Conceptos genericos sobre las 5 fuerzas, mapa de posicionamiento de productos BCG, ventaja competitiva,

1. Análisis Estratégico
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2. 5 preguntas claves para iniciar …
1.- ¿Qué necesidades queremos satisfacer?
2.- ¿Que competencias especiales poseemos para satisfacer esas necesidades?
3.- ¿Quién compite con nosotros para satisfacer dicha necesidad?
4.- ¿La ayuda de quienes debemos conseguir y como les vamos a motivar?
5.- ¿Que factores culturales, tecnológicos y legales limitan ese objetivo?

3. Esquema del proceso del marketing
Marketing Estratégico
Clientes Compañía Competidores Colaboradores Contexto
Segmentación Selección Posicionamiento
Producto Precio Promoción/
Distribución
/Servicio Comunicación
Marketing Operativo
Adquisición Retención
clientes clientes
Beneficio

4. La Evolución del marketing en la empresa
ETAPAS SITUACIÓN ORGANIGRAMA
1. Marketing pasivo • escasez de oferta • marketing no presente en la
Por ejemplo, la • crecimiento lento dirección
clásica bombona de • óptica de producción • departamento comercial
butano • dispersión de responsabilidades
2. Marketing de • expansión; extensión
organización geográfica; caminar detrás de • dirección comercial o de
Por ejemplo, las la demanda espontánea ventas
estaciones de • nueva distribución • mayor equilibrio de funciones
servicio tradicionales • política de marca • estudios de mercado
• óptica de ventas
• innovación de producto; • marketing a nivel de la
3. Marketing activo progreso tecnológico presidencia
Por ejemplo, las • saturación de mercados; • vinculación del marketing con I
estaciones de anticipación de necesidades +D
servicio modernas • internacionalización • mercado global
• papel estratégico del marketing
4. Marketing • todos los empleados de la
• contribuir al éxito del cliente
asociativo empresa hacen marketing a
• crear valor
Por ejemplo, el Tetra tiempo parcial
Pak

5. Las Funciones del marketing en la empresa
Mercado Laboratorio
Marketing Investigación
Estratégico Desarrollo
Programas de
Marketing Inversión
Operativo
Dpto. Elección de Objetivos Programas de
Marketing Producto-Mercado venta Producción
Producción
Cifra de Ventas Costes de Inversión
Finanzas
Gastos de Marketing Costes de explotación
Cuenta de resultados
Balance

6. Estrategia no es igual a táctica
“Si la táctica es el uso de las fuerzas armadas en la batalla, la estrategia es el
uso de las batallas para ganar la guerra” Carl Von Clausewitz: “On War”
Analista militar
Táctica Estrategia
Decisiones sobre
“Hacer las cosas de manera
efectividad operativa
“Hacer las cosas mejor que la
= diferente a como lo hace la
competencia”
Preservar las diferencias
competencia” (contra la imitación)

7. Una estrategia bien elaborada es un “buen plan”
Crea barreras contra la imitación
Crea valor para el accionista y para el cliente
Se adapta a las exigencias cambiantes del mercado
Ayuda a preservar los valores de la empresa (retrasar el proceso de
erosión...)
Fuentes de la Ventaja Competitiva
Recompensa del
Inversiones en renovación desempeño:
 Satisfacción
 Lealtad
 Ganancias Ventajas Posicionales Alcanzadas
 Participación (valor superior para el cliente)
Erosión de las Ventajas

8. Niveles de la estrategia en la empresa
Nivel Corporativo
Tipos de negocio donde competir y modo de administrar la cartera
global de negocios
Nivel de la Unidad de Negocios
Qué P/S ofrecer, cómo fabricarlo y cómo llevarlo al mercado
Nivel Funcional
Cómo utilizar y aplicar los recursos de cada área funcional para
maximizar su productividad (Comercial, Mk, I+D, Producción…)
Identificar y priorizar las partes interesadas clave,
evaluar sus necesidades y preocupaciones, e
Partes incorporar sus ideas y visiones al proceso de
formulación de la estrategia.
Interesadas
Intereses derivados de la propiedad, interés
económico, político y social

9. Misión, visión y objetivos
Misión: Motivo de la existencia de la
empresa, con frecuencia incluye un código Ganar la Guerra.
de conducta corporativo que sirve de guía a
la gerencia para la implementación de la
misión.
Ganamos la
Visión o Propósito estratégico: Es una guerra si logramos
ser mejores que
descripción de la ventaja competitiva que la
nuestro rival.
e m p r e s a d e s e a a l c a n z a r y d e l a s
capacidades que deberá adquirir para Elegir qué batallas
obtenerla. librar y cuándo,
cómo y dónde
combatir.
Metas: Declaraciones abiertas y generales
sobre los resultados deseables (p.ej: ser Son los diversos
rentables en dos años). frentes de la
batalla
Objetivos: Son especificaciones de las
metas, deben ser mensurables.

