Claves para optimizar la Fuerza de Ventas

1. Intelligence Review
Publicación trimestral de Daemon Quest Customer Intelligence.
Marketing
Sales Force Effectiveness
Claves para optimizar la Fuerza de Ventas pág. 4
Sumario
> La industria > ¿Por qué se marchan
Nº 4 Junio 2005
farmacéutica ante el los clientes? Informe de
reto de dimensionar su Teradata: pág. 13.
estructura comercial:
pág. 10. > “The Complete Guide to
Accelerating Sales Force
> El turismo español Performance”, la biblia
The
busca clientes rentables: para gestionar fuerzas de
pág. 12. ventas: pág. 14.

2. 2
Intelligence Review Opinión Nº 4 Junio 2005
Marketing
Inteligencia para
la fuerza de ventas
The
A ntes de comenzar un viaje por carretera, tratamos de planificar la ruta a todos
los niveles: a dónde nos dirigimos, cuál es el mejor camino para llegar, qué horario es
el más apropiado, qué inconvenientes podemos encontrarnos y cómo deberemos
Ángel Bonet, superarlos, qué debemos llevar con nosotros... A nadie se le ocurre ponerse en
Socio de DAEMON QUEST y profesor marcha sin ni siquiera saber hacia dónde va. En el plano comercial, sin embargo, esta
de Márketing de ESADE situación paradójica se da más a menudo de lo que cabría imaginarse.
Al plantear la comercialización de un producto o de un servicio, cualquier
empresa es consciente de que necesita utilizar un canal de ventas, ya sea propio,
indirecto, o mixto. Lo que no todo el mundo hace, pese a que permite disparar las
posibilidades de éxito, es realizar una planificación estratégica de todo el proceso.
Vamos a necesitar una red comercial, por supuesto, pero ¿cuál es la dimensión
apropiada de la misma? ¿Qué frecuencia de visitas deberán aplicar los comerciales
según su cartera de clientes? ¿De qué manera podremos evaluar a nuestro equipo:
atendiendo al potencial de la zona o a las ventas que realicen los comerciales?
Existen toda una serie de interrogantes previos que condicionan, en buena
medida, lo que va a suceder después, y cuya comprensión, análisis y respuesta nos
permitirán abordar, con mayor seguridad, el mercado al que nos dirigimos. La intuición
puede ser un instrumento muy útil en determinados contextos y en manos de
profesionales experimentados, pero no siempre se basa en criterios lógicos ni fiables.
Lo importante, en un entorno complejo y cambiante como en el que nos encontramos,

3. 3
Nº 4 Junio 2005
The
Intelligence Review
Marketing
es planificar todos los aspectos de la fuerza de ventas para evitar que el azar decida
por nosotros.
La planificación, por otra parte, va mucho más allá del "antes". Uno de los
errores más frecuentes por parte de las empresas es el de tratar a un nuevo cliente
como un cliente para toda la vida. Nada más lejos de la realidad. Las circunstancias
del mercado, la acción de la competencia o la calidad del servicio postventa recibido
influyen notablemente en la fuga de clientes, lo que se conoce como "churn rate". Si
bien esta cifra es algo común en todas las compañías, uno de los objetivos que debe
marcarse la organización es reducirla al mínimo y, sobre todo, evitar que los que nos
abandonen sean los consumidores más rentables.
Por mucho que se quiera argumentar lo contrario, no todos los clientes son
iguales. Las necesidades de unos y otros varían, por lo que satisfacer sus demandas
no tiene por qué hacerse de la misma manera y empleando idénticos recursos.
Nuestros medios son limitados, así que, en la medida en que seamos capaces de
distribuirlos y asignarlos de la manera más correcta, lograremos un aumento del
rendimiento de nuestras acciones, sin que eso perjudique ni el servicio ni la calidad
prestada a los usuarios.
Además del targeting y de la asignación de canales y recursos, será
determinante el dimensionar de forma adecuada el tamaño de nuestra fuerza
comercial, así como saber distribuirla sobre el terreno. En demasiadas ocasiones
movemos nuestras fichas en terrenos en los que las oportunidades son escasas, o
dejamos al descubierto zonas críticas que nuestra competencia puede aprovechar en
su beneficio.
Gestionar de forma adecuada la fuerza de ventas es algo que va más allá de la
intuición. Es cuestión de dos factores clave: calidad en el trabajo y cantidad del mismo.
Respecto a la calidad, las técnicas de Inteligencia de Ventas son la respuesta. En
cuanto a la cantidad, el coaching y la motivación de las redes comerciales es un
elemento crucial sin el que ninguna estrategia de ventas puede funcionar con éxito. l

