En este módulo conoceremos las herramientas más comunes utilizadas por la administración de una empresa, para realizar su gestión y supervisión como controladores internos que deben ser incorporados para mejorar los resultados operativos y económicos de los negocios. De igual manera, revisaremos las políticas más comunes que deben utilizar las empresas para mejorar sus operaciones existentes y como se deben incorporar en los demás procesos que eviten a las empresas implantar procedimientos y costos innecesarios.

2. LA SUPERVISION COMO COMPONENTE DE
CONTROL EN LA EMPRESA
Modulo III
Jorge Morales Tobar

3. • En este módulo conoceremos las herramientas más comunes
utilizadas por la administración de una empresa, para
realizar su gestión y supervisión como controladores
internos que deben ser incorporados para mejorar los
resultados operativos y económicos de los negocios.
• De igual manera, revisaremos las políticas más comunes que
deben utilizar las empresas para mejorar sus operaciones
existentes y como se deben incorporar en los demás
procesos que eviten a las empresas implantar
procedimientos y costos innecesarios.
LA SUPERVISION COMO COMPONENTE DE CONTROL EN LA EMPRESA

4. C.O.S.O. es un comité (Comité de Organizaciones Patrocinadoras
de la Comisión Treadway) que redactó un informe que orienta a
las organizaciones y gobiernos sobre control interno, gestión del
riesgo, fraudes, ética empresarial, entre otras.
Dicho documento es conocido como “Informe C.O.S.O.” y ha
establecido un modelo común de control interno con el cual las
organizaciones pueden evaluar sus sistemas de control.
EL PROCESO DE CONTROL INTERNO: COSO

5. • Debido al mundo económico integrado que existe
hoy en día, se ha creado la necesidad de adaptar
metodologías y conceptos en todos los niveles de las
diversas áreas administrativas y operativas con el fin
de ser competitivos y responder a las nuevas
exigencias empresariales.
• Surge así una nueva perspectiva sobre el control
interno donde se brinda una estructura común que
es documentada en el denominado “Informe
C.O.S.O.”.
DEFINICIÓN DE C.O.S.O.

6. • El Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión
Treadway (C.O.S.O.) es una organización voluntaria del sector
privado, establecida en los Estados Unidos y dedicada a
proporcionar orientación al ámbito privado y gubernamental
sobre aspectos críticos de gestión de la organización, control
interno de la empresa, gestión del riesgo, el fraude y la
presentación de informes financieros.
• El “Informe C.O.S.O.” es un documento que especifica un
modelo común de control interno con el cual las
organizaciones pueden implantar, gestionar y evaluar sus
sistemas de control interno para asegurar que éstos se
mantengan funcionales, eficaces y eficientes.
DEFINICIÓN DE C.O.S.O.

7. • Si tuviésemos que caracterizar el entorno económico en
el que se mueve la empresa en la actualidad, lo
podríamos hacer con una sola palabra: dinamismo. La
nueva situación a la que deben enfrentarse las empresas
las obliga a desarrollar mecanismos de adaptación y
buscar nuevas maneras de operación que les permitan
sobrevivir.
Los problemas y las soluciones de una empresa tienden a
cambiar en la medida en que se incrementa el número de
empleados, las cifras de ventas y la complejidad de las
operaciones.
BREVE HISTORIA

8. Hasta ese momento el control interno se limitaba al
ámbito financiero-contable, de manera de proporcionar
seguridad razonable únicamente en las transacciones
operativas.
La implantación de un sistema de control interno ha
adquirido especial importancia y ha ido ampliando sus
ámbitos de aplicación debido a que, a medida que la
empresa crece, los propietarios se alejan del control
rutinario de las operaciones frecuentes.
BREVE HISTORIA

9. • En tiempos más recientes, la internacionalización y el
crecimiento de muchas empresas ha provocado una
dispersión de la propiedad y la separación entre propiedad y
dirección.
• Estos hechos generaron como consecuencia una mayor
complejidad en las operaciones por lo que se requirió adaptar
el proceso administrativo para hacerles frente.
• Se comenzó a requerir personal altamente capacitado para
implementar y mantener las normas de control interno
también en el ámbito de la gestión para asegurar el
cumplimiento de los objetivos de la organización.
BREVE HISTORIA

