El documento explora la importancia de la planificación estratégica en los negocios, diferenciando entre estrategia y táctica, y presentando herramientas de análisis como el DAFO y las 5 fuerzas de Porter. Se enfatiza en la necesidad de establecer una visión estratégica, fijar objetivos medibles y desarrollar una ejecución eficaz de la estrategia. Además, se destacan aspectos de evaluación y ajuste de la estrategia en función de indicadores de rendimiento, así como el papel de la relación con los clientes en el análisis competitivo.

1. Estrategia empresarial Conversaremos sobre las diferencias entre la estrategia y la táctica, sobre la utilidad de planificar nuestros negocios. Revisaremos un ciclo de análisis interno del negocio, del entorno competitivo y colaborativo, junto a las herramientas básicas de análisis estratégico y planteamiento de estrategias a partir de las 5 fuerzas competitivas de Porter. Joan R. Sánchez Tuomala Socio Director [email_address]

2. “… Si tuviera 8 horas para cortar un árbol, 6 de ellas me las pasaría afilando mi hacha.” Abraham LINCOLN, sobre la preparación “ Un plan no es nada. Pero la planificación lo es todo.” Dwight D. EISENHOWER, sobre lo importante del proceso

3. QUE ENTENDEMOS POR ESTRATEGIA EN EMPRESA…

4. 5 tareas para una estrategia Fomentar una visión estratégica Fijar objetivos Desarrollar una estrategia para conseguir los resultados esperados Ejecutar la estrategia escogida Evaluar, monitorizar y corregir FUENTE : http :// www.slideshare.net /nusantara99/ strategic-planning-for-managers

5. 1. Cultivando una visión estratégica ¿Qué misión y visión tenemos? ¿Cómo vemos a nuestra empresa en el futuro en relación a la tecnología, el producto/servicio o el cliente? ¿ Tendencias en nuestro sector? “ ¿Qué quieres ser de mayor?”

6. 2. Fijar objetivos De los deseos a las concreciones Ojo! Que lo que no se mide, no se puede mejorar Vamos a usar la metodología SMART ¿?

7. Método S.M.A.R.T. ¿Cómo deben ser los objetivos? S pecific (específico): definir bien el qué, quien, cómo, cuando y donde. M easurable ( concreto): que puede ser medido. A ttainable (alcanzable): evitar metas imposibles, evitar la desmotivación, ni tanto ni tan calvo. R ealistic (realista): de acuerdo a nuestra misión y recursos. T ime-Based (temporal): definir y acotar el tiempo. Acotando el comienzo y final.

8. Fijar objetivos sobre 4 pilares estratégicos Crecimiento y aprendizaje Procesos Internos Cliente Finanzas Desarrollar competencias estratégicas Construir una cultura de aprendizaje Expandir las habilidades con la tecnología Alcanzar la excelencia operativa Gestionar la demanda (CRM) Gestionar el crecimiento descontrolado - innovación Buena política ambiental Construir productos de alto rendimiento Mejorar la cuota de mercado Potenciar imagen de marca Mejorar la eficiencia en costes Hacer crecer los ingresos Mejorar el valor/acción a largo plazo Crecimiento y aprendizaje Procesos Internos Cliente Finanzas

9. 3. Desarrollar una estrategia para conseguir los resultados esperados Ofrecer respuestas a preguntas fundamentales (del modelo de negocio) La estrategia se preocupa de: Cómo crecemos Cómo satisfacer a los clientes Cómo competir con nuestros rivales Cómo responder a cambios en los mercados Cómo organizarnos Cómo alcanzar objetivos estratégicos y financieros

10. Estrategia vs Táctica Estrategia Táctica largo plazo corto plazo reflexión acción arte proceso, sistema perseverar mudar

11. 4. Ejecutar la estrategia escogida Tarea de gestión (normalmente vinculada a dirección) Delegar: Planes de acción con responsable y fechas previstas No delegar: la supervisión y control de resultados (cuadro de mando) y la comunicación de los avances en la estrategia

12. 5. Evaluar la estrategia En base a indicadores, organizados en un cuadro de mando (sencillo) Evaluaciones parciales por trimestres (el cambio requiere su tiempo) Evaluaciones finales (un ciclo estratégico = 4-5 años en función del mercado) Cambios significativos requieren de acciones correctivas y ajustes.

