Hosteltur 200 - Cuidado con la turismofobia

nº200 · Diciembre 2010 · www.hosteltur.com

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Rechazo social al turismo, un fenómeno
que no puede ser infravalorado
T
odos los actores privados y públicos del sector turístico coinciden en que la actitud
hacia los turistas por parte de la población local es fundamental para el éxito de un
destino. Sin embargo, valores como la hospitalidad o la amabilidad muy a menudo se
dan “por supuestos” o extendidos entre el 99% de los habitantes de un lugar cuando en
realidad no es así.
Un segundo error es infravalorar ciertos movimientos vecinales, conservacionistas, políticos o
mediáticos que critican de manera sistemática la actividad turística, sin poner en el otro lado
de la balanza los beneficios económicos y sociales del turismo. Pueden ser actitudes mino-
ritarias, pero hacen mucho ruido -a través de pancartas, cartas a los diarios, redes sociales,
etc- y acaban influyendo incluso en las decisiones políticas.
El tercer error no es consecuencia de la ingenuidad, sino de la miopía política y/o empresarial
e incluso de la ambición desmedida: creer que el territorio lo aguantará todo y que la activi-
dad turística apenas causará impactos sobre la población local.
En suma, el rechazo social al turismo puede manifestarse de modos muy variados: desde
el empleado de un establecimiento que trata de manera desconsiderada al cliente, pasando
por el peatón que se niega a orientar a un turista en la calle, hasta el vecino que cuelga una
pancarta contra los turistas, sin olvidar los editoriales y artículos de opinión que equiparan
turismo a “invasión”, con la carga peyorativa que ello conlleva.
Tomar conciencia de esta problemática exige actuar. Y no bastará con repartir folletos bien-
intencionados, pues los resultados de estas campañas serán puntuales. Hay que trabajar a
largo plazo y de manera transversal, organizando talleres de formación, llevando el turismo a
las escuelas, incorporando a los vecinos en procesos de planificación turística, apoyándose
en las nuevas tecnologías para difundir los mensajes… Algunos destinos de España ya
empiezan a acumular un importante know-how en esta materia y su experiencia puede ser
de gran utilidad para otros. Negar de manera sistemática o infravalorar esta tendencia social,
como se ha hecho hasta ahora, puede acarrerar consecuencias muy negativas a medio y
largo plazo.
REPORTAJE
6 > 17
Destinos consolidados y emergentes y em-
presas turísticas del siglo XXI se enfrentan a
una tendencia minoritaria pero muy ruidosa:
la turismofobia o rechazo social al turismo por
parte de los habitantes de un lugar. El tema
de portada toma como casos de estudio varios
destinos españoles e incluye los análisis de
numerosos profesionales del sector así como
la entrevista con un investigador.
R
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TURISMO DE ESQUÍ
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CUBA
60 > 75C
AGENCIAS Y
TUROPERADORES
26 > 33
A I
Diciembre 2010 5

Cuidado con la
turismofobia
Radiografía de un fenómeno social minoritario pero ruidoso, que no puede ser
ignorado por empresas turísticas y destinos
Destinos consolidados y emergentes y empresas turísticas del siglo XXI se
enfrentan a una tendencia minoritaria pero muy ruidosa: la turismofobia
o rechazo social al turismo por parte de los habitantes de un lugar. Los
problemas que origina este fenómeno pueden ser muy diversos, por lo que
se necesita una gestión transversal y que promueva la participación de la
población local en la planificación turística.
“Turistas iros a casa, estáis destrozando Barcelona”. Pancarta en un balcón del Barrio Gótico en la capital catalana.
Fotografía: Fay Shelton
R
6 Diciembre 2010

E
l pasado mes de octubre, la BBC in-
formó de un episodio que sacudió las
consciencias de los habitantes de las
Maldivas, uno de los destinos turísticos
más paradisíacos del mundo. Una pareja
de clientes del Reino Unido celebraba una
ceremonia de renovación de votos nupcia-
les junto a la playa, en un complejo hote-
lero de lujo. Pero en lugar de palabras de
bendición, los oficiantes de la “ceremonia”
se mofaron de la pareja, aprovechando que
los occidentales no entendían la lengua lo-
cal dhivehi, diciendo en voz alta que eran
infieles, adictos al alcohol, portadores de
enfermedades sexuales y padres de hijos
bastardos. El vídeo que lo registró todo fue
colgado días más tarde en Youtube. El mi-
nisterio de Turismo de Maldivas abrió de
inmediado una investigación.
En declaraciones a la BBC, el vicemi-
nistro de Turismo del país, Ismail Yasir,
lamentó profundamente lo ocurrido, añadió
que el turismo era vital para la economía
del país y negó que el incidente fuera un
síntoma de antagonismo entre los habitan-
tes de las islas y los turistas. “Estoy segu-
ro de que casi todos los maldivianos son
conscientes de que el turismo es nuestra
principal industria”, apuntó el alto cargo.
El incidente fue un hecho aislado en las
Maldivas. Sin embargo, otros episodios que
reflejan un trato desconsiderado hacia los
turistas se van repitiendo en otros lugares
del mundo. Esa suma de pequeños inci-
dentes a escala global es el reflejo de un
fenómeno social que no puede ser igno-
rado por empresas turísticas y destinos. Y
España no es una excepción.
Canarias
“En los últimos 15 años se ha produci-
do en Canarias un cierto ‘divorcio social’
respecto al turismo, que ha sido percibido
como ‘depredador del territorio’, y se ne-
cesita pedagogía para hacer entender que
este sector ha sido, es y será la columna
vertebral de la economía isleña”. La frase
fue pronunciada el pasado 12 de marzo
por Paulino Rivero, presidente del Go-
bierno de Canarias.
El archipiélago canario es, precisamen-
te, uno de los destinos españoles que
más en serio ha comenzado a trabajar
para mejorar la actitud de los residentes
hacia el turismo. En esta línea, destaca
la campaña Expertos en Tenerife (www.
sientoxciento.com) lanzada por el Cabildo
de Tenerife en colaboración con la Uni-
versidad de La Laguna y su Fundación
Universidad Empresa para fomentar la
participación y complicidad de los tinerfe-
ños con los turistas.
La campaña está abierta a las perso-
nas de todas las edades que residen en la
isla y más de mil personas se han inscrito
como alumnos en la iniciativa. Durante
seis semanas, las personas inscritas ad-
quirirán conocimientos sobre los recursos
naturales, el patrimonio cultural o la acti-
vidad turística de la isla. “Queremos hacer
partícipes a los tinerfeños de la promoción
exterior de la Isla”, dijo el consejero de
Turismo de Tenerife, José Manuel Ber-
múdez, quien recordó que “sentir Tenerife
tiene que significar también sentir nuestro
turismo, un sector del que dependen di-
rectamente 125.000 familias”.
Galicia
Otro destino de España que también
está trabajando en este tema es Galicia.
Este año la Xunta ha puesto en marcha
una campaña de sensibilización “que pre-
tende fomentar actitudes positivas y acti-
vas hacia el turismo como un modo funda-
mental de mantener la competitividad del
sector”, explicó el consejero de Cultura,
Roberto Varela, el pasado mes de junio,
al presentar la iniciativa.
Varela reconoció que la actitud de los
Episodios que reflejan un trato desconsiderado
hacia los turistas se van repitiendo en diferentes
lugares del mundo
“Queremos un barrio digno”, pancartas en el casco antiguo de Barcelona, colocadas por
vecinos para protestar por el ruido que se genera por las noches, en una zona que años
atrás había sido mucho más tranquila.
Diciembre 2010 7

8 Diciembre 2010
gallegos hacia los turistas condiciona la
imagen que los visitantes puedan tener
acerca de Galicia como destino, y advirtió
de que una concepción negativa puede
mermar los ingresos económicos del sec-
tor turístico.
“Una actitud pasiva o negativa hacia
los visitantes condicionará directamente
la percepción de los viajeros, llegando a
que se pueda rechazar el destino, lo que
se traduciría en una pérdida de compe-
titividad y pérdida de ingresos”, aseguró
el consejero. Con la iniciativa “Presume
de Galicia”, insistió Varela, la Xunta bus-
ca “incitar” la “mejor actitud posible” de
los colectivos que “trabajan cerca de los
turistas”, si bien el consejero indicó que
Galicia recibe puntuaciones favorables en
cuestiones de hospitalidad.
En este sentido, subrayó que estudios
turísticos realizados en 2009 indican
que los turistas puntuaron la amabilidad
y hospitalidad del sector turístico gallego
con una media de 3,47 sobre una escala
de 4 puntos. “Este dato muestra que las
buenas relaciones de los gallegos con los
visitantes son casi un recurso propio de
Galicia de vital importancia para el desa-
rrollo turístico de la Comunidad”, aseguró
Varela.
La campaña, promovida por Turgalicia,
se basa en insertar anuncios en medios
de comunicación hasta finales de julio, así
como en la organización de jornadas de
concienciación en 17 localidades galle-
gas dirigidas a los agentes turísticos. Las
charlas de sensibilización, que se desarro-
llarán hasta finales de mes, están dirigidas
a las agencias de viajes, artesanos, hos-
telería, personal de mantenimiento y se-
guridad de playas, transporte y servicios
de limpieza.
Barcelona
En los últimos cinco años, y coincidien-
do con el boom turístico de la capital ca-
talana, el debate sobre la turismofobia ha
generado multitud de titulares de prensa,
editoriales y artículos de opinión. “No es
justo el maltrato que está recibiendo el
sector turístico como actividad económica
en Barcelona, por un cierto colapso que
se pueda producir en cuatro o cinco ca-
lles en fechas puntuales”, sostiene Joan
Molas, presidente de la patronal hotelera
CEHAT. Para Molas, el turismo no pueda
ser la cabeza de turco ante los problemas
de incivismo e inseguridad.
La actitud de los barceloneses hacia
el turismo ha sido objeto de un profundo
estudio en el marco del Plan Estratégico
de Turismo de la ciudad. De acuerdo con
dicha investigación, más del 90% de la
población local considera el turismo “más
bien beneficioso” para la ciudad. De he-
cho, se estima que el impacto económico
del turismo en la capital catalana genera
entre 18 y 22 millones de euros al día.
Además, entre 80.000 y 100.000 perso-
nas trabajan directamente o indirectamen-
R
Encuesta de opinión a los barceloneses
¿En qué medida está de acuerdo con estas afirmaciones
respecto al turismo? (resultados 2009)
Fuente: Turisme de Barcelona
Da a conocer positivamente la imagen de
Barcelona
Aporta mucho dinero a la economía de la ciudad
Crea puestos de trabajo
Contribuye al mantenimiento de los
equipamientos culturales de Barcelona
Hace que en algunas zonas de la ciudad haya
mucho incivismo
Provoca una masificación de la ciudad
“Turismo=cáncer” y “No queremos drogas ni porquería” son los dos mensajes de estas
pancartas colgadas en la calle Avinyó, Barcelona.

