TRABAJO FINAL DE RIESGOS - CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO TRUJILLO

GERENCIA DE RIESGOS- CMAC TRUJILLO | user
UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
TEMA: “ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN EN LA UNIDAD DE RIESGOS DE CAJA MUNICIPAL
DE AHORRO Y CREDITO TRUJILLO”
DOCENTE: JENRY HIDALGO LAMA.
 DIEGO, CÉPEDA GARCÍA.
 MARCO, CHAVES SEGURA.
 GIULIANA MORILLO CHAMORRO.
 MARIO PINEDO LOZANO.
 FATIMA, POLO MORENO.
 YULEISY VERGARA CABRERA.
EQUIPO DE TRABAJO:

GERENCIA DE RIESGOS- CMAC TRUJILLO
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INDICE
I.DATOS GENRALES............................................................................................................................................ 3
1. INFORMACION DEL SECTOR ......................................................................................................................... 3
1.1. REFERENCIAS GENERALES DONDE SE DESENVUELVE LA EMPRESA................................................... 3
1.2. ENTORNO ........................................................................................................................................... 4
2. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA .................................................................................................... 15
2.1. BREVE DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA.............................................................................. 15
2.2. OGANIZACIÓN DE LA EMPRESA (ORGANIGRAMA) .......................................................................... 15
2.3. PROCESO PRODUCTIVO.................................................................................................................... 16
II.TAREA ACADÉMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTGACIÓN ......................................................... 20
 MARCO REFERENCIAL......................................................................................................................... 19
MARCO TEÓRICO..................................................................................................................................... 19
REALIDAD PROBLEMÁTICA...................................................................................................................... 33
 ENUNCIADO DEL PROBLEMA A INVESTIGAR...................................................................................... 34
 OBJETIVOS .......................................................................................................................................... 34
 HIPÓTESIS ........................................................................................................................................... 35
 RESULTADOS Y ANÁLISIS .................................................................................................................... 35
 CONCLUSIONES .................................................................................................................................. 35
 RECOMENDACIONES .......................................................................................................................... 36
 REFERENCIAS LINKOGRAFICAS ........................................................................................................... 36
 ANEXOS............................................................................................................................................... 37

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I.DATOS GENRALES
1. INFORMACION DEL SECTOR
1.1. REFERENCIAS GENERALES DONDE SE DESENVUELVE LA EMPRESA
1.1.1.MISION DE LA EMPRESA:
 Brindamos soluciones financieras integrales en forma rápida y oportuna, mejorando la calidad
de vida de nuestros clientes, contribuyendo al desarrollo económico y social del país.
Fuente: http://www.cajatrujillo.com.pe/portalnew/nuestracaja_mision_vision.html.
1.1.2.VISION DE LA EMPRESA:
 Ser la mejor institución microfinanciera ágil y confiable en la generación de valor para nuestros
clientes, colaboradores y accionistas.
Fuente: http://www.cajatrujillo.com.pe/portalnew/nuestracaja_mision_vision.html.
1.1.3.ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA:
 FORTALEZAS:
1. Adecuados indicadores de solvencia patrimonial.
2. Buen posicionamiento en la zona Norte del País.
3. Especialización en el mercado de micro y pequeña empresa.
 DEBILIDADES:
1. Elevado indicador de mora real, la misma que si bien mejora en la relación a ejercicios
anteriores se encuentra todavía por encima de la registrada por la media del sector.
2. Tendencia decreciente del margen financiero bruto.
3. Limitado respaldo patrimonial del accionista lo que conlleva que la caja dependa de su propia
generación.
 OPORTUNIDADES:
1. Alianzas estratégicas.
2. Reducido nivel de bancarización a nivel nacional.
3. Crecimiento económico en las provincias del País.
 AMENAZAS:
1. Mayor sobreendeudamiento de los clientes.
2. Incremento en la competencia en su segmento de mercado.

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3. Intrusión política en las decisiones de las Cajas municipales.
Fuente: http://www.equilibrium.com.pe/CmacTruji.pdf.
1.2. ENTORNO
1.2.1. PRINCIPALES COMPETIDORES:
 CAJA MUNICIPAL SULLANA: Ofrece productos de ahorro y crédito.
En ahorros dispone de una gama de cuentas para generar y consolidad una cultura del ahorro
en nuestro país:
 Depósito de ahorro.
 Depósito a plazo.
 Multimas.
 Rinde+.
 Ahorro plan.
 CTS y ahorro con órdenes de pago.
En créditos atiende de una manera rápida y oportuna tratando de satisfacer los
requerimientos de sus clientes y cuenta con:
 Crédito empresarial.
 Crédito pesca.
 Crédito agropecuario.
 Crédito personal.
 Cuenta sueldo.
 Crédito descuesto por planilla.
 Crédito prendario.
 Crédito compuplan.
 Crédito vehicular.
 Credigas GNV y GLP.
 CAJA MUNICIPAL PIURA:
Servicios:
 Cambio de Moneda Extranjera.
 Servicio de Cobranza Externa.
 Servicio de Abono de Planillas.
 Emisión de Cheques de Gerencia.
 Transferencia Interbancaria.
 Western Unión.
Ahorros:

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 Ahorro crédito.
 Ahorro órdenes de pago.
 Ahorro a plazo fijo.
 Depósitos CTS.
Créditos: Para personas naturales y jurídicas que desarrollan actividades empresariales del sector
comercio, industria o servicios y sectores primarios como el agrícola, pesca, minería; destinado a
capital de trabajo o inversión en activo fijo:
 Crédito para micro y pequeña empresa.
 Crédito agropecuario.
 Crédito pesquero.
 Crédito panderito.
 Microcrédito.
 Crédito campaña.
 Crédito capigas.
1.2.2. PRINCIPALES PROVEEDORES:
 La Caja Municipal de Ahorro y Crédito Trujillo tiene como principales proveedores a sus clientes
a través de sus depósitos que realizan.
1.2.3. MERCADO:
Cada vez hay una mayor incorporación de nuevos actores, por el lado de las ofertas, en el
mercado de microfinanzas peruano, en el que compiten: cajas municipales, cajas rurales,
edpymes, financieras, de banca múltiple, organizaciones no gubernamentales, cooperativas,
etc.
Vienen originando una fuerte competencia en el segmento, que se ve reflejada en: la
saturación de los mercados tradicionales (urbanos y urbano marginales) y crecimiento lento de
las carteras de crédito de los ofertantes.
Mercados cada vez menos rentables, consecuencia de los dos puntos anteriores (saturación por
mayor competencia e incremento de riesgo por sobreendeudamiento).
Situación que se refleja en una mayor mora, que origina mayores gastos operativos por
reforzamiento de las actividades de cobranza, mayores provisiones, mayores castigos de
cartera.
Las micro y pequeñas empresas (MYPEs) se han constituido en unidades económicas muy
dinámicas cuya principal bondad es el elevado nivel de empleo que generan por unidad de
inversión.