4. 4
Intelligence Review En portada Nº 4 Junio 2005
Marketing
Sales Force Effectiveness
Todas las claves para optimizar la fuerza de ventas
The
L
Pedro Valdés y Robert Monturiol, a actividad de ventas es básica, vital y muy
DAEMON QUEST compleja en cualquier compañía, pero
especialmente en los sectores que necesitan una
intensa y bien dimensionada estructura de comercial. Tanto
Abstract la efectividad de ventas, como el cuidado de la imagen de
la empresa son aspectos que se tienen muy en cuenta al
> Las antiguas técnicas de planificación comercial deben dar paso a nuevas seleccionar, formar y organizar un equipo comercial. Pero es
estrategias de Inteligencia de Ventas que optimicen la gestión de las redes preciso ir más allá. Otros aspectos, como el targeting -
comerciales.
determinación de los clientes estratégicos-, la gestión de
> Analizar a los clientes; el mercado potencial, el posicionamiento de la canales -maximizar la eficacia de cada canal, gestionándolo
competencia y la propia red de ventas son los pasos obligados antes de de acuerdo al segmento adecuado de clientes-, la Sales
diseñar objetivos y asignar recursos. Una planificación comercial adecuada
Force Distribution -optimizar la ubicación de la red
es obligatoria en una correcta Estrategia de Inteligencia de Ventas.
comercial- , el Sales Force Sizing -dimensionamiento de la
> Herramientas de software (ETMS, CRM...) englobadas bajo el paraguas de
red comercial-, o la carterización -asignación de los recursos
la “Sales Force Automation” son útiles, pero no suficientes para una óptima
adecuados a los clientes adecuados-, tienen la clave de que
gestión de la red de ventas. Los comerciales son, en ocasiones, reacios a una
automatización que no les implique de forma directa e inteligente. el trabajo que realiza todo el equipo comercial sea fructífero
y se traduzca en un aumento constante del volumen de
> Nuevos canales de venta ha modificado la manera de organizar y coordinar
negocio. Éstos son los pasos consecutivos y obligatorios,
a las redes comerciales.
que iremos desglosando a continuación, para dar el salto de
> Targeting, Asignación de Canales, Sales Force Sizing, Carterización, Sales
las antiguas técnicas de planificación comercial, presentes
Force Distribution o Territory Alignment, son pasos consecutivos y
aún en muchas empresas, a Nuevas Estrategias de
obligatorios que deben seguirse para optimizar la red comercial.
Inteligencia de Ventas.

5. 5
Nº 4 Junio 2005
The
Intelligence Review
Marketing
La “Fábrica de Oportunidades”
Un estudio realizado por The Economist Intelligence Unit1
entre 178 directivos de todo el mundo revela que el 55% las
redes comerciales es incapaz de analizar satisfactoriamente
las oportunidades de venta. Para el 47%, dichas
oportunidades no se gestionan de manera adecuada,
mientras que el 38% afirma que sus empresas no generan
un número suficiente de iniciativas de venta. Para la gran
mayoría (95%), los resultados comerciales son regulares, por
debajo de la media o buenos pero no destacables. Las
conclusiones de este estudio demuestran que una correcta
Planificación Comercial y una adecuada Estrategia de Fuente: Daemon Quest Graphics Library
Inteligencia de Ventas genera un círculo virtuoso de
oportunidades y negocio. comercial inteligente. En función de este aspecto, será
Crear esta “fábrica de oportunidades” es posible diseñar el esfuerzo comercial que debe llevarse a
absolutamente crítico: por medio de una correcta gestión de cabo: cuántos comerciales dedicar, qué canales utilizar, qué
la información, cualquier compañía debe ser capaz de acciones emprender, en qué periodo de tiempo y con qué
establecer alarmas que le alerten sobre “zonas calientes” frecuencia de visitas. Se trata, en definitiva, de dimensionar
para la venta, clientes “especialmente potenciales” y de forma adecuada nuestros recursos y dedicar los precisos
renovaciones o ampliaciones de contrato “a punto de allí donde el esfuerzo merezca la pena. Al establecer los
caramelo”. El conocimiento de estas oportunidades de objetivos, suele aplicarse lo que se conoce como la regla
negocio debe traducirse en una gestión de la actividad de SMART: deben ser específicos (“specific”), medibles
ventas por CRMs o agendas comerciales, capaces de (“measurable”), consensuados (“accorded”), realistas
sistematizar los procesos de venta con todos los clientes. (“realistic”) y conformes a un plazo de tiempo (“time-
related”).
1 “Selling in Turbulent
1. TARGETING Todo varía según sea nuestro “target”: si son
Times”, The Economist
El proceso de targeting, o determinación de clientes consumidores finales, si son otras empresas o si son
Intelligence Unit, junio
estratégicos está siempre en el origen de una planificación prescriptores, como en el caso de los médicos de cara a >> 2003.