10. • Establecer una definición común de control interno que contemple las
mejores prácticas en la materia.
• Facilitar un modelo en base al cual las organizaciones, cualquiera sea su
tamaño y naturaleza, puedan evaluar sus sistema de control interno.
• Lograr que el control interno forme parte de la operatoria habitual de la
organización y que no sea concebido como un mero formalismo o cuestión
burocrática. Esta finalidad se refiere al aspecto organizacional.
• Disponer de una referencia conceptual común para los distintos
interlocutores que participan en el control interno que sirva de referencia
tanto para auditores como para auditados. Sin este marco de referencia
resultaba ser una tarea compleja, dada la multiplicidad de definiciones y
conceptos divergentes.
MOTIVOS PARA EL DESARROLLO DEL INFORME C.O.S.O.

11. • Efectividad y eficiencia en las operaciones:
Que permiten lograr los objetivos empresariales básicos de la
organización (rendimiento, rentabilidad y protección de los
activos).
• Confiabilidad de la información financiera:
Que permiten lograr el control de la elaboración y publicación de
estados contables confiables, incluyendo estados intermedios y
abreviados, así como la información financiera extraída de estos
estados.
• Cumplimiento de políticas, leyes y normas.
CONTROL INTERNO

12. • El control interno no es un fin en sí mismo, sino un medio para
lograr ciertos objetivos.
Los controles internos no deben ser añadidos como una carga
inevitable sino embeberlos en la infraestructura de una organización
de manera que no la entorpezcan sino que favorezcan el logro de sus
objetivos.
Para llevar a cabo el control interno, no es suficiente poseer manuales
de políticas.
Son las personas de cada nivel de la organización las que tienen la
responsabilidad de realizarlo.
CONTROL INTERNO

13. • El Informe C.O.S.O. destaca cinco componentes esenciales de un sistema
de control interno eficaz que pueden ser implementados en todas las
compañías de acuerdo a las características administrativas, operacionales
y de tamaño específicas de cada una.
• Existe una interrelación directa entre estos objetivos y estos
componentes.
• (1) ambiente o entorno de control: establece el fundamento para un
sistema de control interno proporcionando la estructura y disciplina
fundamentales.
• (2) evaluacion del riesgo: implica la identificación y análisis por parte de la
conducción —y no del auditor interno— de los riesgos relevantes para
lograr los objetivos predeterminados.
ELEMENTOS PRINCIPALES DE CONTROL INTERNO

14. • (3) actividades de control: o las políticas, procedimientos y
prácticas que aseguran el logro de los objetivos de la conducción y
que se cumple con las estrategias para mitigar los riesgos.
• (4) información y comunicación: sustenta todos los otros
componentes del control comunicando las responsabilidades de
control a los empleados y brindándoles información en tiempo y
forma que les permita cumplir con sus funciones.
(5) supervisión: cubre los descuidos externos de los controles
internos por parte de la conducción o terceros externos al proceso,
o la aplicación de metodologías independientes. La supervisión
corresponde al control que se realiza sobre el propio control, por lo
que conceptualmente se puede entender como un meta control.
ELEMENTOS PRINCIPALES DE CONTROL INTERNO

15. En síntesis, el control interno es necesario para ayudar a que una
organización:
• Consiga sus objetivos de rentabilidad y rendimiento.
• Pueda prevenir pérdidas de recursos.
• Obtenga información contable confiable.
• Refuerce la confianza al cumplir las leyes y normas aplicables.
ELEMENTOS PRINCIPALES DE CONTROL INTERNO

