Aud gestion adm_estrateg_cade_valor_bcg

UNIVERSIDADARTURO PRATUNIVERSIDADARTURO PRAT
Departamento de Auditoría y Sistemas de InformaciónDepartamento de Auditoría y Sistemas de Información
Iquique - ChileIquique - Chile
AUDITORIA de GESTIÓN (3)AUDITORIA de GESTIÓN (3)
1. Administración Estratégica1. Administración Estratégica
2. Cadena de Valor2. Cadena de Valor

Estrategia yEstrategia y
AuditoríaAuditoría
Estrategia yEstrategia y
AuditoríaAuditoría

Administración Estratégica
 Década de los ´90.
 Surgen conceptos que renuevan y complementan los
contenidos teórico prácticos de la Teoría Administrativa.
 Estrategia, Estructura, Cultura.
 Concepto:
 “Strategos” Adaptación de recursos y habilidades de
la organización, al entorno cambiante, aprovechando
sus oportunidades y evaluando los riesgos, en función
de los objetivos y metas.
 Relación Con el Trabajo de Auditoría.
 Requiere Habilidades. Hemisferios D-I
 Estrategias:Niveles

La administración estratégica
se define como:
"Proceso de administración
que entraña que la
organización prepare planes
estratégicos y, después,
actúe conforme a ellos"
Stoner

Selección de una Estrategia
 Estrategia viene del griego “strategos”
que significa “General (mando militar)”.
 Estrategia significa literalmente: “El
arte y la ciencia de la dirección de las
fuerzas militares”.
 Hoy significa: “Acciones o pasos que
una empresa debe dar para alcanzar
sus objetivos y su misión”

Integración de la Filosofía,
Misión, Objetivos y Estrategia.
P r o c e s o d e A d m in is t r a c ió n E s t r a t é g ic a
D e fin ic ió n d e
la m is ió n d e la
o r g a n iz a c ió n
E s ta b le c im ie n t o
d e la filo s o fí a
o r g a n iz a tiv a
A n á lis is in t e r n o
d e la
o r g a n iz a c ió n
A n á lis is
c o m p e t it iv o
A n á lis is y
p r e v is ió n
d e l e n t o r n o
E s t a b le c im ie n to
d e o b je t iv o s
a la r g o p la z o
y a c o r t o p la z o
I d e n tific a c ió n
d e la s
a lt e r n a t iv a s
e s t r a t é g ic a s
S is t e m a d e
C o n tr o l E s t r a t é g ic o
y
S is t e m a s d e I n fo r m a c ió n
E s tr a te g ia s
fu n c io n a le s , p r e s u p u e s to s
lid e r a z g o y
m o t iv a c ió n
E q u ip a r a r
la e s t r a t e g ia
y la c u ltu r a
o r g a n iz a t iv a
E v a lu a c ió n
y s e le c c ió n
d e la
e s t r a t e g ia

La estrategia no es nueva en los
negocios, seguramente hace ya
varios siglos se aplica, pero es
sólo hasta comienzos de los
años sesentas que los
académicos y estudiosos de la
administración la consideraron
de importancia para alcanzar el
éxito empresarial.

• Inicialmente Chandler propuso un
concepto de "estrategia" así:
"determinación de objetivos y planes a
largo plazo, acciones a emprender y
asignación de los recursos necesarios
para alcanzar lo propuesto". Como
vemos, esta concepción es básica y a la
vez muy completa, además, comprende
varias aspectos interesantes…..
…Estrategia, pura y simple…

• Entra a jugar un papel determinante el
concepto del largo plazo, lo cual es aplicado
desde entonces y hasta la actualidad, aunque
con variaciones.
• Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia,
no solamente los resultados
• Concibe que para alcanzar metas propuestas
es necesario adelantar ciertas acciones y que
estas acciones necesitan consumir ciertos
recursos para ser adelantadas.
• Envuelve las partes de una estrategia y las
convierte en un todo

• Más adelante, hacia mediados de los
setentas surgió el enfoque de la
administración estratégica, basado en
el siguiente principio: el diseño general de
una organización puede ser descrito
únicamente si el logro de los "objetivos"
se agrega a las "políticas" y a la estrategia
como uno de los factores claves en el
proceso de la administración estratégica.
(Hofer y Schendel)

Se enfocó en los cuatro aspectos más
representativos del concepto:
1. los objetivos (establecimiento),
2. la estrategia (formulación e implantación)
3. cambios
4. logros de la administración (actividades).
A partir de estos conceptos se moldea la
administración estratégica como es
conocida hoy en día.

Quienes tienen la
responsabilidad de dirigir las
organizaciones deben
procurar adelantarse a los
cambios futuros del entorno y
diseñar planes y estructuras
flexibles que permitan la
adaptación, la innovación y
enfrentar cualquier situación
no prevista

La planeación, la estrategia y las políticas
Planeación
Se hace necesario al interior de las
organizaciones este tipo de
ejercicio, para tratar de anticipar
cambios o sucesos futuros,
tratando de enfrentarlos y
catalizarlos para bien.

Las estrategias
Son disposiciones generalizadas de las acciones
a tomar para cumplir los objetivos generales, si
no hay objetivos claros y bien definidos
seguramente no existirá una estrategia
apropiada para alcanzarlos, además, las
estrategias que se planteen deben contemplar
la utilización de unos recursos necesarios para
desarrollar las actividades que desembocarán
en los resultados y deben tener en cuenta cómo
se conseguirán dichos recursos y cómo serán
aplicados para aumentar las probabilidades de
éxito.

Las políticas
Al lado de la planeación y la estrategia se
encuentran las políticas, que básicamente
son lineamientos que orientan a la
administración en la toma de
decisiones y por lo general no requieren
de la acción, las políticas, las estrategias y
el plan en sí deben ser una mezcla única
que permita lograr buenos resultados.

