Plan Estratégico ACPO 2012-2015

ACCIÓN CULTURAL POPULAR - ACPO
PLAN ESTRATÉGICO
2012-2015

Plan estratégico ACPO
2012-2015
www.fundacionacpo.org 2
Índice
1. Introducción
2. Historia
3. Filosofía institucional
4. Áreas de intervención
5. Estructura organizativa
6. Población destinataria
7. Líneas y objetivos estratégicos
8. Resultados y actividades
9. Entidades aliadas
10. Sistema de seguimiento y evaluación
11. Difusión

2012-2015
1. Introducción
La larga trayectoria de Acción Cultural Popular – ACPO en el ámbito social en Colombia
constituye una gran activo de la Organización porque su impacto social quedó grabado en la
historia colombiana, y pocas personas de las dos generaciones anteriores a la contemporánea
ignoran lo que fue ACPO y, sobre todo, Radio Sutatenza. A su vez, constituye un reto, ya que es
necesario posicionarla entre un público más amplio y actual.
Esta situación exige de la Organización estrategias claras y concretas que, por una parte,
capitalicen lo mejor de ACPO de forma que sirva como plataforma de relanzamiento; y que, por
otra, posiciones a ACPO como una organización altamente comprometida con el destino del
país, con una profunda vocación humanista y cristiana y con un perfil claramente innovador.
El Plan que presentamos es, entonces, estratégico porque tiene una importancia decisiva en la
vida de ACPO y en el ejercicio de su vocación hacia el desarrollo integral de la persona,
principalmente del campesino. Se basa en principios, porque son los que se mantienen en un
mundo donde la única constante es la incertidumbre. Alberga el germen del cambio, porque el
compromiso se traduce en la construcción de un orden nuevo para la persona y la sociedad.
Este Plan se ha hecho de forma participativa, y a partir de una metodología crítica en la cual
hemos visto e interpretado la realidad que nos circunda con la ayuda y el testimonio de
campesinos, trabajadores y extrabajadores de ACPO, representantes de las autoridades y
gremios de Sutatenza, y, desde luego, el Órgano Gobierno de la Organización.
A través de acciones participativas y de la aplicación de instrumentos cualitativos y cuantitativos
hemos hecho el análisis interno y el análisis externo. Posteriormente hemos actualizado la
misión y la visión de la Organización, y la hemos dotado de valores cuya búsqueda representa
una apuesta valiente y arriesgada en la cual nos queremos empeñar.
En un equipo más pequeño hemos fijado, por último, un plan operativo que hemos llamado
“inteligente”, ya que puede modificarse sin alterar los objetivos ni, desde luego, los principios
organizacionales. El plan operativo se llama “inteligente”, sobre todo, por su capacidad de
expansión, y de integración. Expansión hacia acciones cada vez más ambiciosas e integración
de más y más actores.

2012-2015
2. Historia
Acción Cultural Popular - ACPO, a través de las Escuelas Radiofónicas, marcó un hito en la
historia de Colombia tanto por su contribución al desarrollo de campo, como por la creación de
un modelo de educación popular, la EFI (Educación Fundamental Integral), que alcanzaría un
amplio reconocimiento en el país y más allá de sus fronteras.
En efecto, una cifra tan representativa como los más de cuatro millones y medio de alumnos y
alumnas que desde 1948 hasta 1995 se formaron a través de las Escuelas Radiofónicas, hablan
del éxito de esta colosal empresa, pensada, inspirada y guiada por Monseñor José Joaquín
Salcedo, y de sus medios emblemáticos: Radio Sutatenza y el periódico El Campesino, entre
otros.
Distintas circunstancias coyunturales y estructurales determinaron, en la década de los ochenta
del siglo pasado, la finalización de una gran etapa en la vida de la institución. Esa misma época
dio inició a un proceso de discernimiento sobre los nuevos medios que pudieran responder a las
exigencias y necesidades, también nuevas, del campo y de la sociedad en Colombia,
conservando el espíritu de la institución y el mandato fundacional.
Ahora, enfrentados a nuevos tiempos y nuevos retos, ACPO se lanza a una nueva etapa de
servicio a los más necesitados, haciendo acopio de toda su historia y con un reto de futuro por
delante.