Diciembre 2010 9
te para el sector turístico en Barcelona.
En cualquier caso, el primer teniente de
alcalde de la ciudad y concejal de Turismo,
Jordi William Carnes, recuerda que por
Barcelona pasan diariamente 70.000 visi-
tantes -turistas y excursionistas de un día-
, y todos acaban pasando por la zona mo-
numental -Barrio Gótico, alrededores de
la Sagrada Familia-, “donde vive gente, y
esto hace atractivo al destino, pero genera
un plus de complejidad en la gestión”. Se-
gún Carnes, “el visitante pide lugares en
buen estado de conservación, lo que im-
plica un coste para la ciudad. Y al mismo
tiempo la gente que vive allí también tiene
que sentirse beneficiada por el turismo, en
lugar de verlo como una incomodidad”.
Palma de Mallorca
En Baleares, a pesar de que la actividad
turística representa un 44% del PIB y el
30% del empleo, no se han desarrollado,
de forma permanente, campañas de sen-
sibilización sobre el turismo. Sin embargo,
sí se han hecho algunos intentos. Es el
caso de la campaña del año 2006 “Turis-
mo somos todos y es tarea de todos”, que
pusieron en marcha Exceltur y el Ayun-
tamiento de Palma, junto con la caja de
ahorros Sa Nostra y el Fomento de Tu-
rismo de Mallorca. Una iniciativa en la
que invirtieron 14.000 euros. Así, con el
objetivo de concienciar a los residentes de
la importancia del turismo en sus vidas y
en la actividad económica de la ciudad, se
colocaron 3.000 posters en comercios,
150 banderolas en el paseo marítimo de
la ciudad y los guías turísticos repartieron
centenares de chapas.
Lo más llamativo de la campaña fue la
creación de la “canción del turista”. Una
melodía compuesta por el cantautor ma-
llorquín, Jaume Anglada, basada en la
letra de una niña de 12 años y titulada
“quiero quedarme contigo”. Un “himno”
con el que se intentó promocionar las Is-
las Baleares en radios, televisiones, buses
turísticos o, incluso, en los vuelos de la
compañía Air Berlín.
Hoy los ciudadanos ni recuerdan la
canción. Por eso, desde el sector privado
aunque aplauden la iniciativa consideran
que no es suficiente. Según la presidenta
de la Federación Hotelera de Mallorca,
Marilén Pol, “deberíamos tener siempre
muy presente esta campaña porque el tu-
rismo es importantísimo en las islas. No
basta con tratar al cliente de una forma.
Impactos económicos
Impactos sociales
Impactos culturales
Impactos medioambientales
Fuente: “Las actitudes de los residentes ante el turismo”, tesis doctoral 2010 de Desiderio Gutiérrez Taño, Universidad de la Laguna
(Tenerife), departamento de Economía y Dirección de Empresas.
- Oportunidades de empleo
- Ingresos para los negocios locales
- Aumento del nivel de vida
- Mejora calidad de vida
- Limpieza de los espacios
- Conservación de los recursos
- Mejora de los servicios públicos
- Recuperación de la artesanía
- Preservación de la cultura local
- Intercambio cultural entre residentes y
turistas
- Conservación de espacios naturales
- Recuperación de espacios naturales
- Bajos salarios, estacionales y poco estables
- No se incorpora mano de obra local
- Negocios foráneos que no reinvierten
- Aumento coste de la vida
- Pérdida de valores Tradicionales
- Congestión del tráfico
- Incremento de problemas sociales
(drogas, corrupción…)
- Pérdida de tradiciones
- Aculturación
- Banalización del acervo cultural
- Degradación de los espacios naturales
- Aumento de la basura, ruido y polución
- Mayor contaminación visual
- Sobreexplotación de recursos naturales
Los impactos percibidos de la actividad turística
€
José Manuel Bermúdez: “Sentir Tenerife tiene que
significar también sentir nuestro turismo, un sector
del que dependen directamente 125.000 familias”

10 Diciembre 2010
Es un suma de cosas desde que baja del
avión hasta que se va.” Por eso, añade,
estas campañas calan cuando dan un
mensaje permanente, uno puntual no tie-
ne el mismo efecto.
El residente, parte de la
cadena de valor
“El sector turístico español tiene que
estar cada vez más implicado en las cues-
tiones que la sociedad exige.Así gana em-
patía, no sólo por el empleo que genera,
sino también por lo que irradia”, dice José
Luis Zoreda, vicepresidente ejecutivo de
Exceltur. En 2005, esta asociación lanzó la
campaña “Turismo somos todos y es cosa
de todos”, para concienciar al sector de
que el turismo no es la suma de una serie
de prestadores de servicios individuales
sino que todos ellos conforman una cade-
na de valor por la que pasa el turista.
En cada uno de los puntos de dicha
cadena con los que el turista entra en
contacto debe haber un nivel homogéneo,
porque al final lo que el visitante percibe
cuando sale del destino es una sensación
agregada de todo. “Esto es algo poco asu-
mido aún en términos generales dentro
del sector turístico español y ocurre por-
que tradicionalmente, en el sol y playa,
las distintas empresas éramos vendedo-
ras de servicios sueltos a un fabricante,
el turoperador, que era el que armaba el
producto”, indica José Luis Zoreda. Pero
ese fabricante va perdiendo peso.
En esa cadena de valor también juega
un papel fundamental la sociedad civil. Es
la que aporta “la alegría, el sentimiento de
acogida, unas vivencias singulares”, en
definitiva, una atmósfera que diferencia a
España de otros países y provoca que la
gente lo elija para pasar sus vacaciones,
aunque sea más caro. Zoreda explica que
aquella campaña no intentó luchar contra
el rechazo social hacia el turismo, sino re-
valorizar el papel de la gente en enrique-
cer esa cadena.
De hecho, Zoreda cree que, cuando se
planteó la campaña, se había producido
una devaluación de ese espíritu de acogi-
da que caracterizó a España en los años
1960, “a lo mejor porque la sociedad, al ir
evolucionando, va pareciéndose más a la
europea y menos a esa mediterránea de
la que partíamos”. “El progreso es desea-
ble pero no debemos perder la chispa de
nuestras esencias”, agrega.
En su opinión, el rechazo social al tu-
rismo se dio en algunas zonas, como por
ejemplo, Mallorca. “También giró en torno
a la polémica de la ecotasa, alimentada
por el sentimiento de descontento social.
Fue probablemente donde estuvo más be-
ligerante”, resalta.
Preguntado por si aquel rechazo con-
tinúa vigente en Mallorca, responde que
“surgía en épocas de bonanza, donde el
extra que se podía ganar no era necesario
para vivir sino para mejorar la calidad de
vida. Ahora, ante las dificultades económi-
cas de muchos sectores, el turismo se ve
en muchas ocasiones como la tabla sal-
vadora. Pero aunque el sector crece más
que la media española no es para pasar
página. Hoy es más difícil oponerte a lo
poco que todavía no se nos ha caído. Por
lo tanto, habrá mayor pudor en expresar
ciertos sentimientos adversos, si los hay”,
explica.
“Lo que no vale es tirar los precios para
que nos sigan comprando. Esto nos está
descapitalizando a todos y al final tendrá
un reflejo social”, continúa. “Hay que ilu-
sionar a la sociedad para que vea el tu-
rismo como una fuente de prosperidad,
aunque pueda tener un precio que pagar,
como la masificación o el coste de las co-
sas. Ya no tenemos quien nos marque las
reglas de juego, tenemos que determinar-
las nosotros, yendo todos con una visión
convergente que al final tenga el mayor
respaldo social posible”, concluye.
Debate en la Comunidad
Hosteltur
La relación entre turismo y sociedad
también ha sido objeto de debate en
numerosas ocasiones en la Comunidad
Hosteltur. Entre los planteamientos más
habituales destacan los que inciden en
R
SIGUE EN PÁGINA 14...
“Fuera alemanes”,
pintada que hace
años apareció en un
muro en Mallorca.
Mallorca lanzó en 2006 una campaña de
sensibilización pero estas iniciativas solo calan
“cuando dan un mensaje permanente”, según la
Federación Hotelera

R
Desiderio Gutiérrez, ingeniero Industrial por la
Universidad de Las Palmas de Gran Canaria
y Doctor por la Universidad de La Laguna, es
Socio-Director en EDEI Consultores en donde
desarrolla su actividad profesional desde 1988.
Además desde 1998 es Profesor Asociado a
tiempo parcial en la Universidad de la Laguna
donde da clases en el área de marketing. En
2010 ha presentado la tesis doctoral “Las
actitudes de los residentes ante el turismo”, que
obtuvo calificación de sobresaliente cum laude,
por unanimidad de todo el tribunal. Dicho trabajo
se apoyó en una investigación cualitativa que se
desarrolló en Gran Canaria y en Tenerife, con
grupos de discusión, y una encuesta que se hizo
en Tenerife.
¿Por qué el negocio de un empresario turístico puede ir bien o
mal en función de las actitudes de los residentes?
Existen numerosos estudios que han destacado la importancia que
tiene la actitud de los residentes hacia la actividad turística. Cuando
hablamos de residentes, nos referimos tanto a los que trabajan en
esa actividad como al resto de ciudadanos. Hay tres aspectos clave.
En primer lugar, la propia predisposición a trabajar en el sector está
condicionada por una actitud de los residentes hacia la actividad. Si
tú tienes algún prejuicio hacia ella, la predisposición a trabajar en ese
sector será menor. En segundo lugar las iniciativas de emprendedores
locales se reducen si no hay una actitud en general positiva hacia esa
actividad.
¿A qué se refiere?
Esto se ha podido ver en el pasado en diferentes sitios, cuando las
iniciativas de los emprendedores locales en turismo han sido relativa-
mente bajas en comparación con otras actividades, porque no se era
consciente de la importancia que tenía la actividad turística y se dejó
en manos de foráneos toda la inversión y toda la iniciativa. A la larga
esto se ha ido corrigiendo un poco,pero de partida has desaprovecha-
do el desarrollo endógeno de una región.
¿Y el tercer aspecto clave cuál es?
La actitud de los residentes tiene un efecto muy importante sobre la
satisfacción de los turistas en la interacción entre el residente y el
turista.
El turista,al regresar a su casa,siempre comparte sus experien-
cias con familiares y amigos…
Más en estos momentos, pues la experiencia de la interacción con los
residentes el turista la puede amplificar a través de internet y las redes
sociales, tanto sea positiva como negativa.
En algunos destinos de España, una parte de la población local,
aunque minoritaria, está desarrollando una postura muy crítica
hacia el turismo. Algunos antropólogos hablan incluso de “turis-
mofobia” ¿Tiene base empírica la “turismofobia”?
Efectivamente. Nuestra investigación ha identificado segmentos de la
población que están más a favor y menos a favor de la actividad turís-
tica. Esto depende de muchos factores. Digamos que cuando el equi-
librio o capacidad de carga del destino se rompe, entonces aparecen
fenómenos de este tipo, donde los residentes se sienten incómodos
con la actividad turística.
El rechazo surge por varios motivos: porque la actividad turística per-
judica la vida diaria del residente o bien por su capacidad destructiva
en relación con el medioambiente. Ciertos modelos turísticos pueden
ser más agresivos con el entorno que otros.
No obstante, la actividad turística también genera impactos po-
sitivos. ¿Qué apunta su investigación en este sentido?
Hay un término académico, la teoría de intercambio social, según la
cual las actitudes de un individuo como integrante de una comunidad
hacia una actividad económica estarán influidas por la evaluación que
ENTREVISTA
“La turismofobia aparece
cuando se rompe la capacidad
de carga del destino”
Desiderio Gutiérrez, investigador y consultor
12 Diciembre 2010