Planeación estratégica y tipos de
organización
De acuerdo con su actitud frente a la planeación
estratégica se distinguen cuatro tipos de
organización:
–Defensoras
–Exploradoras
–Analizadoras
–Respondientes
Encontramos en los dos extremos a las organizaciones que
probablemente nunca alcanzarán el éxito, son pasivas y no
desarrollan el ejercicio de la planeación, en la mitad encontramos
empresas que seguramente tendrán éxito, estudian el entorno, lo
enfrentan y tratan de estar siempre delante de las situaciones
futuras.

 Administración Estratégica: es todo proceso
relacionado con: PLANIFICACION,
ORGANIZACIÓN, DIRECCION Y
CONTROL sobre la dirección futura de una
empresa, y la implementación de esas
decisiones.
 Básicamente, puede dividirse en dos fases:
Formulación Estratégica
Implementación Estratégica
Administración Estratégica y
Estilo Empresarial

FORMULACIÓN
DIAGNÓSTICO
INTERNO
EXTERNO
FILOSOFÍA
MISIÓN
OBJETIVOS NEGOCIO
OBJETIVOS CORTO PLAZO
METAS
FACTORES CRÍTICOS DE
ÉXITO
CONTROL INTERNO
ANÁLISIS Y
PREVISIÓN DEL
ENTORNO.
ANÁLISIS
COMPETITIVO
IDENTIFICACIÓN
Y EVALUACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA

Formulación Estratégica
 Definir la filosofía y misión de la empresa,
unidad o negocio.
 Establecer objetivos a largo y corto plazo,
para lograr la misión de la organización
 Formular diversas estrategias posibles y
elegir aquella mas adecuada para conseguir
los objetivos de la empresa, unidad o negocio.

IMPLEMENTACIÓN
PROCESO DE COLOCAR EN ACCIÓN
ESTRATEGIAS, MEDIANTE EL DESARROLLO DE:
PLANES
PROGRAMAS
PRESUPUESTOS
PROCEDIMIENTOS
EL 90% DE LAS ESTRATEGIAS FRACASA.
SIGNIFICAN
CAMBIOS
ESTRUCTURA
CULTURA VALORES

Evaluación, Control y Revisión de
Estrategias
• Las estrategias mejor formuladas y hasta
ejecutadas, se vuelven obsoletas.
• De allí que la Alta Gerencia, de manera
sistemática debe preocuparse en revisar,
evaluar y controlar la ejecución de estrategias,
analizando y dando la ponderación que
requieren todas y cada una de las actividades
de la gerencia, y con ello asegurar que surtan
efecto, facilitando para los ajustes oportunos
y necesarios de la Organización.

La filosofía de evaluar las
estrategias se centra en
examinar los resultados reales
con las metas esperadas
apoyada en toma de acciones
correctivas que garanticen
concordancia con lo planeado.
Estrategias

Estamos conscientes que a nadie le gusta
ser evaluado en forma muy estricta, sin
embargo el otro extremo, es decir la
poca o carencia de evaluación, produce
problemas de tal magnitud, que
inevitablemente pueden llegar al fracaso
de la empresa de tres (3) actividades
primordiales:
1. Análisis de factores internos – externos.
2. Medición del desempeño organizador.
3. Realización de acciones correctivas
Estrategias

EL PROCESO DE EVALUACION
DE ESTRATEGIAS
Que pasa si las estrategias tomadas no nos
conduce a las metas formuladas o por el
contrario nos generan problemas difíciles de
solucionar?
• He allí la importancia de alertar a la Gerencia
antes de que sean peores los resultados que la
situación inicial.
• El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases
donde la Estrategia las afecta, comparando
los resultados con las metas propuestas y de no
ser así tomar las acciones pertinentes de
manera tal que se consiga lo esperado con el
plan. Estas acciones pueden incluir
replanteamiento de las estrategias

• La evaluación de las estrategias se basa en la
retroalimentación oportuna y adecuada.
• La alta gerencia es responsable de la evaluación
por lo que debe cuidar que los resultados sean lo
mas objetivos posibles.
• El proceso de la Evaluación Estratégica es
complejo ya que al ejercer demasiada énfasis
el efecto es contrario, porque como sabemos a
nadie le gusta ser evaluado en forma estricta.
• Pero contrariamente la falta de evaluación
ocasiona peores problemas, concluyendo
podemos decir que la aplicación adecuada de la
Evaluación Estratégica garantiza el cumplimiento
de las metas y objetivos propuestos.
EL PROCESO DE EVALUACION DE
ESTRATEGIAS

El proceso de Evaluación de Estrategias
esta compuesto por 3 pasos:
1.Análisis de los factores internos y
externos que sustentan las
estrategias tomadas
2.Medición del desempeño
organizativo
3.Realización de acciones correctivas
ESTRATEGIAS

El fín de estos tres pasos es según el
momento en que son aplicadas:
1. Analizar las conclusiones obtenidas
durante la formulación de estrategias
2. Examinar las acciones efectuadas
durante la ejecución de estrategias
3. Comparar los resultados logrados con
los esperados y efectuar los cambios
necesarios para el control de las
operaciones.
ESTRATEGIAS

MARCO DE EVALUACION DE
ESTRATEGIAS
• A menudo encontramos que los objetivos y
metas establecidos no se cumplen y cuando
analizamos las causas encontramos problemas
interno y externos a la Organización.
– Internamente podríamos decir que no fueron buenas
las Estrategias tomadas, o que no se han ejecutado
en forma efectiva, o tal ves los objetivos trazados son
muy ambiciosos.
– Externamente podríamos decir que los cambios
tecnológicos, gubernamentales, acciones de nuestros
competidores pudieran ser un obstáculo para la
consecución de nuestras metas.