16. • La planeación es Imaginar, prever, visualizar, pensar con orden
y sentido común lo que se tendrá que hacer el día de mañana,
de tal forma que al iniciar cualquier actividad, se pueda
ejecutar de la mejor manera posible pensando a corto y a
largo plazo.
• Desde el aspecto administrativo, surge la planeación
estratégica, que consiste en fijar las expectativas de la
empresa que se van teniendo mediante la realización de
estrategias para el logro óptimo de objetivos.
Relaciones entre la Planeación y el Control

17. • Propicia el desarrollo de la empresa.
• Reduce al máximo los riesgos.
• Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
• En cuanto a empresas se refiere, existen varios tipos de planeación:
• planeación de mercado (¿Cómo se va a hacer llegar los productos a
nuestros clientes?),
• planeación financiera (¿Cuántos recursos económicos
necesitamos?),
• planeación del personal (Determina la cantidad de empleados que
se necesitan),
• planeación física (Maquinaria y equipo),
• planeación referente al área geográfica (Ubicación),
• planeación funcional (Los diferentes departamentos que se crearán
en la empresa, como las áreas),
• planeación correctiva (Modificaciones específicas)
Importancia de la planeación:

18. • Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades
de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o
semipermanente un grupo social.
• La investigación. Aplicada a la planeación la investigación
consiste en la determinación de todos los factores que
influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios
óptimos para conseguirlos.
• Los objetivos. Representan los resultados que la empresa
desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo específico.
Elementos Administrativos de la planeación

19. • Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas
que muestran la dirección y el empleo de los recursos y
esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones
más ventajosas.
• Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios,
lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de
una organización.
• Programas. Son esquemas en donde se establece, la
secuencia de actividades que habrán de realizarse para
lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada
una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados
en su consecución.
Elementos Administrativos de la planeación

20. • Participación en el mercado
• Recursos financieros
• Inflación
• Ingreso personal
• Movimiento estacional de mercado
• Imagen de la empresa
• Gustos y preferencias del consumidor
• Localización de materia prima y mano de obra
• Gasto público
• Tasa de crecimiento
• Tasa de población
• Tipo de inversionistas
Elementos Económicos de la Planeación

21. • Consiste en el seguimiento de pasos en secuencia lógica para
llegar al logro de objetivos:
• Establecimiento de metas (una o varias)
• Definir situación actual
• Identificar los apoyos y obstáculos
• Desarrollar un plan o los medios de acción para lograrlo
• Establecer el plan como una serie de actividades
secuenciales
• Indicar el sistema que evaluará y controlará el logro de
objetivos.
El proceso de planeación

22. • Como parte del “proceso de control”, se establecen como
puntos básicos:
• Estándares,
• Relación de control con planeación (la existente es muy
estrecha, ya que el control permite supervisar),
• Relación de control con organización (el control ayuda mucho
a la organización, proporciona resultados de mediciones con
respecto a cómo funciona la estructura de la empresa),
• Relación de control con dirección (poner medidas de control
que ayude al pequeño empresario a dirigir mejor a su
personal).
El proceso de planeación

23. • Sólo cuando se trabaja con planeación
y control se puede hablar de gerencia,
dirección y gestión.
• Los proyectos deben adelantarse con
base en herramientas y criterios de
ingeniería y no sobre la base de
simples cronogramas.
Planeación y control de proyectos

24. Definición de perfiles acordes con los objetivos a lograr.

25. • En teoría, todos los administradores y consultores saben que un
proceso de organización implica mucho más que lo que una gráfica
con sus cuadritos, líneas punteadas, descripciones de puestos y
demás cosas que pudieran ilustrarla; sin embargo, a menudo nos
comportamos como si no lo supiéramos; si deseamos un cambio
modificamos la estructura; aun cuando ésta es importante, ya que
tenemos la convicción de que un cambio productivo en una
organización va mas allá de la estructura.
• No es tan simple como la interacción entre la estrategia y la
estructura, dado que la estrategia es demasiado crítica. Nuestra
idea central es que la efectividad de una organización depende la
interacción de varios y distintos factores.
Planeación y control de sistemas organizacionales

26. El esquema de los 7 círculos
• La figura, no tiene punto de partida, pero sí punto de
convergencia, por lo que no se puede determinar cuál es el
factor impulsor hacia el cambio en una organización

