1. LEAN MANUFACTURING
( MANUFACTURA ESBELTA)

2. Son varias herramientas que
ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le
agregan valor al producto,
servicio y a los procesos.
 Reducir desperdicios y
 mejorar las operaciones

3. El concepto surgió en la compañía
Toyota, como una nueva forma de
producir más eficientemente, con la
cual se buscaba tener una menor
cantidad de desperdicio y una
competitividad igual a la de las
compañías Automotrices
americanas.

4. Implantar una filosofía de Mejora
Continua que le permita a las
compañías:
*reducir sus costos,
* mejorar los procesos y
*eliminar los desperdicios
para aumentar la satisfacción de
los clientes y mantener el margen
de utilidad.

5. Reduce la cadena de
desperdicios dramáticamente.
Reduce el inventario y el espacio
en el piso de producción

6. Crea sistemas de entrega de
materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta
para aumentar la flexibilidad

7. La implantación de Manufactura
Esbelta es importante en diferentes
áreas, ya que se emplean
diferentes herramientas, por lo que
beneficia a la empresa y sus
empleados.

8. Reducción de 50% en costos de
producción
Reducción de inventarios
Reducción del tiempo de entrega

9. Prevención de defectos en
lugar de inspección.
Planeación de producción
impulsada por la demanda
del cliente y no para
satisfacer la carga de la
máquina

10. Participación activa de los
trabajadores en la
depuración y solución de
problemas para mejorar la
calidad y eliminar desechos.
Integración cercana de todo el
flujo de valor desde materia prima
hasta producto terminado a través
de las relaciones orientadas a la
cooperación con los proveedores
y distribuidores.

11.  Spear y Bowen (2000) hablan
acerca de:
 Como miles de ejecutivos han
intentado de replica el sistema
Toyota pero sin éxito,
asumiendo que el éxito de
Toyota esta en sus raíces
culturales.


Definen que las personas
fracasan debido a que confunden
las herramientas y las practicas
con el sistema en sí.

12. LO QUE ELLOS OPINAN QUE CONSTITUYE LA ESENCIA DEL SISTEMA TOYOTA
LO DEFINEN EN 4 REGLAS :
1- Todo trabajo deberá de ser altamente especificado en cuanto a contenido,
secuencia, cronometraje y resultado.
2- Toda conexión cliente-proveedor debe de ser directa, y debe de existir
una forma no ambigua de enviar pedidos y recibir respuestas.
3- El camino para todos los productos y servicios debe de ser simple y
directo.
4- Cualquier mejora debe de ser hecha de acuerdo al método científico, bajo
la guía de un profesor, en el nivel mas bajo posible de la organización.

13. JEFFREY LIKER (2004) EN SU OBRA SOBRE LAS CLAVES DEL ÉXITO DE LA
EMPRESA TOYOTA DESCRIBE QUE ES LA GENTE LA QUE LE DA VIDA AL
SISTEMA:
SU TRABAJO, LA COMUNICACIÓN, LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y CRECER
JUNTOS, THE TOYOTA WAY ANIMA, SOPORTA, ES MAS, DEMANDA EL
INVOLUCRAMIENTO DEL EMPLEADO.
SEGÚN CON ESTA OBRA SON 14 LAS CLAVES DEL ÉXITO DE TOYOTA

14. •1. Basar las decisiones en una filosofía
de largo plazo, mas que en el costo
de objetivos financieros de corto
plazo.
Filosofía a largo
Plazo:
•2- Crear un flujo continuo para traer
los problemas ala superficie.
•3- Usar sistemas Pull para la
sobreproducción.
El correcto
proceso producirá
el correcto
resultado.
• 4- Nivelar la producción.
• 5- Construir una cultura para resolver los
problemas, para tener calidad a la
primera.
• 6- Estandarizar tareas y procesos son el
fundamento de la mejora continua y el
empowerment del empleado.
LEAN MANUFACTURING

15. • 7- Utilizar controles visuales para q no
haya problemas ocultos.
• 8- Utilizar únicamente tecnología
confiable y probada a fondo que sirva a
la gente y al proceso.
LEAN MANUFACTURING
•9- Desarrolla lideres que entiendan a fondo
el trabajo, vivan la filosofía y entiendan a
otros.
•10- Desarrolla gente excepcional y equipos
que sigan la filosofía de la compañía.
•11- Respeta tu cadena de proveedores y
socios motivándolos y ayudándolos a
mejorar.
Agregar valor a la
organización mediante
el desarrollo de tu
personal:
•12- Ve y observa por ti mismo para entender la
situación a fondo.
•13- Toma decisiones lentamente considerando
todas las posibles opciones, implementa las
decisiones rápidamente.
•14- Ser una empresa de continuo aprendizaje a
través de la reflexión y de la mejora continua
La solución continua de
la causa raíz de los
problemas lleva al
aprendizaje:

16. IMPLEMENTACIÓN DE DIFERENTES
HERRAMIENTAS:
Con el enfoque de Muda o Herramienta:
Involucramiento de la alta gerencia para discutir la visión de lean.
Formar un comité de lean (alta gerencia) y realizar una lluvia de ideas para
identificar el proyecto líder y plantear objetivos.
Comunicar el plan y la visión a la organización.
Formar un equipo de implementación, con voluntarios, serán los lideres lean.
Entrenar a los lideres lean en varias herramientas.

17.  Seleccionar un proyecto o línea piloto e implementar una herramienta
(5´s).
 Trabajar tres meses, evaluar, revisar y aprender de los errores,
documentar mejores prácticas.
 Implementar en el resto de las áreas evaluar los resultados y obtener
retroalimentación
 Entrar a un atapa de control
 Una vez satisfechos los resultados, seleccionar otra herramienta la que
mejores resultados genere a la organización e implementarla.

18. Con el enfoque de muri o crear flujo de producción:
Clasificar los problemas.
Crea el flujo de las partes dentro del sistema proceso.
Introduce el trabajo estandarizado
Implementar el Pull del cliente
Reduce el tamaño de lote
Mejora los problemas de calidad
Remueve personal

19. PENSAMIENTO ESBELTO
Personal
Cambios
Japoneses:
régimen de
relaciones
humanas

20. CONCIENTIZACIÓN CULTURAL
Concentración
profunda en
toda la
empresa
Mayor
responsabilidad
y autoridad de
los
trabajadores
Disciplina en el
proceso
Mejora
continúa

21. ESTRUCTURA DE RAÍCES PROFUNDAS
Personal y procesos de autorización en el núcleo
Administración como sistema de soporte para
manufactura
Sólida ingeniería de producción que integra la
participación del piso de producción
Una visión de que los problemas son oportunidades para
el equipo y donde busca la causa raíz
Un enfoque en toda la planta en la eliminación de
desechos
Una organización de manufactura con...

22. LAS ESTRUCTURAS DE RAÍCES
PROFUNDAS SE CARACTERIZAN POR...
Cultura: Un mejoramiento continuo de la compañía
Planeación: Establecer objetivos, luchar por conseguirlos
Enfoque: Eliminar desechos, minimizar costo total
Integración:Toda la organización relacionada con el sistema de producción
Problemas: Exponerlos y encontrar soluciones permanentes

23. ESTRUCTURA DE RAÍCES POCO
PROFUNDAS
Pocos procesos de autorización para energizar a las personas.
Administración como un director de las operaciones de manufactura.
Una visión de que ingeniería de producción tiene como objetivo incrementar la
eficiencia de la mano de obra
Una visión de que los problemas son obstáculos para el progreso y se busca
asignar la culpa.
Enfoque en toda la planta en el resultado
Una organización de manufactura con...

24. Las
Estructuras
de Raíces
Poco
Profundas se
caracterizan
por...
Cultura: Maximizar los resultados y las
utilidades
Planeación:“En qué debemos trabajar el día
de hoy”
Enfoque:Trabajo sobre estrategias
individuales o de departamento
Integración: Iniciativa de manufactura, no en
toda la compañía
Problemas: Soluciones rápidas y quién es
responsable

25. Principios
del
pensamiento
esbelto
1. Define el Valor
desde el punto de
vista del cliente:
La mayoría de los
clientes quieren
comprar una
solución, no un
producto o servicio.
2. Identifica tu corriente
de Valor: Eliminar
desperdicios
encontrando pasos
que no agregan valor,
algunos son inevitables
y otros son eliminados
inmediatamente.
3. Crea Flujo: Haz que
todo el proceso fluya
suave y directamente
de un paso que
agregue valor a otro,
desde la materia
prima hasta el
consumidor.
4. Produzca el “Jale” del
Cliente: Una vez hecho
el flujo, serán capaces
de producir por ordenes
de los clientes en vez de
producir basado en
pronósticos de ventas a
largo plazo.
Persiga la perfección:
Una vez que una
empresa consigue los
primeros cuatro pasos,
se vuelve claro para
aquellos que están
involucrados, que
añadir eficiencia
siempre es posible.