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Fuente:http://www.cajatrujillo.com.pe/portalnew/canaleselectronicos_reddeagencias.html
EL CRÉDITO BANCARIO, PRINCIPALES SEGMENTOS
En la libertad, tan igual como sucede a nivel nacional, el mercado de crédito bancario es
heterogéneo y dividido en segmentos. En cada uno de ellos la oferta, la demanda y el precio
del dinero (tasa de interés) difieren significativamente. Los segmentos identificado son: el
corporativo, mediana empresa, pequeña empresa, consumo, microempresa e hipotecarios.
Según el BCR… el segmento corporativo, el costo del crédito es bajo y comparable a niveles
internacionales para empresas semejantes.
La diferencia en el costo del crédito por segmento y particularmente el alto costo del crédito
a la pequeña y microempresa, se debería a la prima de riesgo y a los gastos operativos
diferenciales de las instituciones financieras. La prima de riesgo, según el BCP, varia de 0,2
por ciento para el sector corporativo 0.5 por ciento para la empresa mediana ,13.0 por
RED DE AGENCIAS A NIVEL NACIONAL

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ciento para la pequeña empresa y 9,0 por ciento para la microempresa. La prima de riesgo si
bien es alto en la microempresa es menor al de la pequeña empresa debido a que el
esfuerzo administrativo debe evaluar y supervisar los microcréditos se traduce en mayores
costos operativos .estos últimos varían de 1,0 por ciento para los prestamos corporativos
,3.6 por ciento para la mediana empresa y 30,0 por ciento para la microempresa.
Como es sabido, la elevada prima de riesgos en los microcréditos es resultado de la carencia
de información suficiente para evaluar el riesgo, la falta de garantías para respaldar el
crédito, el elevado proceso de recuperación o ejecución en caso de morosidad o insolvencia,
por la compleja situación del poder judicial y la insuficiencia de los mecanismos arbitrales. En
el caso de los gastos operativos, una causa del alto nivel seria la menor escala de las
operaciones.
INSTITUCIONES ESPECIALIZADAS DE MICROCRÉDITO (IMF)
El mercado de crédito para las MYPEs se fragmento en nuestro país debido a que las
entidades financieras convencionales concentraron su crédito a la mediana empresa y gran
empresa, discriminando a las MYPEs, quienes, a diciembre de 2011, se constituyeron solo
3,0 por ciento de la cartera de crédito de la banca múltiple
Las desatención de este amplio sector se debe a que la banca convencional no contaba con
la adecuada tecnología financiera para atender este segmento de mercado ,razón por la cual
las entidades como banco de crédito opto por encargar la atención de la MYPEs a su
subsidiaria financiera solución (adopto una organización interna y procedimientos de
evaluación crediticia mejor adaptados a los rendimientos de este segmento de mercado ) y
adaptados a las operaciones de dicha institución fueran integradas a las operaciones del
banco .
Debido a estas restricciones crediticias se crearon y desarrollaron múltiples instituciones
especializadas, principalmente en provincias, que han llegado a proveer la mayor parte del
financiamiento a los microempresarios, particularmente a los de menor tamaño. En
diciembre del 2011 el conjunto de estas entidades destinaron el 55,1 por ciento de sus
créditos a las MYPEs
La fragmentación del mercado explica por varias razones .en primer lugar, por las barreras
regulatorias provenientes de la legislación específica, que impedían que las CMACs pudieran
operar fuera de sus zonas de origen .en segunda instancia, el crecimiento del microcrédito es
un fenómeno bastante reciente, que se aceleró desde 1996-1997 con la canalización del
financiamiento a la microempresa por parte de las empresas anteriormente especializadas
en el crédito de consumo

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De esta forma, el mercado de crédito destaca claramente la penetración de las CMACs, que
constituyen en muchas ciudades el proveedor principal de microcrédito, creando así una
estructura de mercado .pero es importante resaltar que la estructura del mercado ha
comenzado a cambiar. De un lado, las SBS a través de la resolución N◦ 1276-2002, estipulo
las condiciones para que las instituciones regionales puedan acceder al mercado de lima
.esta norma ha permitido incursionar en el mercado a las CMACs de Arequipa, Piura y
Trujillo. De otro lado, está intensificándose la competencia en los mercados regionales más
importantes, por efecto de una creciente penetración de las INF que operan en escala
nacional.
1.2.4. CLIENTES:
Los clientes típicos de las microfinanzas son las personas de bajos ingresos que no obtienen
acceso a otras instituciones financieras formales.
Generalmente son trabajadores independientes y emprendedores laborando desde sus
hogares, sus microempresas pueden incluir pequeñas tiendas minoristas, ventas ambulantes,
producción artesanal y prestación de servicios.
En las áreas rurales, las y los microemprendedores se dedican a pequeñas actividades
generadoras de ingresos tales como, el procesamiento de alimentos, el comercio y la
agricultura.
Los datos sobre la situación de la pobreza de los clientes son limitados y depende de cada
institución y del país donde trabajen, pero tienden a mostrar que la mayoría de las y los clientes
de las microfinanzas se ubican cerca de la línea de pobreza.
Los hogares que se encuentran en el 10% más pobre de la población típicamente no son
clientes del microcrédito tradicional porque carecen de flujos de efectivo estables para
reembolsar los préstamos.
Sin embargo, es evidente que algunas IMF pueden servir a algunos y algunas clientes en el
extremo superior de la población que se encuentra por debajo de la línea de pobreza.
En muchos casos las mujeres constituyen la mayoría de los clientes servidores.
Durante la última década, algunas IMF han iniciado el desarrollo de una amplia gama de
productos para satisfacer las necesidades de otros clientes, incluyendo pensionados y
trabajadores asalariados.
El número de hogares sin acceso efectivo a los servicios financieros es muy grande y todavía
existe mucho potencial de crecimiento para el sector.

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La mayoría de las y los prestatarios de microcrédito tienen microempresas no asalariadas
informales de generación de ingresos.
Sin embargo, los microcréditos no solo se usan para iniciar o financiar microempresas;
algunas investigaciones sugieren que solo la mitad o menos de los procedimientos de crédito
son utilizados para propósitos de negocios, el resto apoya una amplia gama de necesidad de
manejo de dinero en hogares, incluyendo desde la estabilización del consumo hasta la
educación, gastos médicos o eventos del ciclo de la vida como las bodas y funerales.
1.2.5. ENTORNO ECONÓMICO(INDICES ESTADÍSTICOS):
Características principales del entorno de los negocios para las microfinanzas:
 La Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, que es el ente regulador principal de las
microfinanzas en el Perú, ha implementado normas para la crear un mercado justo y
competitivo.
 El alto grado de transparencia en lo que se refiere a las tasas de interés efectivas.
 Las iniciativas de protección a los clientes han evolucionado , trascendiendo el ámbito de la
implementación de prácticas optimas , y ahora se presta una renovada atención a la
educación del cliente con el fin de que comprenda conceptos financieros y conozca sus
derechos (SBS y ministerio de educación de Perú ).
 El sector de microfinanzas ha avanzado rápidamente gracias al desarrollo de instituciones
cada vez más profesionales y sostenibles. Evidencia de ello son la incorporación de nuevos
socios estratégicos (y la mayor participación de estos en el accionado de las entidades),
mayor acceso al mercado de capitales (certificado de depósitos y bonos subordinados,
principalmente), creciente uso de medio electrónicos y de telefonía móvil para la
canalización de las operaciones crediticias, desarrollo de productos complementarios al
negocio del cliente (mejora de vivienda, energías renovables, cadenas de valor), entre otros.
Su entorno de pobreza (progresivamente menor), en realidad económica, así como las
dificultades iniciales del acceso a créditos, factores sumados al gran espíritu emprendedor
de una gran parte de la población , contribuyeron a una alta demanda de servicios
microfinancieros, que han sido de gran beneficio para el desarrollo de la industria
microfinanciera en el país .
PRODUCTO BRUTO INTERNO (PBI):
Al cierre de Diembre del 2013 el PBI se enocontraba en un porcentaje del 5,8% según el
BCRP, el Producto Bruto Interno continuará creciendo a tasas cercanas a su nivel potencial,