13. Jerarquía estratégica: ALINEAR

14. CÓMO CONSTRUIMOS NUESTRA ESTRATEGIA DE EMPRESA…

15. la estrategia como un proceso Análisis estratégico de la situación INTERNA de la empresa Análisis estratégico de la situación EXTERNA: mercado, competencia ¿Que opciones estratégicas reales tenemos? ¿Cuál es la mejor estrategia? Podemos aplicar: Test del ajuste Test de ventaja competitiva Test de rendimiento

16. escogiendo nuestra estrategia

17. 5 fuerzas competitivas de Porter RIVALIDAD en el mercado Poder de negociación del CLIENTE Poder de negociación del PROVEEDOR Amenaza de SUSTITUTOS BARRERAS de entrada en el mercado

18. rivalidad del mercado

19. barreras para entrar

20. productos o servicios sustitutos

21. poder de negociación: cliente

22. poder negociación: proveedor

23. estrategias genéricas de Porter

24. estrategia vs fuerzas competitivas Una competencia central (core) se identifica a través de: 1) Nos da acceso potencial a una gran variedad de mercados; 2) Hace una contribución significativa a los factores del producto que mejor valora el cliente; 3) Es difícilmente imitable por los rivales. LIDERAZGO EN COSTES DIFERENCIACIÓN SEGMENTACIÓN ENFOQUE A NICHO BARRERAS DE ENTRADA Podemos bajar precios como represalia a entrantes nuevos en el mercado A mayor lealtad de nuestros clientes, podemos desanimar la entrada de nuevos competidores La segmentación nos hace fuertes en competencias centrales (core competencies) PODER DE CLIENTE Podemos bajar precios a clientes con alto poder de negociación para persuadirlos Los clientes grandes con poder de negociación lo reducen porque tienen menos alternativas próximas Los clientes grandes con poder de negociación lo reducen por no tener otras opciones PODER DE PROVEEDOR Podemos aislar mejor el efecto de los proveedores con gran poder de negociación Mejor posición para trasladar costes de producción (de proveedores) a nuestros clientes Los proveedores tienen poder debido a ‘bajos volúmenes de compra’ pero la segmentación nos permite trasladar al cliente AMENAZA DE SUSTITUTOS Tenemos el argumento de precios competitivos frente a nuestros sustitutos Mejoramos el ‘relacional’ con nuestro cliente a través de los atributos de diferenciación, reduciendo la amenaza de sustitución La especialización en productos y servicios, y centrarnos en nuestras competencias centrales nos protege de los sustitutos RIVALIDAD Mejor posición frente a nuestros rivales para competir en precios La lealtad a la marca nos permite obtener clientes de nuestros rivales Los rivales no encajan con las necesidades de nuestro segmento o nicho

25. el cliente no es una variable FIJA: ¿siempre tiene razón? ¿nos interesa retenerlo a toda costa?... Fuente: Luis Mª Huete, prof. IESE & Harward Bussiness School HBS. Services Interes Groups. Retención Satisfacción SI NO NO SI Perfiles de clientes: Terroristas: se quejan, optan por la competencia y hablan mal del servicio. Rehenes: frustrados, quieren dejar la empresa pero no pueden. Mercenarios: atraídos pos la empresa a través de promociones y precios especiales. Apóstoles: promocionan la empresa, aportan sugerencias, e informan sobre nuestra competencia. TERRORISTAS REHENES MERCENARIOS APÓSTOLES

26. debemos conectar con el cliente: mapa de empatía… Lo que el cliente piensa y siente : ¿Qué es lo importante para el cliente? ¿Cuáles son sus miedos, sus sueños, sus deseos…? Lo que el cliente ve : ¿Cómo es el entorno del cliente? Lo que el cliente oye : ¿Cuáles son sus influencias? Lo que le frena : ¿Qué obstáculos y retos tiene el cliente? Lo que le beneficia : ¿Qué es lo que quiere alcanzar? ¿Cómo mide el éxito nuestro cliente?

