Gestión de resultados

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Gestión de resultados

  1. 1. Gestión de resultados
  2. 2. CopeteEn épocas de incertidumbre los gerentes de finanzas se preocupan por un rendimiento financieromás alto que por incrementar los ingresos mediante la expansión del negocio. Pero esta medidaes muy riesgosa cuando la economía se recupera. ¿Qué se debe hacer? ¿Cómo aprovechar latecnología para planear, prever y presupuestar? Las aplicaciones de BI (Business Intelligence) o lasde EPM (Enterprise Perfomance Management) son las claves para analizar el negocio y tomardecisiones.DesarrolloReducir la producción indiscriminadamente a medida que la demanda se agota conlleva el riesgode impedir que las compañías se puedan recuperar cuando la economía dé un giro radical enalgún momento del futuro. Muchos ejecutivos financieros consideran que obtener un mayorrendimiento por medio de un “ajuste” es una parte importante de su cargo para ayudar amantener un funcionamiento operativo viable en tiempos difíciles.Según un estudio realizado por CFO Research Services, el 83% de los ejecutivos financieros afirmaque sus equipos emplean más tiempo en el control del rendimiento, mientras que el 71% estátrabajando en la mejora de los procesos empresariales. Mantener la operación de la compañía yque el rendimiento de ésta sea adecuado garantiza que las empresas tendrán una posición que lespermitirá escalar de forma rápida cuando la recuperación económica empiece a consolidarse.Gran parte de esta actividad se traduce en analizar profundamente los resultados finales y, dehecho, prácticamente 9 de cada 10 encuestados (87%) afirman que sus equipos financierosemplean más tiempo en el análisis de la rentabilidad.A una pregunta abierta, un gerente comercial regional de una gran empresa de serviciosprofesionales contestó que “es más necesario centrarse en previsiones de futuro, es decir, hacerprevisiones anticipando el objetivo. Los sistemas actuales tratan sólo el historial, pero no secentran en evitar las pérdidas o en anticiparlas”. Con una economía tan incierta, la dificultad dedesarrollar esta visión de futuro del rendimiento se magnifica, y los financieros tienen quededicar más tiempo y recursos a esta tarea crítica.Los ejecutivos participantes de este estudio indican que hacer frente a la incertidumbre de lasperspectivas económicas supone la mayor demanda de su tiempo. Una gran mayoría deencuestados afirma que la incertidumbre económica ha aumentado la cantidad de tiempo quelos financieros emplean en realizar previsiones (83%) y en planificar y analizar casos (78%), esdecir, en crear modelos de resultados potenciales basados en fluctuaciones de diferentesconjuntos de controladores como puede verse en el siguiente gráfico.
  3. 3. Variación del tiempo en actividades de planificación, previsión y presupuestación Elaboración de presupuestos detallados por partida Planificiación de recursos y capacidades Análisis y planificación de casos Previsiones y resultados financieros 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Incremento sustancial Incremento moderado Sin cambios Reducción moderada Reducción sustancial Gráfico 1 - Variación de asignación de tiempo a actividades de previsiónEl gráfico indica qué porcentaje de los encuestados indicó la variación en la asignación de tiempo aactividades de planificación, previsión y presupuestación en un momento de recesión. ación,Diferencias de previsionesEn un entorno de incertidumbre, se intensifica la importancia de la previsión en el respaldo de la previsióngestión de la rentabilidad y el rendimiento de las empresas.El 85% de los encuestados está de acuerdo con la afirmación de que la previsión esprimportante en su trabajo para mejorar la rentabilidad el 72% indica que los gerentes de lasunidades de negocio confían en las previsiones de sus compañías para poder alcanzar losobjetivos de rendimiento.Sin embargo, la encuesta también revela una diferencia inquietante entre la importancia que tienela previsión en la gestión durante la desaceleración económica y la confianza que depositan losejecutivos financieros en la calidad y la precisión de las previsiones que sus compañías puedenrealizar. Como se ve en el gráfico 2, únicamente la mitad de los encuestados (52%) clasifican las encuestadosprevisiones de sus compañías como de “alta calidad” (es decir, puntuales, relevantes yprecisas). En un momento en el que la necesidad de precisión y agilidad en la previsión es mayorque nunca, la mitad de los ejecutivos financieros de esta encuesta creen que sus compañías ejecutivospresentan deficiencias en el ámbito de la previsión.
  4. 4. % de encuestados de acuerdo con la afirmación 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Nuestras previsiones son Los gerentes de las unidades de Nuestras previsiones son de alta importantes para nuestro trabajo negocio confian en nuestras calidad (puntuales, relevantes y de mejora de la rentabilidad previsiones para ayudar a alcanzar precisas) sus objetivos % de encuestados de acuerdo con la afirmación Gráfico 2 - Importancia de las previsiones y calidad de las mismasMuchos de los encuestados que no clasifican las previsiones de sus compañías como de altacalidad citan la falta de integración en los sistemas y la información como un obstáculofundamental a la hora de mejorar dichas previsiones. El responsable de riesgos de unacompañía de servicios financieros refleja estas preocupaciones al escribir lo siguiente: “La cierosconsolidación de los distintos resultados y fuentes de información mejoraría en gran medidanuestras prácticas de previsión”. Varios encuestados señalan que la actualización eintegración de los diferentes sistemas que emplean actualmente les permitiría alejarse de ladependencia excesiva de las hojas de cálculo y ser más capaces de introducir el análisis y lacreación de modelos de casos basados en la gestión.

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