La razón de la Evaluación de Estrategias es
solucionar los problemas internos y externos que se
detecten. A continuación encontramos una serie de
preguntas que nos ayudan en este sentido:
– Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?
– Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo,
cuales son?
– Continúan existiendo nuestras debilidades internas?
– Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo,
cuales son?
– Continúan existiendo nuestras Oportunidades externas?
– Han surgido otras oportunidades externas? En caso
afirmativo, cuales son?
– Siguen existiendo nuestras amenazas externas?
– Han surgido otras amenazas externas? En caso
afirmativo, cuales son?
ESTRATEGIAS

• La segunda acción es la de medir el desempeño
organizativo.
• Esto se logra comparando los resultados contra
lo esperado, analizando las desviaciones,
evaluando los desempeños individuales y los
progresos alcanzados.
• Para esto tenemos que cuantificar los
objetivos y metas de manera de poder
evaluar las estrategias.
• Es importante destacar que es más importante
predecir una desviación que informar de una
que ya sucedió, porque en la que se prevé
podemos contrarrestar su acción.
ESTRATEGIAS

• Por ultimo encontramos la acción de llevar a
cabo las medidas correctivas, ejecutar los
cambios de manera de que consigamos
nuestras metas.
• Por ejemplo podríamos variar la estructura
de la Organización, la sustitución de algunos
empleados o por el contrario la contratación
de nuevos, nuevas metas y objetivos, o la
emisión de títulos para conseguir mas
capital.
• Esto significa que debemos tener en cuenta
nuevos enfoques de ejecución que podrían
llevarnos a mantener nuestras Estrategias
Iniciales, si es el caso.
ESTRATEGIAS

Han ocurrido
cambios
importantes en la
posición
estratégica
interna de la
Empresa?
Han ocurrido
cambios
importantes en la
posición
estratégica externa
de la Empresa?
Ha avanzado la
Empresa hacia el
logro de sus metas
y objetivos
proyectados?
Resultado
No No No Tomar medidas correctivas
Si Si Si Tomar medidas correctivas
Si Si No Tomar medidas correctivas
Si No Si Tomar medidas correctivas
Si No No Tomar medidas correctivas
No Si Si Tomar medidas correctivas
No Si No Tomar medidas correctivas
No No Si Seguir el actual curso de la
Estrategia
Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias

SISTEMAS EFECTIVOS DE EVALUACION
• La evaluación de estrategias en el mundo actual
debe cumplir con varios requisitos para surtir
efecto.
1.Primero, sus actividades deben ser
económicas. El exceso de información puede
llegar a ser tan perjudicial como la carencia de
ella, y el exceso de controles puede producir mas
daño que beneficio.
2.Segundo, las actividades evaluativas deben
ser significativas y estar relacionadas con las
metas y objetivos de la empresa. Así mismo,
deben proporcionar a la gerencia información útil
sobre las labores en las que ejerce el control e
influencia.

• La evaluación de estrategias en el mundo actual
efecto.
3.Tercero, deberían proporcionar información
oportuna. Una pregunta clave es proporciona las
actividades de evaluación de estrategia
información oportuna para el uso de la gerencia.
En ciertas áreas y ocasiones a veces se requiere
información de carácter diario. Por ejemplo, cuando
una firma se ha diversificado mediante la
adquisición de otra, es posible que se requiera con
frecuencia información evaluativa. No obstante en
un departamento de investigación y desarrollo, la
información diaria o aun semanal puede llegar a
ser disfuncional.

La evaluación de estrategias en el mundo actual
efecto.
4. Cuarto, las actividades deben diseñarse para
mostrar la verdad de lo que acontece. Por
ejemplo, en casos de graves reveses económicos. ,
es posible que las tazas de productividad y
rentabilidad bajen en forma alarmante y sin embargo
es también posible que los empleados y gerentes
estén trabajando con mayor intensidad. Los informes
de evaluación de estrategia deben dar datos
adecuados sobre situación como estas.
5. Quinto, la información proveniente del proceso
evaluativo debería facilitar la acción. La
información evaluativa debe dirigirse a las
personasen la empresa que necesitan realizar
acciones con base en ella.

efecto.
6. Sexto, el proceso de evaluación de estrategias no
debe dominar las decisiones, debe fomentar la
comprensión y la confianza mutua y el sentido
común. Ningún departamento debe dejar de
cooperar con otro solo por razones evaluativas.
7. Séptimo, los informes de estrategia deben ser
sencillo, no complicados y excluyentes. El sistema
de evaluación efectiva debe caracterizarse por su
utilidad, no por su complejidad.

efecto.
8. Octavo, es necesario tomar en cuenta las
diferencias de evaluación estratégica entre
empresas grandes y pequeñas. Para las grandes
se requiere un tipo de evaluación mas detallado y
elaborado, debido a las mayores dificultades de
coordinación de esfuerzos entre las diferentes
divisiones y áreas funcionales. En las empresas
pequeñas los gerentes a menudo se comunican
diariamente entre ellos y sus subalternos y por ello
no se requieren sistemas extensos de información.
El conocimiento de los ambientes locales
generalmente hacen que la recopilación y la
evaluación de la información sea más fácil en las
empresas pequeñas que en empresas grandes.

La evaluación de estrategias en el mundo actual debe cumplir
con varios requisitos para surtir efecto.
9. Noveno, la clave para un sistema efectivo de evaluación
de estrategias puede consistir en convencer a los
participantes de que el cumplimiento de ciertas metas
y objetivos dentro de un periodo determinado no es
necesariamente un reflejo de su desempeño. Esta pauta
es de especial importancia durante las primeras etapas del
proceso de evaluación de estrategias. Finalmente, los
gerentes deben darse cuenta de que no existe un sistema
de evaluación ideal de estrategias. Las actividades
descritas en este capitulo se pueden aplicar a
organizaciones con o sin animo de lucro, grandes o
pequeñas. Sin embargo, solo las características especiales
de cada organizacion, tales como su tamaño, estilo
gerencial, objetivos, problemas y fortalezas pueden
determinar el diseño definitivo de un sistema de
evaluación.