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como una evolución de la demanda interna que compensara los efectos de la desaceleración
a nivel global.
Fuente: http://www.perueconomico.com/uploads/0000/8611/4.jpg

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Fuente:http://estadisticas.bcrp.gob.pe/consulta.asp?sIdioma=1&sTipo=1&sChkCount=241&sFre
cuencia=A
INFLACIÓN:
La inflacion en el Perú terminara en el 2014 en 3.2%, por ensima del rango meta del BCR,
estima el BPC, La entidad bancaria señala que este estimado se da en un escenario de
moderación de la demanda interna. La convergencia hacia el rango meta sería más lenta de
lo previsto a inicios del año.
La inflación en el Perú sería más alta de la esperada a inicios del año. El Banco de Crédito
(BCP) estimó que al cierre del 2014 llegaría a 3.2%, por encima del rango meta de entre 1%
y 3% del Banco Central de Reserva (BCR).
De acuerdo con el área de Estudios Económicos del BCP el hecho de que la inflación sea de
3.2% al cierre del año se da en un escenario de moderación de la demanda interna.
“Para los próximos meses se mantiene la perspectiva de convergencia de la inflación hacia
el límite superior del rango meta, pero esta sería más lenta de lo previsto a inicios de año”,
señaló la entidad bancaria.
Explicó que las razones para esta lenta convergencia son los factores climáticos que
tendrían un impacto en el precio de productos, principalmente agrícolas y pesqueros, y en
consecuencia en la inflación.

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Respecto de la inflación de mayo que fue de 0.23%, señaló que estuvo por encima de lo
esperado por el mercado. Con este resultado la inflación acumulada en los primeros cinco
meses del año se ubicó en 2.07%.
“En lo que va del año, en un contexto de continuo incremento de la demanda de servicios
(restaurantes, salud y educación) y de aumentos en los precios de alimentos y
combustibles, se dieron presiones inflacionarias tanto por factores de demanda como de
oferta”, refirió el BCP.
Fuente: http://estadisticas.bcrp.gob.pe/graficos-dinamicos.asp?sConsulta=1121562014181912
TASA DE INTERES
Por sétimo mes consecutivo, el Banco Central de Reserva del Perú (BCR) acordó mantener
la tasa de interés de referencia de la política monetaria en 4%.
"Este nivel de tasa de referencia es compatible con una proyección de inflación que
converge al rango meta en 2014 y a 2,0 por ciento en 2015", indicó el ente emisor.
Explicó que esta decisión toma en cuenta que las expectativas de inflación permanecen
ancladas dentro del rango meta de inflación, el crecimiento del PBI viene registrando tasas
menores a su potencial, lo que se espera sea temporal, y los indicadores recientes muestran
señales mixtas de recuperación de la economía mundial.
Además, indicó que los factores de oferta que elevaron la inflación, se vienen moderando.

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Recordó que la inflación en mayo fue 0,23%, con lo que la inflación de los últimos 12 meses
pasó de 3,52% en abril a 3,56% en mayo, lo que reflejó el aumento en el precio de algunos
alimentos por factores estacionales.
La tasa de inflación sin alimentos y energía fue 0,14%, acumulando 2,82% en los últimos 12
meses, indicó.
"Se proyecta que la inflación permanecerá inicialmente cerca al límite superior del rango
meta por el efecto persistente de choques de oferta y que posteriormente tenderá a 2%",
refirió el BCR.
El banco señaló que los indicadores actuales y adelantados muestran un debilitamiento
temporal de la actividad económica, con tasas de crecimiento del PBI menores a su
potencial, principalmente por un menor dinamismo en la inversión y las exportaciones.
En junio se ha continuado con la reducción de la tasa de encaje en moneda nacional de 12%
a 11,5%, vigente a partir de julio, con la finalidad de sostener el dinamismo del crédito en
soles.
El BCR señaló que se encuentra atento a la proyección de la inflación y sus determinantes
para considerar, de ser necesario, medidas adicionales de flexibilización.
En la misma sesión el Directorio de la entidad también acordó mantener las tasas de interés
de las operaciones activas y pasivas en moneda nacional del BCRP con el sistema financiero
efectuadas fuera de subasta.
Así, los depósitos overnight se mantienen en 2,80% anual, la compra directa temporal de
títulos valores y créditos de regulación monetaria en 4,80% anual y la compra temporal de
dólares (swap) en una comisión equivalente a un costo efectivo anual mínimo de 4,80%.

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Fuente: http://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/economia/
TIPO DE CAMBIO
Entre los factores Que influirán en el Resultado de la Moneda Norteamericana están déficit de
Cuenta Corriente de la Economía Peruana y el retiro del estímulo Monetario de estados unidos.
La cotización del Dólar terminaría el 2014 en S /. 2,85, a causa del déficit de Cuenta Corriente de la
Economía Peruana y el retiro del estímulo Monetario de estados unidos, Afirmo el economista jefe
del BBVA Research Perú, Hugo Perea.
"El retiro del estímulo Monetario los ESTADOS UNIDOS, implicará Menores Flujos de Capitales a la
región ya Perú en particular», DIJO El Economista de la ENTIDAD FINANCIERA.
Preciso Que en el Corto Plazo, El Ritmo de Crecimiento Previsto porción BBVA Investigación
favorecerá una cola La Brecha Positiva del Producto síguenos descendiendo, estafa Lo Que la
Inflación retornará al interior del Rango meta en el Tercer Trimestre de 2014 y cerrará el Año
Alrededor de 2,7 %.