6. 6
Nº 4 Junio 2005
Intelligence Review
Marketing
>> los laboratorios, o de los profesores de cara a las servicios, pero en el segundo, se apoya en intermediarios,
editoriales de libros escolares... Estos últimos, a los que menos controlables, pero que aportan una serie de ventajas:
también podemos definir como “clientes ocultos”, no van a son expertos en su sector, cuentan con un mayor poder de
generar ningún tipo de ingreso para la empresa, pero tienen negociación al representar a un destacado porcentaje del
en su mano la llave que nos permita mercado, y tienen más capacidad para vender paquetes
The
llegar al cliente final. completos de servicios. La aparición, en los últimos años, de
Entidades bancarias españolas, nuevos canales de venta (Internet, teléfono, SMS...) ha dado
“La Inteligencia de como La Caixa o SCH, están llevando a lugar a dos fenómenos paralelos: la multicanalidad, que
Ventas permite cabo con acierto estrategias de explotan numerosas empresas con gran éxito (como la
targeting, que les están permitiendo entidad financiera Bankinter) y, a la vez, lo que Philip Kotler
crear fábricas de
determinar en qué clientes estratégicos llama “desintermediación”. Por este concepto se entiende la
oportunidades, deben centrar su mayor esfuerzo eliminación progresiva de intermediarios para rentabilizar al
analizando la comercial, y en cuáles utilizan canales máximo la acción comercial.
diferentes, que optimicen la relación Algunos ejemplos del fenómeno “multicanal”: la
información y
entre valor del cliente y asignación de librería on line Amazon.com, que ya supera en ventas a la
creando sistemas recursos comerciales, clave en famosa librería “física” Barnes&Noble, ha sacado un
que alerten sobre cualquier Estrategia Inteligente de extraordinario partido a la Red, pero otras se han
Ventas. encontrado con un dilema: ¿puede mantenerse una red de
la posibilidad de
distribuidores y vender también de manera directa sin
generar mayor 2. ASIGNACIÓN DE perjudicar los resultados? Para numerosas compañías
negocio” CANALES aéreas, las agencias de viajes representaban su mejor
Una vez que se ha decidido quiénes puesto avanzado de ventas, pero en el momento en que han
son los clientes objetivo, se debe comenzado a vender billetes por Internet, han restado una
resolver un aspecto crítico en la gestión importante fuente de ingresos a este tipo de compañías. Un
de la fuerza de ventas, como es la correcta asignación de ejemplo de lo anterior lo vemos en Iberia. En 2004, la
canales. Sin pecar de reduccionismo, podemos distinguir compañía facturó 206,5 millones de euros sólo en ventas por
dos canales: directo e indirecto. En el primero, la empresa Internet, lo que demuestra el significativo peso de este canal
comercializa directamente al mercado sus productos o en el negocio de la compañía. Esta situación está obligando