Identificar
oportunidades
Fijar
objetivos
FORMULACION
DE ESTRATEGIA
EJECUCIÓN
DE ESTRATEGIA
EVALUACIÓN
DE ESTRATEGIA
Identificar
misión
actual,
objetivos y
estrategias
Realizar
auditoria
interna
Fijar misión
de la
compañía
Realizar
auditoría
externa
Identificar
fortalezas
Identificar
debilidades
Identificar
amenazas
Medir y
evaluar
resultados
Asignar
recursos
Fijar metas
Gerencia
Mercadeo
Finanzas
Producción
Investigación
y desarrollo
Fijar
estrategias
Fijar políticas
Gerencia
Mercadeo
Finanzas
Producción
Investigación
y desarrollo
RETROALIMENTACIÓN
RETROALIMENTACIÓN

Perfil EstratégicoPerfil EstratégicoPerfil EstratégicoPerfil Estratégico

JERARQUIZACION DE LAS
ESTRATEGIAS
• ESTRATEGIA
CORPORATIVA.
– ESTRATEGIA COMPETITIVA.
• ESTRATEGIA GENERICA.
–ESTRATEGIAS FUNCIONALES

ESTRATEGIA CORPORATIVA
(1)
• La estrategia muestra los pasos
fundamentales que una organización
pretende seguir para alcanzar un objetivo
o establecerlos.
• La directiva desarrolla una estrategiaLa directiva desarrolla una estrategia
evaluando las opciones posibles de unaevaluando las opciones posibles de una
organización, y eligiendo una o más deorganización, y eligiendo una o más de
esas opciones.esas opciones.
• Las estrategias existen en diferentesLas estrategias existen en diferentes
niveles de una organización, y seniveles de una organización, y se
clasifican de acuerdo con el ámbito de suclasifican de acuerdo con el ámbito de su
campo de accióncampo de acción..

ESTRATEGIA CORPORATIVA (2)
• Las estrategias corporativas se
establecen en los más altos niveles de la
organización, y se enfocan hacia
horizontes de largo alcance en el tiempo.
• Las organizaciones tienen una granLas organizaciones tienen una gran
variedad de opciones para elegir lavariedad de opciones para elegir la
estrategia corporativa, las opciones queestrategia corporativa, las opciones que
describiremos son:describiremos son:

ESTRATEGIA CORPORATIVA (3)
• Crecimiento estableCrecimiento estable.
– CrecimientoCrecimiento: concentración en
un producto o servicio
individual, diversificación
concéntrica, integración
vertical, diversificación
horizontal y conglomerada.
• Estrategia del “juego final”.
• Reducción: repliegue,
renuncia y liquidación.
• Combinación.

Principales Estrategias dePrincipales Estrategias de
CrecimientoCrecimiento ::
• Concertación en un único
producto o servicio.
• Diversificación concéntrica.
• Integración vertical.
• Integración horizontal.
• Diversificación conglomerada.

ESTRATEGIA COMPETITIVA
RECURSOS
ATAQUE
FRONTA
L
GUERRA
RELAMPAG
O
ATAQUE
LATERAL
MINI
DUPLICA
IGUAL DISTINTA
ESTRATEGIA QUE EL LIDER .....

GUERRA RELAMPAGO: Significa;
• Entrar sorpresivamente en un nuevo sector que dejará obsoleto el anterior.
• Necesita suficientes recursos como para poder generar un negocio “Estrella”.
• Alternativa para empresas involucradas en estrategias de cooperación. (Combinación de
Recursos).
• Con este tipo de estrategia se intenta reducir la capacidad de respuesta del lider frente a
una nueva estrategia.
ATAQUE LATERAL:
• Requiere menos recursos (G.R.), pero aumenta el riesgo en cuanto al tiempo posible de
respuesta del lider.
ATAQUE FRONTAL:
• Ataque más arriesgado.
• Requiere de una gran cantidad de recursos (B. de Entrada impuesta por el lider).
• Estrategia utilizada similar a la existente en el sector (Pocisionamiento dificultoso)
• Es factible en empresas con ventajas competitivas dinámicas que hagan frente al
desgaste que implica atacar al lider en su sector.
MINI DUPLICA:
• Estrategia no recomendada.
• Al no contar con ventajas competitivas no se logra obtener rentabilidad
deseada.

ATAQUE Y DEFENSA COMPETITIVA
“Al Ries y Jack Trout” (Guerra de Mercadotecnia),1986, propone 4
formas relacionadas con el desarrollo competitivo.
Diferencias 4 tipos de ataque de acuerdo a la envergadura del mercado de las
empresas.
• PRINCIPIOS DE DEFENSA.
• Sólo el líder puede jugar a la defensiva.
• La mejor estrategia defensiva es el ataque a sí mismo.
• Los movimientos de la competencia siempre deberán ser bloqueados.
• PRINCIPIOS DE ATAQUE DIRECTO (2º 3º Lugar)
• Principal consideración es la fuerza del líder.
• Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo.
• Concentrar ataque.
• PRINCIPIOS DE ATAQUE LATERAL
• Un buen A.L. Debe ser hecho hacia un área donde no puedan sercontestado.
• Sorpresa es muy importante.
• Continuidad.
• FORMAS DE ATAQUE.
• Bajo precio
• Precio Alto
• Distribución
• Formato o tamaño del producto.
• Tecnología.
• PRINCIPIOS DE LA GUERRILLA.
• Empresas pequeñas sin $ y poder.
• Encontrar un nicho.
• No actuar como el líder.
• Estar preparado para salir del negocio.