26. 7 DESPERDICIOS
 1. Desperdicio por Movimientos:
 Es cuando en los procesos de producción y áreas de servicio, los operarios
tienen que realizar movimientos excesivos para tomar partes productivas,
herramientas, o realizar desplazamientos excesivos para poder efectuar su
operación.
 2. Desperdicio porTransportación:
 Excesivo movimiento de transportación de material, entre estaciones de
trabajo, áreas de producción, bodegas, etc.

27.  3. Desperdicio por Corrección:
 Todo aquel retrabajo, reparación o corrección realizada al producto por
problemas de calidad; así mismo la sobre inspección como efecto de la
contención de problemas en lugar de su eliminación.
 4. Desperdicio por Inventario:
 Exceso de materiales productivos y materiales industriales.

28.  5. Desperdicio por Espera:
 Tiempos muertos entre operaciones y/o estaciones de trabajo.
 6. Desperdicio por Sobre-procesamiento:
 Hacer más de lo requerido por las especificaciones/programación del
producto.

29.  7. Desperdicio por sobre-producción:
 Hacer más de lo requerido por el siguiente proceso. Entregar más pronto de
lo requerido por el siguiente proceso. Hacerlo más rápido de lo requerido
por el siguiente proceso.

30. HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA
ESBELTA
5´s

31.  Clasificar (seiri)
 Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos
elementos que no son necesarios para realizar la labor.
 Ordenar (seiton)
 Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios
de modo que se puedan encontrar con facilidad.

32.  Limpieza (seiso)
 Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una
fábrica.
 Estandarizar (seiketsu)
 El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización
alcanzado con la aplicación de las primeras 3’s.

33.  Disciplina (shitsuke)
 Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos.

34. SISTEMA PULL O JALAR
 Es un sistema de producción donde cada operación “estira” el material
que necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo
necesario, tomando el material requerido de la operación anterior.
 Su meta óptima es: mover el material entre operaciones de uno por
uno.

35. CONTROLVISUAL
 Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o
físico, de color o numérico y muy fácil de ver.
 La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles
visuales.
 Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo
inmediato si una operación particular está procediendo normal o
anormalmente.

36. ● POKA-YOKE

37. ● POKA-YOKE
Es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo
Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea
principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de
realizar.

38. ● POKA-YOKE
La finalidad del Poka−yoke es la eliminar
los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible.
Un dispositivo Poka−yoke es cualquier
mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan, o los hace
que sean muy obvios para que el
trabajador se dé cuenta y lo corrija a
tiempo.

39. ● POKA-YOKE
El concepto es simple: si los errores no se
permite que se presenten en la línea de
producción, entonces la calidad será alta y
el re trabajo poco.
Esto aumenta la satisfacción del cliente y
disminuye los costos al mismo tiempo. El
resultado, es de alto valor para el cliente.
No solamente es el simple concepto, pero
normalmente las herramientas y/o
dispositivos son también simples.

40. ● POKA-YOKE
Los sistemas Poka−yoke implican el llevar
a cabo el 100% de inspección, así como,
retroalimentación acción inmediata
cuando los defectos o errores ocurren.
Este enfoque resuelve los problemas de
la vieja creencia que el 100% de la
inspección toma mucho tiempo y trabajo,
por lo que tiene un costo muy alto.
La práctica del sistema Poka−yoke se
realiza más frecuentemente en la
comunidad manufacturera para
enriquecer la calidad de sus productos
previniendo errores en la línea de
producción.

41. ● POKA-YOKE
● TIPOS DE INSPECCIÓN.-
Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades de
producción, debemos entender que los defectos son generado por el
trabajo, y que toda inspección puede descubrir los defectos. Los tipos de
inspección son:
1. Inspección de criterio:
Es usada principalmente para descubrir defectos: Inspección para separar
lo bueno de lo malo:
• Comparado con el estándar
• Muestreo o 100%

42. ● POKA-YOKE
 ● TIPOS DE INSPECCIÓN.-
2. Inspección Informativa: Inspección para obtener datos y tomar acciones
correctivas, usado típicamente como:
• Auto inspección: La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma
una acción correctiva inmediata.

43. ● POKA-YOKE
● DEFECTOS VS ERRORES
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y
defectos.
"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"
• DEFECTOS: son resultados
• ERRORES: son las causas de los resultados

44. ● POKA-YOKE
 METODOS DE CONTROL.-
 Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las
máquinas o bloquean los sistemas de operación previniendo que siga
ocurriendo el mismo defecto.
 Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho más
fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas
de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.

45. ● POKA-YOKE
METODOS DE ADVERTENCIA.-
Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades
ocurridas, llamando su atención, mediante la activación de una luz o
sonido.
Si el trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos
seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una función
reguladora menos poderosa que la de métodos de control.

