CONTROL DE GESTION

2. ¿QUÉ ES EL CONTROL DE GESTIÓN?
Proceso que permite que los directivos a
distintos niveles puedan influir sobre sus
subordinados y determinar la organización de
los recursos con que cuentan para alcanzar
los objetivos y estrategias previstos.
Es ante todo un método, un medio para
conducir con orden el pensamiento y la
acción, lo primero es prever, establecer un
pronóstico sobre el cual fijar objetivos y
definir un programa de acción.

3. DINAMICA DE LA GESTIÓN

4. DINAMICA DE LA GESTIÓN
Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir, realizar un conjunto
de actividades o funciones de forma secuencial, que incluye:
Planificación: Consiste básicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la
organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos,
métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo
además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros.
En pocas palabras, es decidir con anticipación lo que se quiere lograr en el futuro y el cómo
se lo va a lograr.
Organización: Consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se
agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.
Dirección: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.
Control: Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con
base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de las normas y la
contribución a la corrección de éstas.

5. ¿QUÉ ES LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA ?
Es un proceso sistemático de desarrollo e
implementación de planes para alcanzar
propósitos u objetivos.
La planeación estratégica es la elaboración,
desarrollo y puesta en marcha de distintos
planes operativos por parte de
las empresas u organizaciones, con la
intención de alcanzar objetivos y metas
planteadas. Estos planes pueden ser a corto,
mediano o largo plazo.

6. ¿QUÉ ES EL CONTROL DE GESTION
ESTRATEGICA ?
El control estratégico es el encargado de supervisar el
comportamiento y la efectividad de la estrategia
seleccionada. Supone la adaptación del sistema de
control a los requerimientos de la dirección
estratégica.
•Si la estrategia se está implementando como se
planificó.
•Si los resultados obtenidos por la estrategia son los
esperados.
•Introduce a la estrategia como un elemento básico
que debe ser objeto también de análisis por parte del
controlador.

7. ENFOQUES DEL CONTROL DE
GESTIÓN
ENFOQUE
CLÁSICO
ENFOQUE
MODERNO
SURGE:
Fines del siglo XIX
sobre 4 principios:
Estabilidad,
Información perfecta,
Eficiencia productiva
y Costo Global
Década de los 80,
por interrelación
con entorno, el
cliente y el
enfoque
estratégico
FUNCION: Verificación y
observación
Análisis
dinámico

8. ENFOQUES DEL CONTROL DE
GESTIÓN
ENFOQUE
CLÁSICO
ENFOQUE
MODERNO
Reducción de
costos y
aumento de la
productividad
Orientado a lo
interno y
centrado en
los resultados
financieros
Crear nuevas bases
para la eficacia de la
dirección, los hombres
y los recursos
Apoyar lo financiero,
pero nutrirse además
de otras fuentes para
equilibrar la gestión
META:
VISION:

9. ¿CUÁL ES LA TENDENCIA ACTUAL EN
CUANTO A LOS SISTEMAS DE CONTROL
DE GESTIÓN?
1. Desarrollar sistemas que ayuden a la estrategia y se
traduzcan en indicadores para su correcta actuación
para así alcanzar los objetivos propuestos.
2. Participar e implicar a todos en el proceso.
3. Determinar la relación causa efecto de los indicadores.
4. No sólo considerar instrumentos de corte económico
financiero.
5. Conocer qué se quiere controlar, forma a utilizar e
integrar los resultados en procesos que permitan el
autocontrol.

10. PRINCIPIOS QUE DEBEN OBSERVARSE EN
UN PROCESO DE CONTROL DE GESTION
• CONVERGENCIA DE OBJETIVOS: todos participan.
• FLEXIBILIDAD: asimilan los cambios.
• MEJORA CONTINUA: mejorar a partir de la retroalimentación.
• COHERENCIA: entre objetivos, estrategias en indicadores.
• PROACTIVIDAD: debe permitir proyectar el futuro.
• ADECUACION ORGANIZACIONAL: coherente con las
condiciones específicas.
• CONTROL EN PUNTO CRITICO: atención especial a factores
claves para evaluar.
• EXCEPCIÓN: en situaciones importantes en aspectos a medir.

11. REQUISITOS DEL PROCESO
1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS.
2. COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES
ORGANIZATIVOS.
3. CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE
FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPOS.

13. ¿QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
“Es un proceso que traduce la estrategia y la
misión de una organización en un amplio
conjunto de medidas de actuación que
proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición estratégico.
Mide la actuación desde cuatro perspectivas:
las finanzas, los clientes, los procesos internos
y la formación y crecimiento”.

14. ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
FinanzasFinanzas
¿Cómo deberíamos aparecer
ante los accionistas para tener
éxito financiero?
Proceso internosProceso internos
¿En qué procesos debemos
ser excelentes para
satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?
ClientesClientes
¿Cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visión?
Formación y CrecimientoFormación y Crecimiento
¿Cómo mantendremos y sus-
tentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra
visión?
VISIÓN YVISIÓN Y
ESTRA-ESTRA-
TEGIATEGIA

15. ESTRUCTURA DE CADA PERSPECTIVA
OBJETIVOS INDICADOR METAS INICIATIVAS

16. LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO
Misión
Por qué existimos
Valores fundamentales
En qué creemos
Visión
Qué queremos ser
Cuadro de Mando Integral
Implementación y enfoque
Estrategia
Nuestro plan de juego
Iniciativas estratégicas
Qué necesitamos hacer
Objetivos personales
Qué necesito hacer yo
Plantilla motivada y
preparada
Procesos
efectivos
Clientes
encantados
Accionistas
satisfechos
Resultados estratégicos

17. CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
El CMI pone énfasis en que los indicadores
financieros y no financieros deben formar parte
del sistema de información para trabajadores en
todos los niveles de la organización.
Nos aporta una información útil para desarrollar
continuamente aquellos indicadores de control
que más rápidamente le permitirán a la empresa
alcanzar sus metas.
Los trabajadores de base han de comprender las
consecuencias financieras de sus decisiones y
acciones; los altos ejecutivos deben comprender
los inductores del éxito financiero a largo plazo
No es sólo un registro de resultados obtenidos, sino
también una indicación de resultados esperados.

18. LA ELECCION DEL NIVEL MAS APROPIADO
 Depende del tamaño y situación de la empresa. En una grande,
puede empezarse con un proyecto piloto con deseo de participar.
 Otro factor decisivo es la situación de la empresa en el momento.
Si hay cambios turbulentos puede ser una herramienta útil, pero
habría que informarle al personal para que pueda entender
estrategias futuras o cambios que se deriven del proceso.
 En el caso anterior debe comenzarse al más alto nivel y debe
circularse para obtener el apoyo de las estrategias y se abra la
discusión sobre la forma más eficaz de llevar a cabo el proceso.
 La duración del proceso puede variar, ya que las personas deben
comprender el proceso y necesitan tiempo. En una empresa
pequeña puede durar seis meses, en una grande, años.

19. ORGANIZACIÓN Y PARTICIPANTES
 Aunque el grado de participación puede variar, es conveniente incluir
la mayor cantidad de personas en las discusiones sobre los efectos
de las metas generales en las operaciones diarias y su contribución al
éxito.
 Es importante que las relaciones causales y las prioridades se
comprendan bien y tengan un amplio apoyo.
 La alta dirección debe dedicarse a la elaboración de la visión y tiene
que estar involucrada en todo el proceso. También debe dar la más
alta prioridad y el apoyo firme de toda la organización.
 Deben participar líderes de opinión para seleccionar unos cuantos
“misioneros”.
 Puede ponerse un equipo que gestione el proyecto y que actúe como
representante de toda la organización. Debe garantizar avances,
consejos, ajustes y la consistencia del cuadro de mando.

20. ¿QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA ÉXITO?
El objetivo de cualquier sistema de medición
debe ser motivar a todos los directivos y
trabajadores para que pongan en práctica con
éxito la estrategia de la organización.
Un CMI con éxito es el que comunica una
estrategia a través de un conjunto integrado
de indicadores financieros y no financieros.

21. EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN UNA
RELACION CAUSA EFECTO
$Finanzas
Fidelidad
del ClienteClientes
Entrega
puntual de
pedidos
Calidad
del
proceso
Ciclo
temporal del
proceso
Proceso
internos
Habilidad de
los
trabajadores
Formación y
Crecimiento

22. ¿COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE
LA ESTRATEGIA A LOS INDICADORES?
Principios:
1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe
ser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las
diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la
estrategia de la organización
2.Los resultados y los inductores de actuación: es una variación
adecuada de “resultados claves” (indicadores efectos) y de
inductores de actuación (indicadores causa) que se hayan
adaptado a indicadores de la estrategia de la organización.
3.La vinculación con las finanzas: los caminos causales de todos
los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los
objetivos financieros

23. Propiciar un
clima de satisfacción y favorable a la
innovación. Programa Integral de RRHH
Incrementar los niveles de
productividad
Propiciar el aprendizaje
organizacional
Alcanzar los niveles de
utilidad pretendidos
Reducir los Costos Aumentar la
productividad
Financiera
Incrementar Ingresos
Procesos
Internos
Aprendizajey
crecimiento
Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad
Mayor cuota de
mercado dentro
de cupet
Aumentar la
satisfacción de
los clientes
Mayor cuota de
mercado
Aumentar la
satisfacción de los
clientes
Nuevos Mercados y
clientes
Investigación de
nuevos mercados y
mejora del
posicionamiento
Ofrecer servicios
de mayor valor
para los clientes
Mejores Negocios
Disminuir los inventarios
Inmovilizados.
Incrementar los servicios de
apoyo logístico.
Eficiencia Operativa
Certificar la
gestión por las
normas ISO
Mayor Calidad en
el servicio
Ser una empresa
segura y confiable
Crear relaciones
duraderas con
clientes.
Ser objetivo de
máxima
seguridad.
Máxima seguridad y
protección de la
empresa
Clientes
Ejemplo de un Mapa Estratégico