ESTRATEGIA GENERICA:
COSTO DIFERENCIACION
LIDERAZGO
EN COSTO
TOTAL
(TODO EL
MERCADO)
LIDERAZGO EN
DIFERENCIACION
TOTAL
(TODO EL
MERCADO)
LIDERAZGO
EN
COSTO
ENFOCADO
(PARTE DEL
MERCADO)
LIDERAZGO EN
DIFERENCIACION
ENFOCADO
(PARTE DEL
MERCADO)
MERCADO
TODOSEGMENTO
DINAMISMO => EVALUACION PERMANENTE DE CAMBIO DE ESTRATEGIAS

LIDERAZGO EN COSTO TOTAL
• Costos reales más bajos.
• Lo importante es tener en cuenta cuáles son los impulsores de los
Costos (Críticos).
• Estrategia ligada al concepto de Economías de Escala.
• Está basada en:
• Tomar todo el mercado.
• Con bajo Costo.
• Productos estandarizados y masivos.
• Requiere reducción de Costos (Integración Vertical)
• Experiencia y escala a través de un adecuado sistema de control de
costos.
LIDERAZGO ENFOCADO DE COSTOS.
• NICHOS DE MERCADO.
LIDERAZGO TOTAL EN DIFERENCIACION.
• Se basa en una diferenciación de todo lo asociado al P o Ss.
• Se crean características únicas percibidas por los consumidores.
• Diferenciación puede ser: Diseño, marca, Tecnología, Atributos del
Producto, Servicios post venta., canales de distribución.
• Se ignoran los costos (No de importancia fundamental)
• Se logra creando una posición defensiva frente a la competencia, no
por costos, sino creando ventajas diferenciadoras sobre los
consumidores.
LIDERAZGO ENFOCADO DE DIFERENCIACION
• FOCO DE MERCADO

RENTABILIDAD
PARTICIPACION DE MERCADO
PEOR SELECCIÓN,
NO
ASESORAMIENTO
CURVA “U” DEPORTER
SELECTIVO MASIVO

ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
• Referidasalasdistintasfuncionesquese
llevan acabo al interior delas
organizaciones:
– PRODUCCION.
– FINANZAS.
– VENTAS.
–COMERCIALIZACION. (MIX)COMERCIALIZACION. (MIX)

MODELOS DE ANALISIS DE NEGOCIO
(MEZCLA DE PRODUCTOS Y
POSICIONAMIENTO)
MODELO BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
TASADECRECIMIENTODELMERCADO
ALTABAJA
FUERTE DEBIL
PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO
?

CUADRANTES Y SU SIGNIFICADO
NEGOCIOS “SIGNOS DE INTERROGACION” (Questions Marks
business)
• Son los componentes del portafolio que tienen participación baja en
mercado de crecimiento.
• Corresponden a oportunidades aún no explotadas que aparecen como
muy atractivas debido a su alta tasa de crecimiento de mercado.
NEGOCIOS “ESTRELLA” (Star business)
• Son unidades de negocio con participaciones mayores en mercados en
crecimiento.
• Son las unidades que necesitan recursos e inversiones para explotar sus
oportunidades.
NEGOCIOS “VACA LECHERA” (Cash cow business)
• En este modelo, representa un componente que domina el mercado,
pero cuyo mercado no está en crecimiento.
• Como no se puede esperar un crecimiento, el consejo es operar el
negocio como un generador de flujo de dinero.
NEGOCIOS “PERRO” (Dog business)
• En este modelo estos son los componentes del portafolio que tienen
participaciones bajas de mercado y cuyo mercado está en disminución.

ANALISIS FINANCIERO SOBREMATRIZ BCGREQUERIMIENTOS
DEFONDO
ALTA
BAJA
ALTO BAJO
GENERACION DE FONDOS
?
REQUIEREN
INVERSIONES,
APORTAN ALTA
PARTICIPACION
EN EL MERCADO
REQUIEREN
MUCHA
INVERSION
GENERAN
FONDOS Y
APORTAN
GRAN
UTILIDAD
BAJA
PARTICIPACION,
BAJA UTILIDAD, NO
REQUIEREN
FONDOS
1 O,55
10%
15%
5%

IMPLICANCIAS DEL POSICIONAMIENTO
TIPO DE
NEGOCIO
?
Estrategia
en Función
a la Part. En
el Mdo.
Rentabilidad
del Negocio
Inversión
Requerida
Flujo Neto de
Fondos
Crecer o
Mantenerse
Mantenerse
Crecer
Cosechar
o
desinvertir
Alta
Alta
Nula o
Negativa
Baja o
Negativa
Alta
Baja
Muy
Alta
Desinvertir
Alrededor de
Cero o
levemente
Negativo
Altamente
Positivo
Altamente
Negativo
Positivo

Visualización de la Matriz BCG
INDICE DE
CRECIMIENTO DE
MERCADO
PARTICIPACION DE
MERCADO RELATIVA
?

PUEDEN SEGUIRSE POR LO TANTO 4 ESTRATEGIAS
BASICAS:
• CREAR: Estrategia orientada hacia una posición del mercado, con la posibilidad
de privarse a corto plazo. (? > Estr)
• MANTENER: Estrategia diseñada para mantener posición en el mercado
(V.Lech. Fuertes)
• REDUCIR: Estrategia que apunta a incrementar flujos en el corto plazo (V.Lech
Débil, ?, Perr)
• DESPOJAR: Estrategia que apunta a la venta o liquidación del negocio.
(Perr, ?)
REDEFINICION DE LA MATRIZ BCG
• Cambio de EJES:
Posición Competitiva por FACTORES
INTERNOS
Atractivo del Sector por FACTORES
EXTERNOS

FACTORES A CONSIDERAR:
ATRACCION DEL
SECTOR:
• Tamaño
• Crecimiento
• Precios (Elasticidad)
• Estructura Competitiva
• Rentabilidad
• Vulnerabilidad a la Inflación
• Ciclo de vida
• Oportunidad de Exportación
• Concentración de
Compradores
• Demanda Estacional
• Posibilidad de Segmentación
• Vulnerabilidad a los sustitutos
• Tecnología
• Impactos Energéticos
• Gobierno
POSICION
COMPETITIVA:
• Participación en el mercado
• Amplitud de línea
• Efectividad de Red de venta
• Canales de Distribución
• Flexibilidad (Cap.de
reacción)
• Precio
• Promoción y Publicidad
• Productividad
• Efecto Experiencia
• Costo Mat.Prima
• Valor Agregado
• Calidad relativa
• Investigación y Desarrollo
• Cash Flow
• Personal y Cultura
• Imagen General
• Sistema Político