46. ● POKA-YOKE
 CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LOS METODOS POKA-YOKE
 Son simples y baratos.
 Son parte del proceso.
 Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

48. ● KANBAN
 KANBAN significa en japonés etiqueta de instrucción’, su principal
función es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de
dirección automático que nos da información acerca de que se va a
producir, en que cantidad, mediante qué medios y como transportarlo.

49. ● KANBAN
 Es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de
producción a través de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar
abastecimiento de material o producción de piezas, está basada en la
demanda y consumo del cliente, y no en la planeación de la demanda.

50. ● KANBAN
Kanban tiene como propósito
comunicar: que piezas deben
producirse, cuando iniciar la
producción, cuando finalizar la
producción, cuantas piezas es
necesario producir y donde
entregarlas.

51. ● KANBAN
 Los principales objetivos son:
 • Incrementar la fuerza de trabajo
 • Minimizar el stock de inventario
 • Recortar tiempos muertos
 • Incrementar el nivel de servicio al cliente
 • Incrementar productividad
 • Reducción de desperdicios de materia prima
 • Reducción de desperdicio de tiempo
 • Reducción de Inventario en Proceso

52. ●KANBAN
● Procesos Subsecuentes y Precedentes:
Para entender estos conceptos es necesario imaginar una línea de
producción que consiste de tres procesos consecutivos:
Procesos A, B y C. Si nos ubicamos en el proceso B podemos definir que el
proceso A es precedente a B si miramos hacia atrás
del proceso B, si miramos hacia delante del B, el proceso C se denomina
proceso subsecuente.

53. ●KANBAN
Kanban de Retiro:
Es una tarjeta de señalación que
autoriza al movimiento partes
entre un centro de trabajo y otro.
El kanban de retiro siempre debe
acompañar al flujo de materiales
de un centro a otro.

54. ●KANBAN
 Kanban de Producción:
 El Kanban de producción, tiene como
objetivo enviar la orden de
producción al proceso precedente
para que se inicie la producción de
más partes o el surtimiento de
materias primas, algunas veces se
incluye a los proveedores externos
en este proceso.

55. ●KANBAN
BENEFICIOS
Entre los principales beneficios se encuentran:
• Reduce inventarios y obsolescencia de productos Debido a que un material no es
entregado hasta que es producido, provoca que se reduzcan las necesidades de
espacio.
Si el material sufre una actualización de diseño, el producto es entregado al
siguiente proceso considerando las actualizaciones en diseño.
• Reduce desperdicios y basura Al igual que en el punto anterior, debido a que los
productos son entregados hasta que son requeridos, fomenta que no haya sobre
producción, lo cual hace que se eliminen costos de almacenamiento.
• Provee flexibilidad en la producción La forma en la que están dispuestas las líneas
de producción facilita adaptarse a los cambios en la demanda del producto, ya sea
por cambios en el diseño o por cambios en los requerimientos del cliente.

57. ● JUST IN TIME
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y
por tal razón es conocida mundialmente como
Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se
orienta a la eliminación de todo tipo de actividades
que no agregan valor, y al logro de un sistema de
producción ágil y suficientemente flexible que dé
cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los
clientes.

58. ● JUST IN TIME
La práctica del Just in Time
implica la supresión de
anomalías.
Este sistema está sustentado por
herramientas y conceptos tales
como tiempo takt, kanban,
celdas en formas de U,
autonomación y reducción de
estructuras

59. ● JUST IN TIME
 Hacer factible el Just in Time
implica llevar de forma
continua actividades de mejora
que ayuden a eliminar los
mudas (desperdicios) en el
lugar de trabajo.

60. ● JUST IN TIME
 ● VENTAJAS
 Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea
productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más
altos, costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje.
 Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
 Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los
suministradores.
 Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año,
que permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores
precios.
 El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.

61. ● JUST IN TIME
 ● DESVENTAJAS
El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de
suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la línea
productiva e impactar los gastos negativamente.
Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son
de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relación con el
suministrador, esta desventaja se puede mitigar.
Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.

62. SISTEMA KAIZEN

63. ¿QUÉ ES?
 Es un sistema que nace en Japón y se enfoca en la mejora continua de
toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.

64. OBJETIVOS
 Satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y
servicios.
 Poner la creatividad al servicio de la innovación.
 Producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado.

65. Hacer posible la mejora continua y lograr los mas altos niveles de competencia,
se requiere aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco
sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de CalidadTotal
2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6.Actividades de grupos pequeños

66. HEIJUNKA
Significa alisamiento de la producción
 El objetivo es amortiguar las variaciones de la demanda comercial, produciendo
por pequeños lotes varios modelos diferentes de la misma línea.

