Sesión 1: Conceptos de BSC

1. Unidad 01: Tablero de Gestión
Estratégica (Balanced
scorecard - BSC)
Sesión 1: Conceptos de BSC
Mag. Ximena Gómez Valente

2. Objetivos
 Relacionar el concepto de Tablero de
Gestión Estratégica con el Planeamiento
Estratégico
 Desarrollar el mapa estratégico
 Identificar los temas estratégicos

3. Contenido
 Conceptos preliminares
 Mapa estratégico
 Temas estratégicos

4. Un Marco Metodológico Integral para Gestión
Estratégica y Operacional
Visión
Creación Misión Metodología para Creación de la
Estratégica Estrategia de Negocios (CEN)
Valores
Síntesis Estratégica
Metodología para Formulación Estratégica
usando Balanced Sorecard (BSC)
Temas Perspectivas
Metodología para Alineamiento
Objetivos Estratégico de Objetivos (AEO)
Formulación
Metodología para Diseño y Evaluación
Estratégica Indicadores de Indicadores de Gestión (DEI)
Iniciativas Metodología para Gestión de
Iniciativas Estratégicas (GIE)
Metodología para Diseño de Estructuras
Organizativas (DEO)
Unidades
Estructura Matricial Basada en Roles
para Areas de TI (EMBR)
Diseño Procesos
Operacional Metodología para Diseño de Puestos y
Puestos Roles (RDR)
Metodología para Diseño y Evaluación
Indicadores de Indicadores de Gestión (DEI)

5. Problemas que se presentan en la gestión
estratégica
¿Cómo sabe si su
empresa está
avanzando en la
implementación
de la estrategia
planteada?

6. Problemas que se presentan en la gestión
estratégica
9 de cada 10 planes
estratégicos muy
bien formulados
fracasan cuando se
llevan a la práctica

7. Problemas que se presentan en la gestión
estratégica

8. Problemas a abordar en Gestión
Estratégica
q Brecha entre las definiciones
estratégicas de alto nivel y las acciones
diarias.
q Aún definiendo una buena estrategia
empresarial, muy pocas se implantan.
q La creciente primacía de los intangibles
dificulta la percepción de los
mecanismos para generar rentabilidad.
q Dificultades para representar y
comunicar adecuadamente las
definiciones estratégicas.

9. BSC: Un estándar de facto
 Dada su gran difusión, se esta
convirtiendo en un estándar
mundial.
 Hay mucha información disponible
y muchas experiencias que pueden
servir de apoyo.
 Resume aspectos claves del
Planeamiento Estratégico y sobre
todo de la Implantación y el Control
Estratégicos.
 Sin embargo no cubre el 100% del
área de conocimiento llamado
Gestión Estratégica
Elaboración de Robert Kaplan profesor de la Universidad de Harvard, y David Norton, consultor
empresarial, el Balanced Scorecard (BSC) es el enfoque metodológico más avanzado y a la vez el más
difundido para Gestión Estratégica. Vienen siendo adoptado por todo tipo de organizaciones.

10. ¿Qué es BSC?

11. ¿Qué es BSC?

12. No se puede gerenciar lo que no se puede
medir

13. ¿Qué es BSC?
1) Lenguaje para Modelamiento y 2) Mecanismo para control de
comunicación de la Estrategia avance de la Estrategia
El BSC puede entenderse como un conjunto de definiciones que apoyan en el diseño y la
comunicación de la Estrategia a todo el personal involucrado. Luego apoya en el control de avance en
la implantación de la estrategia a partir de la evaluación de los resultados usando las definiciones de
diseño. La esencia del BSC radica en el primer aspecto más que en el segundo.

14. BSC a partir de la Visión de la empresa
La Visión, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la
propia estrategia (plan de acción a largo plazo).

15. Cuatro perspectivas balanceadas
Indicadores
Finanzas
Iniciativas
Objetivos
“Para tener éxito
Metas
financieramente”,
¿Cómo debemos
aparecer ante nuestros
accionistas?”
Indicadores
Procesos
Indicadores
Clientes
Iniciativas
Visión, Misión
Iniciativas
Objetivos
Objetivos
y
Metas
“Para satisfacer a
Metas
“Para alcanzar nuestra
nuestros Accionistas y
Visión, ¿Cómo
debemos aparecer
Estrategia Clientes, ¿En qué
ante nuestros procesos del negocio
clientes?” debemos sobresalir?”
Indicadores
Aprendizaje
Iniciativas
Objetivos
Metas
“Para alcanzar nuestra
Visión, ¿Cómo mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?”
Los términos esenciales del BSC: Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas. Estos permiten
especificar la Estrategia de la organización. Todos ellos deben cubrir balanceadamente las cuatro
Perspectivas esenciales y estar alineados con la Visión, Misión y Estrategia.