éste realice de las repercusiones tanto positivas como negativas. Es
una especie de balanza.
La investigación revela que los residentes valoran más el turismo si
hay un beneficio económico y social, que no tanto si el beneficio es
medioambiental o cultural. Pero también existe una relación negativa
directa entre los costes medioambientales percibidos y el apoyo por
parte de los residentes a la actividad turística.
¿Por tanto, si el residente percibe que se está destruyendo su
entorno, más rápidamente se generará un rechazo social?
Exactamente, pues los costes medioambientales en la balanza de
percepciones positivas y negativas tienen un impacto muy impor-
tante.
¿Los habitantes de toda la vida suelen ser más abiertos a la
actividad turística que los recién llegados?
Sí y no. Según demuestra la investigación, el apego a la comunidad
produce un efecto multiplicador en los aspectos positivos y también
en los negativos. Una persona que lleva toda la vida en un lugar y ve
cómo empiezan a destrozar el medio ambiente, se enfadará más que
una persona recientemente asentada. Pero esa misma persona, si a
lo largo de su vida ha pasado por dificultades económicas y el turismo
significó una mejora para él o la comunidad, valorará más la actividad
turística que su vecino recién llegado.
A parte del apego, ¿qué otros factores condicionan las percep-
ción de los residentes en esa balanza?
En Canarias, por la debilidad que tienen los ecosistemas insulares,
existe un segmento de la población con una “actitud ecocéntrica” ele-
vada. Los impactos negativos medioambientales son percibidos de
manera más acusada.
Otro factor que influye en la percepción es la base de los recursos
compartidos con los turistas: si vas a la playa y los turistas te han
quitado espacio, te enfadas; pero si gracias al turismo ese espacio al
que solías acudir ha sido regenerado y revalorizado, entonces verás al
turismo más positivamente.
¿Qué toca hacer y quién lo debería hacer?
En primer lugar, es necesario identificar los distintos segmentos de
la población residente si por ejemplo un destino quiere desarrollar un
nuevo equipamiento o infraestructura. Debes saber de antemano qué
parte de tu población utiliza la base de los recursos turísticos. Si los
integras en el proceso de planificación turística, probablemente ten-
gan una actitud positiva y se sientan partícipes del propio desarrollo.
O si identificas los segmentos que tienen más apego a la comunidad,
serás capaz de explicarles la importancia que tiene la actividad turís-
tica, sus ventajas, riesgos e inconvenientes, y así lograr de ellos una
mayor implicación.
Parecen procesos complejos…
Integrar a la población local en los procesos de planificación turística
obviamente lleva tiempo y trabajo, pero el resultado de esa integra-
ción será una actitud más favorable hacia la actividad turística. No se
trata de camelar ni de engañar a nadie, sino de tener en cuenta sus
aportaciones y sus miedos, temores que muchas veces tienen razón
de ser, sobre todo si no se ofrecen alternativas. Por otra parte, en las
escuelas se están introduciendo ahora asignaturas y competencias
más transversales, relacionadas con la actitud innovadora y empren-
dedora, a través de distintos programas. En este marco, sería muy útil
que los formadores hablaran a sus alumnos sobre la actividad turística
de sus respectivas regiones, para evitar que en el futuro se pierdan
oportunidades de negocio y de desarrollo de la comunidad.
Algunos destinos han llevado a cabo campañas de sensibili-
zación dirigidas a la población local, para que mantengan una
actitud hospitalaria y de amabilidad hacia el turismo. ¿Dan re-
sultado este tipo de campañas?
Los resultados de estas campañas pueden ser parciales o momentá-
neos. Más que campañas publicitarias puntuales, es importante evo-
lucionar hacia otro tipo de acciones. Por ejemplo “Tenerife al siento
por ciento” es un conjunto de actividades que se desarrolla en dife-
rentes ámbitos.
Es decir, no se trata de poner banderines con el eslógan “Sea
amable con los turistas”, sino de llevar a cabo acciones más
integrales, formativas, selectivas…
… Y de largo plazo. Hay que identificar y trabajar con esos grupos de
la población. Además las nuevas tecnologías nos permiten conseguir
una participación ciudadana mucho mayor en los procesos de planifi-
cación turística y en los programas formativos.
Aunque sean las administraciones quienes lideren este tipo de
iniciativas, ¿cómo pueden implicarse los empresarios turísticos?
Los empresarios tienen que implicarse porque la actitud de los re-
sidentes puede favorecer o entorpecer gravemente el desarrollo de
una nueva iniciativa empresarial. Pero también el empresario que ya
tiene su negocio consolidado debe ser consciente de que la atención
prestada a los turistas por sus empleados y por él mismo tiene que
ser exquisita. Su negocio va a depender de que cuente con buenos
profesionales que entiendan todos estos elementos.
Xavier Canalis
“Integrar a la población local en
planificación turística lleva tiempo y
trabajo, pero el resultado será una
actitud más favorable hacia el turismo”
es deporte
is sport
ist Sport
Diciembre 2010 13

la necesidad de dejar de mirar al turista
como a un “billete” y tomar conciencia de
que el trato que éste recibe en el desti-
no –no sólo por el personal específico del
sector turístico- puede llegar a poner en
peligro precisamente la probabilidad de
que ese “billete” vuelva.
Daniel Klophaus, jefe de Animación de
Activ Leisure Projects abrió un debate
muy comentado en la Comunidad con su
post denominado “Acabemos con el guiri-
concepto”, que entraba precisamente a
analizar esa acepción claramente peyora-
tiva que sigue utilizándose en los destinos
tradicionales, y que va unido a una actitud
por parte de la población llena de detalles
que envían signos de desprecio: desde
los horarios de los autobuses que no se
cumplen a los taxistas que dan muchas
vueltas para cobrar una carrera más sus-
tanciosa.
“Hemos de concienciarnos todos”, ex-
plica Klophaus, “de que el turista, aunque
a veces no tenga la razón, es el que nos
da de comer, y del que muchas familias
dependen”. Por tanto, añade,“estamos ju-
gando con nuestro futuro”. Como se puso
de manifiesto en los comentarios a este
post, este modo de tratar a los turistas no
es exclusivo de España. Precisamente el
experto en gestión hotelera, Miguel Ángel
Campo Seoane destacó cómo Italia es el
mejor lugar “para hacer un master sobre
cómo maltratar a los clientes y conseguir
que vuelvan”.
La convivencia tampoco es fácil en
los destinos emergentes, como planteó
el especialista en turismo responsable
Carlos Buj en su post titulado “La difícil
convivencia en el turismo entre turistas
y locales”. A menudo los habitantes de
los destinos, explica, soportan las conse-
cuencias negativas derivadas del turismo,
como las borracheras de los adolescentes
R
El rechazo social al turismo también se expresa a través de los
medios de comunicación, donde es habitual leer cartas o artícu-
los en los cuales se habla, por ejemplo, del “turismo low cost”
que traen las aerolíneas de bajo coste. Sin embargo, los estudios
comparativos que realiza el Instituto de Estudios Turísticos (IET)
sobre las características de los pasajeros de compañías low cost
y los de aerolíneas tradicionales desechan varios mitos, no encon-
trándose diferencias significativas entre ambos colectivos.
Así, y respecto al perfil sociodemográfico de los pasajeros, el
IET señala en su informe: “No podemos afirmar que exista un
rasgo diferenciador del turista de compañías de bajo coste en
términos de su edad, formación, situación laboral o clasificación
subjetiva del nivel de renta”.
Por ejemplo, y en cuanto a la formación académica, más de la
mitad de de los pasajeros de low cost (el 50,3%) tiene estudios
superiores mientras que un 46% tiene estudios secundarios. Entre
los pasajeros de aerolíneas tradicionales, el nivel de estudios es
superior: 58,8% tenía estudios superiores y 37,6%, secundarios.
La situación profesional evidenció otro mito: el 74,8% de los
turistas recibidos en España en low cost está trabajando, les si-
guen los jubilados, que representaron un 12,6% y los estudiantes,
sólo un 7,8%. Unos porcentajes muy similares en el caso de los
que viajan en compañías tradicionales: de 78,3%, 10,2% y 7,4%,
respectivamente.
En cuanto a la renta media, las cifras evidencian que no hay
diferencias abismales. Entre los pasajeros de low cost, un 65,2 %
tiene una renta media, un 22,6% una renta media-alta y un 5,5%,
alta. Unos niveles de renta declarados algo similares a los de las
tradicionales: un 59,5% con renta media; un 28,7% media-alta
y alta, un 6,6%.
El tipo de alojamiento elegido por los turistas de low cost fue en
más de la mitad de los casos hoteles y similares, donde de aloja-
ron un 58,3% de los turistas, seguido de la vivienda de familiares
o amigos (el 16,2%), alojamiento en alquiler (12,15) y la vivienda
en propiedad (10,9%). En los turistas de compañías aéreas tra-
dicionales, la proporción de los alojados en hoteles o similares
sube a un 74%. En cuanto a la estancia, guardan un patrón de
comportamiento muy parecido.
En cuanto a la fidelidad en el destino, el 85,5% de los turistas
que vinieron en low cost estaba repitiendo, mientras que en los de
compañías tradicionales es menor: un 78,3%.
El gasto medio por persona de los turistas europeos llegados a
España en low cost sin paquete turístico, fue de 805,5 euros, un
25,4% menos que los que viajaron sin paquete con compañías
tradicionales. Los viajes por trabajo generaron el segundo mayor
gasto medio por persona de los turistas europeos, con cifras simi-
lares en los dos tipos de compañías aéreas (1.000 euros aproxi-
madamente). El gasto medio diario de los turistas que vinieron en
CBC se ubicó en 80,1€ frente a 107,9€ de los que volaron con
aerolíneas tradicionales.
Diana Ramón Vilarasau
“Turismo low cost”, más mito que realidad
...VIENE DE PÁGINA 10
Pasajeros de una aerolínea low cost”. A menudo se tiene una imagen equivocada de los
turistas que utilizan aerolíneas de bajo coste.
14 Diciembre 2010