7. 7
Nº 4 Junio 2005
The
Intelligence Review
Marketing
a la especialización de las agencias de viajes, que optan
por mercados de nicho como forma de diferenciación.
3. SALES FORCE SIZING
Cuando la empresa tiene claro qué canales debe asignar a
Fuente: Economist Intelligence Unit
cada segmento de clientes, afronta el desafío de dimensionar
(Sales Force Sizing) su fuerza de ventas, que no equivale a
reducir al mínimo los canales y comerciales. Dimensionar
significa adecuar los recursos al mercado potencial. El
cálculo del tamaño de la fuerza de ventas es, sin embargo,
una tarea nada fácil. Podemos distinguir varios mecanismos:
> Método del desglose (“breakdown method”): si a cada
comercial se le presupone el mismo potencial de ventas,
su número se calcula en función de las previsiones de actividad supere los costes incrementales derivados de su
ventas totales y el volumen estimado para cada agente. contratación. El problema de este método radica en que la
Este mecanismo, sin embargo, no tiene en cuenta el curva de rentabilidad es muy alta al principio, pero
esfuerzo de marketing, y olvida que los comerciales no desciende paulatinamente con el tiempo a causa de los
tienen las mismas capacidades. retornos decrecientes: cuantos más comerciales se
> Método de la carga de trabajo (“workload” o “buildup incorporan, más baja su rentabilidad.
method”): en este caso, se presupone que cada comercial
puede llevar una carga de trabajo similar. A partir de aquí, 4. TERRITORY ALIGNEMENT
se clasifican los clientes en distintas categorías, se Una vez dimensionada, la Fuerza de Ventas de ubicarse
determina la frecuencia con la que se debe contactar a geográficamente de forma adecuada. El método de Sales
cada cuenta, se calcula el trabajo que implica cubrir todo Force Distribution o Territory Alignment más común es el
el mercado, se determina el tiempo disponible por geográfico: asignar los recursos en función de una
comercial y se distribuye ese tiempo según las tareas. determinado área de ventas, ya sean códigos postales,
> Método incremental: los comerciales deben incorporarse a bricks, “zonas Nielsen” u otros... La territorialización de los
la empresa siempre que el beneficio que aporta su comerciales mejora su eficacia si se centra en áreas >>

8. 8
Nº 4 Junio 2005
Intelligence Review
Marketing
>> pequeñas frente a áreas muy grandes, porque resulta puede calcularse el potencial de ventas de cada una y
más sencillo asignar cuentas a una zona concreta y bien analizar la carga de trabajo como paso previo a la
delimitada, que a una muy extensa, como un país o una asignación de recursos.
provincia. Cada vez más, son los códigos postales los que Si se opta por una organización comercial por
2 Churchill,Gilbert permiten especificar territorios más homogéneos y prácticos, producto, es posible aprovechar el mayor grado de
The
A., Ford, Neil M.,
Walker, Orville C.: puesto que identifican al mercado potencial no sólo de especialización de los agentes de ventas, pero si no se
“Sales Force manera geográfica, sino también sociodemográfica. Una vez aplican métodos mixtos, se producirá una duplicación de
Management”,
Irwin, 1993. establecida lo que se denomina unidad básica de control2, esfuerzos y gastos. Algunas empresas han optado por
Sales Force Automation: la pesadilla de los comerciales
n la ejecución de la estrategia de ventas toda la red comercial y analizar el labrada en muchos años puedan ser
E está jugando un papel cada vez más
importante la utilización de la tecnología y
rendimiento de las ventas.
Si la tecnología está colaborando en la
compartidos por toda la organización. Es
lógico: la mayor garantía de supervivencia y
la inteligencia de negocio. La “Sales Force mejora de la eficacia de las organizaciones promoción de un vendedor en el seno de una
Automation” (SFA), o automatización de la de ventas, no se puede asegurar con la compañía es el conocimiento que maneja
fuerza de ventas, se ha convertido, junto con misma certeza que los vendedores y sobre los clientes.
las herramientas CRM o EMTS, en la comerciales se hayan involucrado a fondo La solución pasa por intercambiar
respuesta a muchos de los problemas con estas nuevas herramientas. No hay que información: el vendedor debe ser aliado de
inherentes a la gestión de los equipos y redes olvidar que las cuentas descansan en manos la Dirección Comercial y de Marketing, y
comerciales. El empleo de sistemas integrados de los comerciales y son ellos los que mejor viceversa. El vendedor debe compartir
de información con los que organizar y pueden tomarle el pulso al cliente. Muchos información sobre “sus” clientes, pero la
analizar la situación del mercado y de los vendedores son reacios a “volcar” todos los compañía debe proporcionarle pistas certeras
clientes de la empresa permite ser más datos sobre sus clientes -un buen comercial sobre cómo vender más y mejor y, así,
prácticos y eficaces a la hora de hacer siempre considera que el cliente es “suyo” y cumplir o superar sus objetivos. Esto sólo es
previsiones de ventas, controlar los pedidos, no de la empresa- en un software de gestión, posible si la organización ha implantado
mantener una comunicación constante con para hacer que datos de una agenda una estrategia de Inteligencia de Ventas. l

