La evaluación de la oportunidad de realizar un ​ proceso de outsourcing debe considerar además, la importancia estratégica de la función o proceso, y el riesgo o la vulnerabilidad en el que se incurre al contratarlo afuera. En este artículo suministramos una guía de ayuda y una herramienta para que el lector evalúe la oportunidad de tercerizar una función o dejarla dentro de la empresa.

1.
El proceso de Outsourcing, guía
completa para tercerizar o no
La evaluación de la oportunidad de realizar un ​proceso de outsourcing
debe considerar además, la importancia estratégica de la función o
proceso, y el riesgo o la vulnerabilidad en el que se incurre al
contratarlo afuera. En este artículo suministramos una guía de ayuda y
una herramienta para que el lector evalúe la oportunidad de tercerizar
una función o dejarla dentro de la empresa.

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El proceso a seguir en el momento en el que la dirección de una
empresa se plantea la posibilidad de acometer un proyecto de
outsourcing de una determinada función de negocios, consta de las
siguientes etapas básicas:
● Identificación de las competencias clave.
● Evaluación de oportunidades.
● Selección del modelo de outsourcing y de los proveedores
● Diseño del contrato
● Monitorización del proceso de transición.
● Gestión de la relación de outsourcing.
Hay que destacar que para que un ​proceso de outsourcing tenga éxito,
es fundamental que la alta dirección esté involucrada en él y lo impulse
desde el principio. De este modo, el compromiso de la dirección es el
primer paso que toda compañía debe dar.
Identificación de las competencias clave
Antes de acometer un ​proceso de ​outsourcing​, la empresa debe
desglosar la cadena de valor de su negocio en término de actividades
que pueda ser desarrollada tanto internamente como externamente
por un tercero. Dichas actividades se clasificarán entre aquellas que se
basan en competencias clave para el negocio y las que no están.
Las actividades clave de una compañía se fundamentan en una serie de
competencias que desarrolla la empresa y que le permiten posicionarse
en el mercado en mejores condiciones que sus competidores
afianzando su ventaja competitiva.
Al hablar de competencias claves se debe pensar en elementos
distintos a las funciones tradicionales de la empresa tales como la
fabricación, las ventas o la financiación. Las competencias clave
implican actividades como el diseño de un producto o servicio, la
creación de tecnología o el servicio a los clientes, que tienden a basarse
en conocimientos y no en la posesión de activos o en la propiedad
intelectual. No son estáticas, sino que varían a lo largo del tiempo, y
permiten realizar mejor que los competidores aquellas actividades que
más valora el cliente.
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Características de las competencias claves
● Conjunto de destrezas o conocimientos, no productos ni
funciones.
● Plataformas flexibles de largo plazos capaces de adaptación y
evolución.
● Limitadas en número.
● Fuentes de potenciación fuera de lo común de la cadena de
valor.
● Campos en los que la empresa puede dominar.
● Elementos importantes a la larga para los clientes.
● Incorporadas a los sistemas de organización.
Ahora bien, ésta última consideración suele entenderse erróneamente.
Con frecuencia se opina que si determinada actividades se han
desarrollado y gestionado tradicionalmente en la empresa,
independientemente de que no formen parte de sus actividades
estratégicas, no deben contratarse en el exterior.
Sin embargo, en la gran mayoría de estos casos, estas actividades
suelen ser funciones o procesos de apoyo que consumen gran cantidad
de tiempo de gestión y de recurso. Por ello, y como norma general, no
existe ningún proceso que no pueda ser considerado objeto de
outsourcing, siempre que éste no forme parte de las competencias
esenciales de la empresa.
En este sentido, existen dos factores principales que permiten a las
compañías identificar la conveniencia de abordar un ​proceso de
outsourcing​(ver Figura 1):
● El nivel de competencia de la organización en dicha función
● El nivel de contribución de la función al propósito estratégico de
la empresa.
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Más en concreto, a la hora de considerar qué procesos se pueden
contratar a un tercero, se suelen considerar aquellos:
● Con un alto contenido e impacto en las​ tecnologías de la
información​.
● De carácter masivo que exigen la dedicación intensa de
recursos
● De nueva creación e implantación en lo que la gestión total o
parcial a un tercero favorece la rapidez o la puesta en marcha.
Así, y aunque es difícil generalizar, ya que cada sector y por supuesto
cada empresa posee sus propias peculiaridades, actividades como la
contabilidad​, la logística, la facturación, la distribución, ​la liquidación de
sueldos​, los back-office bancarios, los sistemas de información y los
servicios de atención al cliente suelen ser funciones o procesos típicos
para el outsourcing.
Evaluación de Oportunidades
Una vez que los directivos de una empresa se plantean la posibilidad de
contratar algún proceso o función a un tercero, se deben comparar los
costos en los que se incurre así como la calidad del servicio interno, con
los de los proveedores para esas mismas funciones y/o procesos. En
aquellas ocasiones en las que las condiciones del servicio realizado
internamente sean inferiores a los de los competidores, la empresa
deberá considerar seriamente la posibilidad de contratar a un tercero
dicho servicio.
Pero más aún, en aquellas ocasiones en las que las condiciones del
servicio interno sean similares a los de los competidores e incluso
superiores, si la empresa puede obtener dicho servicio en mejores
condiciones en el exterior, esta debe pensar en realizar un ​proceso de
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5.
outsourcing​ con el proveedor en cuestión.