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3. Filosofía institucional
Fin fundacional
ACPO tiene por fin la Educación Fundamental Integral cristiana del pueblo, especialmente de los
campesinos adultos, mediante cualquier sistema de comunicación, con sus elementos de
acción. Sus contenidos abarcan la capacitación básica y la preparación para la vida social y
económica del pueblo, a la luz de los principios cristianos, de acuerdo con las diversas
condiciones, para despertar en aquél el espíritu de reflexión e iniciativa que lo motive a seguir
con su propio esfuerzo, en el trabajo del desarrollo personal y comunitario (Estatutos, Artículo
3).
Misión
Promover el desarrollo cultural, social y económico del pueblo colombiano.
Visión
ACPO será una organización social de referencia en Colombia por la calidad de sus
intervenciones, la pertinencia de sus aportes y por su capacidad de aunar esfuerzos públicos y
privados, nacionales e internacionales, que contribuyan a la defensa y promoción de la persona
humana, desde la perspectiva de la verdad y la justicia.
ACPO será reconocida por el uso y difusión de las tecnologías de la información y la
comunicación para el alcance de sus fines sociales.
Principios
 Visión integral de la persona humana
 Promoción de la persona y de la comunidad
 Dimensión ética y moral
 Innovación constante
 Orientación a resultados
Valores
 Coherencia
 Ética y transparencia
 Diálogo y participación
 Responsabilidad y autonomía
 Calidad

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4. Áreas de intervención
Proyectos
Educación Fundamental Integral (EFI)
 Alfabetización digital
 Liderazgo
 Sociedad y participación
 Salud
 Valores
Desarrollo socioeconómico
 Cadenas productivas
 Infraestructuras productivas
 Generación de ingresos
 Asociación
Investigación e innovación
 I+D+i para la educación
 I+D+i para el desarrollo rural
Líneas transversales
 Valores cristianos
 Derechos Humanos
 Igualdad de oportunidades
 Sostenibilidad medioambiental
 Construcción de paz y convivencia
Servicios
 Formación orientada a la acción social
 Asistencia técnica y evaluación
 Fundraising

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5. Estructura organizativa

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6. Población destinataria
El mandato fundacional de ACPO establece en su Artículo 3 que su acción se dirige, en general,
al pueblo, y, de manera especial, a los campesinos adultos. El Artículo 4, por su parte, se refiere
al estímulo que deberá dar ACPO a la promoción y grupos de comunidades campesinas.
Manteniendo el espíritu fundacional, ACPO dirige su acción a todo el pueblo colombiano y, en
especial al campesinado.
ACPO atenderá al desarrollo integral de la persona y promoverá su integración y participación
social. En orden al desarrollo comunitario, ACPO contribuirá a la conformación y/o
fortalecimiento de asociaciones orientadas a la generación de ingresos y al bien común.
ACPO desarrollará sus actividades en todo el territorio nacional. No obstante, y de acuerdo con
el Artículo 1 de los Estatutos, podrá desarrollar acciones en el exterior.
Finalmente, ACPO ofrecerá servicios de formación, asistencia técnica y evaluación a
organizaciones del Tercer Sector y a las administraciones públicas que lo soliciten, siempre
dentro del marco de acción definido en su filosofía institucional.

2012-2015
7. Líneas y objetivos estratégicos
Líneas estratégicas Objetivos estratégicos
1. Renovación y consolidación del modelo de
intervención social.
1. Desarrollar un sistema de intervención
social centrado en los criterios de
pertinencia, impacto, eficacia, eficiencia,
cobertura, sostenibilidad y viabilidad.
2. Relanzar la acción social de ACPO a
través de programas y proyectos propios
de la organización, de acuerdo con su
filosofía institucional.
2. Desarrollo e implementación de un
sistema integrado de comunicación, difusión
y mercadeo.
Posicionar a ACPO como una entidad
social de referencia en Colombia.
3. Fortalecimiento de la estructura
económica y financiera.
1. Movilizar recursos económicos orientados
a la labor social de ACPO tanto de
financiadores y socios locales como
internacionales.
2. Captar recursos para la inversión social a
partir de la venta de servicios.
Ciclo del plan estratégico

2012-2015
8. Resultados y actividades
Línea estratégica 1
Renovación y consolidación del modelo de intervención social.
Objetivo 1
Desarrollar un sistema de intervención social centrado en los criterios de pertinencia,
impacto, eficacia, eficiencia, cobertura, sostenibilidad y viabilidad.
Resultados Actividades
Desarrollar y estandarizar un
modelo propio de intervención
social.
Diagnóstico de los modelos de intervención en vigor.
Diseño del modelo y de los instrumentos del mismo.
Prueba del modelo y ajustes.
Implementación.
Certificar el modelo de
intervención dentro de la norma
ISO 9001
Diagnóstico del sistema general de gestión de ACPO.
Desarrollo de los instrumentos generales de gestión.
Realizar la auditoría externa.
Obtener la certificación.
Objetivo 2
Relanzar la acción social de ACPO a través de programas y proyectos propios de la
organización, de acuerdo con su filosofía institucional.
Gestionar un proyecto tipo de acuerdo con el
modelo creado.
Formulación del proyecto.
Ejecución del proyecto.
Realización de procesos de monitoreo y
evaluación permanente.
Evaluación expost y ajustes del modelo.
Gestionar integralmente (identificación,
formulación, financiación, ejecución y
evaluación) programas y proyectos
cofinanciados por entidades públicas y
privadas, nacionales y extranjeras.
Planificación anual de proyectos.
Identificación de contrapartes locales y
grupos beneficiarios.
Realizar gestiones orientadas a la
financiación.
Ejecución de los proyectos.
Evaluación y ajustes.
Gestionar la creación y/o participación en redes
nacionales e internacionales relacionadas con
el sector social.
Identificación de redes.
Inscripción y participación en dichas redes.
Constitución de una red de formación
online (universidades y centros de
formación)
Constitución de redes de entidades
campesinas y/o relacionadas con el
campo.