o la “invasión” de los cruceristas. En este
caso, “tampoco hay mucha convivencia, y
la que hay se circunscribe al intercambio
comercial o regateo con los comerciantes
locales”. Por otra parte, el contacto con el
personal de hoteles y establecimientos tu-
rísticos es muy superficial, “limitado a su
contexto laboral”.
“Cuando el viaje es más viaje y menos
turisteo, pueden darse situaciones más
propicias para la convivencia”. Es, por
tanto, necesario un cambio de actitud
por parte del turista, pero también del
residente, que a menudo “cuando ve un
turista, ve un billete verde y se da a todo
tipo de artimañas para conseguirlo. Así
ahuyenta a los turistas y deja una imagen
pésima del lugar”.
La implicación de la población es fun-
damental, como defiende el cofundador
del proyecto Client-Experience David
Camps en su post titulado “¿Islas Balea-
res? ¿Estamos en el Sientoxciento?”. En él
alude a la iniciativa con este nombre que
se desarrolla en Tenerife para concienciar
a la población del importante papel que
una acogida agradable juega para mante-
ner la fidelidad del turista. “Tratan de ges-
tionar”, opina Camps, “un vacío que exis-
te en la concepción, gestión, planificación
y diseño de muchos destinos turísticos...
Conseguir la mayor conexión posible entre
el turista y la población”.
Camps aboga por la necesidad de in-
cluir formación sobre ello en los destinos,
un aspecto en el que incide también el
catedrático de la Universidad de Huel-
va y experto en Planificación de Destinos,
Alfonso Vargas, en su post “Huelva y la
economía turística”. “La innovación no es
espontánea: hay que gestionarla con los
modelos apropiados”, afirma, y defiende
la búsqueda de mecanismos para aprove-
char el talento de los jóvenes de los desti-
nos que contribuyan.
Ellos podrían traer nuevas ideas, pero
también renovar conceptos, como el del
valor de la sonrisa, que plasmó el director
de proyectos de Marketing Online, Javier
Jiménez en su post “Sonríe o vete a otro
sector”, muy comentado en la Comunidad
Hosteltur, del que se extrae como conclu-
sión unánime que, sin el buen trato al tu-
rista, de nada sirve tener el mejor destino
o establecimiento del mundo.
Con las aportaciones de: Araceli Gue-
de, Ángeles Vargas, Paola Sánchez y
Xavier Canalis
R Destinos emergentes y
agencias de viajes sensibles
Trabajos de investigación han constatado que existen importantes diferencias en las acti-
tudes de los residentes hacia los turistas en función de si estamos en un destino maduro
o en otro emergente. Así, las percepciones de los residentes de un lugar sin desarrollo
turístico priman sobre todo las expectativas económicas. Un modo de evitar el rechazo
social al turismo en los destinos emergentes es fomentar un turismo responsable y en
este sentido destacan algunas iniciativas desarrolladas por agencias de viajes españolas.
Tal es el caso de la Unión Catalana de Agencias de Viajes Emisoras (UCAVE), que en
el mes de octubre llegó a un acuerdo con la Casa de Mali de Barcelona, apuntándose
varias de sus agencias asociadas a un viaje a aquel país africano, precisamente unos
meses después de los secuestros de cooperantes que se sufrieron en verano.
En este sentido, Menchu Mendoza, presidenta de Casa de Mali en Barcelona, señala
que este tipo de acuerdos con las agencias de viajes “se marcan el objetivo de promocio-
nar un tipo de turismo muy específico, que se basa en el respeto a la cultura propia del
país y el contacto con su pueblo. Se trata de una oferta de turismo cultural y de aventura,
en el que la sostenibilidad es el factor determinante. En este sentido, hemos contactado
con agencias de viajes cuyos clientes buscan precisamente esto”.
Por su parte, Gonzalo Aláez, agente de Éxodo Viatges, señala que “hemos ido a este
viajes, sobre todo para conocer de primera mano la situación que se respira en Mali,
después de los secuestros de cooperantes acaecidos este verano.Y hemos podido com-
probar que hay total normalidad y seguridad, y así se lo estamos transmitiendo a nuestros
clientes”.
Según UCAVE, el acuerdo se enmarca en un contexto altruista, formativo y de coopera-
ción, que busca por un lado fomentar la internacionalización de los servicios turísticos
y, por otro, promover el llamado turismo sostenible: conocer un país, su cultura y su
población respetando el entorno y las costumbres.
Otra asociación sensible con el turismo responsable es la Asociación Catalana de
Agencias de Viajes (ACAV), que a mediados de junio de 2008 vivió en primera persona
los efectos del trágico ciclón que asoló el sur de Myanmar. 80 agentes de viajes de esta
asociación se encontraban en aquel país celebrando un viaje de familiarización. Aquella
circunstancia sensibilizó de un modo especial a la asociación con este destino, y desde
entonces mantienen abiertas vías de colaboración, especialmente a través de su comuni-
dad 2.0 ACAV Social, en la que se ponen en contacto los asociados con los proveedores
de receptivo.
El principal objetivo es promover la inclusión de este destino entres los turoperadores
asociados a ACAV, y de hecho, la práctica totalidad así lo mantienen. A este respecto,
Jordi Gurri, vicepresidente del área de turoperadores de ACAV, considera que “el turismo
no es sólo una industria, sino un vehículo de transmisión e intercambio de cultura”.
En este sentido, Gurri señala que cuando se planteó el proyecto “hubo discusión en ACAV,
ya que se trataba de ayudar a un país con dictadura militar. Pero precisamente por eso se
hizo, para demostrar que el turismo está por encima de la política, y que lo importante es
que la sociedad perciba de un modo tangible los beneficios de los flujos turísticos. Enviar
muchos turistas al destino puede ser nuestra mayor contribución a la gente de ese país,
que tan cariñosamente acogieron durante unos días a los integrantes del viaje de ACAV”.
José Manuel de la Rosa
“Turismo somos todos”, campaña de
sensibilización impulsada por Exceltur.
16 Diciembre 2010

18 Diciembre 2010
“L
os grupos hoteleros se verán a si
mismos como si estuvieran en un
constante estado de experimen-
tación, actuando como laboratorios vivos
para el desarrollo y la prueba de nuevas
ideas. La interacción con cada cliente será
vista como una potencial fuente de fee-
dback y de pistas sobre los competidores”,
señala el documento.
El estudio contiene datos cuantitativos y
cualitativos y emplea estudios, entrevistas
a expertos y una encuesta internacional
sobre estrategias futuras y modelos de ne-
gocio para el sector. Participaron en él 600
expertos de todo el mundo, el 42% de los
cuales trabaja en turismo. Su objetivo es
identificar las características del huésped
del mañana y analizar cómo pueden res-
ponder los alojamientos a estos cambios.
Las empresas tendrán que estar prepa-
radas para una variada gama de posibles
escenarios futuros, lo que conllevará una
gran flexibilidad. “Esto implica el desarrollo
de líderes y directivos que sean curiosos,
tolerantes con la incertidumbre, y capaces
de tomar decisiones con información im-
perfecta”, señala el informe. Así, los gru-
pos hoteleros deberán adoptar cada vez
más estrategias con enfoques y objetivos
diferentes, buscando en paralelo distintos
mercados y posiciones geográficas.
La diversidad, por tanto, tanto geográfica
como generacional, financiera y de actitu-
des, cada vez será mayor. El estudio resalta
que “hay una clara expectación sobre el cre-
cimiento del turismo en países emergentes,
aunque no está claro cómo de beneficioso
será ese negocio”. “Al mismo tiempo, tras
la crisis financiera, se podría ver un espec-
tro más ancho de consumidores y mayor
variedad de necesidades en los mercados
más maduros”, añade. De esta forma, la
segmentación tradicional no será suficiente.
La clave estará en aportar al cliente una
experiencia personal a través de una am-
plia variedad de elecciones. Este demanda-
rá poder llevar a cabo diferentes elecciones
sobre todos los aspectos de su estancia en
un hotel: la llegada y la salida, los niveles
de servicio, el tamaño de la habitación, la
decoración y el mobiliario, las facilidades
tecnológicas, los amenities y las opciones
de comida y bebida.
Las frustraciones de los
viajeros
Dentro de esas nuevas exigencias, las
nuevas tecnologías juegan un papel funda-
mental. Los huéspedes, pero también los
nuevos empleados, tendrán una relación
muy diferente con la tecnología que usan.
“Para ellos los límites entre el mundo físico
y el virtual están borrosos y la manera en la
que interactuarán con la información será
mucho más visible y táctil que todo lo que
hayamos experimentado hasta la fecha”,
resalta.
Esto significa que es muy importante
para los establecimientos tener presencia
en internet y en las redes sociales y utili-
zarlas “para vislumbrar los cambios”. El in-
forme recoge precisamente que una de las
grandes frustraciones de los viajeros es la
convicción de que no son escuchados por
el sector y que los hoteleros no prestan la
Flexibilidad, comunicación con el cliente e innovación, claves en la próxima década
Preparándonos para la
hotelería del año 2020
Los próximos 10 años estarán caracterizados
por la incertidumbre económica, un cambio de
ubicación de la riqueza de Oeste a Este, más
transformaciones científicas y tecnológicas,
y una rápida evolución de las necesidades y
expectativas de los consumidores. Ante esta
situación, los hoteles deben actuar como
laboratorios vivos de ideas. Es una de las claves
para afrontar el futuro que plantea el estudio
“Hoteles 2020: Más allá de la segmentación”,
encargado por Amadeus a la consultora Fast
Future Research.
H
El cliente demandará un abanico de opciones sobre cada uno de los aspectos de su estancia.

Diciembre 2010 19
suficiente atención a sus diálogos online.
Mientras otras industrias han asumido con-
ceptos como co-creación y se han abierto
a la incorporación de ideas procedentes de
fuera, muchos hoteles son reacios a adop-
tar esas prácticas. Al menos la mentalidad
parece estar cambiando. El 96% de los pro-
fesionales sondeados consideran que de
cara a 2020, los establecimientos tendrán
que desarrollar redes de comunicación só-
lidas para escuchar a los clientes y saber
qué necesitan, qué percepción tienen de la
marca y de esta forma poderse adaptar a
una clientela cada vez más diversa.
Ya hay quien lo está haciendo; por ejem-
plo, Fiesta Hotel Group. Clientes estado-
unidenses de su marca Palladium crearon
hace varios años diversas comunidades en
la red a través de las que intercambian sus
experiencias en los alojamientos de dicha
firma. La compañía ha sabido sacar pro-
vecho de esta circunstancia y las utiliza
para comunicarse con ellos y conseguir
un producto cada vez más adaptado a sus
necesidades.
Otra fuente de frustración viene motiva-
da por tener que proporcionar los mismos
datos en reiteradas ocasiones: al agente
de viajes, a la aerolínea, al hotel… A los
consumidores les disgusta la incapacidad
de las empresas para compartir esos per-
files. Se trata de información que a la hora
de querer ahondar en la personalización de
las experiencias va a ser imprescindible y el
hecho de tener que aportarla repetidamen-
te podría mitigar los beneficios de dicha
personalización. No en vano, la diferencia-
ción y la ventaja para los hoteles vendrán
determinadas por lo que hagan con los da-
tos para realzar y enriquecer la experiencia
del usuario.
Aprender de otras industrias
Siguiendo con las cuestiones tecnológi-
cas, internamente, las empresas deberán
apostar por nuevos avances en técnicas
analíticas y software que les ayuden a anti-
ciparse a los futuros patrones de la deman-
da. Aquí resultará interesante adoptar las
mejores prácticas de otros sectores econó-
micos y empezar a integrar en los procesos
de innovación a los clientes y a los partners
de otros negocios.
A todo lo mencionado se añade la bús-
queda continua de fuentes de ingresos
alternativas, como descuentos para captar
una parte de los gastos anteriores y pos-
teriores al viaje y la extensión de la gama
de servicios de negocios que se ofrecen.
Asimismo los hoteleros continuarán des-
haciéndose de sus activos fijos y desarro-
llando otros modelos de financiación para
los inversores hoteleros. Los analistas
empezarán a evaluar a los grupos por la
profundidad y la calidad de su punto de vis-
ta del mercado y su entendimiento de los
conductores del cambio.
Araceli Guede
Una de las grandes frustraciones de los viajeros es la
convicción de que no son escuchados por el sector

20 Diciembre 2010
¿Es España uno de los países más
dinámicos para Accor en materia
de expansión?
Sí, es uno de los países en los que Accor
no estaba tan presente como en otros de
Europa Occidental y hemos abogado por
nuestro desarrollo aquí. Tenemos 74 ho-
teles abiertos y pretendemos llegar a 130
en 2012. Ya hay 30 proyectos firmados y
en construcción. Es un mercado donde no
teníamos todas las marcas y con la llegada
de Suite Novotel y all Seasons [el prime-
ro en España ha sido el Hotel El Prado, en
Madrid, incorporado a la marca en franqui-
cia desde el 1 de diciembre] creo que cu-
briremos todos los niveles. La única firma
que no estará será Thalassa, dirigida a la
talasoterapia, pero tampoco hay voluntad
de desarrollarla. Queremos centrarnos en
la hotelería urbana.
Falta Sofitel. ¿Hay algún proyecto cerrado?
No. Para Sofitel buscamos en Madrid y Bar-
celona pero tiene que ser un buen emplaza-
miento a buen precio. Aunque no queremos
forzosamente comprar, puede ser un acuer-
do en management.Y sí vamos a desarrollar
mucho Mercure, porque en franquicia es
una de las marcas 4 estrellas que nos per-
mite incorporar hoteles ya existentes.
¿Con qué presupuesto cuentan para in-
corporar esos 30 hoteles?
Es complicado saberlo porque muchas aper-
turas van a venir vía gestión o franquicia y
ahí Accor no invierte.
¿Cuál es la estrategia de distribución del
grupo?
Hace tres años, Accor empezó a considerar
el mundo de la distribución como algo muy
importante y se ha organizado en base a ello.
Me refiero sobre todo a la distribución online.
Yo me ocupo de vender a varios segmentos:
corporativo, agencias viajes, turoperadores,
MICE, aerolíneas y agencias online. El grupo
ha decidido centrarse en el 20% de los clien-
tes que producen el 80% de los resultados;
cerrar acuerdos globales con los operadores
de cada segmento que pueden aportar el ma-
yor ingreso. También queremos desarrollar la
venta online directa, que depende del depar-
tamento de Marketing.Cada vez más la gente
compara, elige y compra su viaje por internet.
ENTREVISTA
España es para Accor uno de los 10 países
más importantes a nivel de distribución. Jean-
Claude Balanos, responsable de ese tipo de
cuestiones, explica cuál es la estrategia que el
grupo sigue en esta materia y qué cambios han
tenido que introducir a raíz de la crisis. Revenue
management y paridad de precios están entre
los conceptos clave.
“Hemos tenido que centrarnos en
operadores que rindieran rápido
y reequilibrar nuestros precios”
Jean-Claude Balanos, director de Ventas y Distribución de Accor
Hoteles España
H
Balanos lleva 23 años en Accor, diez de ellos en España.