27. tendencia: co-ompetencia Nalebuff&Brandenburger: Proviene de la tª de juegos (dilema del prisionero) Combina las ventajas de la competencia + cooperación Se trata de hacer crecer el mercado y cambiar tu entorno competitivo (cambiar el juego) Hamel&Prahalad: Fomentar una “cuota de oportunidad” Estableciendo “objetivos extendidos” (stretch goals) y construyendo sus “competencias centrales” (core competencies). Fuentes: Barry Nalebuff , Adam Brandenburger Gary Hamel ; C.K . Prahalad

28. the value net (Nalebuff)

29. 2 HERRAMIENTAS PARA TRABAJAR LA ESTRATEGIA

30. DAFO Análisis interno de la organización Análisis externo del entorno Debilidades (internas) Amenazas (externas) Puntos débiles en la organización (áreas de mejora) Aspectos que pueden empeorar nuestra situación Fortalezas (internas) Oportunidades (externas) Puntos fuertes en la organización (a mantener y potenciar) Aspectos que podemos aprovechar para mejorar nuestra posición

31. Debemos identificar el QUE de nuestra situación actual para proyectarla en el FUTURO (planificación por objetivos). Tenemos que reflexionar el POR QUE (las causas) de nuestra posición actual. Podemos hacer un diagrama CAUSA-EFECTO reflexionando sobre estas causas de las D, A, F y O. Cómo trabajar un DAFO

32. 1 ª fase (expansiva): lluvia de ideas (1 persona = 1 idea) sobre cada uno de los aspectos D, A, F y O. Las ideas deben argumentarse. 2 ª fase (sintética): debate y discusión sobre cada uno de los puntos planteados. Consenso en relación a un cuadro DAFO que refleja la opinión de la organización. 3 ª fase (sintética): análisis de las causas y posibles efectos de la descripción DAFO anterior. Centrarse en los problemas pero analizando también los puntos fuertes. Cómo trabajar un DAFO

33. DAFO MATRIZ DAFO Amenazas Oportunidades Puntos fuertes Gestión defensiva Gestión ofensiva Puntos débiles Supervivencia Reorientación

34. Diagramas de causa-efecto (Hisikawa) Herramienta que se utiliza para mostrar la relación entre una característica o resultado de un proceso y sus factores causales potenciales. Facilita la reflexión sobre el proceso y cómo controlar los factores causales principales. Se emplea para: - Resolución de problemas. - Análisis de las acciones correctivas. - Entender las reclamaciones de clientes. - etc ... La motivación e implicación del grupo de personas que participe hará mejorar las reflexiones hechas y las soluciones aportadas. ¿Cómo trabajamos con Isikawa? Identificar claramente qué problema queremos analizar (proviene del DAFO). Identificar los factores causales (materiales, maquinaria, medidas, métodos, recursos humanos ...) en grupos Construir la raspa de pescado situando a la cabeza el efecto o problema que analizamos Desarrollar los diferentes factores causales (en sub-causas agrupadas) Analizar estos grupos de causas, su importancia, su interacción y las acciones correctoras o preventivas a tomar.

35. PARA ACABAR… ALGUNAS IDEAS CLAVE

37. Gracias por el interés. Joan R. Sánchez Tuomala Socio Director de ProQuaMe [email_address] Especialista en gestión organizativa de empresas y administraciones públicas con especial hincapié en recursos humanos, gestión por procesos y gestión de calidad, promoviendo estándares de calidad EFQM, planificación estratégica y método BELBIN para diseño de equipos. He desarrollado mi carrera profesional cumpliendo responsabilidades de dirección económica, gestión de calidad, planificación y servicios generales en el Consell Insular de Menorca (1999-2004) y he sido profesor asociado del Departamento de Ciencias Económicas de la Universidad Pompeu Fabra (UPF) e investigador del Centro de Investigación en Economía y Salud (CRES) entre 1996 y 1999. Máster en Gestión y Administración Pública (programa conjunto UAB y UPF) 1995-1997 + Información de mi perfil en redes sociales: LINKEDIN: http :// es.linkedin.com /in/ joansancheztuomala FACEBOOK: http :// www.facebook.com / joansancheztuomala TWITTER: http :// twitter.com / JoanSanchez