9. 9
Nº 4 Junio 2005 En portada
The
Intelligence Review
Marketing
organizar su fuerza de ventas basándose en la función que esfuerzo comercial. Un importante desafío consiste, sin
ésta desempeñe. Así, utilizan un equipo para la prospección embargo, en gestionar con acierto a ese 90% de clientes no
de clientes, contacto, negociación y cierre de ventas, y otro carterizados, para los que la única solución inteligente es
distinto para dar servicio postventa. sistematizar -agendas comerciales, CRMs...- de forma a
Numerosas compañías, especialmente en el sector crear ese círculo virtuoso de negocio, esa “fábrica de
farmacéutico, están recurriendo a las llamadas redes espejo, oportunidades” a las que nos referíamos
que en sustitución del tradicional modelo “un responsable anteriormente.
para cada zona”, apuestan por “varios responsables para El proceso de carterización es “La máxima
cada zona”. Estas redes espejo, si volvemos al ejemplo de sólo un ejemplo más que refleja la
prioridad de una
los laboratorios, dividen a sus comerciales por grado de enorme transformación que está
especialización. Así, en una misma zona, se situarán los protagonizando la gestión de las Estrategia
visitadores encargados de los médicos de atención primaria, Fuerzas de Venta. Bajo este cambio Inteligente de
y los comerciales encargados de los médicos especialistas, constante, subyace una incógnita que
Ventas es
con un conocimiento muy distinto de producto y prescriptor. debe ser urgentemente resuelta por
muchas compañías: ¿Controlan las optimizar la
5. CARTERIZACIÓN empresas a sus comerciales o son ellos relación entre el
Fijarse en el cliente como punto de partida permite una mejor quienes controlan a la empresa?
valor del cliente y
distribución de los recursos; serán los más rentables quienes ¿Manejan las empresas su red
necesiten una mayor atención y a los que se pueda aplicar comercial como una partida crucial de el esfuerzo
una estrategia de ventas proactiva, en la que la iniciativa su cuenta de resultados o son las redes comercial que se
arranque, siempre en la medida de lo posible, del lado de la comerciales quienes acaban manejando
le dedica”
empresa. Esto da lugar a lo que se conoce como clientes a su criterio la cuenta de resultados? El
carterizados (si empleamos la terminología bancaria) o poder de las ventas ha descansado, en
seleccionados (si utilizamos la terminología de la industria exceso, en manos de los comerciales.
farmacéutica). Representan una proporción pequeña dentro Es hora de que las Direcciones de Ventas tomen las riendas,
de las empresas, pero constituyen su “target” más rentable. no enfrentándose en modo alguno a los vendedores, sino
En la banca, se estima que alrededor del 10% de los clientes ayudándoles a vender más y mejor, ejerciendo un auténtico
están carterizados, y concentran, por tanto, el mayor control sobre la información y la gestión. l