2012-2015
Desarrollo e implementación de un sistema integrado de comunicación, difusión y mercadeo.
Objetivo
Posicionar a ACPO como una de las entidades de mayor impacto social y reconocimiento en
Colombia.
Definir y segmentar el mercado de posibles
socios, donantes y financiadores.
Realizar el estudio de mercado nacional e
internacional.
Segmentar el mercado.
Elaborar la base de datos del mercado por
segmentos.
Definir la estrategia de acción para cada
segmento.
Difundir la marca ACPO entre el mercado
segmentado.
Elaborar y/o actualizar el material de
comunicación.
Distribuir comunicados por diferentes medios.
Aumentar las acciones a través de las redes
sociales y medir su impacto.
Difundir la marca a través de los medios
masivos de comunicación a través del sistema
de free press (publicity).
Participar en redes nacionales e
internacionales de ONG.
Obtener y fidelizar socios, aliados,
colaboradores y donantes.
Realizar campañas permanentes de captación
de socios y aliados.
Realizar un evento anual de captación y
visibilización.
Captar socios de cuota en los eventos y en las
actividades de relaciones públicas.

2012-2015
Fortalecimiento de la estructura económica y financiera.
Objetivo 1
Movilizar recursos económicos orientados a la labor social de ACPO tanto de
financiadores y socios locales como internacionales.
Implementar del sistema de campañas
anuales de captación de fondos.
Investigar el mercado de grandes donantes y
elaborar las bases de datos.
Formular los proyectos tipo para actualizar
de acuerdo con los donantes.
Realizar la planificación anual de grandes
donantes y/o socios.
Realizar acciones de relaciones públicas con
grandes donantes.
Presentar proyectos y monitorear el proceso
de resolución.
Aumentar progresivamente los ingresos
para proyectos y para gastos estructurales.
Hacer un estudios de costos para establecer
el mínimo crítico para el funcionamiento de
ACPO.
Realizar campañas anuales de captación de
fondos para proyectos (grandes, medianos y
pequeños donantes)
Hacer estudios permanentes de la
competencia
Realizar una captación que cubra el 100%
de los gastos operativos, además de los
gastos propios de los proyectos.
Objetivo 2
Captar recursos para la inversión social a partir de la venta de servicios.
Elaborar la cartera de servicios.
Definir los servicios.
Diseñar los servicios.
Elaborar una cartera de consultores.
Realizar las acciones comerciales de venta
de servicios.
Definir y segmentar el mercado..
Planificar y ofrecer los servicios tanto a nivel
nacional como internacional.
Ejecutar y evaluar los servicios prestados.
Crear el Centro de Altos Estudios de
Desarrollo.
Elaborar el plan de desarrollo
Diseñar la oferta formativa
Realizar acciones de mercadeo
Implementar la acción formativa

2012-2015
9. Entidades aliadas
Para la ejecución del Plan Estratégico, la Dirección realizará gestiones de asocio y recaudación,
entre otras, en las siguientes entidades con entidades públicas y privadas, nacionales e
internacionales, de acuerdo con un cuidadoso plan de comunicación y marketing.
1. Nacionales
1.1 Públicas
 Ministerio de Agricultura
 Ministerio de Educación
 Ministerio TIC
 Ministerio de Industria
 Secretarías de los anteriores ministerios en los distintos departamentos
 SENA
 Acción Social
1.2 Privadas
 Banco de la República
 Banco Agrario
 Conexión Colombia
 Endesa
 Ecopetrol
 Carrefour
 Hewlett-Packard Colombia
 Seguros Bolívar
 Survisión Ltda.
 Interquim S.A. - Akzo Nobel
 La Fayette
 Universidad de La Sabana
 Merck S.A
 Ecopetrol S.A.
 Félix García Ltda.
 Otras Universidades
 Plan Internacional
 Mediana empresa
2. Internacionales
2.1 Públicas
 Unión Europea
 BID
 Comunidad de Madrid

