)(

1. Control De Gestión

2.  Concepto: El presente trabajo tiene como
objetivo caracterizar los Sistemas de
Control de Gestión en base a la gestión
estratégica de las organizaciones.
 Establece un conjunto de elementos de
análisis que justifican la necesidad de
enfocar los sistemas de control en función
de la Estrategia y la Estructura de la
organización, y de otorgarle al sistema de
información, elementos de análisis
cuantitativo y cualitativo, elementos
financieros y no financieros, resumidos
todos en los llamados factores formales y
no formales del control.
 Significa además la importancia de la
existencia de un sistema de alimentación y
retroalimentación de información eficiente y
eficaz, para la toma de decisiones
generadas del sistema de control de
gestión sistémico y estratégico, a través de
los Cuadros de mando.

3. Los sistemas de control para la gestión estratégica de las organizaciones.
Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o función social,
está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y funcionamiento.
Para Newman (1968, p. 21.): "La dirección ha sido definida como la guía, conducción y control
de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común."
• El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:
• Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de
objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas, determinación
de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.
• Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades
directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades
operativas.
• Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal
ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los
programas.
• Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los
responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus
subordinados.
• Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a
los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a alcanzar estos
estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la
acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión. (Newman, 1968).

4. Lo que permite un indicador de gestión determinar si un proyecto o una
organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los
objetivos.
 El líder de la organización es quien suele establecer los
indicadores de gestión, que son utilizados de manera frecuente para
evaluar desempeño y resultados.
Indicadores de gestión
 Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que
punto o en que medida se están logrando los objetivos estratégicos.
 Representan una unidad de medida gerencial que permite
evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas,
objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.
 Producen información para analizar el desempeño de cualquier
área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos
en términos de resultados.
 Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.
 EL análisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre
La Acción, no perder la dirección, bajo el supuesto de que la
organización está perfectamente alineada con el plan.

5. • ¿Por qué medir y para qué?
 Si no se mide lo que se
hace, no se puede controlar
y si no se puede controlar,
no se puede dirigir y si no
se puede dirigir no se
puede mejorar. A partir de
las últimas décadas del
siglo XX, las empresas
están experimentando un
proceso de cambios
revolucionarios, pasando de
una situación de protección
regulada a entornos
abiertos altamente
competitivos.

6. • Entonces, ¿Por qué medir?
 Por qué la empresa debe tomar decisiones.
 Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas
(caso contrario, se marcha “a ciegas”, tomando decisiones
sobre suposiciones o intuiciones).
 Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto
o no en cada área.
 Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa,
principalmente en aquellos puntos donde se está más débil.
 Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real,
que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia)

7. • ¿Para qué medir?
 Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.
 Para tomar medidas cuando las variables se salen de
los limites establecidos.
 Para definir la necesidad de introducir cambios y/o
mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor
tiempo posible.
 Para analizar la tendencia histórica y apreciar la
productividad a través del tiempo.
 Para establecer la relación entre productividad y
rentabilidad.
 Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
 Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
 Para medir la situación de riesgo de la empresa.
 Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico
y de la mejora focalizada.

8. • Atributos de los indicadores y tipos de indicadores
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios
o atributos:
 Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto
significa que la característica descrita debe ser cuantificable
en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
 Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido
fácilmente por todos aquellos que lo usan.
 Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la
estructura de la organización

9. • Categorías de los indicadores
• Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia,
de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se
realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un
pedido.
 Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la
conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las
razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
cumplimiento del programa de pedidos.
 Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se
obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados
con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.
 Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud
y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los
indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos
invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un
producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
 Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito.
Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o
acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los
clientes con relación a los pedidos.
 Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar
y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados
y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que
permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los
almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.

10. • Fases del Control de Gestión.
Resulta importante, para poder realizar un diagnóstico
de la situación del Sistema de Control de Gestión de una
organización, destacar un grupo de aspectos que
definen el nivel o grado de complejidad y conformación
de los sistemas de control de gestión atendiendo a un
grupo de características:
 Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura
organizativa.
 Complejidad de la actividad, posibilidad de
formalización del proceso, características del entorno,
tipo de estructura.
 Especialización de la actividad y de los centros de
responsabilidad, un mayor peso en factores de
carácter estratégico como planes, presupuestos,
proyectos, etc.

11. • Fase 0: Situación inicial.
Contabilidad General, producida anualmente con orientación fiscal.
Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de
gestión puntuales. No existe la contabilidad de gestión.
 Pedidos clientes.
 Cifras de ventas.
 Tesorería a corto plazo.
 Sistemas de evaluación estáticos e informales de los resultados.
• Fase 1: Acciones simultaneadas.
Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa.
Creación de un cuadro de mando mínimo basado en indicadores
financieros y de la organización (periodicidad: un mes).
Puesta en marcha de una Contabilidad más orientada a la gestión.
Obtención mensual de resultados (semestral, trimestral y por último
mensual).
Ésta puesta en marcha supone la de una organización administrativa
de cierto nivel.

12. • Fase 2: Acciones simultaneadas.
Creación y puesta en marcha de una Contabilidad Analítica, lo que supone la
identificación y formalización de Centros de Responsabilidad a la vez que la
consideración de los Factores Críticos del Éxito del negocio.
• Enriquecimiento del Cuadro de Mando:
 Se dispone de datos contables de mayor calidad.
 Resultados analíticos.
 Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad.
Paso del seguimiento estático al dinámico.
• Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo.
 Presupuestos anuales por meses.
 Estados Financieros anuales previsionales.
Integración en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y análisis de
desviaciones. Utilización del Cuadro de Mando como detector de desviaciones.
Sistema de presupuestos más desagregados.

13. • Fase 4: Acciones simultaneadas.
 Elaboración de un plan estratégico "deslizante", esencialmente
financiero, por centros de responsabilidad.
 Integración del presupuesto a un año en el plan estratégico, como
primer año del plan.
Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte más amplio.
• Fase 5: Extensión del proceso presupuestario a dos o tres años.
El plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno. Existen
planes de acción con su traducción a términos financieros.
• Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes:
 Plan estratégico mayor de 5 años.
 Plan operativo mayor de 1 año y menor de 3.
 Presupuesto: 1 año.
Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje.
Integración del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta
flexibilidad en las fechas de elaboración de planes.

14. • Fase 7: Integración formal.
Integración formal de los resultados presentes en la definición de los planes de
acción a mediano y largo plazo (desaparición eventual de la noción de
presupuesto anual).
Consolidación de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de
resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo.
• Fase 8: Delegación de responsabilidades de gestión.
Utilización de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de
delegación de responsabilidades de gestión. Cambio de orientación en los
criterios de resultados.
Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase
más alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo
depende de las características de la organización en específico.
Una organización con determinado grado de centralización, de producción única, y
estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeño tamaño y con criterios de
supervivencia, no tendrá las mismas necesidades de control que una muy
descentralizada, de mediano o gran tamaño, con una amplia variedad en su
producción y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un entorno
turbulento, y con criterios de maximizar beneficios.

15. Esta clasificación posee una notable importancia metodológica,
ya que permite organizar el trabajo analítico a la hora de
diagnosticar cual es la situación actual de los sistema s de
control de gestión en las organizaciones y establecer cuales
serán las principales acciones que de forma inmediata podrán
poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a
estadios superiores en la ejecución de la función de control con
mayores niveles de eficiencia y eficacia.