10. 10
Intelligence Review Caso de Usuario Nº 4 Junio 2005
Marketing
Un nuevo modelo comercial para el
sector farmacéutico
The
Oscar Díez,
Socio de DAEMON
QUEST.
P ese a las previsiones de una reducción de las fuerzas
de ventas de los laboratorios farmacéuticos, más de
90.000 visitadores siguen ejerciendo su tarea en EEUU, y
Tras la I+D, la fuerza de ventas constituye la mayor
partida presupuestaria para una multinacional del sector
(entre el 14% y el 16% de las ventas) por lo que muchos
cerca de 15.000, en España.1 Maximizar la eficacia de las laboratorios están dirigiendo hacia la red comercial su
1 Sales
Force redes comerciales resulta crítico para el sector atención, como medio de optimizar costes.
Effectiveness in a
Changing World.
farmacéutico. Los laboratorios se enfrentan a un entorno Los visitadores médicos se enfrentan a la ardua tarea
Unisys regulatorio estricto, al que se suma un complejo proceso de:
2 Pace investigación, lanzamiento y comercialización de sus > priorizar su timing para aumentar su productividad, e
Productivity
Report. productos. invertir largas horas de esfuerzo en informarse sobre
posibilidades de venta. (Según datos recientes2, los
comerciales del sector tan sólo dedican el 23% de su
Ficha técnica tiempo a vender. El resto de su timing lo invierten en
búsqueda de información que les ayude a optimizar los
Sector: Pharma & Life Sciences.
procesos de ventas.)
Objetivos: Alcanzar un correcto dimensionamiento de la fuerza de ventas y
> aumentar su proactividad en las visitas, con prescriptores
contener la fuerte estructura de costes comerciales de los laboratorios, para
cada vez más desbordados por su propia agenda y la
impulsar su competitividad en un entorno especialmente complejo.
competencia de otros laboratorios
Solución: Implantación de Estrategias de Sales Force Effectiveness que,
> formarse rápidamente en complejos ámbitos científicos,
apoyadas en técnicas de Marketing Inteligente, ayuden a segmentar
que evolucionan de forma muy dinámica
correctamente el mercado y a optimizar el rendimiento de los prescriptores.
> targetizar a los prescriptores de mayor potencial, sin
Resultado: Seis de los laboratorios que encabezan el ranking de crecimiento de
contar muchas veces con la información más adecuada
las ventas utilizan estrategias de Sales Force Effectiveness basadas en Marketing
> presentarse ante los prescriptores como “el rostro” de
Inteligente.
una empresa que puede estar fallando en otros canales.

11. 11
Nº 4 Junio 2005
The
Intelligence Review
Marketing
Las acciones de Inteligencia de Marketing son la
alternativa adoptada de forma progresiva por la mayoría de
los laboratorios, actuando en dos ámbitos:
> Sales Force Effectiveness: el objetivo es conocer al
prescriptor. Priorizar las visitas a los clientes de mayor
valor, mediante acciones de targeting, profiling y análisis
de afinidad del prescriptor al producto. Esta
segmentación de “clientes” actuales y potenciales debe
hacerse mercado por mercado, y producto por producto,
puesto que los “target” varían enormemente en función
de la especialidad médica y del fármaco. La mayoría de
los laboratorios tienden a dirigir sus esfuerzos a una Fuente: Daemon Quest Marketing Decision Models Library
“selección” de médicos, en los que se focalizan los
visitadores. El principio de selección es válido, pero el los breves instantes que dedican a una visita3. 3 Scott-Levin Study.
2003
problema es que no siempre los médicos “seleccionados” Habitualmente, los lanzamientos de nuevos
son los de mayor valor para el laboratorio. El “coaching” medicamentos o el refuerzo puntual a la actividad
de los comerciales es crítico: no se trata de imponer al comercial se hace mediante el apoyo de task forces
visitador a quién se visita, con qué frecuencia y con qué externas. Este recurso es válido, pero insuficiente. Estos
mensajes, si no de implicarle y colaborar con él en un nuevos canales permiten a los laboratorios llegar al
proceso de comercialización más efectivo para la prescriptor de distinta forma y con valor añadido: con
compañía, como para sus propios objetivos de venta. información que se adecúe al perfil de médico y a sus
> Marketing Effectiveness: Se trata de abrir el sector intereses.
farmacéutico a canales alternativos a la tradicional visita. La visita médica es y será siempre la piedra angular
SMS, contactos telefónicos o por Internet están dando de la estrategia comercial de esta industria, basada en un
favorables resultados con productos que tenían una baja modelo extremadamente relacional. No obstante, nuevos
comercialización, ya que los médicos ahorran tiempo y canales están emergiendo con fuerza para ofrecer no sólo
son más receptivos. Baste un dato: los facultativos productos, sino servicios que aporten valor al médico. El
emplean cerca de 23 minutos en compras online, frente a sector debe saber responder a este desafío. l