2012-2015
 Comunidad de Cataluña
 Ayuntamiento de Barcelona
 Gobierno de La Rioja
 Ayuntamiento de Logroño
 Ayuntamiento de Palencia
 Gobierno de Castilla y León
 Cooperación Alemana
 JICA
 USAID
 Cooperación Holandesa
 Cooperación Suiza
2.2 Privadas
Alemania
 Fundación Konrad Adenauer
Austria
 Two Wings
Bélgica
 Servicio de Cooperación Misionaria para el Desarrollo
 Asociación para la Cooperación Técnica, Cultural y Educación
 Oxfam Solidaria
 Solidaridad Mundial
 Formation Cooperation au Developpement
 Volens
Canadá
 Canadian Auto Workers Social Justice Fund (CAW SJF)
 Canadian Labour Congress
 Canadian Co-operative Association (CCA)
 CARE
 Canadian Centre for International Studies and Cooperation (CECI)
 Codevelopment Canadá
 Canadá World Youth
España
 Asociación Ayuda Intercambio y Desarrollo (AIDA)
 Asociación Internacional Unimos
 Asociación Sociocultural y de Cooperación al Desarrollo por Colombia e Iberoamérica
(ACULCO)
 Asociación Global Humanitaria
 ADRA

2012-2015
 Asociación Iberoamericana para la Cooperación, del Desarrollo y los Derechos Humanos
(AICODE)
 Asociación de investigación y Especialización sobre Temas Iberoamericanos (AIETI)
 ALBOAN
 Alfabetización Sin Fronteras
 Amigos de América Latina
 Cáritas Española
 Centro de Investigación y Cooperación al Desarrollo (CIDEAL)
 Cooperación al Desarrollo y Promoción de Actividades Asistenciales (CODESPA)
 Associació Cooperacció
 Federación Mundo Cooperante
 Fundación Desarrollo Sostenido (FUNDESO)
 Fundación Internacional de Apoyo al Desarrollo Local y Social (FIADELSO)
 Fundación Humanismo y Democracia
 Juan Ciudad
 PROCLADE Fundación
 Solidaridad Internacional
 Federación de Asociaciones Acción (VERAPAZ)
Estados Unidos
 Gifts Kind International
 Aid to Artisans
 Carana Corporation
 Milliam J. Clinton Found
 Cooperative Housing Foundation (CHF International)
 General Electric Foundation
 Georgetown University / Center for Latin American Studies
 Habitat for Humanity
 Fondo Patrick y Anna M. Cudahy
 Intercambio para el Desarrollo Internacional
 The Resource Foundation (TRF)
Francia
 Acting for Life
Holanda
 Solidaridad Network
Italia
 Associazione Italiana Amici di Raoul Follereau
 Movimientos Laicos América Latina – MLAL
 Noi per Loro
México
 Compartamos

2012-2015
Suiza
 WWF
 E-Changer – Interteam
3. Eclesiásticas
 Secretariado Nacional de Pastoral Social
 ADVENIAT (Alemania)
 Arquidiócesis de Chicago.
 Arquidiócesis de Munchen.
 Arzobispado de Colonia.
 CAL – Roma
 Caritas Italiana.
 Conferencia Episcopal de los Estados Unidos.
 Conferencia Episcopal Española
 Conferencia Episcopal Italiana.
 Congregación de las Hermanas de San Pedro Claver (Roma).
 Diócesis de Austin (Estados Unidos).
 Kirche in Not (Alemania).
 Kock Foundation INC
 Littley Way Association
 Manos Unidas
 Misereor
 Populorum Progressio
 Trocaire
 Vicariato de Roma

2012-2015
10. Sistema de seguimiento y evaluación
Para el seguimiento del plan se establecen dos estancias:
1. Comité Permanente de Seguimiento y Evaluación (CPSE)
Conformado por la Dirección General y el equipo técnico, se reúnen cada semana con la
siguiente agenda básica:
 Evaluación de la implementación de las actividades
 Análisis de eventuales problemas críticos
 Planificación semanal
2. Junta Directiva
Se reúne cada mes con la siguiente agenda básica:
 Evaluación de la implementación de las actividades
 Análisis de eventuales problemas críticos
 Revisión y ajustes de la planificación mensual
 Distribución de las actividades de representación

2012-2015
11. Difusión
El Plan Estratégico se difundirá entre los grupos de interés de ACPO dentro del primer trimestre
de implementación del mismo. Posteriormente el equipo de trabajo de ACPO recibirá
información continua de la puesta en marcha del Plan a través de los medios habituales de
comunicación: reuniones generales y correo electrónico.
Para su difusión a la sociedad en general, ACPO utilizará los medios masivos con los que
cuenta: correo electrónico, página Web, redes sociales u otros a juicio de la Dirección General.

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