10. Propósito y alcance de la estrategia
El propósito estratégico orienta a la organización hacia los objetivos competitivos
clave y brinda metas claras sobre las capacidades a desarrollar, los recursos que
deben aprovecharse y los segmentos en los que es clave concentrarse.
El propósito estratégico fuerza a la empresa a pensar cómo se pueden conseguir
los recursos y capacidades necesarios para “alcanzar” las metas y objetivos
planteados. El alcance de la estrategia se relaciona pues con el tiempo que tarde la
empresa en disponer de esos recursos y capacidades.
Recursos y Recursos y capacidades
capacidades necesarias para alcanzar el
disponibles hoy propósito estratégico

11. Análisis
En el contexto en el que se desenvuelve la empresa existen una serie de
variables externas a la empresa, por lo que ésta no tiene capacidad para
controlarlas, pero sí puede analizarlas para identificar las influencias
positivas o negativas que ejercen sobre la organización y, por tanto,
anticipar la respuesta más adecuada.
El Entorno General es el ámbito socioeconómico que envuelve las
actividades de la empresa.
El Entorno Específico será la parte del Entorno General más próxima a la
empresa, es decir, aquellas características más concretas del sector al
que pertenece la empresa.

12. Análisis del Entorno Específico
El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
2 Amenaza de nuevos
entrantes
Competidores Potenciales
Poder Negociador de
los Proveedores
Rivalidad entre los
Competidores
4
5 1
Compradores o
Proveedores
Competidores en la clientes
industria
Poder Negociador
de los Clientes
Amenaza de P/S 3
sustitutivos Productos Sustitutivos

13. Amenaza de entrada de Nuevos Competidores
Barreras de Entrada:
Economías de escala (volumen, compartir actividades, costes compartidos,
intangibles, integración vertical/horizontal...)
Necesidad de capital
Diferenciación de producto
Costes de sustitución
2
Acceso a canales de distribución Competidores Potenciales
Ventajas en costes independientes de las economías de escala (patentes,
accesos a materias primas, mejores ubicaciones, subvenciones, curva de
experiencia...) 1 4
5
Política gubernamental Proveedores Competidores en Compradores
o clientes
la industria
Represalia Esperada:
Comportamiento en el pasado ante entrada de competidores, compañías
bien posicionadas con recursos para contraatacar, compañías con arraigo en 3
la industria y con activos poco líquidos invertidos, crecimiento bajo del Productos Sustitutivos
mercado (donde los nuevos competidores tienen dificultades para conseguir
cuota de mercado...)

14. Intensidad de la rivalidad entre Competidores
Competidores numerosos o de igual fuerza
Lento crecimiento del mercado
Altos costes fijos o de almacenamiento
Aumento de la capacidad ante grandes incrementos
Productos No diferenciados/Costes de sustitución
Competidores Diversos 2
Competidores Potenciales
Importantes intereses estratégicos
Barreras de Salida
Activos especializados
1 4
5
Costes de salida (convenios, etc...) Competidores en Compradores
Proveedores o clientes
Interrelaciones estratégicas la industria
Barreras emocionales
Restricciones Gubernamentales
3
Productos Sustitutivos

15. Amenaza de Productos Sustitutivos
Los Productos Sustitutivos limitan los rendimientos
potenciales de un sector industrial, pues imponen un
límite a los precios que pueden cobrarse rentablemente
2
en él Competidores Potenciales
Especial cuidado con aquellos productos sustitutivos que:
Presentan una tendencia a la mejora de su 5 1 4
Compradores
precio-rendimiento Proveedores Competidores en
o clientes
la industria
Se producen por industrias que generan
habitualmente altas utilidades
3
Productos Sustitutivos

16. Poder de negociación de los Compradores/Clientes
Grado de concentración y tamaño de las compras que realiza
Importancia del producto en la estructura de costes del comprador
Diferenciación de productos
Costes de sustitución
Utilidades del comprador en su sector 2
Competidores Potenciales
Amenaza de integración vertical hacia atrás
Influencia del producto comprado en la calidad percibida/necesaria
para el comprador
1 4
5
Grado de información del comprador Compradores
Proveedores Competidores en
o clientes
la industria
3
Productos Sustitutivos