CUADRANTES Y SU SIGNIFICADOCUADRANTES Y SU SIGNIFICADO
NEGOCIOS “SIGNOS DE INTERROGACION” (Questions Marks business)
• Son negocios nuevos que requieren $ y pueden tomar cualquier dirección.
• Requieren abastecerse de fondos de otros negocios.
• Posición competitiva débil => Perro
• Objetivo: Estrella
• Punto de definición del negocio. (muchas marcas compitiendo)
• Objetivo:Posición Privilegiada; futuro negocio rentable; aprovechar ventajas competitivas.
NEGOCIOS “ESTRELLA” (Star business)
• Se pasa a este cuadrante después del punto de definición
• Crecen con rapidez utilizan gran $
• Líderes, pueden generar grandes cantidades de efectivo, pero reinvertirlo.
• Representan las mejores oportunidades de crecimiento de utilidades e inversiones=>
Esfuerzo en su consolidación.
NEGOCIOS “VACA LECHERA” (Cash cow business)
• Posición Privilegiada, objeto final de todo negocio (Muy pocos llegan)
• Base de apoyo para las E., no requieren reinvertir fondos y generan gran Q de erectivo.
• Posibilidades de acceder a nuevos negocios.
• Se recomienda no seguir invirtiendo (Ciclo de Vida)
NEGOCIOS “PERRO” (Dog business)
• Baja posición competitiva
• Requiere flujos de utilidades menores que el generado por la venta.

MODELOS DE ANALISIS DE NEGOCIOMODELOS DE ANALISIS DE NEGOCIO
(MEZCLA DE PRODUCTOS Y(MEZCLA DE PRODUCTOS Y
POSICIONAMIENTO)POSICIONAMIENTO) MODIFICADAMODIFICADA..
POSICIONCOMPETITIVA
(RENTABILIDAD)
ALTABAJA
BAJO RIESGO ALTO RIESGO
ATRACCION DEL SECTOR

N.Incógnita:
• Pensar Estrategicamente
• Conocer la Est.Genérica desde principio.
• Est.debe ser clara desde su inicio.
N.Estrella:
• Nec.de $, para explotar sus oportunidades.
• Desafíos profesionales.
• Inversiones dependen del potencial futuro y no del pasado.
N.Vaca Lecheraa:
• Ordeñar tratando de obtener retornos más altos.
• La energía creativa necesaria para la continua renovación puede
decaer en la medida que el desgaste natural ajuste la cultura de la
organización con su rol de vaca lechera.
• Reconocer la importancia de nuevos proyectos (Terneros).
N.Perro:
• Perros Callejeros : Rabioso (Eliminar); Fiel (B:Salida Emocional); Callejero(Mitad)
• Perros Raza : Imagen (Exclusivo); Guardián (Custodia Vaca Lechera); Pelea (Ataque
a la Competencia); Carrera (Carrera tec.=>B.E.) .

Cadena deCadena de
VALORVALOR
Cadena deCadena de
VALORVALOR

¿Qué es la Cadena de
Valor?
Definición:
Es esencialmente una forma de
análisis de la actividad
empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en
sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.

Cadena de Valor
Herramienta básica para analizar las
fuentes de ventajas competitivas, ya
que examina todas las actividades
que una empresa desempeña o
determina.
Método para determinar cuáles
actividades son relevantes para
comprender el comportamiento de
los costos y las fuentes de
diferenciación existentes y
potenciales.
Una empresa añada valor al diseñar,
fabricar, vender y distribuir sus

Análisis de la Cadena de Valor
El propósito de analizar la cadena de
valor es identificar aquellas
actividades de la empresa que
pudiera aportarle una ventaja
competitiva potencial. Poder
aprovechar esas oportunidades
dependerá de la capacidad de la
empresa para desarrollar a lo largo
de la cadena de valor y mejor que
sus competidores, aquellas
actividades competitivas cruciales.

Actividades Primarias
IMPLICADAS EN LA CREACION FISICA DELIMPLICADAS EN LA CREACION FISICA DEL
PRODUCTO Y SU VENTA Y TRANSFERENCIAPRODUCTO Y SU VENTA Y TRANSFERENCIA
AL COMPRADOR, ASI COMO LA ASISTENCIAAL COMPRADOR, ASI COMO LA ASISTENCIA
POSTERIOR A LA VENTAPOSTERIOR A LA VENTA.
• LOGISTICA DE ENTRADA.
• OPERACIONES.
• LOGISTICA SALIDA.
• MERCADOTECNIA.
• SERVICIOS.

Actividades de Apoyo
SUSTENTAN A LAS PRIMARIAS Y SE APOYANSUSTENTAN A LAS PRIMARIAS Y SE APOYAN
ENTRE SI, PROPORCIONAN INSUMOSENTRE SI, PROPORCIONAN INSUMOS
COMPRADOS, TECNOLOGIA, RECURSOSCOMPRADOS, TECNOLOGIA, RECURSOS
HUMANOS Y VARIAS OTRAS FUNCIONES DEHUMANOS Y VARIAS OTRAS FUNCIONES DE
TODA LA EMPRESATODA LA EMPRESA.
• ABASTECIMIENTO.
• TECNOLOGIA.
• RECURSOS HUMANOS.
• INFRAESTRUCTURA.

Cadena de Valor
• Las diferencias entre las cadenas deLas diferencias entre las cadenas de
valor de los competidores son fuentesvalor de los competidores son fuentes
de ventajas competitivasde ventajas competitivas.
• VALOR: Cantidad que los compradoresVALOR: Cantidad que los compradores
están dispuestos a pagar.están dispuestos a pagar.
• Cada actvidad emplea:
– INSUMOS.
– RECURSOS HUMANOS.
– TECNOLOGIA.
– INFORMACION.