27. • La seguridad es razonable y no absoluta.
• En cuanto a los objetivos operativos, el sistema genera la
información necesaria para que dirección y Consejo de
Administración conozcan de forma adecuada en qué medida
se cumplen los objetivos, pero no garantiza que los objetivos
se estén alcanzando.
• En cambio sí se pueden alcanzar, siempre con una seguridad
razonable, los objetivos de información financiera y su
cumplimiento.
Limitaciones de los Sistemas de Control Interno

28. • DISFUNCIONES – errores de juicio, fatiga o despiste
• OMISIÓN DE CONTROLES POR PARTE DE LA DIRECCIÓN – Encubrir
situaciones no deseadas o realizar u ocultar actos fraudulentos: no
confundir con la intervención (actos de la dirección con finalidades
legítimas pero fuera de las políticas establecidas) utilizada para
enfrentar acontecimientos puntuales
• CONFABULACIÓN DE 2 O MÁS PERSONAS – No identificable por el
sistema de control
• RELACIÓN COSTE/BENEFICIO - El beneficio de un control es difícil
de cuantificar de forma positiva. Generalmente es más fácil evaluar
los costes de los controles, aunque es más difícil con los de alto
nivel.
Limitaciones de los Sistemas de Control Interno

29. • Características de pequeñas empresas:
• Menos líneas de negocio y menos productos dentro de cada línea.
• Concentración del enfoque de marketing, por canal o geografía.
• Liderazgo de la dirección con intereses o derechos de propiedad
significativos.
• Menos niveles de dirección, con ámbitos de control más amplios.
• Sistemas de procesamiento de transacciones y protocolos menos
complejos.
• Menos personal, con un espectro más amplio de tareas.
• Capacidad limitada para mantener recursos de línea abundantes así como
puestos de apoyo como legal, RRHH, contabilidad y auditoria interna.
Guía para pequeñas y medianas empresas

30. • Características de medianas empresas:
• Mas líneas de negocio y mas productos dentro de cada línea.
• Concentración del enfoque de marketing, por canal o geografía.
• Liderazgo de la dirección con intereses o derechos de propiedad
menos significativos.
• Mas niveles de dirección, con ámbitos de control menos amplios.
• Sistemas de procesamiento de transacciones y protocolos mas
complejos.
• Menos personal, con un espectro más amplio de tareas
sistematizadas.
• Capacidad limitada para incrementar recursos de línea abundantes;
así como, puestos de apoyo como legal, RRHH, contabilidad y
auditoria interna.
Guía para pequeñas y medianas empresas

31. • COSTES Y BENEFICIOS
• La dirección y otras partes interesadas de sociedades cotizadas,
especialmente las más pequeñas, han puesto mucha importancia
en el coste de cumplir con las normas vigentes y le han prestado
menos atención a los beneficios asociados.
• Aunque puede ser difícil medir impactos asociados con un reporte
de la información financiera impreciso, las reacciones del mercado
ante informes incorrectos claramente señalan que los inversores no
toleran fácilmente el reporting impreciso, independientemente del
tamaño de la empresa.
• En ese sentido y junto con otros beneficios explicados más abajo,
un control interno eficaz añade valor significativo
Guía para pequeñas y medianas empresas

32. • Entre los beneficios más significativos se encuentra la
crecentada capacidad de las empresas de acceder a los
mercados de capitales, proporcionando capital que impulsa la
innovación y el crecimiento económico.
• Entre otros beneficios se encuentra la información fiable y
puntual que apoya la capacidad de decisión de la dirección.
• Mecanismos consistentes para procesar transacciones en una
organización, lo que aumenta la velocidad y la fiabilidad, así
como la habilidad de comunicar de forma precisa el
rendimiento del negocio a socios y clientes.
Guía para pequeñas y medianas empresas