16. Perspectivas y secuencia de influencia
Aprendizaje Procesos Cliente Finanzas
Los resultados en Aprendizaje, determinan mejoras en los Procesos.
Las mejoras en Procesos generan resultados apreciables por el Mercado.
Las mejor posición ante los Clientes se refleja en las Finanzas.
Los Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las siguientes.
En algunas empresas emplean nombres alternativos para las 3 primeras perspectivas:
Aprendizaje = Desarrollo y Aprendizaje = Personal = Innovación y Desarrollo
= Personal y Aprendizaje = Innovación y Aprendizaje (Es la más abstracta!!!)
Procesos = Interna = Procesos Internos
Clientes = Mercado

17. Tipos de BSC
Procesos /
Funcional

18. Tipos de Relaciones entre Objetivos
2. “Apoya a:”
(relación vertical)
3. “Es el mismo que:”
(relación vertical)
1. “Apoya a:”
(relación interna)
4. “Apoya a:”
(relación horizontal)

19. ¿Cómo se expresa el BSC?
 Un mapa estratégico
 Una tabla balanceada que muestra los
objetivos, indicadores e iniciativas
 Un mapa de iniciativas o planes de
acción enfocados en la estrategia

20. Mapa Estratégico
 Es el conjunto de objetivos estratégicos que se
conectan a través de relaciones causa-efecto.
 Son el aporte conceptual más importante del
BSC
 Ayudan a obtener la coherencia entre objetivos
estratégicos en forma gráfica

21. Ejemplo de mapa estratégico Mobil NAM&R

22. Ejemplo de tabla balanceada – Empresa X

23. Tema de Base: Intencionalidad
 Intención = Sentido = Propósito = EL QUE
 Todas las acciones de una persona o de una
organización poseen intencionalidad (P.e. la
asistencia a esta charla)
 Son “Enunciado de Intención”: Visión, Misión,
Síntesis Estratégica, Objetivos,
Iniciativas,Tácticas, Estrategias, Políticas,
etc ... Aún no hay términos estándar
reconocidos universalmente.
 El término “Objetivo” se usa con frecuencia
como equivalente a “Intención”. Aplica bien
para las intenciones específicas como las de
un área, equipo o individuo. Sin embargo no
resulta muy aplicable a Visión, Misión,
Políticas y otras intenciones más globales.

24. Jerarquía de Intencionalidad
Definición del Negocio Visión / Misión / Valores / Síntesis Estratégica
Temas Estratégicos
Objetivos e Indicadores
Formulación de la
Estrategia con BSC
Iniciativas
Las intenciones pueden tener diversos nombres y ser expresados en diversos niveles de abstracción.
Las relaciones entre las intenciones son también de diverso tipo. El Modelo de BSC simplifica esta
problemática reduciendo la complejidad mediante: 1) El establecer un número de términos o
conceptos limitados pero suficientes y 2) El definir que las relaciones entre las intenciones son
jerarquicas. Una apróximación imperfecta aunque suficientemente buena para facilitar su aplicación
en la práctica y lograr los beneficios del BSC.

25. Jerarquía de Intencionalidad y herramientas
Apoyo con software especializado
Definición del Negocio
Temas Estratégicos
Los productos de software especializados fa cilit an una implantación completa del modelo BSC.
Objetivos e Indicadores Automatizan la carga de datos periódic a, la c onfiguración de alertas e informes. S implifican el
proces amiento de Indic adores y el análisis del cumplimiento de Objetivos, Meta s e Iniciativ as.
Usualm ente permiten el acceso a los sistemas operacionales en busca de mayores detalles.
F
i Tema E stratégico 1: Tema E stratégico 2:
n Dar más Valor 1. Gener ar már gen Desarrollar Red (de
a
n Agregado a los S ocios para autofinancia r el Distribución) Mas iva
desar rollo
z
a
Iniciativas
s
C
l 2. Ampliar Ba se de
Temas Estratégicos
i Socios
e 3. Logr ar
n 14 . Crear Bas e de
perce pc ión de Suscriptore s
t alto va lor
e
s
4. Desa rrollar 5. Desa rrollar productos
productos par a Socios para Socios
en la Red Exclusiva 15 . A decua r pr oduc tos
en la Red Mas iva
para Socios y distribuir a
I Suscriptore s por la R ed
7. Elev ar la
n Masiva
Ca lida d de los
t Conte nidos 8. Colec tar
6. Implanta r
e conte nidos sobre
Proces o de MK T
r tende nc ias 16 . Des arrolla r
Estra tégico
n productos par a
o Suscriptore s
en la Re d Masiva
Tema E stratégico 2:
Fortalecer Voluntariado y 9. Consolidar 10 . D esarrollar el
Ar quite ctur a
Soporte Organizativo Orga nizativa basada en
Portal C omm on
Proyec tos
P
11 . A mpliar y 12 . Optimizar la 17. Conv ocar
e 13 . Estánda rizar
motiv ar Bas e de gestión del Staff y voluntarios
r Procedimie ntos
Volunta rios el Outsourcing re pre sentativos de
s propiciando e l KM
o Suscriptore s
n
a
l
El BSC es un modelo de gestión estratégica que cuya sencillez en comparación a otros modelos
permite una buena comunicación y un adecuado control. Facilita la creación de herramientas
de apoyo tanto del proceso de modelamiento de la formulación estratégica como al control de
su implantación. Esta facilidad de instrumentalización a permitido su divulgación y aplicación.