Actividades
Primarias
Logística
de Entrada Operaciones
Logística
de Salida
Marketing y
ventas
Servicio
Infraestructura de la Empresa
Manejo de Recursos Humanos
Desarrollo de Tecnología
Adquisiciones
Margen
Margen
Actividades de
Apoyo
( Direccion General, Administración, Finanzas, Planificación, Legal, Informatica )
Figura 1 : La Cadena de Valor
Fuente: Esta estructura de la cadena de valor fue sugerida
por M. Porter ( 1985 )

Figura 2 :Ventaja competitiva de GE :
fuentes de diferenciación
Infraestructura
de la empresa
Manejo de
recursos
humanos
Desarrollo de
tecnologia
Adquisiones
Apoyo Ejecutivo Superior
Entrenamiento superior
Empleo de comisiones como incentivos
de ventas
Mejor tecnología de
aleaciones
• Mejor apoyo en las aplicaciones de
Ingeniería.
•Mejor investigación de mercado
Excelente posicionamiento del
producto
•Producción de elevada
calidad
•Excelente conformidad
con especificaciones
Capacidad
flexible de
entrega
•Amplia
propaganda
•Fuente enfoque
sobre áreas de
elevado
crecimiento
•Alta cobertura de
personal de
ventas
•Sólidas
relaciones
personales
•Crédito amplio
( crédito GE )
•Productos fáciles de
usar
•Intenso
entrenamiento de
clientes
Logística de
Entrada Operaciones
Logística de
Sálida
Marketing Ventas Servicio
margen
margen

Figura 3: Ventaja competitiva de Du Pont :
fuentes de liderazgo en costo
Logística
de Entrada
Logística de
Salida
Historia y tradición de Du Pont en plástica y materiales
La cultura paternalista garantiza
seguridad, atrayendo a hombres de
ciencia de la mejor calidad
El mejor entrenamiento integrando ventas y servicios
•La mejor I&D en polímeros
•Tecnología de I & D a escala global
Extenso compromiso con el proceso de desarrollo.
Reconocida por I & D de procesos de fabricación
Imagen de calidad
•Las mayores economías de
escala.
•Propiedades físicas mas
elevadas del producto.
•Rendimiento elevado, con
pocos defectos
•Extensa red de
bodegas
•Entrega rapida
garantizada
•Calidad de
Imagen
•Integración
horizontal del
marketing con
otras unidades
estratégicas de
negocios de Du
Pont
•Sólido personal
de ventas
•Reemplazos
garantizados
•El mejor
entrenamiento de
proceso del
cliente
•La mas elevada
cobertura de
servicio técnico
Infraestructura
de la empresa
Manejo de
recursos
humanos
Desarrollo
de
tecnología
Adquisiones
Operaciones
Marketing Ventas Servicio
margen
margen
Materias
primas a
los
costos
mas
bajos

Actividades
Primarias
Actividades
de
Apoyo

VENTAJAVENTAJA
COMPETITIVCOMPETITIV
AA
EFICIENCIA
SATISFACCIÓ
N AL CLIENTE
INNOVACIÓN
CALIDAD
SUPERIOR
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

Eficiencia
Calidad
Innovación
Satisfacción al cliente
VENTAJAS COMPETITIVAS

VALOR TOTAL GENERADO
( - ) COSTO EN GENERAR EL VALOR
TOTAL
MARGENMARGEN

CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
Inherente a todas las actividades,
vital para este tipo de industria
dadas por las características de la
zona
Capacitación
del personal
relacionado
especialment
e de
Atención de
Público y
Producción
Abastecimiento
de Insumos
como Gas,
Act,Fijo,
Equipos, Mat.
De mantención,
además del
abastecimiento
de cuerpos.
Control de
cuerpos
ingresados al
proceso de
cremación
Proceso de
cremación
de los
cuerpos.
Cenizas
cadavéricas
depositadas
en ánforas o
Coulmbarios
Servicio responsos,
ceremonias religiosas
y mantención de
columbarios,
Hornos crematorios de última generación
SATISFACCION
AL CLIENTE
EFICIENCIA
INNO
VACION
CALIDAD
Campana Publicitaria
radial, (Educacion),
Folleteria: Objetivo
EDUCAR,

CALIDAD
EFICIENCIA
INNOVACION
SATISFAC.
CLIENTE
Optimo Servicio de Cremación (Higiene,
Funcionalidad,Atención Personalizada.)
Reducción de Tiempos, agilidad en
trámites, atención en instalaciones.
Equipamiento Hornos de cremación
importados.
Impulsar compra familia.
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR

A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S
P
R
I
M
A
R
IA
S
Operaciones
ActividadActividad CompetenciaCompetencia ProyectoProyecto
Cementerios
Tradicionales, proceso
de sepultación sin mayor
grado de avance
tecnológico
Proceso mediante
equipos de última
generación, personal
calificado en manejo.
Ventajas CompetitivasVentajas Competitivas
Marketing
Servicios
Sin mayores actividades
promocioanles y
publicitarias
Actividades
promocionales
orientadas a
“EDUCAR”.
No se aprecian
actividades post-vta o de
mantención.
Servicios Funerarios,
ceremonias religiosas,
mantención
columbarios.