17. Poder de negociación de los Proveedores
Grado de concentración y tamaño con respecto a las empresas a
las que vende
Existencia de productos (materia prima) sustitutivos
Las ventas del proveedor a nuestro sector no son significativas
La materia prima tiene una influencia notable en la calidad del
producto fabricado 2
Competidores Potenciales
Productos Diferenciados
Costes de Sustitución
Amenaza de Integración vertical hacia delante
1 4
5
Competidores en Compradores
Proveedores o clientes
la industria
3
Productos Sustitutivos

18. Análisis interno: diagnóstico de la empresa
Caracterizar la empresa genéricamente para identificar el
soporte estratégico de su actuación competitiva
Características Básicas:
La
Edad de la empresa (emergente, adolescente,
Identidad
desarrollada, madura o vieja)
de la
Tamaño (pequeña, mediana o grande)
Empresa
Campo de actividad
Tipo de propiedad (pública, privada familiar, privada
dispersa...)
Ámbito geográfico
Estructura jurídica

19. Diagnóstico de la empresa: Perfil Estratégico
Análisis
Funcional
de la
Empresa:
Perfil
Estratégico

20. Análisis externo e interno: D.A.F.O
Puntos Fuertes Internos Potenciales Puntos Débiles Internos Potenciales
Capacidades Fundamentales en actividades No hay una dirección estratégica clara
clave
No hay capacidad de financiación
Recursos financieros adecuados
Falta de habilidades clave
Recursos tecnológicos
Atraso en I+D
Ventaja en costes
Economías de escala Menor rentabilidad a la media
Buena imagen ante el mercado (publicidad...) Débil imagen de mercado
Buena estrategia competitiva-corporativa Canales de distribución poco eficientes
Buenos directivos Problemas operativos internos
Flexibilidad Falta de talento gerencial
Oportunidades Externas Potenciales Amenazas Externas Potenciales
Entrar en nuevos mercados o segmentos Entrada de nuevos competidores con menores
costes
Encontrar nuevos nichos de clientes
Incremento en las ventas de P/S sustitutivos
Ampliar la cartera de productos para Cambios en las necesidades y gustos del
satisfacer las nuevas necesidades de los mercado
clientes Creciente poder de negociación de clientes o
proveedores
Integración vertical
Vulnerabilidad a recesión o ciclos económicos
Variaciones en los tipos de cambio
Nuevas barreras de entrada

21. Análisis interno: La cadena de valor
El valor es la diferencia entre los beneficios menos los costes percibidos por el
cliente al adquirir -y usar- un producto o servicio.
La cadena de valor es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la
cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
Definición fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que
sus rivales.
La cadena de valor de una empresa se forma por todas sus actividades generadoras
de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su producción, logística y comercialización y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administración de los
recursos humanos, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, Actividades
desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial:
finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia
general...
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

22. Estructura de la cadena de valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Actividades Primarias Actividades de Apoyo
RRHH
MA
RG
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
EN
APROVISIONAMIENTO
LOGÍSTICA PRODUC- LOGÍSTICA COMERCIAL SERVICIO
INTERNA CIÓN EXTERNA POST-VENTA
EN
MARKETING
RG
MA

23. Identificación de los recursos y capacidades
TECNOLOGICOS ORGANIZATIVOS
(tecnologías, patentes...) (marca, imagen...)
FISICOS HUMANOS
FINANCIEROS
(máquinas, NO HUMANOS (conocimientos,
(dinero, derechos de
mobiliario, edificios, habilidades,
cobro, IFT...)
vehículos...) motivación...)
TANGIBLES RECURSOS INTANGIBLES
CAPACIDADES ORGANIZATIVAS
ESTRATEGIA
VENTAJA COMPETITIVA

24. Evaluación de los recursos y capacidades
Complementariedad Escasez Difícil transferibilidad
Rentas debidas a los
Coincidencia con los
factores estratégicos de la
RR y CC de la Inimitabilidad
industria empresa (Activos
Estratégicos)
Durabilidad Apropiabilidad Poco Sustituibles

25. Estrategia y Ventaja Competitiva
ORIGEN FACTORES Ventajas
Competitivas
Genéricas
EFICIENCIA
RECURSOS Y CAPACIDADES
BAJOS COSTES
CALIDAD
o
VENTAJA
es
oc
COMPETITIVA
Pr
INNOVACIÓN DIFERENCIACIÓN DE
PRODUCTOS
Producto
SATISFACER AL
CLIENTE