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Fuente: http://www.perueconomico.com/uploads/0000/8623/6.jpg
2. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
2.1. BREVE DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
La Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A, inicio sus operaciones el 12 de noviembre
de 1984 formalmente con el objeto de constituirse en un elemento fundamental de la
descentralización del crédito en la región, así como fomentar el desarrollo de la micro y
pequeña empresa.
Dentro de estos lineamientos la caja Trujillo estableció como su misión brindar a sus clientes
soluciones financieras de forma rápida y oportuna, en base a un equipo humano orientado a la
excelencia para el desarrollo económico y social del país.
Asimismo, su visión es constituirse en la mejor institución microfinanciera, ágil y confiable para
generar valor a sus clientes colaboradores y accionistas.
Caja Trujillo, desarrolla los siguientes productos y servicios: depósitos, créditos y servicios.
Fuente: http://www.equilibrium.com.pe/CmacTruji.pdf.
2.2. OGANIZACIÓN DE LA EMPRESA (ORGANIGRAMA)

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Fuente: http://www.cajatrujillo.com.pe/portalnew/doc/transparencia/2012/Organigrama.pdf
2.3. PROCESO PRODUCTIVO
2.3.1 PRINCIPALES PRODUCTOS O SERVICIOS (ÍNDICES DE PRODUCCIÓN):
 DEPOSITOS: De ahorro con órdenes de pago, plazo fijo, cuenta de ahorro cuota, cuentas mini-
ahorro y CTS.
 CRÉDITOS: Pymes (Credi-amigo, facilito, rapidiario, manos emprendedoras, agro-emprendedor,
agrícola y pecuario. Mi equipo GNV, mi taxi nuevo, capital de trabajo, activo fijo, caja negocios),
créditos personales (usos diversos, descuentos por planilla, credijoya ),créditos hipotecarios
(hipote-caja-mi-vivienda)
 SERVICIOS: Giros trasferencias, cobranzas, otras instituciones saldomatic, cobro servicios, pago
de planillas, seguro sepelio, microseguro, de accidentes y tarjeta débito visa.

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2.3.2. MATERIA PIMA QUE UTILIZA, (ÍNDICES DE CONSUMO):
 La entidad considera como materia prima a sus propios clientes.
2.3.3. DIAGRAMA DEL FLUJO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA:
 Diagrama de flujo de un crédito:

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II. TAREA
ACADÉMICA

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II.TAREA ACADÉMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTGACIÓN
TITULO: “ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN EN LA UNIDAD DE RIESGOS DE CAJA MUNICIPAL DE
AHORRO Y CREDITO TRUJILLO”
MARCO REFERENCIAL
MARCO TEÓRICO
MARCO CONCEPTUAL
ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO
ESCRITO POR ARNOLDO C. HAX, ARNOLDO HAX / NICOLAS MAJLUF
CONCEPTO DE LA ESTRATEGIA:
Puede considerarse como un concepto multidimensional que abarca todas las actividades
fundamentales de la firma, otorgándole un sentido de unidad, orientación y propósito y facilitando
al mismo tiempo las modificaciones necesarias inducidas por su medio .hemos identificado las
siguientes dimensiones esenciales que contribuyen alcanzar una definición unificada del concepto
estrategia.
1.-la estrategia como un medio de establecer el propósito de la organización en términos de sus
objetivos a largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades en materia de designación de
recursos.
2.-La estrategia como una definición de campo competitivo de la empresa
3.-la la estrategia como respuesta a las oportunidades y amenazas externas y a los puntos débiles
y fuertes internos, a fin de alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
4.-la estrategia como una manera de definir tareas de gestión con perspectivas corporativas, de
negocio y funcionales.
5.-la estrategia como un modelo de decisiones coherentes, unificador e integrador
6.-la estrategia como una definición de la contribución económica y no económica que la firma
pretende hacer a sus “stakeholders” (sectores de interés)
7.-la estrategia como una expresión de propósito estratégico: exigir la organización.

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8.-la estrategia como un medio para desarrollar las competencias centrales de la organización
9.-la estrategia como un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las
capacidades que garanticen una ventaja sostenible.
LA ESTRATEGIA CORPORATIVA:
Es la forma en la que la compañía crea valor a través de la
Configuración y coordinación de sus actividades multimercado.
14 MICHAEL E. PORTER, “FROM COMPETITIVE ADVANTAGE TO CORPORATE STRATEGY”,
HARVARD
BUSINESS REVIEW, MAYO-JUNIO 1987, PP. 43-59.
Esta definición abarca tres importantes aspectos .el primero es el énfasis en la creación del valor
como propósito ultimo de la estrategia corporativa ,el Segundo es la que se centra en el alcance
multimercado de la corporación(configuración),incluyendo sus límites de mercado, geográfico y
vertical ,el tercero es el énfasis en como la empresa dirige las actividades y negocios que se
encuentran dentro de la jerarquía corporativa (coordinación).este aspecto reconoce la
importancia, tanto de la implementación como la formulación de la estrategia corporativa
highered.mcgraw-hill.com/sites/dl/.../Cap_Muest_Collis_8448153623.pd.
MARCO DE ANÁLISIS
Nuestro marco de análisis parte de la observación empírica de que no existe una única estrategia
corporativa correcta .ni siquiera existe una taxonomía de un número limitado de estrategias
corporativas genéricas que puedan ser identificadas como generadoras de éxito .en lugar de eso
una estrategia corporativa efectiva es un conjunto coherente de cinco elementos que como
sistema conducen a una ventaja corporativa que crea valor económico lo que denominamos
triangulo de la estrategia corporativa .
Los tres lados del triángulo –recursos, negocios y organización –son la bases de la estrategia
corporativa .cuando se encuentran alineados en busca de una visión y motivados por unas metas y
objetivos apropiados ,el sistema puede producir una ventaja corporativa ,que justifica la existencia

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de la empresa como unidad multinegocio. .
Visión se ha dicho que “si no sabes hacia dónde vas, no puedes tomar ninguna camino”. Para
eliminar tal desorientación y proporcionar dirección, el análisis de la estrategia corporativa
comienza necesariamente con la visión. En efecto, la habilidad de articular una visión coherente
es un buen indicador de que una empresa, de hecho, posee una estrategia corporativa
Metas y Objetivos
Si la visión describe aquello en lo que la corporación desea convertirse durante un período de
muchos años, una estrategia corporativa también debe contar con un conjunto de metas y
objetivos a más corto plazo. Estos servirán como hitos en el camino hacia el cumplimiento de la
visión. Así, metas y objetivos motivarán inmediatamente a los empleados debido a que son más
cercanos y por tanto pueden ser vistos como alcanzables. Los objetivos se refieren a las
aspiraciones cuantitativas a corto y medio plazo, tales como “mantener en un 40 por ciento el
ratio fondos ajenos/propios” o “conseguir la ISO 9001 dentro de cuatro años”. Por otra parte, las
metas se refieren a las intenciones cualitativas en el mismo período de tiempo, tales como
“mejorar las capacidades de desarrollo de nuevos productos” o “convertirse en una organización
global”.
Recursos