Diciembre 2010 21
¿Cómo ha cambiado la crisis la estrate-
gia de distribución?
Hemos tenido que ser mucho más reactivos
y creativos. Hemos tenido que centrarnos en
operadores que rindieran rápido y reequilibrar
nuestros precios. En estos momentos, los
comerciales están en primera línea.Tenemos
muy buenos partners de distribución en el
mercado español. Asimismo hemos creado
herramientas online que permiten reservar
directamente sin tener un acuerdo particular
con nosotros. Por otro lado hemos impartido
formación sobre las marcas a las agencias
de viajes, que les ayuda a conocer y vender
mejor el grupo. Luego están las nuevas apli-
caciones para Iphone, que ya es más bien
venta directa, y se está estudiando pasar a la
Blackberry. Otra cosa que creamos hace dos
años es la parte de fidelización, con la tarjea
A|Club. También tenemos la A|Club Meeting
Planner para los organizadores de reuniones.
Son novedades recientes a las que nos han
empujado, por una parte la evolución social y
por otra, la crisis.
¿Algún canal se potencia más que otro?
Depende de cada país. Cada uno está más
maduro en determinado segmento. Además
depende de las oportunidades y del número
de hoteles que haya en él.En el mercado es-
pañol se trabaja mucho con intermediarios y
en el norte europeo más con las herramien-
tas online. También depende de las marcas
y de los operadores del país.
En España, ¿cuánto se distribuye por
cada canal?
Quitando Ibis, donde predomina la venta di-
recta, estamos más o menos a un 50% de
venta directa y un 50% distribuida: 10% de
empresas, 10% de agencias, 10% turope-
ración, 10% de reunión y 10% entre aero-
líneas y varios.
¿Cómo manejaAccor la paridad de precios?
Todos los acuerdos los firmamos con pa-
ridad de precios. Luego obviamente están
los costes de intermediación que cada uno
pueda tener.Nuestro sistema de información
está conectado con el de los intermediarios,
de modo que cada vez que cambiamos un
precio, nuestro sistema les envía la informa-
ción o sus sistemas contactan con el nuestro
para captarla. Así en todo momento la infor-
mación es idéntica.
¿Cómo utilizan las redes sociales?
Estamos empezando este año. Es un poco
complicado al ser un grupo con tantas
marcas y tantos hoteles. Se ha lanzado
un perfil a nivel corporativo, en Facebo-
ok y Twitter, y ahora cada marca está en
proceso de definir su estrategia. Tiene que
haber un equipo detrás que controle lo que
se pone y están preparando unas líneas de
actuación para los hoteles que quisieran
colgar su perfil. Queremos que las redes
sociales nos sirvan como herramienta de
comunicación.Aunque todo lo que fomenta
la comunicación fomenta la venta, de mo-
mento en temas de distribución no hemos
entrado. Luego se han lanzado perfiles
para acciones concretas que realizamos.
Además acabamos de cerrar un acuerdo
con Tripadvisor que permite que en nuestra
web salgan la nota y los comentarios que
hay sobre el hotel en ese portal, con un link
al mismo. Después de su estancia, el clien-
te recibirá de parte de Tripadvisor un mail
ofreciéndole que opine y el establecimiento
podrá responder. Nos permite tener una
evaluación externa del nivel de satisfacción
de los clientes.
¿No temen entonces que esos comenta-
rios puedan ser ficticios?
Tenemos un nivel de calidad, que medimos
de forma regular, que nos permite saber
cuándo es verdad y cuándo no. Cuando es
demasiado exagerado se nota rápido. Ac-
cor aboga por la transparencia. Cuando las
cosas no son buenas y son reales hay que
decirlo. Si te dicen algo bueno tienes que
agradecérselo al cliente por el tiempo que se
ha tomado en ponerlo y si te dicen algo malo
tienes derecho a responder y a explicarte.
También están apostando por el revenue
management…
En 2008 el grupo tenía cero revenue
manager y la idea es llegar a 2012 con
460. Hemos cubierto ya el 70% de ese
objetivo. Tenemos cuatro tipos de revenue
manager: de país, regional, multihotel y de
hotel. Es vender la habitación adecuada, al
cliente apropiado, en el mejor momento y
al mejor precio, con la idea de mejorar los
ingresos. Tenemos herramientas automa-
tizadas que nos permiten tener el histórico
del hotel. Esta es la base. A partir del his-
tórico con los diferentes segmentos en los
cuales el hotel se ha llenado, los eventos
que pueda haber en la ciudad, el mercado
y el precio de la competencia, el revenue
manager recomienda unas tarifas. Acierta
en el 95% de los casos porque emplea
unos cálculos y unas herramientas. Pero
parte de una estrategia inicial que está
definida por el director.
Es una labor diaria?
Casi horaria. Cada mañana se estudia todo
lo que entró el día anterior y lo que hay para
los próximos días. Se tiene que dar cada día
porque cada vez más las reservas llegan a
última hora. Sin embargo Accor aboga más
por un precio razonable que por aprove-
charse de la situación. Buscamos una fi-
delización del cliente a largo plazo. Oscilan
los precios en función del momento, pero
en épocas de feria por ejemplo no tenemos
que olvidar que también están los huéspe-
des habituales que vienen durante todo el
año. No podemos por lo tanto exagerar el
precio esos días y perder esos clientes.
Estamos cerca de finalizar el año. ¿Qué
valoración hace de 2010?
En España hemos notado un crecimiento
frente al año anterior bastante interesante,
sobre todo en las marcas de media y alta
gama, que son las distribuidas. No hemos
llegado a los niveles de 2008 pero vemos
una tendencia al alza. En la hotelería eco-
nómica el crecimiento es más comedido.
Esto da pie a pensar que 2011 será un año
de recuperación. Sin embargo el mercado
internacional ha crecido mucho más que el
nacional. España va con un poco de retraso
en la mejora.
Araceli Guede
El Suite Novotel de Málaga, que abrirá en breve, será similar al inaugurado este verano en
Luxemburgo.

22 Diciembre 2010
U
na investigación de Roland Berger, en
la que se entrevistó a 2.600 CEO, indica
que las empresas en Europa, de media,
intervienen con 16 meses de retraso en caso
de crisis empresarial. Sólo el 29% lo hace en
un momento en que un cambio estratégico es
todavía viable, es decir, cuando se prevé que el
mercado está cambiando, que las preferencias
de los clientes se modifican o cuando la com-
petencia amenaza con quedarse con más cuo-
ta de mercado. Ahí todavía se está ganando
dinero y apenas se puede decir que haya una
crisis en términos de liquidez. Sin embargo, si
no se toman medidas, surgirán los problemas.
“Para muchas empresas hoteleras, este
riesgo ya se divisa claramente hoy en día”,
afirman en uno de sus artículos los profesores
Jean-Pierre van der Rest y Jan Adriaanse.
El texto, en el que también colaboraron pro-
fesionales como John Alexander, Frans van
den Broek y Jeroen Oskam, recoge varios
puntos que necesitan especial atención si se
quiere salir adelante.
Lo primero es reconocer el problema. En
este punto los autores señalan que “los hotele-
ros son personas con coraje, pero pueden per-
manecer largo tiempo en la fase de negación”.
“El hotelero de éxito se da cuenta a tiempo de
una situación de riesgo y no se detiene a la
hora de emprender una reorganización ade-
cuada y rápida. Los hoteleros que fallan se dan
cuenta de los problemas sólo cuando el banco
les obliga a una reorganización, estando ya en
situación de administración de emergencia”,
añaden.
Detectado dicho problema, es la hora de
elaborar un plan bien pensado de intervención
basado en una visión a largo plazo y con dos
objetivos: reducir los costes y mejorar estruc-
turalmente, en el orden cualitativo y cuantitati-
vo, las ganancias. “En términos concretos, se
trata de armonizar las actividades del hotel en
el área de marketing, innovación, ventas y re-
cursos humanos”, comentan.
Muerte a la inseguridad
A partir de ahí, los expertos recomiendan
transparencia total en lo que respecta a la si-
tuación financiera corriente y las medidas pre-
vistas de saneamiento. Aseguran que muchas
reorganizaciones de hoteles fracasan porque
hay demasiada inseguridad con respecto a la
viabilidad de la empresa. En relación con este
punto, la información de gestión debe ser co-
rrecta y estar disponible a tiempo.
Dado que en tiempos de crisis es muy com-
plicado retrasar el pago de las deudas o el
llegar a un acuerdo de condonación, se reco-
mienda también involucrar “activamente” a las
principales partes interesadas, como bancos o
grandes acreedores, en el proceso de reorga-
nización. “Invíteles a tiempo y de modo confi-
dencial a participar en el proceso de búsqueda
de soluciones. Busque además, en primera
instancia, soluciones que mantengan la deuda
actual para finalmente poder amortizarla. Evite
que los riesgos de la empresa recaigan sobre
los proveedores de capital externo”, comen-
tan. No obstante, es posible sanear el balance
sin que los acreedores tengan que perdonar
los pagos de la deuda total o parcialmente por
medio de la adquisición de capital propio.
En conclusión, “estableciendo contacto a
tiempo con las instancias financieras y gran-
des acreedores comerciales, explicando cla-
ramente la situación financiera y el plan de
reorganización, comunicando proactivamente
el desarrollo de la reorganización, al mismo
tiempo que asumiendo una actitud que de-
muestre que no se está buscando diferir el
riesgo empresarial a los acreedores, se dis-
minuirá la posibilidad de conflicto y por tanto
de quiebra”. La restauración de relaciones
deterioradas es, por consiguiente, una de las
partes más esenciales de cualquier operación
de salvamento.
Texto adaptado del Dr. Jean-Pierre van der
Rest, profesor de Administración Hotelera
en la Escuela de Dirección Hotelera de La
Haya, y el Dr. Jan Adriaanse, profesor de
Ciencias Empresariales en la Universidad
de Leiden y consultor asociado en la agen-
cia de asesoría empresarialWissemaGroup
en La Haya; con la colaboración de John
Alexander, socio en Carter Backer Winter;
Dr. Frans van den Broek, profesor de Espa-
ñol en la Escuela de Dirección y Adminis-
tración Hotelera de La Haya, y Dr. Jeroen
Oskam, director de la Escuela de Dirección
Hotelera de Zaragoza.
Una dirección empresarial planificada es imprescindible
La importancia de anticiparse
a los hechos
La causa general de
muchos problemas
financieros es, según los
expertos, la carencia de
propuestas estratégicas
y de planes previsores.
Esto ocurre en muchos
sectores, entre ellos,
el hotelero. La falta de
dirección empresarial
planificada es algo
frecuente. El problema
es que si no se interviene
a tiempo, surgirán
debilidades estratégicas
que más tarde pueden
ser nefastas. ¿Qué hacer
para sobrevivir?
H