33. • HACIENDO FRENTE AL DESAFÍO DE LOGRAR CONTROL INTERNO A COSTE
RAZONABLE
• Las características de las empresas más pequeñas
proporcionan desafíos significativos para mantener un control
interno a coste razonable.
• Este es el caso particular donde los gerentes ven el control
como una carga administrativa que se suma a los sistemas de
negocio existentes, en lugar de reconocer la necesidad y
beneficio de un control interno eficaz integrado con los
procesos clave de negocio.
Guía para pequeñas y medianas empresas

34. • Algunos de estos desafíos son:
• - Obtener suficientes recursos para lograr una segregación adecuada de
funciones.
• - La habilidad de la dirección para dominar actividades, con oportunidades
significativas para la pérdida de control.
• - Contratar a individuos versados en reporte de la información financiera y
otras pericias para servir de forma eficaz en la junta de dirección y el
comité de auditoria.
• - Contratar y retener personal con suficiente experiencia y habilidad en
contabilidad y reporte de la información financiera.
• - Quitar atención exclusiva de la dirección sobre el funcionamiento del
negocio para poder proporcionar suficiente enfoque en el reporte de la
información financiera y contable.
• - Mantener control apropiado sobre los sistemas de información con
recursos técnicos limitados.
Guía para pequeñas y medianas empresas

35. • Aunque todas las empresas incurren en gastos incrementales para diseñar
e informar del control interno sobre el reporte de la información
financiera, los costes pueden ser proporcionalmente más altos para las
empresas más pequeñas.
• Sin embargo, a pesar de las limitaciones de recursos, las empresas más
pequeñas suelen poder cumplir con este desafío y lograr un control
interno eficaz a coste razonable.
• Esto se logra de varias maneras, mencionadas en esta guía, muchas de las
cuales ya existen hoy en día en empresas más pequeñas y para las que la
dirección puede atribuirse haber considerado la eficacia del control
interno.
Guía para pequeñas y medianas empresas

36. • Muchas empresas más pequeñas están dominadas por el fundador de la empresa
u otro líder que ejerce a discreción y proporciona dirección personal a otros
empleados.
• Además de ser clave para permitirle a la empresa crecer y cumplir otros objetivos,
este posicionamiento también puede contribuir de forma significativa al control
interno eficaz del reporte de la información financiera.
• El conocimiento exhaustivo de diferentes facetas del negocio sus operaciones,
procesos, variedad de compromisos contractuales y riesgos de negocio permite a
su líder saber que esperar en los informes
• generados por el sistema de reporte de la información financiera y hacer un
seguimiento si es necesario cuando surgen variaciones inesperadas.
• El riesgo que trae aparejado la capacidad de anular procedimientos de control
establecidos se puede manejar con protocolos especificados.
Control amplio y directo desde el nivel más alto

37. • La restricción de recursos puede limitar el número de trabajadores, lo que
a veces lleva a comprometer la segregación de funciones.
• Sin embargo, existen acciones que puede tomar la dirección para
compensar posibles deficiencias, entre las que se encuentran las
siguientes:
• Que los gerentes revisen informes de transacciones detalladas generados
por el sistema, seleccionen transacciones para revisión de documentación
soporte, supervisen recuentos periódicos del inventario físico,
equipamiento u otros bienes y los comparen con los registros de
contabilidad, y revisen o efectúen de manera independiente las
reconciliaciones de cuentas.
• En muchas empresas pequeñas los gerentes ya están siguiendo estos y
otros procedimientos que ayudan al reporting fiable y se les debe atribuir
mérito por su contribución hacia un control interno eficaz.
Compensar una segregación de funciones limitada

38. • El componente de supervisión es una parte importante del
Marco, en la que un amplio abanico de actividades que llevan
a cabo los gerentes para dirigir el negocio puede proporcionar
información sobre el funcionamiento de otros componentes
del sistema de control interno.
• La dirección de muchas empresas más pequeñas llevan a
cabo estos procedimientos de forma regular pero no siempre
se ha reconocido el mérito de su contribución hacia la eficacia
del control interno.
• Estas actividades, que normalmente se efectúan
manualmente y de vez en cuando con la ayuda de software
informático, se deberían considerar plenamente al diseñar y
evaluar el control interno.
Actividades de supervisión