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Los recursos son los elementos críticos sobre los que se construye la estrategia,debido a que
definen, no lo que empresa quiere hacer, sino lo que puede hacer. Son los valores duraderos que
determinan la ventaja competitiva a nivel de unidad de negocio y pueden distinguir una empresa
de otra.
NEGOCIOS
El lado del Triángulo denominado “negocios” se refiere a las industrias en las que una empresa
opera, así como la estrategia competitiva que adopta en cada una de ellas.
La estructura se refiere a la forma en que la corporación se encuentra dividida en unidades
diferentes. Describe el organigrama formal de la organización que define la asignación de
autoridad dentro de la jerarquía corporativa.
Los sistemas son el conjunto de políticas formales y rutinas que gobiernan el comportamiento
corporativo.
Constituyen el conjunto de reglas que definen cómo deben realizarse las tareas, que van desde la
planificación estratégica hasta las evaluaciones de personal.
Los procesos describen los elementos informales de las actividades de una organización. Por
ejemplo, la red de relaciones personales que acompaña el flujo de trabajo dentro de una empresa
puede ser determinante en el comportamiento, al igual que cualquier otro procedimiento formal.
Ventaja Corporativa
Una estrategia corporativa efectiva es el resultado de una combinación armoniosa de los
elementos previamente analizados. Los elementos funcionan juntos como un sistema para crear
valor mediante la actividad multimercado, es decir, para producir una ventaja corporativa.
highered.mcgraw-hill.com/sites/dl/.../Cap_Muest_Collis_8448153623.pd...
Página 167 tema: administración.STEPHEN P.ROBBINS /MARY COULTER
TIPOS DE ESTRATEGIA CORPORATIVA:
Son crecimiento, estabilidad, renovación:
Estrategia de crecimiento: mediante una estrategia de crecimiento una organización expande el
número de mercados atendidos o los productos ofertados ya sea mediante su negocio actual o
Atravez de nuevos negocios .gracias a una estrategia de crecimiento, una organización puede
aumentar sus ingresos, el número de empleados o su participación en el mercado.
Estrategia de estabilidad: es una estrategia corporativa en la cual una organización sigue haciendo
lo que hace.

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Estrategia de renovación: busca detener la caída del desempeño existen dos tipos de estrategia
de renovación: estrategia de reducción y estrategia de recuperación.
Una estrategia de reducción: es una estrategia de corta duración que se utiliza para problemas
menores de desempeño.
Estrategia de recuperación: se lleva a cabo operaciones de reducción de costos y de
reestructuración de la organización.
biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/ADMestrategicaypolitica/07.pdf
Libro: CAPITULO 7 Formulación de la estrategia: estrategia
LA ESTRATEGIA CORPORATIVA:
Establece principalmente la dirección de una empresa en general y la administración de su cartera
de negocios o productos .por lo tanto la estrategia corporativa incluye decisiones sobre el flujo de
recursos financieros y de otro tipo hacia y desde la línea de productos y unidades de negocios de
una empresa. Atraves de una serie de dispositivos de coordinación, las empresas transfieren
destrezas y capacidades desarrolladas en una unidad u otras unidades que necesitan de esos
recursos .de este modo se intenta en poner una sinergia entre la diversas líneas de productos y
unidades de negocios de tal forma que el conjunto corporativo sea mayor que la suma de sus
unidades individuales.
La estrategia corporativa se organiza en tres partes: la estrategia corporativa en relación con la
estrategia direccional (orientación hacia el crecimiento), el análisis de cartera (coordinación del
flujo de efectivo entre unidades )y la sombrilla corporativa (creación de sinergias corporativas por
medio de recursos compartidos y desarrollados).
ESTRATEGIA DIRECCIONAL:
Dice que cada empresa debe decidir su orientación hacia el crecimiento y está integrada por tres
orientaciones generales:
Estrategia de crecimiento, estabilidad y de reducción.
ANÁLISIS DE CARTERA:
Se trate en la manera en que las líneas de productos y unidades individuales les pueden ganar una
ventaja competitiva en el mercado mediante la aplicación de estrategias competitivas y de
cooperación .cuando se recurre al análisis de cartera ,la administración de alto nivel considera sus

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líneas de productos y unidades de negocios como una serie de inversiones de la que espera un
beneficio rentable
PARENTING (SOMBRILLA)CORPORATIVA:
Visualiza las corporaciones con relación a los resultados y las capacidades que se pueden usar para
crear valor de las unidades de negocio así como para generar sinergias a través de estas.
La estrategia corporativa está relacionada con los objetivos y la orientación global de la
organización y busca satisfacer los deseos de los accionistas o propietarios y agregar valor a las
diferentes partes de la compañía. Este tipo de estrategia funciona como soporte del resto de las
decisiones estratégicas de la empresa y se refleja implícita o explícitamente en su misión
(Johnson y scholes, 2001; biasca, 2001)
La estrategia corporativa es aquella que específica en cuales negocios entrara la compañía o en
cuales desea entrar y que es lo que desea hacer con dichos negocios .se basa en la misión y en los
objetivos de la organización y las funciones que desempeña cada negocio en la organización.
http://es.calameo.com/read/0025285838aee5474defb
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Las Estrategias Corporativas son aquellas que abarcan el actuar de la empresa íntegramente, que
en específico pretenden indicar en qué áreas de negocios debería participar la compañía de
manera que maximice su utilidad a largo plazo y de qué manera ingresar y salir de aquellas áreas
de negocios, para lo cual una compañía tiene varias opciones, entre las que se destacan: la
Integración Vertical, la Diversificación y las Alianzas Estratégicas
Las Estrategias a Nivel Corporativo para darle éxito a la empresa deben permitir que los negocios
que la componen agreguen valor, esto es, se desempeñen a un costo menor o se obtenga
diferenciación a un precio superior. Por tanto, la Estrategia Corporativa de una compañía debe
ayudar en el proceso de establecer una habilidad distintiva y una ventaja competitiva a Nivel de
Negocios
http://www.inf.utfsm.cl/~lhevia/asignaturas/sdeg/topicos/Gestion/cap1pdf.pdf

26
DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN
http://www.bdigital.unal.edu.co/1901/1/71366476.20101.pdf
El concepto de organización ha sido ampliamente estudiado y hoy se cuenta con múltiples
alternativas para su descripción, casi todas concentradas en características similares. Así por
ejemplo:
Plantea que una organización es una totalidad compuesta por individuos que interaccionan entre
sí para el desarrollar el comportamiento global del sistema.
La define como una entidad social dirigida a metas diseñadas con una estructura deliberada y con
sistemas de actividad coordinados y vinculadas con el ambiente externo.
Como un sistema abierto y complejo en interacción dinámica con múltiples medios que trata de
alcanzar metas y realizar tareas a muchos niveles y en grados diversos de complejidad,
evolucionando y desarrollándose a medida que la interacción con un medio cambiante determina
nuevas adaptaciones internas; plantea las siguientes proposiciones que tratan de formular una
definición simple e incluyente:
a) La organización se debe concebir como un sistema abierto, es decir que está en constante
interacción con todos sus medios, asimilando materia prima, personas, energía e información y
transformándola o convirtiéndola en productos y servicios que luego se envían a esos diversos
medios.
b) La organización se debe concebir como un sistema con propósitos y funciones múltiples que
implican diversas interacciones entre la organización y sus medios. Muchas de las actividades de
los subsistemas de la organización no se pueden entender si no se consideran estas múltiples
interacciones y funciones. La organización está conformada por muchos subsistemas que están en
interacción dinámica unos con otros. En lugar de analizar el fenómeno organizacional en términos
de la conducta de cada individuo, cada vez es más importante analizar la conducta de cada
subsistema, sea porque éste se considera en términos de coaliciones, grupos, roles o cualquier
otro elemento conceptual.
c) Como los subsistemas son en cierta forma interdependientes, los cambios en un subsistema
afectan posiblemente la conducta de otros subsistemas.
d) La organización existe en un medio dinámico conformado por un sinnúmero de otros sistemas;
más grandes algunos y otros más pequeños que la organización. El medio le hace exigencias y le
impone limitaciones a la organización y a sus subsistemas en formas diversas. El funcionamiento
total de la organización no se puede entender, por consiguiente, sin consideración explícita de

