Este documento presenta información sobre conceptos y modelos de control de gestión. Explora definiciones históricas, características, elementos, técnicas, evolución y problemas actuales del control de gestión. También discute modelos tradicionales versus el modelo de Toyota y competencias clave para esta responsabilidad como organización, habilidades de gestión del tiempo, interpersonales, comunicación y toma de decisiones.

1. CONCEPTOS DEL CONTROL
DE GESTIÓN
GRUPO 1 ABRIL 2015
The Toyota Way Jeffrey Liker
The Evolution of the Concept of ‘Management Control’: Towards a Definition of ‘Performance Management System’ Springer
Wikipedia
Slideshare Modelos de Control de Gestion Juan Carlos Fernandez
Enciclopedia Sopena 1951
Business News Daily

2. CONTRASTES ETIMOLOGICOS
Sopena 1952: Hacer Diligencia, dar pasos
conducentes a la consecución de algo
Gestor: El que cuida bienes, negocios o
intereses ajenos sin mandato de su dueño,
en pro de la persona a quien pertenecen.
Gestio : Be eager wish passionately.
Etimológicamente la palabra gestión remite
al latín “gestio-nis”. En la Antigua Roma, el
que se encargaba para otro de realizar
negocios por su propia voluntad (sin
mandato de otro). Era muy común que lo
hicieran los esclavos o amigos íntimos
de personas que pudieran perderse algún
negocio significativo por estar en la guerra.
Palabras Clave: Desear, Mover, Ir de A a B
en nombre de Otro, Portabilidad, libertad
GESTION MANAGEMENT
MOVER A TERMINO
http://www.etymonline.com/
Manage (v.) Look up manage at Dictionary.com
1560s, probably from Italian maneggiare "to
handle," especially "to control a horse,"
ultimately from Latin noun manus "hand" (see
manual (adj.)).
Influenced by French manège "horsemanship"
(earliest English sense was of handling horses),
which also was from Italian.
Extended to other objects or business from
1570s. Related: Managed; managing. Managed
economy was used by 1933.
Palabras Clave: Mano, Control, Caballo
GUIAR, MODELAR

3. EFECTOS HISTORICOS
¿Existirá relación Etimológica entre los estilos de Administrar
de Anglosajones y Latinos? Elabore
PREGUNTA

4. DEFINICION DEL CONTROL DE LA GESTION
En 1916, Henri Fayol formula una de las primeras definiciones de Control de Gestión.
Control of an undertaking consists of seeing that everything is being carried out in accordance with
the plan which has been adopted, the orders which have been given, and the principles which have
been laid down. Its object is to point out mistakes in order that they may be rectified and prevented
from recurring.[1]
Robert J. Mockler , definición amplia
Management control can be defined as a systematic effort by business management to compare
performance to predetermined standards, plans, or objectives in order to determine whether
performance is in line with these standards and presumably in order to take any remedial action
required to see that human and other corporate resources are being used in the most effective and
efficient way possible in achieving corporate objectives.[2]
Indeed the alignment2 between individual and organizational goals is an essential aspect of
management control (Cyert and March 1963; Flamholtz 1996; Ouchi 1979).3
Palabras Clave : Comparar performance contra Estándares, Planes y Objetivos. Corregir.

5. CARACTERISTICAS Y ELEMENTOS DEL CONTROL DE LA
GESTION
Characteristics:
• Control is a continuous process.
• Control is a management process.
• Control is embedded in each level of organizational
hierarchy
• Control is forward looking
• Control is closely linked with planning
• Control is a tool for achieving organizational activities
• Control is an end process
• Control compares actual performance with planned
performance*
• Control point out the error in the execution process
• Control helps in minimizing cost
• Control helps in achieving standard
• Control saves the time
The four basic elements in a control system:
1. The characteristic or condition to be controlled
2. The sensor
3. The comparator
4. The activator

6. EVOLUCION HISTORICA
2.6 Conclusions on Management Control Revolution
From the analysis of the performance measurement and management concepts, it
can be argued that these concepts have widened in scope, since from its traditional
form, with a focus on monetary measures such as ROI and RI,
performance management has thus broadened its scope and gradually become more
strategically oriented (Nilsson and Kald 2002: 235).
Furthermore, more and more agreement on the need for non-financial measurement
has been achieved. Moreover, some recent literature calls for a management, not
only a measurement, approach to performance, even though the performance
measurement literature is still more widespread than the management one.
The Italian literature – initially focused on accounting control – widened its
focus to encompass both managerial and organizational issues in a comprehensive
approach to management control, which can conveniently be compared to strategic
management accounting.
Lastly, a call for concept specification is appropriate.80 In fact, performance
measurement and management are taken-for-granted concepts, since they are
defined only in a small percentage of the analyzed literature.
After defining the performance management concept, the following Chapter will
focus on reviewing the approaches to performance management system design.