26. Estrategia y Ventaja Competitiva
Concepto y Tipos
Se entiende por Ventaja Competitiva La Estrategia Competitiva se define como
“aquella característica de la empresa que “la forma mediante la cual una empresa se
la diferencia de otras colocándola en una enfrenta a sus competidores para intentar
posición relativa superior para competir”. obtener un rendimiento superior a ellos”.
VENTAJA COMPETITIVA
Costes Diferenciación
Industria Liderazgo en Diferenciación
Tipos de
ÁMBITO Costes de Producto
Estrategias
Competitivas COMPETITIVO
Segmento Segmentación
de mercado

27. Estrategia y Ventaja Competitiva
Mantenimiento de la Ventaja Competitiva
 Para mantener a corto/medio plazo una ventaja competitiva, se tendrá en cuenta:
Patentes, marcas, experiencia acumulada, información
Barreras a la privilegiada, “Ambigüedad causal”, concesión administrativa,
Imitación restricciones legales, posesión de activos únicos...
Que sean capaces de identificar nuestra
Capacidad de los ventaja, posición financiera...
Competidores
Industrias cambiantes
Dinamismo de la o muy consolidadas,
Industria ciclos...

28. Análisis de la cartera Producto-Mercado (Análisis Portfolio o BCG)
La matriz de crecimiento-cuota de mercado.
Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable
más importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composición de la cartera de
productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cómo asignar los recursos.
Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los
productos excedentarios, que estén dando liquidez a la empresa, deben financiar a los
deficitarios.
El enfoque del BCG parte de dos premisas:
La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es función del coste
unitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia, los que
finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes
fijos).
La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital circulante es
función de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el
segmento estratégico de negocio.

29. Así pues, la estrategia asociada a cada «centro de estrategia» vendrá determinada por
los dos factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash
flow una función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la
empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarán la
estrategia a seguir.
A nivel operativo y con una adaptabilidad práctica, se puede utilizar el BCG para analizar
la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso redes de
franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota
de mercado, el siguiente paso es la construcción de dicha matriz.

30. Y’
Cuadrante II Cuadrante I
Tasa de crecimiento
Producto estrella Producto interrogante
X X’
Producto “Vaca Lechera” Producto desastre-perro
Cuadrante III Y Cuadrante IV
Cuota de Mercado relativo
GRÁFICO 3. Matriz de crecimiento-Participación (BCG)

31. Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participación combinados, efectúan una
clasificación de los productos, según el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar
la cartera, atendiendo a su capacidad de generación o consumo de ingresos, y como
consecuencia, establecer diferentes estrategias.
Productos interrogante-niños
Los productos interrogantes o niños son aquellos situados en mercados de gran
crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios
reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y,
por supuesto, aumentarlas.
Productos estrella
Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el
nombre de estrellas. Éstos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los
grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para
financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de
crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para
obtener beneficios.

32. Productos vaca lechera
Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben
el nombre de vacas lecheras. Éstos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar
grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la
investigación y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno.
Productos perro
Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento
Productos que no tuvieron éxito en alcanzar una posición de liderazgo durante la
etapa de crecimiento.
Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los
productos «vacas lecheras».
Productos que han pasado de ser «vacas lecheras» a ser «perros».
Cartera ideal de productos
Atendiendo a la clasificación realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien
equilibrada su cartera, es decir, deben tener introduciéndose en el mercado productos con
perspectivas de futuro en categorías de productos interrogantes y productos estrellas,
además de los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a través de los cuales
se realizarán inversiones y acciones de investigación y marketing en los anteriores.
También pueden tener productos perros, siempre que estén bien diferenciados y posean
un ciclo concreto de mercado.

33. Diferentes tipos de estrategias genéricas
El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias.
Aumentar la cuota de mercado: puede ser una acción ofensiva o defensiva,
dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el
segundo, si busca la obtención de la cuota de mercado crítica que le permita sobrevivir en
el mercado.
Conservar la cuota de mercado: que es la adecuada para productos que están en la
etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en
dicha etapa los hábitos de compra suelen ser más estables y difíciles de cambiar, y un
intento de incrementar la cuota sería a expensas del resto de los consumidores. Es la
estrategia más adoptada, siempre planteándose cuál es la manera más rentable de
mantener la cuota del mercado.
Cosechar: consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando
que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario
reducir los costes al máximo. Es la estrategia más apropiada para la gama de productos
que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento.
Retirarse: consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrán ser utilizados
mejor en otra parte. Se deberá aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota
de mercado inferior a la crítica

34. De otros sectores

35. www.dogcomunicacion.com