27
estas exigencias y limitaciones ambientales y de la manera como la organización las confronta a
corto, mediano y largo plazo.
e) Los enlaces múltiples entre la organización y su medio dificultan la especificación clara de sus
límites. Finalmente, el concepto de organización se concibe tal vez mejor, en términos de procesos
estables de importación, conversión y exportación más que en términos de características
estructurales tales como el tamaño, forma, función o diseño.
Por su parte, Establece que una organización involucra la agrupación de esfuerzos para un fin
común, la coordinación y armonización de los esfuerzos individuales, un objetivo común y un
sistema de relación y distribución de tareas; elementos que se describen en la figura .
Según lo anterior, se puede definir a las organizaciones como entes creados para el logro de
determinados objetivos mediante la interacción del trabajo humano con los recursos económicos,
físicos y tecnológicos.
“El concepto de organización se caracteriza por referir a pautas de relación estables que
comparten individuos y grupos, y que les permiten realizar un esfuerzo coordinado, aun cuando el
contexto cambiante también requiera adaptación en su rumbo”.
“Cuando se habla de organización se refiere a esquemas, relaciones estables y previsibles que son
tomadas como referencia válida por sus miembros a efecto de realizar una actividad conjunta. Es
un concepto que refiere a un atributo del conjunto y no a fines o capacidades individuales”.
“estos recursos deben ser administrados a través de estructuras jerárquicas caracterizadas por
relaciones de poder, controles, división del trabajo, comunicaciones, motivación liderazgo y logro
de objetivos”

28
EL DISEÑO
Diseñar una unidad organizativa es el proceso de elección de la estructura más adecuada, para
realizar un conjunto de funciones según la estrategia y el entorno de una organización
Elementos básicos del diseño Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se
pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficiencia y eficacia de las
actividades de la organización no están siempre al nivel requerido.
Sea que constituyan una organización nueva, que juegan con una organización existente o que
cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, existen cuatro aspectos
básicos relacionados con el diseño organizativo
- División del trabajo. Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma
lógica y cómoda, por personas o grupos. La gran ventaja de la división del trabajo es que, al
descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los
diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se incrementa. Al crear una
serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se ciñan a
sus talentos e intereses.
- Departamentalización. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, mediante la agrupación
de empleados y tareas. Es el resultado de las decisiones en cuanto a qué actividades laborales, una
vez han sido divididas las tareas, se pueden realizar en grupos parecidos.
- Jerarquía. Cuando se ha dividido el trabajo (creando departamentos) y elegido el tramo de
control, es decir la cantidad de cargos y departamentos que dependen de un gerente específico,
generalmente se selecciona una cadena de mando: plan que especifica quién depende de quién. El
resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía.
- Coordinación. Integrar las actividades de departamentos independientes con el fin de perseguir
las metas de la organización. Sin coordinación se perdería de vista el papel particular dentro de la
organización y se enfrentaría a la tentación de perseguir los intereses de un departamento a
expensas de los objetivos organizacionales.
DISEÑO ORGANIZACIONAL:
Es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional
adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros dela
organización ponen en práctica dicha estrategia .por lo tanto, el diseño organizacional hace que
los gerentes dirijan la vista de dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de su organización y
hacia el exterior de su organización.

29
Es un conjunto general de elementos y las relaciones entre ellos que se emplean para administrar
a la organización total .así ,el diseño organizacional es un medio para implementar estrategias y
planes para alcanzar las metas organizacional .
PERSPECTIVAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL:
Puede rastrearse en dos primeras perspectivas universales: el modelo burocrático y el modelo
conductual.
Modelo burocrático: modelo de diseño basado en un sistema de autoridad legítimo y formal.
Modelo conductual: modelo que es consistente con el movimiento de las relaciones humanas y
enfatiza la atención al desarrollo de grupos de trabajo y la preocupación por los procesos
interpersonales.
INFLUENCIAS SITUACIONALES SOBRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL:
Se basa en el supuesto de que el diseño óptimo de cualquier organización depende de un
conjunto de factores situacionales pertinentes.
Tecnología: proceso se conversión que se utiliza para transforma los insumos en resultados.
Entorno: están específicamente vinculados en dos formas externas de entorno organizacional el
estable y el inestable.
Tamaño de la organización: número total de empleados de tiempo completo o equivalentemente
a tiempo completo.
ESTRATEGIAS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL:
Otro determinante del diseño organizacional es la estrategia adoptada por sus altos directivos .en
general la estrategia corporativa y la de negocios afectan el diseño organizacional.
Estrategia corporativa: se puede adoptar una diversidad de estrategias corporativas .su selección
determinara en forma parcial que tipo de diseño será el más eficaz.
Estrategia de negocios: afecta el diseño de los negocios individual dentro de la organización, asi
como la organización general misma
FORMAS BÁSICAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL:
Se refiere a la forma en que se divide, agrupa y coordinan las actividades de la organización en
cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre los gerentes y gerentes y entre

30
empleados y empleados .los departamentos de una organización se pueden estructurar,
formalmente en tres formas básicas: por función por producto/mercado o en forma de matriz.
Organización funcional: las organizaciones por funciones reúnen, en un departamento, a todos los
que se dediquen a una actividad o varias relacionadas, que se llaman funciones ejemplo: una
organización dividida por funciones puede tener departamentos para la producción,
mercadotecnia, y ventas.
Organización por producto/ mercado :con frecuencia llamadas organizaciones por división, reúnen
en una unidad de trabajo a todos los que participen en la producción y comercialización de un
producto o un grupo relacionado de productos ,a todos los que están en cierta zona geográfica o
todos los que tratan con cierto tipo de clientes
Organización matricial: en ocasiones llamas “sistemas de mandos múltiples “, es un producto
hibrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que
pretende evitar sus inconvenientes .esta cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo .los
empleados tienes de hecho dos jefes es decir trabajan con dos canales de mando.