26. Modelo general de datos
Para cada Tema Estratégico o para todo el BSC si estos no se
hubieran definido (BSC con un solo Tema)
Tema 3
Tema 2
Tema 1 1 2 3 4
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
INDICADORES y
METAS
INICIATIVAS
Para cada Objetivo cuyas Metas son especialmente altas, podrían definirse Iniciativas estratégicas
(proyectos) que propicien el cumplimiento de dichas metas. Sin embargo no es necesario que
existan Iniciativas por cada Objetivo. Eso se muestra mediante las líneas punteadas. Hay situaciones
en que basta fijar los Indicadores para que los responsables se enfoquen, logren las Metas y con ello
los Objetivos. En otros casos es mejor establecer formalmente a más detalle los medios a usar.

27. Caso: Mapa Estratégico
 Zeta Consultores es una empresa de consultoría
que tiene 10 años en el mercado.
 Sus planes a largo plazo son incrementar sus
ventas penetrando al segmento de las PYMES; sin
embargo para lograrlo necesita reducir
drásticamente sus costos ya que las PYMES
consideran que los servicios de consultoría que
existen en el mercado son demasiado caros.
 Actualmente su personal no está orientado hacia el
cliente y no presenta iniciativas innovadoras que
permitan reducir costos.
 Su estrategia está basada en la expansión hacia el
segmento de PYMEZ y en la mejora de la eficiencia
operativa.

28. El Mapa Estratégico “narra” la Estrategia
Finanzas
Reducir Incrementar
Gastos Volúmenes
Operativo de Ventas
s
Clientes Penetrar en
segmento
PYMES
Posicionar
“Calidad a
precio justo”
Las intenciones deben ser coherentes y
sinérgicas. Para ello es útil establecer
Procesos cadenas Causa-Efecto.
Reducir el Cada Relación Causa-Efecto representa
Optimizar Costo una hipótesis.
Procesos Unitario
Claves Las Hipótesis se verifican o se
descartan al cerrar los Ciclos de Gestión
Aprendizaje
Seleccionar y Establecer
Desarrollar Cambio
Personal ad Cultural
hoc

29. Temas estratégicos
 Un tema estratégico se caracteriza por agrupar a
varios Objetivos. Usualmente existe un Objetivo
principal que representa parte importante del Tema
Estratégico
Tema Estratégico Objetivo
Se caracteriza por los
atributos de un Objetivo:
Enunciado, Indicadores,
Metas.....
Los Objetivos más importantes y aquellos que los apoyan mediante cadenas causa-
efecto, pueden ser candidatos para definir un Tema Estratégico. Estos actual como
macro-objetivos. Los Objetivos menos prioritarios deben ser analizados para analizar
sus relaciones con otros y la factibilidad de agruparlos formando un Tema Estratégico.

30. Temas estratégicos
M E R
á x e
s c d
e u
Financiera V l c Ayudan a enfocar a la organización
a e c
l n i para seguir la Formulación
ó
o
r
c
i n Estratégica.
a
Clientes p d
a
r
O
p
e Son usualmente de 3 a 5 verdades
a e C
o
del negocio.
r
Procesos e a s
l c t
i o Incluye una cadena de Objetivos
C
l
o
n
s
enlazados.
Aprendizaje i a F
e l i
n
t
j
o
Podría cubrir todas la perspectivas
e s o varias de ellas.

31. Temas estratégicos comunes
Inovación y Liderazgo de Producto (El mejor producto)
Intimidad con el Cliente (La mejor relación)
Excelencia Operacional (El mejor precio)
Atributos del Producto / Servicio Interrelación Imagen
Precio Calidad Tiempo Función Servicio Relación Marca
Se trata de las tres estrategias básicas propuestas por Tracy y Wiarsema en el best seller “The
Discipline of Market Leaders”. Este modelo postula que las empresas exitosas sólo han podido
sobresalir en uno de tres temas: Precio, Relación o Producto. Para las otros dos temas usualmente
tienen puntajes altos, pero difícilmente los mejores del mercado. Es un modelo que se ha venido
difundiendo bastante en los últimos años. Las tres estrategias resultan siendo propuestas de valor
para el Cliente que requieren un soporte en las perspectivas de Procesos y de Aprendizaje,

32. El Mapa Estratégico “narra” la Estrategia
Tema
Finanzas
Estratégico 1: Reducir Incrementar
Eficiencia Gastos Volúmenes
operativa Operativo de Ventas
s
Clientes Penetrar en
segmento
PYMES
Posicionar
“Calidad a
precio justo”
Procesos
Tema Estratégico 2:
Reducir
el Costo Expansión al segmento
Optimizar Unitario de PYMES
Procesos
Claves
Aprendizaje Seleccionar y
Desarrollar Establec
Personal ad er
hoc Cambio
Cultural

33. Taller 1
 Identifique la misión, visión y valores de ABC
Toy Company
 Elabore el Mapa Estratégico de ABC Toy
Company identificando los temas
estratégicos.
 Se expondrá en la clase siguiente.