39. • Desde un punto de vista diferente, hay otra manera en la que
las actividades de supervisión pueden promover la eficacia.
• Después del primer año de evaluar e informar sobre el control
interno, muchas empresas repitieron el proceso de
evaluación el segundo año con casi ningún o ningún ahorro
en costes.
• Sin embargo, se puede adoptar un enfoque diferente para
promover la eficacia.
• Al centrarse en las actividades de supervisión ya
implementadas o las que se puedan añadir con un mínimo
esfuerzo adicional, la dirección puede identificar cambios
significativos en el sistema de reporte de la información
financiera desde el año anterior, por lo tanto le permite
comprender mejor donde debe efectuar pruebas más
detalladas
Actividades de supervisión

40. • Las empresas elaboran y mantienen documentación de sus
procesos, procedimientos y otros elementos de sistemas de
control interno por varias razones.
• Una de ellas es para promover consistencia en el
seguimiento de las prácticas deseadas para el
funcionamiento de la empresa.
• Una documentación eficaz ayuda a comunicar lo que se debe
hacer, cómo se debe hacer, y también crea expectativas de
desempeño.
• Otra función de la documentación es ayudar a formar a nuevo
personal y como recordatorio o material de referencia para
otros trabajadores.
• La documentación también proporciona evidencia para
respaldar el reporting de la eficacia del control interno.
Racionalizar la documentación

41. • Cuando la dirección informa a los organismos reguladores, los
accionistas u otras terceras partes sobre la eficacia del diseño y
operación del control interno del reporte de la información
financiera, la dirección acepta un nivel superior de riesgo personal y
normalmente requerirá documentación de procesos principales
dentro de los sistemas de contabilidad y actividades de control
importantes para apoyar sus afirmaciones.
• Por lo tanto, la dirección revisará la documentación para determinar
si es apropiada para respaldar su afirmación.
• Al considerar la cantidad de documentación necesaria, la naturaleza
y el alcance de dicha documentación puede estar condicionada por
los requisitos regulatorios de la empresa.
• Esto no significa necesariamente que la documentación será o debe
ser más formal, sino que debe haber evidencia de que los controles
fueron diseñados y funcionan correctamente.
Racionalizar la documentación

42. • Es útil ver los cinco componentes de control interno del
Marco como un proceso integrado, el control interno de
hecho lo es.
• Una perspectiva de proceso resalta la interrelación de
los componentes y reconoce que la dirección tiene
flexibilidad a la hora de elegir controles para lograr sus
objetivos.
• Una organización puede ajustar y mejorar su control
interno con el transcurso del tiempo.
Control Interno como un proceso integrado

43. • “Si una empresa descuida de sus controles internos, su
situación es tan frágil a que se cometan fraudes y errores que
ponen en riesgo su patrimonio”
¿Qué hacer para mejorar el proceso del control interno?
Dentro de la empresa existen cuatros rubros vitales para la
buena operación empresarial: 1) Ingresos, 2) Cobranzas, 3)
Egresos e 4) inversiones.
• Si no se toma medida adecuadas las posibilidades de fallas y
fraude crecen paulatinamente.
Que hacer para lograr una mayor eficiencia?

44. • El presupuesto, es la herramienta de control financiero que
marca la pauta para evaluar las finanzas, dándonos claras
evidencia de lo que se prevé, de lo que está sucediendo, y del
porque de las desviaciones.
• Hay que recordar que el presupuesto no son solamente números, si
no que es producto de todo un plan, para el cual se espera un
resultado que debe ser evaluado y confrontado con la realidad
alcanzada por las acciones de cada uno de los responsables del
proceso operativo y efectos que han de haber surtido en el entorno
empresarial del mercado, clientes, competencias, y medidas
gubernamentales; externalidades que afectan al cumplimiento del
presupuesto empresarial.
Que hacer para lograr una mayor eficiencia?