7. AREAS CLAVE DE RESPONSABILIDAD (MODELO
TRADICIONAL)
Control is a management process.
(Wikipedia)
Traditionally, managers have been responsible for overseeing the wide array of control systems and concerns with the organization. They decide which types of
control the organization will use, and they implement systems and they take actions based on the information provided by control systems. Thus ultimate
responsibility for control rest will all managers throughout the organization. Most larger organizations also have one or more specilialized managerial position called
the controller. A controller is responsible for helping line managers with their control activities, for coordinating the organizational overall control system and for
gathering and assimilating relevant information.
Management Skills: Assessment and Development
By Ricky Griffin, David Van Fleet

8. AREAS CLAVE DE RESPONSABILIDAD (MODELO TOYOTA)

9. MODELOS DE CONTROL DE GESTION
El éxito de la teoría de control
es que, bajo un proceso
correctamente diseñado, es
posible controlar grandes
cantidades de energías con
señales cuyo costo energético
está tendiendo a cero…

10. TÉCNICAS DE CONTROL DE LA GESTIÓN
De acuerdo a Horngren et al. (2005), los sistemas del control de la gestión son técnicas
integradas para recolectar y usar información para motivar la conducta del empleado y evaluar
desempeño.
Tecnicas :
Activity-based costing
Balanced scorecard
Benchmarking and Bench trending
Budgeting
Capital budgeting
JIT
Kaizen (Continuous Improvement)
Program management techniques
Target costing
Total quality management (TQM)

11. PROBLEMÁTICA ACTUAL
GENERALES:
• Mantener e integrar correctamente la Tecnología. (Los sistemas son fundamentales en los
procesos de control de gestión)
• Es muy complicado terminar de aterrizar, las técnicas de control de gestión, el balanced score
card por ejemplo, debería bajarse en un ejercicio consensual y pensado con los empleados.
• Globalización, entorno competitivo mas dinámico complica los sistemas de control.
• Cambios Demográficos, internos y externos, ciertas empresas ya combinan hasta 3
generaciones de empleados, por lo que existen múltiples expectativas de motivación.
Banamex:
• Coordinación con grupos globales complica la medición de desempeño.
• El dinamismo interno de los cambios de control, de internos a globales, desconcierta a las
personas.
• Se reciben cambios diarios a procesos y procedimientos.
• Hay gaps entre la estrategia y el establecimiento de los sistemas de control.
• Distractores múltiples: Los medios de comunicación internos se convierten ya en obstáculo
para ejecutar los probables cambios detectados en los sistemas de control.

12. ESCENARIOS DESEADOS
PRINCIPIOS CORRECTOS PARA PROCESOS CORRECTOS (TOYOTA WAY) , TOYOTA , LIDER EN PROCESOS DE
CONTROL DE GESTION (KANBAN, KAIZE) DICE, NO BASTA MEJORAR UN ASPECTO, HAY QUE HACERLO TODO.
• FILOSOFIA A LARGO PLAZO.
1. Actuar en base a principios, aun incluso sacrificando resultados a corto plazo.
• PROCESOS CORRECTOS PARA OBTENER LOS RESULTADOS CORRECTOS.
1. Crear sistemas continuos de trabajo. Trabajar una unidad de trabajo hasta completar la tarea.
2. Eliminar el desperdicio. Proveer al siguiente usuario en la línea lo que necesita, cuando lo quiera y en la cantidad que lo
quiera.
3. Balancear las cargas de trabajo , Actuar como Tortuga y no como liebre para no sobrecargar a las personas y dar
libertad para la mejora continua
4. Crear una cultura de parar la producción cuando se encuentra un defecto.
5. Tareas estandarizadas son la base para la mejora continua.
6. Usar sistemas visuales para que ningún problema se mantenga oculto. (Kanban)
7. Usar solo tecnología confiable , probada que sirva a las personas y a los procesos.
• AGREGAR VALOR A LA ORGANIZACION DESARROLLANDO A LAS PERSONAS Y A LOS SOCIOS.
1. Desarrolla lideres que entiendan cabalmente lo que tienen que hacer y que vivan y respiren la filosofía.
2. Crear equipos de trabajo excepcionales
3. Respetar a socios y proveedores.
• DE MANERA CONTINUA, RESUEVE PROBLEMAS DE CAUSA RAIZ.
1. Ve Por ti mismo los problemas.
2. Tomar decisions lentamente por consenso, después implementar rápidamente.
3. Conviertanse en una organizacion aprendiz a traves de reflexión incesante (hansei) y mejoras continuas (kaizen).

13. COMPETENCIAS CLAVE PARA ESTA RESPONSABILIDAD
Organización:
El papel del controlador normalmente es servir como miembro de la administración superior. Como tal, el controlador proporciona
la formulación de la estrategia. La organización dependerá de la aplicación de visión de esta persona. El regulador es generalmente
responsable responsabilidad operacional. Como tal, el controlador proporciona gestión de costes y riesgos.
El trabajo del Controller generalmente tiene las siguientes responsabilidades:
• Desarrollo de políticas y procedimientos para las actividades financieras de la organización, incluyendo las previsiones,
Desarrollo de presupuesto y gestión.
• Analizar e interpretar los datos financieros y recomendar cambios para mejorar el desempeño financiero.
• Supervisar las zonas de riesgo para la organización y actuar como un recurso para la alta gerencia con respecto a estas
cuestiones.
• Asesoramiento de gestión en deseado ajustes operacionales basados en cambios en los estándares de la industria y las
regulaciones gubernamentales
El rol especifico de control , tiene en común con los managers las siguientes habilidades:
- Administración del tiempo.
- Habilidades interpersonales.
- Facilidad de conceptualización.
- Habilidades de comunicación.
- Habilidades de toma de decisiones.
- Habilidades Técnicas.
- Y un especial énfasis en la habilidad de diagnostico.