31
Libro: Administración
ESCRITO POR JAMES ARTHUR FINCH STONER. EDWARD FREEMAN, DANIEL R. GILBERT
MARCO TEÓRICO:
LA ESTRATEGIA
Según Johnson y soles (p.10, 2001),estrategia es la dirección y el alcance de una organización a
largo plazo ,y permite conseguir ventajas para la organización Atraves de su configuración de
recursos en un entorno cambiante ,para hacer frente a las necesidades de los mercados y
satisfacer las expectativas de los stakeholders.
La estrategia de una organización consiste en las acciones combinadas que ha emprendido la
dirección y que pretende para lograr objetivos financieros y estratégicos y luchar por la misión de
la organización .esto a la larga nos ayuda a cómo lograr nuestros objetivos y como luchar por la
misión de la organización (thompson y strickland,p.10,1999).
LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
Abada decisiones que por su naturaleza, tiene mayor alcance posible, englobando la totalidad de
la empresa .son decisiones que no pueden ser descentralizadas sin correr el riesgo de cometer
errores de suboptimización.
La estrategia corporativa está relacionada con los objetivos y la orientación global de la
organización y busca satisfacer los deseos de los accionistas o propietarios y agregar valor a las

32
diferentes partes de la compañía. Este tipo de estrategia funciona como soporte del resto de las
decisiones estratégicas de la empresa y se refleja implícita o explícitamente en su misión
(Johnson y scholes,2001;biasca,2001)
La estrategia corporativa es aquella que especifica en cuales negocios entrara la compañía o en
cuales desea entrar y que es lo que desea hacer con dichos negocios .se basa en la misión y en los
objetivos de la organización y las funciones que desempeña cada negocio en la organización .
http://es.calameo.com/read/0025285838aee5474defb
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Las Estrategias Corporativas son aquellas que abarcan el actuar de la empresa íntegramente, que
en específico pretenden indicar en qué áreas de negocios debería participar la compañía de
manera que maximice su utilidad a largo plazo y de qué manera ingresar y salir de aquellas áreas
de negocios, para lo cual una compañía tiene varias opciones, entre las que se destacan: la
Integración Vertical, la Diversificación y las Alianzas Estratégicas
Las Estrategias a Nivel Corporativo para darle éxito a la empresa deben permitir que los negocios
que la componen agreguen valor, esto es, se desempeñen a un costo menor o se obtenga
diferenciación a un precio superior. Por tanto, la Estrategia Corporativa de una compañía debe
ayudar en el proceso de establecer una habilidad distintiva y una ventaja competitiva a Nivel de
Negocios
http://www.inf.utfsm.cl/~lhevia/asignaturas/sdeg/topicos/Gestion/cap1pdf.pdf
PG 52 DE ESTRATEGIA DE LIDERAZGO COMPETITIVO POR ARNOLDO C. HAX, ARNOLDO HAX /
NICOLAS MAJLUF
DISEÑO ORGANIZACIONAL:
Conjunto general de elementos estructurales y las relaciones entre ellos que se utilizan para
administrar a la organización total.
SEGÚN WEBER sugiere que una burocracia es un modelo de diseño organizacional basado en un
sistema legítimo y formal.
MICHAEL A. HITT el proceso de evaluar la estrategia de la organización y las demandas
ambientales, para determinar la estructura organizacional adecuada.

33
STEPHEN P. ROBBINS: proceso que sirve a los gerentes para desarrollar o cambiar la estructura de
su organización.
SEGÚN CHIAVENATO, se entiende por diseño organizacional la determinación de la estructura
organizacional que más se ajusta al ambiente, la estrategia, tecnología,
personas, actividades y tamaño de la organización. Es el proceso de elegir e implementar
estructuras organizacionales capaces de organizar y articular los recursos y servir a la misión y a los
objetivos principales.
HINTZE PLANTEA:
http://www.bdigital.unal.edu.co/1901/1/71366476.20101.pdf
“Diseñar la estructura organizativa implica establecer cuáles serán las áreas en que se dividirá la
responsabilidad al interior de la organización (lo que se suele representar a través de
organigramas), cuál será la autoridad de estas áreas sobre el uso de recursos y también sobre
otras áreas y cuáles serán las relaciones de coordinación y articulación entre las mismas;
mientras que el diseño organizativo es el proceso de definición inicial de la estructura y también
el de redefinición posterior. La evaluación de estructura, finalmente, es la comparación de las
formas organizativas existentes o proyectadas con criterios de deseabilidad resultantes de
decisiones políticas, de contrastes con estructuras de otras instituciones exitosas aceptadas
como modelos, o del conocimiento previo de determinadas características organizativas
consideradas deseables o indeseables”
REALIDAD PROBLEMÁTICA
La Caja Trujillo ha colaborado con el crecimiento micro empresarial de miles de sus clientes,
logrando consolidarse como una institución orientada al apoyo crediticio a las PYME, con el
objetivo de atender a los pequeños y medianos empresarios facilitándoles el acceso a créditos, y
sirviéndoles de apoyo para poder hacer empresa en nuestro país.
Caja Trujillo cuenta con una estrategia corporativa para el logro de sus objetivos a nivel de
organización, tiene diversas áreas en la cual nos centramos en la unidad de riesgos, viendo que
tiene dificultad ya que no desempeñan bien el puesto que deben manejar diversas unidades de
servicios. Aunque cada línea de servicio o unidad de negocio posee su propia estrategia
competitiva o de cooperación que utiliza para tener su propia ventaja competitiva en el mercado,
la corporación debe coordinar esas diferentes estrategias empresariales de tal manera que la
corporación en general tenga éxito como familia. La estrategia corporativa se ocupa de
administrar diversas unidades de negocio para obtener un valor máximo.

34
El diseño organizacional de acuerdo a la entidad financiera, es el proceso en donde los mismos
gerentes de cada área toman decisiones para las futuras mejorías de la organización y en donde
los miembros ponen en práctica dichas decisiones. Estas decisiones aplicadas por los gerentes se
ven orientadas hacia el interior de la organización para mejorar la atención al cliente, brindar
mejores créditos, reducir riesgos de perdidas, y también hacia el exterior de la organización para
mejorar el marketing, convenios con múltiples empresas, etc.
El diseño organizacional de la Caja Trujillo representan los resultados de un proceso de toma de
decisiones que incluyen fuerzas ambientales, fuerzas tecnológicas, capital humano y elecciones
estratégicas
Por lo tanto, la estrategia corporativa es fundamental en el diseño de organización de la entidad
porque brinda una serie de dispositivos de coordinación que dan como ventaja capacidades
desarrolladas en una unidad a otras unidades que necesitan esos recursos. De este modo, intenta
obtener sinergia entre las diversas líneas de servicio y unidades de negocio de tal forma que el
conjunto corporativo sea mayor que la suma de sus unidades individuales.
ENUNCIADO DEL PROBLEMA A INVESTIGAR
¿DE QUE MANERA LA ESTRATEGIA CORPORATIVA MEJORA EL DISEÑO DE ORGANIZACIONAL DE LA
UNIDAD DE RIESGOS DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO TRUJILLO EN EL AÑO 2014?
VARIABLE INDEPENDIENTE:
La Estrategia Corporativa.
VARIABLE DEPENDIENTE:
Diseño Organizacional de la Unidad de Riesgos.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
 Determinar cómo mejora la estrategia corporativa en el diseño de la organización en la unidad
de riesgo de la Caja Trujillo año 2014.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Determinar si la estrategia corporativa mejora el diseño organizacional de la unidad de riegos de
CMAC Trujillo en el año 2014.
 Determinar la importancia de la elección de un buen diseño organizacional de CMAC Trujillo en
el año 2014.