Diciembre 2010 23
Diez recomendaciones para sobrevivir
1. Reduzca el riesgo de morosidad.
Conozca a sus clientes y sus posibilidades de pago. No caiga en
la trampa de creer que este proceso se abre y se cierra cuando
el cliente ponga su firma bajo sus condiciones. Sígales de cerca
para enterarse de cambios en sus hábitos de pago.
2. Reconozca las primeras señales de alarma
Preste atención a las señales de alarma tanto por parte de sus
clientes como de sus proveedores para evitar sorpresas.
3. Revise sus costes de personal
¿Ha investigado el coste de externalizar funciones? ¿Puede
reducir el número de personal? ¿Puede reducir la cantidad de
horas? ¿Es factible reducir los salarios de los directivos?
4. Vuelva a mirar los contratos de proveedores
¿Puede renegociar precios? ¿Plazos de crédito? ¿Cantidades de
suministro?
5. Revise impuestos
Los impuestos suelen ser un coste importante. ¿Le ha planteado
a Hacienda la posibilidad de aplazar pagos en momentos de
poca liquidez?
6. Vigile el flujo de caja
La falta de liquidez ha causado la caída de muchos grandes
imperios. ¿Ha aplicado la ‘regla del 2%’ a su empresa? Es decir,
¿se ha preguntado qué efecto tendría sobre su flujo de caja un
incremento de precios de un 2%? ¿Y el efecto que tendría sobre
este flujo una disminución del 2% en sus plazos de pago?
7. Aproveche mercados emergentes
¿Ha identificado los mercados emergentes de su industria
(componentes más baratos, mercados de segunda mano, ideas
para ahorrar gastos)? ¿Existen nuevas oportunidades de mer-
cado que puede aprovechar ajustando su oferta o estableciendo
cooperaciones con otras empresas?
8. Investigue la competencia
¿Está vigilando cómo lo están haciendo sus competidores?
¿Sería posible quitarles clientes?
9. Prepárese para tiempos mejores
¿Ha analizado su capacidad de captar negocios como resultado
de un repunte en su sector económico (aun cuando se trate de
un repunte temporal)? ¿Ha procurado tener una capacidad de
producción lo suficientemente flexible como para responder a
cambios en el mercado?
10. El dinero es el rey
Procure tener suficientes reservas de liquidez o haber negociado
condiciones con su banco para que, cuando haya mejoras en su
negocio, tenga suficiente capital como para trabajar en satisfa-
cer una demanda creciente.

24 Diciembre 2010
APERTURASNOMBRAMIENTOSPRÓXIMASAPERTURAS
EL NH PALACIO DE TEPA YA ESTÁ
OPERATIVO
El NH Palacio de Tepa es un palacete
del siglo XIX convertido en un 5 es-
trellas, en Madrid. Tiene 84 habita-
ciones y entre sus servicios hay una
‘carta de mimos’, para que el hués-
ped elija desde las almohadas hasta
los juegos de velas. Cuenta con gim-
nasio, salones de reuniones, parking
y wifi gratuito.
CROWNE PLAZA REGRESA A MADRID
InterContinental ha abierto en régimen
de franquicia el Crowne Plaza Madrid
Airport. Dirigido principalmente al tu-
rismo de negocios, supone el regreso
de la firma a la capital española. Con
125 habitaciones, está cerca de Ife-
ma y del aeropuerto. Ofrece acceso
gratuito a internet inalámbrico de alta
velocidad y un business center abierto
las 24 horas.
ABBA INCORPORA DOS HOTELES
EN CANTABRIA
Abba Hoteles incorpora dos nuevos es-
tablecimientos en gestión, ambos en
Cantabria. El abba Comillas Golf, con 55
habitaciones, piscina climatizada, gimna-
sio, spa y salones de reuniones, está en el
campo de golf Rovacias.El abba Palacio de
Soñanes,en un palacio del siglo XVIII situa-
do en Villacarriedo, ofrece 30 habitaciones
y salones para eventos.
TRYP BY WYNDHAM DEBUTARÁ EN
NUEVA YORK
El Tryp New York City-Times Squa-
re South, previsto para 2011, será el
primer hotel de Tryp by Wyndham en
Norteamérica. Wyndham llegó a un
acuerdo de gestión con Eros Realty Ma-
nagement, propietaria del edifico. Es un
inmueble histórico, que dispondrá de
173 habitaciones, gimnasio y un centro
de negocios hasta para 100 asistentes.
HG LLEGARÁ A SERBIA
El Gobierno serbio ha adjudicado a HG
Hoteles y Gestión la explotación de un
complejo en la estación de esquí Sta-
ra Planina. Su apertura está prevista
para diciembre de 2011. Serán tres
hoteles de 4 estrellas, que sumarán
unas 500 camas. Entre sus instala-
ciones habrá un spa, restaurantes,
piscina, pista de hielo, centro comer-
cial y club infantil.
ACTA CRECERÁ EN BARCELONA
Acta Hotels proyecta la apertura de un
nuevo establecimiento en Barcelona. El
futuro Hotel Laumon estará en un edifi-
cio ya existente que está siendo recon-
vertido y su apertura está prevista para
principios de 2012. Será un 3 estrellas
de 30 habitaciones. G56, empresa de
servicios integrales de edificación, se
ha adjudicado el proyecto y reforma
integral.
RAMÓN ESTALELLA, MIEMBRO DEL
COMITÉ EJECUTIVO DE HOTREC
Ramón Estalella ha sido elegido miembro
del Comité Ejecutivo de Hotrec por dos
años. Además de secretario general de
CEHAT desde 2003, es secretario general
del Instituto Tecnológico Hotelero desde
su creación, secretario general de la Fun-
dación CEHAT,consejero del Instituto para
la Calidad Turística Española, y miembro
del Consejo de Turismo de CEOE.
REELECCIÓN EN LA ADHC
La Asociación de Directores de Hotel de
Canarias ha reelegido a Fernando Mun-
tadas como presidente y a Rafael Dolado
como vicepresidente.Así, seguirán en sus
puestos cuatro años más. La organización
afirma que durante su anterior mandato,
consiguieron que “la ADHC alcanzara al-
tas cotas de reconocimiento, como ob-
tener la Medalla a la Excelencia Turística
otorgada por el Gobierno canario”.
NUEVA DIRECTORA DEL
HOTEL ALIMARA
Elisabet Ferrer ha sido nombrada directo-
ra y consejera del Hotel Alimara, en Bar-
celona. Compaginará su nuevo cargo con
el que desempeña desde 1990:adjunta a
la dirección general y directora financiera
del Grupo CETT. Entre otras cuestiones,
Ferrer ha realizado estudios de viabilidad
para diferentes hoteles y ha gestionado la
reforma del que ahora dirige.
Ramón Estalella
Fernando
Muntadas Elisabet Ferrer
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H

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26 Diciembre 2010
J
uan José Oliván comenzó su carrera
profesional en sector de agencias de
viajes en el año 1973 en Viajes Ofi-
nal Española, hasta 1976 que pasa a Via-
jes Talgo. En 1981 entra en Viajes Tulsa
(CCOO) donde fue director comercial hasta
su cierre en 1995. Dos años después parti-
cipa en la creación del grupo de gestión Air,
que con su fusión cuatro años después con
el grupo Met, dio lugar al grupo Airmet.
¿Cómo nació Airmet y cómo ha evolucio-
nado en estos años?
En 1997 se creó el Grupo Air, fusionándonos
en el 2001 con el grupo Met dando lugar
a Airmet que por entonces contaba con 60
agencias y 99 puntos de venta. A partir de
ese año se han ido incorporando una me-
dia de 200 puntos de venta alcanzado en
el 2008 casi 2.000 puntos de venta que
se han visto reducido a los 1.500 actuales
como consecuencia del cierre de muchos de
ellos por la crisis.
¿Cuáles cree que son los objetivos más
claros de un grupo de gestión?
En Airmet entendemos que la presencia
de agencias independientes y profesiona-
les es básica y que el mejor método para
la supervivencia es la unión sobre la base
de intereses y problemas comunes. Nuestro
compromiso y principal objetivo no es sólo
la máxima rentabilidad de los productos de
las mayoristas, sino el valor añadido que
para las minoristas significa tener fuerza y
representatividad. Ofrecemos asesoramien-
to, imagen, mayor poder de negociación,
beneficios por contratos con proveedores no
turísticos, tecnología, y un largo etcétera que
aglutina nuestra razón de ser, y es la clave
del éxito de nuestro asentamiento.
¿Qué le diría a los agentes que, con un
matiz crítico, consideran a la mayoría de
los grupos como empresas de servicios?
Desde su fundación Airmet se constituyó
como una empresa de servicios pues en-
tendemos que el objetivo principal de cual-
quier empresa es perdurar en el tiempo. Y
para lograr esto se debe se debe cuidar el
servicio que se presta a las agencias y ade-
más pensamos que es la mejor forma para
garantizar la independencia en la gestión. El
hecho objetivo de que esta fórmula nos ha
funcionada es que desde hace años somos
el grupo líder en agencias asociadas.
¿Cómo y cuándo surgió la idea de crear
AGC, y cómo ha sido el proceso hasta su
nacimiento?
ENTREVISTA
La reciente creación de AGC, integrada por
cinco grupos de gestión de agencias de viajes,
ha sido la más importante alianza llevada hasta
ahora entre grupos de gestión españoles. Un
acuerdo sucedido poco después por el de otros
cuatro grupos que han creado Ceus.
AGC busca competir con las
grandes redes usando las
mismas armas
Juan José Oliván, presidente de Airmet y AGC
Los grupos de gestión plantean el mutuo apoyo a los proveedores independientes
A
Juan José Oliván considera que una agencia independiente, integrada en un grupo fuerte,
puede competir en igualdad con las grandes redes.