67. Esto se logra pasando de una sola línea dedicada a un solo producto, por tanto
sensible a las variaciones de ventas a una línea flexible capas de fabricar varios
tipos de productos.
Es necesario maximizar la utilización de los medios ( fabrica, superficies y
maquinas ). utilizándolas mejor para producir mas con los medios existentes.

68. EJEMPLO
Disminuye la demanda en un 30% de un producto ensamblado
masivamente en línea y por lo tanto tiene una variación del 30%.
En cambio si una sola línea ensambla 4 modelos diferentes y se presenta
una disminución del 30% en la demanda de uno de estos modelos la línea
solo seria afectada en un .25 (una cuarta parte) X 30% = 7.5%

69. En la siguiente imagen observamos una fabrica:
1 Heijunka en línea: 2 monovolúmenes, 1 coupé, 1 berlina …etc.
2 Logística aligerada, trenes pequeños, puesta en flujo.
3 Embalajes pequeños, menos stock.
4 Compresión del borde de línea.
5 Línea flexible multiproducto.
6 operarios en creación de valor añadido.

70. T P M

71. Mejora la
capacidad
de área
Eliminación de
pérdidas en el
área de
trabajo
A través de
acciones
ordenadas y
metodologías
específicas
Permite
eliminar las
pérdidas de
los sistemas
productivos
Es un sistema integral que:

72. Limpieza básica de máquina o
equipo
Prevención de fuentes de
contaminación
Estándares de limpieza y
reparación
Capacitación para
reparaciones independientes
de operadores
Reparación independiente
por operadores
Estándares para asegurar
procesos
Uso del mantenimiento
autónomo

73. ¿Cómo sería el resultado si cada persona en cada
área en una empresa, trabajara de diferente
modo?.. Por ejemplo si el método de operación
fuese diferente entre cada uno de los turnos

74.  Se producen diferentes defectos por cada uno de los miembros
 Se dificulta conocer la causa de las fallas de la operación
 La mejora de la operación se hace problemática
 Se realizan actos inseguros por cada miembro
 Se dificulta la capacitación
 Restrasos en operaciones
 Incrementas los costos por daños

75. Se necesitan REGLAS que rijan los trabajos de cada uno de los miembros.
Se podría definir
como la
estandarización de
las operaciones en
producción

76. HOJAS DE OPERACIÓN ESTÁNDAR

77. Método de trabajo por el cual se elimina la variación, desperdicio y
desequilibrio.
Operaciones
con mayor
facilidad
Rapidez
Menos
costos
Asegurando la
satisfacción del
cliente

78. Calidad ( menos defectos)
Costo ( elimina variación, desperdicio y desequilibrio)
Cumplimiento ( se asegura la entrega de producción)
Seguridad ( minimizan los actos inseguros)
Simplificación del aprendizaje y capacitación

80. Debe incluir normas para su ejecución:
- E n los equipos
- En los materiales
- En las operaciones

81.  Se establecen para cada operación:
- Unitaria
- Por parte
- Por maquina
- Por proceso

82. Incluye a todas las operaciones

83. Carga de
trabajo
Secuencia de
operación
Nivel de
inventarios
Puntos
críticos

85. A) ELABORAR EL PROGRAMA DE
ADIESTRAMIENTO TÉCNICO

86. B)VERIFICAR LA HOJA DE OPERACIÓN
ESTÁNDAR

87. C)VERIFICAR EL NIVEL TÉCNICO
DEL PERSONAL

88. D) PREPARAR TODO LO NECESARIO

89. REVISARY ARREGLA EL ÁREA DE TRABAJO
Y LOS EQUIPOS

90. MÉTODOS DE LAS 3 ETAPAS DE LA
ENSEÑANZA

91. Verificar el grado de
conocimiento acerca de la
misma
Explicar la importancia de la
operación
Posicionamiento correcto
de observación
Explicar partes dispositivos,
herramientas y elementos
relacionados con la
operación
Hablar acerca
de la operación
a realizar

92. Mostrar físicamente
cómo se hace
explicando los pasos
principales. ( Qué, cómo
y por qué)
Llevarlo a la práctica
por el operador
corrigiendo errores a
base de repetición

93. Definir la persona a quien
preguntar en el caso de dudas
Verificar con frecuencia la
operación ( retroalimentación
y evaluación)
Hacerlos preguntar

94. CRÉDITOS
Barrón Bautista Jorge
Del Rio Menchaca Ricardo
Fernández AmadorViviana
Hernández Montiel Giovani
López LopezArce Francisco Aarón
Medellín Ordóñez Diana L.

95. GRACIAS POR SU ATENCIÓN