45. • Afianzar al personal que maneja efectivo y valores,
sin importarle el nivel de jerarquía o amistad, quizás se
ofenda por tomar esta medida.
• El afianzar al personal que maneja efectivo, inventarios
y las cobranzas, hace pensar dos veces a cualquiera de
la posibilidad de cometer un fraude, y de cometerlos la
responsabilidad es compartida con la empresa
afianzadora, de manera que el daño económico será
menor.
Que hacer para lograr una mayor eficiencia?

46. • Control permanente de las cobranzas e ingresos, es
el punto neurálgico de mayores fraudes a las empresas,
por lo cual deben cotejarse constantemente los
documentos de cartera y actualizarlos de ser necesario.
• El arqueo sorpresivo al encargado de cobranzas y al
cajero (tesorero), así como enviar estados de cuentas
durante el ejercicio a los principales clientes, son
procesos de controles necesarios que actúan como
timbre de alarma que alertan de los actos de colusión y
cohechos.
Que hacer para lograr una mayor eficiencia?

47. • El control de Inventarios físicos e implementación de
sistemas de monitoreo.- Esperar fin de año para
realizar cruces de información, ejecutar constataciones
del inventario, es un error garrafal en cualquier
organización empresarial.
• Se deben entonces efectuar constataciones periódicas a
cargo de personal de total confianza y ajeno al almacén
en lo posible.
• El inventario total es muy difícil pero su constatación se
debe realizar mediante un muestreo que tenga en
cuenta el movimiento que se ha tenido en el periodo
principalmente.
Que hacer para lograr una mayor eficiencia?

48. • El control de Egresos al girar cheques con firmas
compartidas, clasificación y sello de las facturas
pagadas evitará contra tiempos y errores fatales en la
ejecución de los pagos.
• Sin duda que el monitoreo de ingresos y egresos diarios
marcara las pautas en la ejecución de cada estrategia
en el manejo de la liquidez.
Que hacer para lograr una mayor eficiencia?

49. • Autorizaciones de Operaciones.
• Separación de funciones incompartibles
• Determinación de Responsabilidades y Organización.
• Registro y arqueo del Fondos de Caja Chica, Arqueos periódicos de
caja, para verificar que las transacciones hechas sean las correctas.
• Control de asistencia de los trabajadores.
• Al adquirir responsabilidad con terceros, estas se hagan solamente
por personas autorizadas teniendo también un fundamento lógico.
• Delimitar funciones y responsabilidades en todos los estamentos de
la entidad.
• Hacer un conteo físico de los activos que en realidad existen en la
empresa y cotejarlos con que están registradas las operaciones en
los libros de contabilidad.
Procedimientos para mantener un buen control interno operativo
empresarial

50. • Analizar si las personas que realizan el trabajo dentro y fuera de la compañía
es el adecuado y lo están realizando de una manera eficaz.
• Tener una numeración de los comprobantes de contabilidad en forma
consecutiva y de fácil manejo para las personas encargadas de obtener
información de estos.
• Controlar el acceso de personas no autorizadas a los diferentes
departamentos de la empresa.
• Verificar que se están cumpliendo con todas las normas tanto tributarias,
fiscales y civiles.
• Analizar si los rendimientos financieros e inversiones hechas están dando los
resultados esperados.
• Identificación de puntos claves de control en cada actividad, proceso o ciclo.
Existen muchos más y variados procedimientos de control interno que se le
pueden aplicar a la empresa, ya que cada una implementa los que mejor se
acomoden a la actividad que desarrolla y le brinden un mayor beneficio.
Procedimientos para mantener un buen control interno operativo
empresarial

51. • La cualidad de independencia de los auditores constituye uno de los
pilares fundamentales de la actividad de la auditoría.
• Esto es así hasta el punto de que la existencia de dicha actividad
carece de sentido si no es desempeñada por profesionales de la
auditoría independientes.
• No obstante, es preciso aclarar que el cumplimiento, por parte de
dichos profesionales, del deber de independencia está
condicionado a que los usuarios de esta actividad así lo perciban y,
para ello, el auditor debe ser tanto real como aparentemente
independiente.
La Profesión de Auditoría: Crisis real o aparente?