Diciembre 2010 27
La idea se planteo en noviembre del año
pasado en una reunión de Agrupa, a partir
de ahí los grupos interesados iniciamos un
proceso de negociación y de desarrollo de
los estatutos de funcionamiento de la misma
que culmino el pasado mes de Junio con la
constitución ante notario de la Alianza AGC
bajo la fórmula de Empresa de Interés Eco-
nómico. Desde octubre estamos inmersos
en la negociación con proveedores para
que en enero empecemos a funcionar bajo
los mismos parámetros, dado que hasta el
próximo mes de diciembre tenemos que
cumplir con los compromisos adquiridos en
los contratos que están en vigor.No obstante
ya hemos dado importantes pasos en cuanto
a unificación de imagen comercial de cara al
cliente final.
¿Cómo ha incidido de cara a los provee-
dores esta unión, en qué factores lo es-
tán notando?
Tengo que decir que la acogida entre los
proveedores de nuestra Alianza está siendo
más positiva que las previsiones que tenía-
mos y que las negociaciones con los mis-
mos se están desarrollando en un excelente
clima de colaboración que esta reflejándose
en mejoras de condiciones y en nuevos pro-
yectos de colaboración con muchos de ellos.
¿Cuáles son los objetivos de la Alianza
AGC?
Los objetivos que persigue la Alianza AGC,
a corto y medio plazo, se resumen en el
desarrollo de iniciativas y proyectos concre-
tos como la integración de agencias para
dotarlas de instrumentos que les permita
concentrar capacidad de compra, negociar
con sus proveedores, direccionar ventas,
incrementarlas, reducir costes e invertir en
la capacitación de su capital humano, en-
tre otros objetivos. Asimismo, el manteni-
miento de las cuotas de mercado actuales
y progresivo incremento entre las agencias
independientes, frente a las grandes re-
des. Unificar la promoción y publicidad, a
través de la marca Viajando por el Mundo
que, manteniendo la identidad local de cada
agencia y grupo comercial, posibilite acome-
ter acciones conjunta. También apostar por
mejoras tecnológicas de gestión, y posibilitar
alianzas internacionales con otros europeos,
y potenciar la integración empresarial de
agencias a través de sinergias y economías
de escala, estimulando la unificación tanto
en el seno de la Alianza como a través de un
gran congreso sectorial de agentes de viajes
independientes, o jornadas técnicas.
Competencia de las grandes
redes
¿Qué alternativas tienen las agencias in-
tegradas en los grupos de gestión ante
las grandes redes?
Las mismas, la unión de grupos persigue
lograr funcionar como una red vertical, con
acuerdos con proveedores independientes.
Hay que tener en cuenta que no solo las
agencias independientes tienen enfrente
la competencia de las grandes redes, sino
también los proveedores independientes tie-
nen que competir con los turoperadores de
esos grupos. A ambos colectivos nos inte-
resa colaborar. Además, el mercado todavía
puede crecer mucho,tenemos un techo muy
alto para captar cuota a las grandes redes.
¿Cómo ve el panorama tras la desapari-
ción del grupo Marsans?
Se está produciendo una gran concentración
en Globalia y Orizonia (porque a Mundinauta-
Pullmantur les queda mucho para tener cier-
to tamaño, si lo logran). Y esa concentración
en los dos grandes grupos tiene el peligro
para las agencias independientes de que se
agrave con acuerdos no firmados entre ellos.
Pocos meses después del nacimiento de
AGC ha aparecido otra alianza,CEUS. ¿Ve
posible una macro alianza entre ambos,
o ya ha sido un triunfo el primer paso?
Creo que las dos alianzas están dando sus
primeros pasos y habrá que esperar a que se
consoliden, antes de plantear cualquier tipo
de unión entre ambas. No obstante todos los
miembros de las mismas estamos juntos en
Agrupa por lo que ya existe un marco idóneo
para colaborar.En cualquier caso deseo todo
el éxito a los compañeros y amigos de Ceus
por el bien de las agencias independientes.
Además de presidente de Airmet, forma
parte del Consejo de UNAV, ¿cómo ve la
actual situación del asociacionismo?
Yo creo que el modelo actual va a sufrir un
cambio, profesionalizando más la gestión
diaria, prestando unos servicios más útiles
y cercanos para los asociados y UNAV como
siempre será la primera en dar pasos en ese
sentido. Por otra parte creo que el proceso
de fusión de las dos grandes asociaciones
es imparable y en este sentido yo he ad-
quirido recientemente el compromiso con
el Presidente de FEAAV Rafael Gallego, de
colaborar en la medida de mis posibilidades
a que esa unión se haga realidad.
En el sector choca que una franquicia
del tamaño de Zafiro esté integrada en
un grupo de gestión. ¿Dado el poder de
compra que ya tiene de por sí Zafiro,
cómo se explica la integración?
Cuando Zafiro Tours se integro en Airmet
contaba con tan solo 50 puntos de venta, el
crecimiento de la misma ha sido paralelo al
del grupo beneficiándonos ambas partes del
mismo, por otra parte las relaciones tanto
profesionales como personales siempre han
sido de total sintonía y hemos sabido enten-
der desde el principio que la unión nos hacia
fuerte a los dos, el tiempo ha demostrado
que esta fórmula era la correcta y de ahí el
nacimiento de la nueva Alianza.
La alianza AGC está negociando con los proveedores para la próxima temporada.
“Tras la desaparición de Marsans se está produciendo
una peligrosa concentración en Orizonia y Globalia”

28 Diciembre 2010
A
falta de otras estadísticas sectoriales,
el BSP es el indicador más riguroso -o
el único- con el que cuentas las agen-
cias de viajes para conocer datos exactos
de la evolución de su actividad. Según esos
indicadores, las ventas del aéreo cayeron un
4% en octubre, y el acumulado anual se si-
túa el 1% por debajo que en 2009.
Tras un nefasto 2009, la mayoría en el
sector confiaban en que en 2010 se tocaría
fondo y, a partir de ese momento, se ini-
ciaría una recuperación lenta y larga. Pero
el caso es que, si bien los primeros meses
del año apuntaban hacia esa tendencia, lo
cierto es que a partir de junio la línea del
gráfico ha cambiado de dirección y se en-
cuentra en índices negativos.
Así se desprende del análisis de la pro-
ducción del BSP de IATA, referido a las
ventas realizadas por las compañías aéreas
de esa asociación a través de las agencias
de viajes españolas. Un índice muy signifi-
cativo, teniendo en cuenta que el aéreo es
uno de los principales productos que ven-
den las agencias.
Del aumento del 5% al
descenso del 6%
Analizando esos datos se aprecia un
constante aumento del BSP desde prime-
ros de 2010, con una leve caída en abril.
En mayo el aumento de la producción lle-
gó al 5%. Y fue precisamente a partir del
punto más alto cuando comenzó la caída,
llegando hasta su máximo descenso en el
6% negativo de julio.
Las últimas cifras apuntan una caída
del 2% en el mes de septiembre, y del 4%
en octubre, en relación al mismo periodo
del año anterior. El acumulado anual de
los diez primeros meses del año arroja un
descenso del 1% respecto a 2009, lo que
confirma que el presente año, no sólo no
está marcando la recuperación, sino que
está siendo peor que el anterior.
Mes por mes, en enero la producción del
BSP alcanzó los 317,28 millones de euros,
lo que representó un descenso del 3,3%
respecto al mismo mes del año anterior, y
supuso la acentuación de la tendencia a la
desaceleración en la caída de este producto.
En 2009 la caída fue del 18%
Así se aprecia si se analizan las cifras
de los últimos meses, en comparación con
2009, año en que, con una producción de
4.670 millones de euros, se produjo un cru-
do descenso del 18% respeto a 2008. En
2009 se produjeron descensos de la pro-
ducción cercanos al 30% en periodos como
enero (-26,5%), febrero (-26,7%) y abril
(-31%), pasando posteriormente a otros
más moderados que se empezaron a ver a
Pese a las expectativas, 2010
está siendo el peor año de la crisis
La producción del BSP en las agencias está por debajo de los niveles de 2009
Evolución BSP 2010
Tras la irrupción de la
crisis, a mediados de
2008, las agencias
de viajes vivieron un
2009 especialmente
crudo. El sector
comenzó 2010 con
la expectativa de
que fuera el año de
la recuperación, y
así lo parecía, pero
finalmente está siendo
peor que 2009.
A
Fuente: IATA. © HOSTELTUR
Hasta mediados de este año se estaba creciendo,
pero a partir de junio la tendencia ha cambiado

Diciembre 2010 29
partir del verano, con descensos del 5,1%
en noviembre, del 5,9% en diciembre.
Tendencia a la ralentización que se man-
tiene con el mencionado descenso del 3%
en enero de 2010, y que sigue en febrero,
mes en que la producción fue de 374,35
millones de euros, lo que representó prác-
ticamente la misma cantidad (un 0,08%
menos) respecto al mismo mes del año an-
terior, y supuso el primer síntoma de que la
caída de las ventas ha tocado fondo.
Un sensación que se acentuó en marzo,
con una producción de 443,7 millones de
euros y un aumento del 4,4%, si bien el
dato estaba favorecido por el efecto de Se-
mana Santa. Un efecto que pasó factura en
abril con una caída del 2% para una pro-
ducción de 344,9 millones de euros.
Mayo, punto álgido
En el mes de mayo la producción del BSP
de IATA experimentó un significativo creci-
miento del 5% respecto al mismo mes del
año pasado, con un acumulado anual cre-
ció el 1%. Pero aquello fue un espejismo,
y en junio volvió a caer al 2% con una pro-
ducción de 423,9 millones de euros. Índice
que registró su momento más bajo en julio,
con un descenso del 6%, situando en cero
el crecimiento acumulado anual.
Y tras un repunte del 1% en agosto, vol-
vió a caer un 2%, situando el acumulado
anual por debajo de 2009, en la confir-
mación de que las expectativas de que el
presente año fuera el de la recuperación se
habían frustrado.
Octubre ha venido a acentuar lo apun-
tado por septiembre, con el mencionado
descenso del 4%.
Estas cifras de la evolución a la baja de la producción del BSP entre las agencias es-
pañolas, contrasta con el comportamiento en otros mercados europeos, en los cuales
sí se han confirmado las buenas expectativas de principios de 2010, y efectivamente
el presente año está siendo el de la recuperación.
Así está ocurriendo en los dos países vecinos. En Portugal el BSP creció un 5% en el
primer semestre, sumando una producción de 419 millones de euros. En junio, los
datos del BSP portugués indican que el crecimiento fue de 2,5%, mientras que en
julio el aumento fue del 3,7%, llegando a un espectacular crecimiento del 19,8% en
agosto, si bien este dato estuvo favorecido por la apertura de rutas internacionales.
Por su parte, las agencias francesas registraron un aumento del 4% en el BSP du-
rante el mes de enero de este año, siendo del 5,7% en febrero y del 7% en marzo.
El único frenazo –que no caída- se produjo en octubre debido a las huelgas sufridas.
Ese mes el aumento fue del 3%, con una producción de 636,5 millones de euros, por
debajo de los mayores incrementos de los meses anteriores, que se situaban entre
el 10% y el 15%.
JMR
Mientras, en Europa la crisis remonta
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30 Diciembre 2010
L
o que comenzó siendo un enfrenta-
miento entre Travelport y American
Airlines (AA), ha acabado por con-
vertirse en un problema que preocupa gra-
vemente a las agencias norteamericanas y
que en breve podría comenzar a afectar a
las españolas. A comienzos de noviembre la
aerolínea comunicó a Orbitz su decisión de
no permitirle vender sus billetes a partir del 1
de diciembre. De inmediato el grupo Travel-
port, que posee el 48% de la online, anun-
ció acciones contra la compañía aérea, en
principio por considerar que estaría violando
sus obligaciones contractuales con el grupo.
La primera de las acciones emprendi-
das fue una demanda contra la aerolínea
por incumplimiento de contrato en la corte
del Condado de Cook, en Illinois, la cual ha
ordenado suspender temporalmente la de-
cisión de American de no permitir a Orbitz
vender sus billetes a comienzos de diciem-
bre, mientras que el juez recibe las pruebas
que aporten ambas partes para tomar una
decisión. Pero este es el punto de partida de
un conflicto que tiene más frentes abiertos,
y que se centra más en la relación con Tra-
velport como grupo propietario de los GDS
Galileo y Worldspan que con la online. De
hecho American ha explicado desde el prin-
cipio que su intención es reducir las comisio-
nes que paga a terceros para ser más com-
petitiva frente a las low cost, pero que no
tiene intención de romper sus relaciones con
las otras grandes online y seguirá ofreciendo
sus billetes a través de Expedia, Travelocity
y Priceline.
Travelport por su parte, basa su postura
en las “ineficiencias y costes asociados” que
derivarían de la intención de American de
prescindir del GDS, pues considera que iría
“en detrimento de los clientes de la aerolí-
nea, las agencias de viajes y los consumi-
dores”. Incluso ha enviado una carta a las
agencias en Estados Unidos informándoles
de que los cambios que pretende forzar la
aerolínea en el sistema de distribución po-
drían generarles grandes pérdidas, comen-
zando por la adaptación de sus sistemas
informáticos.
Preocupación por que cunda el
ejemplo
Para Travelport esta situación es una gran
fuente de preocupación, y de hecho en la
reciente presentación de sus resultados
económicos citó los esfuerzos de la aerolí-
nea por impulsar la relación directa con las
agencias como una de las incógnitas abier-
tas respecto a su futuro.
Sin embargo, no es ni mucho menos el
único intranquilo por el conflicto. Las agen-
cias minoristas de Estados Unidos y Canadá
agrupadas en la Association of Retail Tra-
vel Agents (ARTA) consideran que podría
traer “graves repercusiones para la comuni-
dad de agencias”. Señalan que la postura de
American “podría propiciar que otras aerolí-
neas revisen su mecanismo de distribución
también” y, por tanto, dar al traste con el
gran esfuerzo por trabajar en la reducción de
costes de distribución que ellas han realiza-
do ya para “estimular la mayor inversión de
los transportistas en programas de remune-
ración y más fuertes relaciones con el canal
de ventas de agencias de viajes”.
Entienden que la reducción de costes
debe llevar aparejado el respeto a la forma
de hacer negocios de las agencias de viajes
y “respaldar la infraestructura que los agen-
tes han construido durante muchos años”.
“Sólo queremos que las aerolíneas y otros
proveedores reconozcan que necesitamos
trabajar juntos para asegurar la participación
de todas las partes interesadas directamen-
te cuando hacemos alguna transición hacia
nuevas o mejoradas plataformas”, explicó la
vicepresidenta de ARTA, Sally Watkins. En
definitiva, entienden que las aerolíneas quie-
ran reducir costes y tratar de captar ingresos
por servicios adicionales, pero consideran
que deben contar con las agencias para rea-
lizar los cambios oportunos.
A las minoristas se ha unido también re-
cientemente la Association of Canadian
Travel Agencies (ACTA), que sostiene de
igual manera que la postura de la aerolínea
rompería un sistema que ha costado mucho
esfuerzo construir.
Amenazas a la competencia y presiones sobre las agencias
Turbulencias en el mercado
online norteamericano
Las agencias
norteamericanas están
viendo amenazado su
tradicional sistema
de distribución a raíz
del conflicto entre
American Airlines y
Travelport, que incluso
ha llegado a España.
Por otra parte, las
grandes online luchan
contra la potencial
fusión entre Google
e ITA Software,
por considerar que
rompería el equilibrio de
competencia logrado en
los últimos años.
A
American Airlines está centrada a eliminar su dependencia de los GDS.