12. 12
Intelligence Review Noticias Nº 4 Junio 2005
Marketing
Pasajeros insatisfechos en a contar con una oficina de atención al
El turismo español las aerolíneas cliente con sede física, establece que
busca clientes rentables estadounidenses las compañías definan por anticipado
El estudio que mide en Estados los niveles mínimos de servicio y
pesar de que, en el año 2004, se incrementó en 1,8 Unidos la satisfacción de los acaba con la aceptación por silencio
A
The
millones el número de turistas extranjeros en España, pasajeros de líneas aéreas nacionales en lo que se refiere al uso de datos
la cifra oculta la pérdida de rentabilidad de estos visitantes ha revelado que el esfuerzo realizado personales. La calidad del servicio
en los últimos años. Según datos de la Alianza para la por reducir costes a base de eliminar será, de esta manera, el principal
Excelencia Turística (Exceltur), el gasto medio real por servicios a bordo (por ejemplo, las gancho para la retención de clientes.
turista habría descendido un 6,3% hasta los 695,11 comidas) tiene su precio en clientes. Fuente: Finanzas.com l
euros, muy lejos de los casi 860 euros del año 2000. El
La empresa más valorada del
problema reside en un modelo turístico nacional que sigue
mercado es JetBlue, precisamente El colectivo gay apoya a las
apostando por el volumen, y no por "una elevación de la
por sus servicios y por la marcas afines
rentabilidad socio-económica". Exceltur destaca la
habitabilidad de los aviones. Las que Tanto en España como en toda
importancia de renovar el modelo turístico nacional,
se encuentran por debajo han Europa, las diferencias entre
modernizando infraestructuras y servicios. En la
actualidad, el turismo de playa sigue absorbiendo a la mejorado los servicios como heterosexuales y homosexuales
mayor parte de turistas extranjeros, y en este terreno, la facturación y venta de billetes, pero pueden ser muy importantes al
competencia con el Turquía y el norte de África es muy suspenden en lo que de verdad configurar la oferta de un producto o
fuerte. Fuente: Exceltur importa a los clientes. Fuente: NBC l servicio. Eso se deduce de un estudio
en el que se refleja que el 70% de los
Adiós a los clientes cautivos homosexuales valoran las marcas que
El Gobierno ha aprobado una se destacan por promover la
normativa para el mercado de las integración laboral de personas de su
telecomunicaciones que reconoce a colectivo, mientras que el 50% se
los clientes de un servicio la manifiesta leal a aquellas empresas
posibilidad de darse de baja con sólo que apoyen causas relacionadas con
comunicarlo con 15 días de el movimiento gay. Fuente: Harris
antelación. La misma normativa obliga Interactive / Witeck-Combs l

13. 13
Nº 4 Junio 2005 Facts & Figures
The
Intelligence Review
Marketing
¿Por qué nos dejan los clientes?
Las empresas no siempre saben cómo anticiparse
al cliente y evitar su riesgo de fuga
A unque la mayoría de las empresas admite que el conocimiento del cliente es
clave para mejorar sus resultados, el principal problema con el que se
enfrentan es qué hacer con la información de que disponen. Un estudio de la
multinacional Teradata titulado “Customer Valuation Gap Survey”, realizado entre
cerca de 200 directivos de grandes compañías, destaca que hasta un 44% de los
encuestados se veía incapaz de sacar partido a los datos de que disponen para
estimar el valor de sus clientes.
Fuente: Teradata
Para la mayoría de los directivos, el problema no es sólo contar con
información válida, sino averiguar qué hacer con ella para avanzar en el
conocimiento de los clientes. En este punto, son diversos los problemas a los que
se enfrentan las organizaciones. El más severo son las limitaciones
presupuestarias. A este le sigue la falta de formación y habilidades analíticas de
los empleados, seguido de la presencia de datos duplicados.
El estudio refleja que, aunque el 86% de los consultados es consciente de
que anticiparse a las necesidades de los clientes y el prevenir el “churn” son
aspectos fundamentales, el 55% manifiesta su imposibilidad de determinar
cuándo un usuario está a punto de marcharse a la competencia.
Según los autores del informe, la prevención de la fuga de clientes es más
o menos compleja según el perfil del cliente. En el caso de los que dejan de
comprar o pagar por un servicio, es fácil suponer que han cambiado de
proveedor. Lo difícil es determinar si un cliente ha disminuido su grado de lealtad
a la empresa y está considerando otras opciones. l
Fuente: Teradata