35
 Identificar modelo de diseño de organización que tiene la unidad de riesgos de CMAC Trujillo.
 Determinar la importancia del buen planteamiento de la estrategia corporativa de CMAC Trujillo
en el año 2014.
 Identicar como se aplica la estrategia corporativa en el unidad de riesgo de CMAC Trujillo.
HIPÓTESIS
La estrategia corporativa si mejora el diseño organizacional de la unidad de riesgos de CMAC
Trujillo en el año 2014.
RESULTADOS Y ANÁLISIS
El presente trabajo está basado en información histórica
CONCLUSIONES
 La estrategia corporativa bien planteada mejora significativamente el diseño de organizacional
del área de riegos de la Caja Trujillo ya que este es un proceso en el cual los gerentes toman
decisiones claves para elegir la estructura organizacional adecuada y orientada al logro de la
estrategia corporativa.
 La estrategia corporativa si mejora el diseño organizacional de la unidad de riesgos de la CMAC
Trujillo siempre y cuando este bien planteada.
 La elección de un buen diseño organizacional conlleva a que la estrategia corporativa se aplique
manera eficiente en la unidad de riesgos de la CMAC Trujillo.
 El diseño organizacional actual de la unidad de riesgos de la CMAC Trujillo esta estructurado de
la siguiente manera: UNIDAD DE RIEGOS LA CUAL SE ENCARGA DE MANEJAR DOS
DEPARTAMENTOS: DEPARTAMENTO DE RIESGO OPERACIONAL Y DEPARTAMENTO DE RIESGO
CREDITICIO, MERCADO Y LIQUEDEZ.
 El buen planteamiento de la estrategia corporativa va a permitir que los gerentes hagan un
adecuado diseño organizacional.
 La estrategia corporativa no se aplica de manera óptima en la unidad de riesgos de la CMAC
Trujillo, ya que desde los jefes no se identifica correctamente cual es la estrategia corporativa.

36
RECOMENDACIONES
 Realizar las modificaciones necesarias en el diseño organizacional, ya que este está mal
planteado por ende no se ha logrado la eficacia de la estrategia corporativa.
 Realizar evaluaciones permanentes en cuanto a la aplicación de la estrategia corporativa para
lograr de esta manera los objetivos que tiene la entidad financiera.
 Dara a conocer la importancia de una buena aplicación de las estrategias planteadas por el plan
de marketing de la CMAC Trujillo.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
BIBLIOGRAFIA:
 BUSINESS REVIEW, MAYO-JUNIO 1987, PP. 43-59.
 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA: estrategia CAP.17.
 JAMES ARTHUR FINCH STONER. EDWARD FREEMAN, DANIEL R. GILBERT JOHNSON Y SCHOLES,
2001; básica, 2001 STEPHEN P.ROBBINS /MARY COULTER, Administración. Página 167
LINKOGRAFIA:
http://www.cajatrujillo.com.pe/portalnew/nuestra_caja_transparencia_2012.html
http://gestion.pe/economia/inflacion-se-habria-desacelerado-04-setiembre-segun-sondeo-reuters-
2013339
http://www.sbs.gob.pe/0/modulos/JER/JER_Interna.aspx?ARE=0&PFL=0&JER=154
http://biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/ADMestrategicaypolitica/07.pdf
http://www.networkcem.com/pdfs/Estrategia%20Corporativa.pdf
http://www.uca.edu.ar/uca/common/grupo87/files/Estrategia_corporativa.pdf

37
ANEXOS
RESULTADOS DE CUESTIONARIO APLICADO EN LA UNIDA DE RIESGOS A:
 JEFE DE UNIDAD DE RIESGOS(1).
 JEFE DEL DEPARTAMENTO DE RIESGO OPERACIONAL(1).
 JEFE DEL DEPARTAMENTO DE RIESGO CREDITICIO(1).
TABLA N°01
Pregunta 1: Según su percepción ¿los trabajadores a su cargo realizan sus
funciones de acuerdo al Manual de Organización y Funciones que va de la mano
con el cumplimiento de sus objetivos que persigue CMAC Trujillo?
Respuesta N° Porcentaje
Si 2 67%
A veces 1 33%
No 0 0%
Total 3 100.00%
INTERPRETACION: Se puede observar que el 67% de los jefes del área de riesgos de
la Caja Trujillo refieren que los trabajadores si realizan adecuadamente sus funciones
para el cumplimiento de sus objetivos que persigue la microfinanciera; y un 33% afirma
que en se aspecto se cumple de manera óptima.

38
Gráfico N°01
TABLA N°02
Pregunta 2: ¿Se reúne los datos necesarios y se toma en cuenta los puntos de vista
de todos los trabajadores del área de riesgos para determinar el tipo de diseño de la
organización ?
Si 1 33%
A veces 2 67%
No 0 0%
Total 3 100%
la Caja Trujillo refieren que a veces no se reúnen los datos necesarios y a veces no se
toma en cuenta los puntos de vista de todos los trabajadores para determinar el tipo de
diseño de la organización; y un 33% afirma que en se aspecto se cumple de manera
óptima.
67%
33%
0%
SI A VECES NO

39
Gráfico N°02
TABLA N°03
Pregunta 3: ¿La CMAC Trujillo prepara las estrategias para la unidad de riesgos
durante un determinado periodo?
Si 3 100%
A veces 0 0%
No 0 0%
Total 3 100%
la Caja Trujillo refieren que su entidad prepara las estrategias para poder enfrentarlas
durante un determinado periodo en la unidad en la cual laboran.
67%
33%
0%
SI A VECES NO

40
Gráfico N°03
TABLA N°04
Pregunta 4: ¿La CMAC Trujillo desarrolla algún plan para aplicar las estrategias
corporativas en la unidad de riesgos para alcanzar sus objetivos empresariales?
Si 3 100%
A veces 0 0%
No 0 0%
Total 3 100%
INTERPRETACION: Se puede observar que el 100% de los jefes de la unidad de riesgos
de CMAC Trujillo refieren que la empresa desarrolla un plan en el cual está incluido la de
estrategia corporativa en la unidad de riesgos para alcanzar sus objetivos empresariales.
Gráfico N°04
TABLA N°05
100%
0% 0%
SI A VECES NO
100%
0% 0%
SI A VECES NO

41
Pregunta 5: ¿La CMAC Trujillo evalúa la aplicación de la estrategia corporativa en la
unidad de riesgos ?
Si 3 100%
A veces 0 0%
No 0 0%
Total 3 100%
INERPRETACION: Se puede observar que el 100% de los jefes del área de riesgos
afirman que la CMAC Trujillo evalúa la aplicación de la estrategia corporativa planteada.
Gráfico N°05
100%
0% 0%
SI A VECES NO

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