52. • Cuando se trata el tema de la Independencia del auditor hay que
afrontar el concepto de Expectation Gap o Diferencia de
Expectativas, que hace referencia a las discrepancias existentes
entre lo que las firmas de auditoría hacen y lo que los usuarios
esperan de ellas.
• Dicho concepto está fuertemente relacionado con la vertiente de
apariencia de la independencia del auditor.
• Así, puede ocurrir que el auditor sea independiente de forma real
en la ejecución de su trabajo, pero si es percibido como
dependiente de su cliente por los usuarios, entonces aparecerá un
problema de expectativas defraudadas.
La diferencia de expectativas: la apariencia de independencia

53. • Real: la independencia real es inobservable y se sitúa en los
planteamientos más personales e internos del auditor, rozando
cuestiones relativas a su posición ante el desarrollo de una
profesión y a su propia concepción de la ética profesional.
• Pero ¿cómo adentrarnos en las entrañas de los auditores para
conocer si sus actuaciones están respondiendo a planteamientos
éticos?
• La respuesta podría ser contundente: es imposible.
• Por ello, debemos utilizar algún signo que nos ayude a mostrar de
forma más clara la posición de independencia del auditor.
• Dicho signo suele ser la independencia aparente.
La diferencia de expectativas: la apariencia de independencia

54. • Aparente: en ocasiones resulta doloroso para los propios auditores
pedirles que parezcan independientes, pero con ello lo que se
intenta es dar una solución a la propia realidad.
• ¡No basta con ser independientes hay que parecerlo!
• Los signos externos permiten hacer valoraciones sobre si la
independencia del auditor está o no comprometida.
• Los usuarios demandan que los auditores realicen su trabajo de
auditoría sin estar influidos por otras cuestiones relacionadas con el
cliente.
Pero, en la realidad, no siempre se cumplen ambas vertientes de la
independencia.
La diferencia de expectativas: la apariencia de independencia

55. • Existen numerosas profesiones en las que la adecuada imagen
pública de las personas que la ejercen cobra sin duda una
enorme importancia.
• Esta cuestión se torna fundamental en el caso de la profesión
de la auditoría.
• Simplemente, parece obvio que el desarrollo de la actividad
auditora, sin un cuerpo de profesionales que ejerzan su labor
de forma independiente, tiene poco sentido.
Consideraciones finales

56. • Las numerosas irregularidades cometidas por las Compañías o
Corporaciones, no puestas de manifiesto en los informes de
los auditores, han dado lugar en los últimos tiempos a fuertes
escándalos financieros que no ayudan precisamente a
conservar la imagen de independencia de los profesionales.
A modo de reflexión, podemos señalar las siguientes
consideraciones finales sobre el aspecto analizado:
Consideraciones finales

57. • En primer lugar, es preciso reconocer que la actuación incorrecta
de un grupo de profesionales, en ocasiones veces no son
independientes, pero, en otros casos, sí lo son pero no lo parecen.
• En segundo, tras los últimos escándalos, las firmas auditoras
(grandes y pequeñas) deben haber recibido el mensaje: la falta de
independencia puede conducirlas a una salida o expulsión del
mercado.
• Como tercera reflexión, la única vía teórica para permanecer en el
mercado a largo plazo pasa porque los auditores sean y parezcan
independientes. No es suficiente con realizar su trabajo de forma
correcta, sino que también deben preocuparse de la imagen que
están trasmitiendo a los usuarios de su actividad.
Consideraciones finales

58. • Una última reflexión queda abierta:
• ¿cuál es la realidad a este respecto?
• ¿qué ocurre en el mercado de auditoría?
• ¿cuál es la percepción de los clientes? y,
• ¿qué importancia le dan a este problema?
Reflexiones finales

59. • Gracias

60. LA SUPERVISION COMO COMPONENTE DE
CONTROL EN LA EMPRESA
Modulo III
Jorge Morales Tobar