Diciembre 2010 31
Repercusiones sobre las
agencias españolas
Capítulo aparte merece la repercusión
del enfrentamiento sobre las agencias no
estadounidenses. American comunicó a
mediados de noviembre que impondrá
cargas adicionales a las reservas que se
realicen fuera del país a través de los GDS,
Worldspan y Galileo. AA justifica esta de-
cisión precisamente en la subida que le ha
aplicado el grupo en los destinos interna-
cionales. La aerolínea envió una carta a
las agencias en la que les informa de que
Travelport le ha notificado una “drástica su-
bida de los fees” para las reservas a través
del GDS fuera de EEUU, por lo que Ameri-
can la trasladará a los agentes de viajes.
Por su parte Travelport no ha reconocido
ni desmentido que vaya a aplicar la “drástica
subida” de la que habla AA y se ha limitado
a expresar su disconformidad con la acti-
tud tomada por la aerolínea, que repercute
también en las agencias españolas. Al re-
cibir la noticia, la Asociación Catalana de
Agencias de Viajes (ACAV) envió una cir-
cular a sus asociadas donde explica que la
decisión de subir estos cargos no es posible
de modo unilateral, pues los denominados
ADM’s, sobre los que los aplica, son según
la resolución IATA 850 m, “una herramienta
contable legítima para su uso por parte de
las líneas aéreas del BSP para cobrar im-
portes o para realizar ajustes a los agentes
respecto a la emisión y uso de documentos
de tráfico estándar emitidos por el agente”.
Sólo pueden tener “usos alternativos” previo
acuerdo con la agencia. Como este acuerdo
no se ha producido y el motivo de la subida
no es un ajuste respecto a emisión de docu-
mentos, sino que, como la misma compañía
reconoce en su carta, “se trata de trasladar
al agente un incremento del coste por reser-
vas que el GDS cobra a American Airlines”,
ACAV recomienda a las agencias que no
acepten dicha carga.
En defensa de la competencia
El otro gran frente abierto en el mercado
online estadounidense es de la fuerte opo-
sición generada por el proyecto de fusión
entre Google e ITA Software. A finales de
octubre las grandes online crearon la plata-
forma Fairsearch.org, una alianza contra
la fusión de la que forma parte Expedia
Inc. y sus marcas Expedia.com, Hotwire
y TripAdvisor; Farelogix Inc.; Kayak, y su
marca SideStep; y Sabre Holdings, junto
con su online Travelocity.
Consideran que la operación iría en con-
tra del equilibrio logrado por la competen-
cia en los sites de viajes online, que “ha
incrementado la calidad de la información
al consumidor, reduciendo o eliminando
‘booking fees’ y ayudándole a obtener las
tarifas aéreas y otras tarifas lo más bajas
posible”, estimulado todo por la compe-
tencia tanto entre las agencias como entre
las aerolíneas. Incluso han llegado a pedir
la colaboración del Congreso de Estados
Unidos para que impida que el proyecto
de fusión avance en la segunda ronda de
investigación que desarrolla en estos mo-
mentos el organismo de la Competencia.
La preocupación por esta operación es tan
alta que incluso en el reciente anuncio de
una oferta pública de acciones por parte de
Kayak, la agencia mencionó que está que-
riendo fortalecerse frente a la amenaza de
esta potencial fusión.
Ángeles Vargas

32 Diciembre 2010
BREVES
Más información en la hemeroteca de www.hosteltur.com+
A
Costa Cruceros
ha nombrado a
Carlos López
Bahillo nuevo director Comercial en
España. Bahillo cuenta con una amplia
experiencia en el sector. Hasta el mo-
mento, y desde septiembre de 2008, fue
director general Comercial y de Márke-
ting de Sidorme Quality Low Cost Ho-
tels. Anteriormente ocupó el de director
general de Voyages El Corte Inglés en
Francia, donde lideró la apertura de dos
delegaciones en París y una en Lyon,
desde 2001 hasta 2008. También fue
con anterioridad delegado de Viajes El
Corte Inglés en León y en Madrid. Será
el encargado de liderar la estrategia co-
mercial en España durante las inaugu-
raciones del Costa Favolosa y el Costa
Fascinosa previstas para 2011 y 2012.
Thomas Cook Group ha elegido a
Louise Mullock como directora de E-
commerce, un puesto de nueva crea-
ción que forma parte de la expansión
que el grupo quiere dar a su negocio
online, con el proyecto de presentación
de una nueva agencia online europea.
Mullock era hasta directora de Ventas
Online y Marketing en BSkyB,empresa
especializada en servicios de televisión
en Reino Unido e Irlanda, donde llegó
en agosto de 2008. Anteriormente fue
directora de Marketing Online de la
compañía de servicios móviles Car-
phone Warehouse y consultora para
minoristas en Accenture. Responderá
directamente ante el director ejecuti-
vo de E-commerce de Thomas Cook
Group, Thomas Doering, y la creación
de este nuevo puesto se engloba den-
tro de la estrategia del grupo de au-
mentar su presencia online.
Destinia.com
ha nombrado a
Beatriz Oficialdegui como nueva di-
rectora de Marketing Online de la agen-
cia. Durante los últimos cuatro años ha
sido la responsable del sector turístico
para España en la central europea de
Google en Dublín. Toda su trayectoria
está vinculada al Marketing, en espe-
cial al marketing online. Anteriormente
fue ejecutiva de Cuenta en la agencia
de marketing viral madrileña 101. Ofi-
cialdegui es licenciada en Publicidad y
Relaciones Públicas por la Universidad
de Navarra y llega a Destinia.com para
hacerse cargo de diseñar y desarrollar
una estrategia de marketing online para
la compañía que refuerce la marca de
la agencia.
Destinia.com
tiene nueva
directora de
Marketing
Online
Thomas Cook nombra
directora de E-commerce
Nuevo
director
Comercial
de Costa
Cruceros
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34 Diciembre 2010
R
enfe Operadora iniciará el servicio
comercial para pasajeros en la lí-
nea AVE Madrid-Cuenca-Albacete-
Valencia el 19 de este mes, prácticamente
en vísperas de las vacaciones de Navidad.
El 15 de diciembre será inaugurado oficial-
mente el trazado Madrid-Cuenca-Albacete
y el 18 de diciembre, el tramo Madrid-
Cuenca-Valencia. Con su puesta en ser-
vicio, Madrid y Valencia estarán a hora y
media de distancia, dos horas y cuarenta
minutos menos que el tren convencional.
Las conexiones Madrid-Cuenca-Alba-
cete y Madrid-Cuenca-Valencia forman
parte del corredor Madrid-Levante, que
tendrá su continuidad hasta Alicante y
Murcia, por un lado, y Castellón por el otro.
Su longitud total será de 955 kilómetros y
supondrá una inversión total de 12.410
millones de euros, cofinanciados por fon-
dos de la Unión Europea. Según los cálcu-
los oficiales, será utilizada anualmente por
más de 3,5 millones de pasajeros, unos
800.000 más que los usuarios del servicio
Alaris que operaba hasta ahora.
Renfe tiene previsto explotar la línea
con los trenes modelo 102, fabricados por
el consorcio Talgo-Bombardier, con una
capacidad de con 365 plazas y la posibi-
lidad de circular a una velocidad máxima
de 330 kilómetros por hora.
Con la puesta en marcha de esta línea,
Madrid se convertirá en la capital mundial
de la alta velocidad, al estar conectada
por AVE con 21 ciudades. Sin embargo,
este desarrollo radial alrededor de la capi-
tal española, es una de es una de las fuer-
tes críticas que se le hace a la red AVE. La
otra es su precio y el hecho que deje fuera
de circulación los trenes convencionales
más accesibles a todos los presupuestos.
Por el momento, con la puesta en mar-
cha del corredor AVE Madrid-Albacete-
Cuenca-Valencia, España se convertirá en
el país de Europa con más kilómetros de
AVE en servicio -unos 2.000 kilómetros.
30 trenes y 10.950 plazas
a diario
Con una capacidad disponible de
10.950 plazas, el AVE Madrid-Valencia
contará con 30 trenes diarios, 15 por
sentido, de los que 22 cubrirán el trayecto
directo de una hora y 35 minutos de du-
La nueva línea de alta velocidad será puesta
en servicio el 19 de este mes y dará un vuelco
a los hábitos de consumo de transporte entre
Madrid y Valencia, acercando a hora y media
de la capital española la capital del Turia. Sin
embargo, los detractores del AVE apuntan
que, a medida que avanza, va eliminando los
servicios ferroviarios convencionales dejando sin
comunicación a muchos pueblos que no pueden
pagar las tarifas de los trenes de alta velocidad.
La protesta ha hecho cambiar los planes del
Ministerio de Fomento.
La línea Madrid-Levante robará al avión una cuota del 55%
El AVE llega a Valencia en medio
de críticas a su rentabilidad
T
En esta ocasión, en su llegada a Valencia, el tren de alta velocidad no eliminará al convencional.

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