Ahora bien, en numerosas ocasiones calcular los costos y evaluar la
calidad del servicio desarrollado internamente no resulta fácil. Por una
parte, es difícil estimar todos los costos en los que se incurre o se podría
incurrir por la prestación de un servicio determinado. Por otra, la
valoración de aspectos más cualitativos, como la calidad de servicio,
que no tienen ningún tipo de métrica asociada, dificulta seriamente la
valoración. En este sentido, se pueden citar a modo de ejemplo los
siguientes indicadores:
● Componentes del servicio entregados en el plazo convenido.
● Nivel de quejas y su evolución.
● Encuestas de percepción del nivel del servicio.
Una vez que la dirección dispone de la información que le permite
evaluar el servicio interno, es conveniente recopilar esa misma
información sobre competidores. Sin información fiable respecto a los
competidores la compañía difícilmente podrá evaluar la situación
competitiva de sus procesos o funciones.
Por otra parte, la consideración de las condiciones de precio y calidad
de servicio ofrecidos por los proveedores externos es otro de los
elementos que no debe olvidarse para realizar una evaluación objetiva
de lo que se está realizando internamente.
Recogidos todos los posibles elementos de valoración es conveniente
elaborar una matriz de costos y calidad donde se posicione la situación
relativa de los procesos y funciones considerados para el outsourcing
respecto a competidores y proveedores externos (ver Figura 2).
La evaluación de la oportunidad de realizar un ​proceso de outsourcing
debe considerar además, y como ya se ha citado anteriormente, la
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importancia estratégica de la función o proceso, y el riesgo o la
vulnerabilidad en el que se incurre al contratarlo afuera (ver Figura 3).
En este sentido, en aquellos casos en los que la vulnerabilidad y
potencial de obtención de una ventaja competitiva sean altos la
empresa deberá ejercer un mayor grado de control, lo que conlleva
costos adicionales que habrá que valorar y considerar a la hora de
evaluar un ​proceso de outsourcing​.
Cuando se plantean alternativas al desarrollo interno de una
determinada función o proceso, además de la evaluación de los criterios
de costo/calidad y de vulnerabilidad/importancia estratégica conviene
considerar la evaluación de los costos extraordinarios que implican las
operaciones de búsqueda y contratación de proveedores.
Selección del modelo de outsourcing y de
los proveedores
Cuando se valora la posibilidad de contratar un proceso a un tercero,
antes de poder escoger al proveedor del servicio, es necesario definir la
relación de outsourcing, ya que no todos los proveedores pueden
cumplir con los requisitos que impone cada uno de los modelos.
En la elección del modelo de outsourcing intervienen dos factores
fundamentales, como son el grado de flexibilidad que se desea alcanzar
y el nivel de control que se desea ejercer. En función de los mismos, se
pueden distinguir cinco modelos de outsourcing:
1. Traspaso del personal y de los activos al proveedor del servicio.
2. Mantenimiento de la propiedad de los activos y traspaso del
personal al proveedor.
3. Contratación y cesión del control del proceso a un tercero,
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manteniendo los activos y el personal.
4. Contratación del proceso a un proveedor que además preste el
servicio a otras compañías. Este modelo puede no implicar la
cesión de personal ni de ningún tipo de activos.
5. Diferentes tipos de alianzas estratégicas en cualquier de los
escenarios que implica al traspaso de personal y/o de activos.
Una vez definido el modelo de outsourcing, la empresa cliente debe
solicitar ofertas a los proveedores que puedan satisfacer las
condiciones del modelo. Al evaluar las ofertas, la empresa debe
considerar, en primer lugar, si estas se adaptan al modelos de
outsourcing requerido y si cumplen con los objetivos pretendidos.
Así mismo, se debe tener en cuenta otra serie de criterios adicionales
que le permitan evaluar al proveedor del servicio. Entre otros, se
pueden citar los siguientes criterios de selección.
● Experiencia y credenciales.
● Adecuación cultural.
● Enfoque de Integración.
● Presencia global.
● Flexibilidad.
● Conocimiento de la Industria.
● Experiencia en el diseño de acuerdos.
● Experiencia en el desarrollo de alianzas.
● Pericia técnica y de reingeniería de procesos.
● Pericia en la gestión de procesos.
● Solvencia económica.
● Dimensión para estar al día en los últimos avances de ​gestión y
tecnología​.
● Credibilidad​.
● Fiabilidad.
● Flexibilidad​.
● Ahorro significativo.
● Servicio​.
Debido al fuerte impacto de un ​proceso de outsourcing en todos los
elementos que configuran una organización, el proveedor del servicio
escogido debe ser líder en los distintos ámbitos que abarca un proceso
de transformación global de la empresa:
● Gestión del cambio.
● Reingeniería y gestión de procesos y servicios.
● Diseño, implantación y gestión de las tecnologías de la
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información.
Una vez definido el modelo de la colaboración, los objetivos
pretendidos con la relación de outsourcing, y los requisitos exigidos a
los proveedores, es necesario determinar las condiciones específicas de
cada oferta de outsourcing. En este sentido, habrá que especificar:
● El nivel de servicio requerido y la forma de medirlo
● La contraprestación por el servicio y sus penalizaciones o
premios en caso de incumplimiento o sobre cumplimiento.
● Las infraestructuras necesarias para prestar dicho servicio.
● La definición de roles y responsabilidades de ambas partes.
● La manera de establecer las base de colaboración adecuada
entre el proveedor del servicio y el cliente que permitan alinear
continuamente los objetivos del nuevo centro de servicio con la
estrategia del cliente.
● La gestión del periodo de transición y del contrato.
Una vez seleccionado el proveedor socio del outsourcing, éste debe
colaborar con su cliente a determinar las bases sobre las que se va a
asentar la relación entre ambos.
Fuente: Astrid Vannessa Castro Cortés, Universidad de Caldas, Facultad de
Ingenierías.
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