A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S
D
E
A
P
O
Y
O
Recursos
Humanos
ActividadActividad CompetenciaCompetencia ProyectoProyecto
Personal no calificado,
venta al momento,
manipulación de cuerpos
y sepultaciones
tradicionales.
Personal calificado,
venta en vida y al
momento, preparación
especial del manejo de
equipos con tecnología.
Tecnología Proceso sin mayor grado
tecnológico
Equipos de Ultima
generación,
optimización del
proceso de
incineración.
Ventajas CompetitivasVentajas Competitivas

sistema de valor
Considera a la empresa esta inmersa en un
conjunto complejo de actividades ejecutadas por un
gran número de actores diferentes.
Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las
cuales crean y le aportan los abastecimientos
esenciales a la propia cadena de valor de la
empresa.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los
mecanismos de entrega de los productos de la
empresa al usuario final o al cliente.
Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son
la fuente de diferenciación por excelencia, puesto
que en ellas la función del producto determina las
necesidades del cliente.
La Cadena del Valor

Capacidades Competitivas
• Se debe construir una cadena de valor
con las actividades de la empresa.
• Se debe examinar las conexiones que
hay entre las actividades internas
desarrolladas por la empresa y las
cadenas de valor de clientes, canales y
proveedores.
• Se debe identificar aquellas actividades y
capacidades claves para llevarle
satisfacción a los clientes y ser exitoso en
el mercado.
• Utilizar un benchmarketing para hacer
las comparaciones internas y externas.
La Cadena del Valor

Que determina el costo de las
actividades en una cadena de valor?
El costo de desarrollar cada una de las actividades
de una cadena de valor puede fluir desde atrás o
hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos
tipos de factores.
1.Los Conductores de Costos Estructurales
2.Los Conductores de Costos Realizables
La Cadena del Valor

Que implica la obtención de
información para el análisis
estratégico de costos???
La obtención de información para éste
propósito es una tarea formidable, pues
requiere descomponer la información
de la contabilidad de costos
departamentales en el costo de
ejecución de:
•Actividades específicas.
•Adoptar el sistema de
Costeo Basado en Actividades (ABC)
.
La Cadena del Valor

Algunos usos de la Cadena de
Valor
1. Análisis Estratégico de
Costos
2. Determinación de la base
para Diferenciar
La Cadena del Valor

1. Análisis Estratégico de Costos
– 1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego
"rastree" los costos relacionados con las actividades y sus
categorías (Costeo ABC).
– 2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos
hacia cada actividad de valor.
– 3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y
determine sus costos relativos y el origen de las diferencias
en costos con su empresa.
– 4 - Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de
costos controlando los conductores de costos (cost drivers)
o remodele su propia cadena de valor.
– 5 - Asegúrese de que las reducciones de costos no
erosionen la diferenciación y si lo hacen que sea una
decisión consciente de su parte.
– 6 - Compruebe si las reducciones de costos son
sostenibles.
Tenga en cuenta que las acciones estratégicas para
eliminar una desventaja en costos, necesariamente debe
estar ligada a precisar dónde se originó la diferencia en
costos.
La Cadena del Valor

2. Determinación de la base para Diferenciar
– 1 - Determine con precisión quien es realmente su
comprador.
– 2 - Identifique la cadena de valor del comprador para poder
evaluar el impacto de las decisiones de su empresa.
– 3 - Determine y jerarquize el criterio de compra de su
cliente para conocer el valor que éste le asigna a sus
determinaciones.
– 4 - Evalue las fuentes actuales y potenciales de
diferenciación, determinando cuál de las actividades de
valor están impactando los criterios de compra de sus
clientes.
– 5 - Determine el costo de las fuentes de diferenciación
– 6 - Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor
valor en relación con el costo.
– 7 - Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de
diferenciación frente a las barreras de entrada y la lealtad
de sus clientes.
– 8 - Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten
su estrategia de diferenciación.
La Cadena del Valor

¿Cómo Creamos
Valor?
Antiguo
Paradigma
“LA CADENA
DEL VALOR” Paradigma Emergente
“MODELO DE GESTIÓN
POR COMPROMISO”

BODEGA ACOPIO ACOPIO BODEGA DESTINO
Controles,
Embarque
Desestiva
Empaque
Controles
Supervision de
Contenedores
Selección, Coordinación, Seguros
Agentes de Naves
Agentes de Puerto
Lanchas
Estiva
Internacion
Trasbordo
Almacenaje
Distribucion
Transporte.
Embalaje
Packaging
Almacenaje
Distribucion
Transporte.
Embalaje
Packaging
Opreraciones
En
Puerto
Opreraciones
En
Puerto
Deposito
De
Contenedores
Deposito
De
Contenedores
EQUIPOS, CODIGOS DE BARRA E INTERNET
La Cadena del Valor

Creación de Valor
Creación
De
Valor
Capital
Invertido
Rentabilidad
Costos
Ingresos
Capital
Fijo
Capital
De
Trabajo
- Mejor Servicio
- Mayor Disponibilidad
De Producto
-Menores Costos:
Transporte
Almacenaje
Manipuleo
-Menores Niveles
De Inventario
-Menor Cantidad
De Activos Fijos
(Bodegas, etc)

De la Cadena del Valor hacia el
Modelo de Gestión por Compromiso

MODELO DE GESTIÓN POR
COMPROMISO
• Es una red de relaciones
que genera valor económico
a través de intercambios
complejos y dinámicos de
productos y servicios,
conocimiento y beneficios
tangibles e intangibles.
Prof. Enrique Jofré Rojas

Individual Grupal Gestión por
Compromiso
Agricultura Industria Conocimiento
EVOLUCIÓN DEL VALOR Y EL
CONOCIMIENTO
Tierras y mano de
obra
Dinero y Maquinas Intangibles

ESTRUCTURAS DE NEGOCIOS
Plan,
Organización,
Control
Visión (Metas),
Valor,
Fortalecimiento
Emergentes,
Integración,
Relaciones
Funciones Procesos Sistemas
Individuo Equipo Comunidades

RED DE VALOR
Esta red incrementa el potencial de la creación de valor ya
que aumenta el número de nodos de una organización y la
combinación e interacción entre ellos.

Red de Valor
•Conectividad: Capacidad de la red
para trabajar en forma conjunta.
•Nodos: Cantidad de componentes de
la red.
•Relación: Cantidad de relaciones entre
los distintos nodos de la red.
Conecta lo mejor a cada nodo en la red de valor...

INDICADORES DE VALOR
Tradicionales Emergentes
- Activos Intangibles
- Capital Humano
- Capital Estructural
- Capital Social
- Capital Intelectual
- Relación Cliente /
Vendedor
- Activos Físicos
- ROI
- Patente
- Deudas
- Gastos
- Inventario
Tradicionales Emergentes

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