14. 14
Intelligence Review Negro sobre blanco Nº 4 Junio 2005
Marketing
Cómo hacer de las Ventas Título: The Complete
Guide to Accelerating
una auténtica Fuerza Sales Force
Performance
The
Autores: Andris A.
U no de los aspectos menos tratados en los manuales
de Márketing es el de la fuerza de ventas. En la
mayoría de los libros de referencia, la temática se centra en
Zoltners, Prabahkant
Sinha y Greggor A.
Zoltners
aspectos de estrategia global, más relacionados con la Editorial: American
marca, la imagen o el producto, que en cómo lograr de Management
forma efectiva resultados. La importancia de la fuerza de Association (2001)
ventas en la consecución de los objetivos de la compañía,
siendo vital, suele dejarse de lado.
Para suplir la falta de profundidad de la que
adolecen otros textos, puede contarse, afortunadamente, personal, su formación, las estrategias de compensación o
con un libro que aborda la optimización y gestión de la la gestión del rendimiento.
fuerza de ventas con rigurosidad, profundidad y ejemplos Uno de los aspectos más destacados es la continua
prácticos. "The Complete Guide to Accelerating Sales Force alusión a ejemplos prácticos y casos de estudio, que
Performance" despliega ante el lector todo un marco de permiten ilustrar con mayor claridad los aspectos de la
análisis sobre la cuestión y describe con acierto cuáles son gestión de la fuerza de ventas tratados a lo largo del texto,
los factores básicos para poder implementar una estrategia aportando al mismo tiempo ideas prácticas aplicables a
efectiva de ventas orientada al mercado. todo tipo de sectores verticales.
Detrás de “The Complete Guide to Accelerating
Una guía completa hacia el éxito Sales Force Performance” se encuentran tres expertos en el
El libro no deja de lado ninguno de los aspectos más tema como son el profesor Andris Zoltners, de la J. L.
importantes que afectan a la organización de la fuerza de Kellogg Graduate School of Management de la Northwestern
ventas: desde la cultura empresarial hasta el diseño de las University, el también profesor Prabhakant Sinha, y Greggor
zonas comerciales, sin olvidar la selección y contratación de Zoltners, consultor financiero y de márketing. l

15. 15
Nº 4 Junio 2005 Agenda
The
Intelligence Review
Marketing
THE GLOBAL LEADERSHIP SUMMIT 2005
Organiza: London Business School
Martha Rogers
Fechas: 27 de junio de 2005 y Daemon Quest
Lugar: London Business School. Londres
Información: www.london.edu
Por tercer año consecutivo, la London Business School organiza The
Global Leadership Summit; un encuentro destinado a responder a los
grandes desafíos empresariales de nuestro tiempo. Este año, la cita
pone especial énfasis en el mundo de la gestión de clientes, con una
interesante conferencia, que bajo el título “Creating Customer Value
Trough Innovation”, reúne al prestigioso profesor de la LBS -y autor del
famoso principio de las 3Vs-Nirmalya Kumar, al CEO de la telco
Orange, así como a Neil Holloway, vicepresidente de Ventas, Marketing
De la mano de Daemon Quest, la Dra. Martha
y Servicios de Microsoft Europa. l
Rogers, creadora del concepto “Marketing One-
to-One”, ha compartido, un año más, sus
BETTER MARKETING ROI WITH MARKETING DASHBOARDS
experiencias y conocimientos con empresarios y
Organiza: American Marketing Association (AMA)
ejecutivos españoles. En el marco de
Fechas: 23 de junio de 2005
Expomanagement, Daemon Quest celebró un
Lugar: University of Chicago- Gleacher Center. Chicago (IL)
workshop exclusivo entre la Dra. Rogers,
Información: www.marketingpower.com
considerada como una de las 20 gurús más
La prestigiosa American Marketing Association (AMA) organiza, el
importantes del siglo pasado y una de las 100
próximo 23 de junio, una interesantísima jornada dedicada a aplicar
pensadoras empresariales más relevantes de la
técnicas de eficacia y rentabilidad al Marketing. Marketing
actualidad, y un nutrido grupo de directivos
Accountability, Marketing ROI y Marketing Measurement centran el
de las más importantes empresas de nuestro
contenido de este seminario. La jornada pondrá especial énfasis en la
país. Este encuentro se prolongó con una cena
"cientificación" del Marketing; un giro que esta disciplina debe
en las oficinas de Daemon Quest en Torre
emprender de forma inminente, como ya lo han dado otras áreas de
Picasso, en honor de Martha Rogers. l
las compañías (Finanzas, Recursos Humanos...). l

16. www.daemonquest.com
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