Presentación de la USACH en taller temático durante el IIdo Foro de Competitividad 2011

1. Gestión por Procesos
y Mejora Continua
Una mirada con desafíos
César Araya Quezada
Profesor USACH
Consultor en Sistemas de Gestión

2. Indice
1. La Gestión por Procesos
2. Lecciones para Gerentes en la mejora de
procesos
3. Principales desafíos de la Gestión por
Procesos

3. La Gestión por Procesos

4. Porqué Gestión por Procesos
 Las estructuras del pasado no son viables.
 Una empresa con estructuras organizativas rígidas,
conlleva la ejecución de sus actividades de manera
fraccionada, dificulta el flujo de la comunicación y
hace que primen los intereses de las áreas o
funciones de una forma aislada sobre los de la
organización.
 En los tiempos actuales se necesita dinamismo y
adaptación.
 La gestión por procesos dirige y controla una
organización concentrándose en el valor agregado
para el cliente y las partes interesadas.

5. La satisfacción del cliente
 La forma en que una empresa está organizada es
algo que a los clientes no les importa. El cliente
satisfecho es aquel que ha recibido lo
comprometido en el tiempo comprometido.
 Por tanto, las organizaciones deben orientarse al
cliente; aquí nace la Gestión por Procesos.
 Los factores que inciden en el éxito de la gestión
por procesos, cuando son gestionados, diferencian
la percepción entre una gestión burocratizada y con
un gasto injustificado a ser valorada como una
inversión, un activo intangible.

6. Factores de la Gestión por Procesos
La Estrategia
• La adopción de la gestión por procesos debe ser parte de la
estrategia gerencial y por tanto una decisión de negocio que debe
ser tomada de manera integral.
La Cultura
• El cambio debe existir, incluyendo la identificación de principios y
valores que deben estar presente en las personas, pero respetando
la propia cultura organizacional.
La Estructura Organizacional
• Ella cambia, así como la responsabilidad y autoridad, el sistema
formal de comunicación, la división del trabajo y el control; inclusive
afecta las jerarquías internas (normalmente opuestas al cambio), ya
que con ello se busca cambiar a un modelo de creación de valor en
sentido horizontal.

7. Factores de la Gestión por Procesos
Los procesos críticos
• La Gestión por Procesos implica identificar los procesos que
son críticos para el negocio y que afectan a los clientes y
partes interesadas, buscando gestionarlos para que
agreguen valor al producto o servicios proporcionado por al
organización.
La creación de valor
• La gestión por procesos está centrada en el valor agregado y
por tanto debe ser diseñado un sistema de creación de valor
medible con indicadores de eficacia (valor percibido por el
cliente y la rentabilidad del negocio) y de eficiencia (mejora
de procesos y disminución de costos) para poder gestionar
la organización en el marco de su planificación estratégica.

8. ¿Que es un proceso?
“Conjunto de actividades interrelacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados”. ISO 9000:2005.

9. Determinación de Procesos

10. Redes (Mapas) de Procesos
Redes de Procesos

11. Redes (Mapas) de Procesos

12. Procesos y Cadena de Valor

13. Lecciones para Gerentes en la mejora de
procesos (*)
* 10 Process Improvements Lessons for Leaders
Robert A. Gardner. Quality Progress Magazine

14. El ciclo Deming para la mejora
continua
Revisar Actuar
Hacer Planificar

15. Lecciones en la mejora de procesos
1.- No llegará a la mejora sin un fin en su
mente
• Desarrolle un mapa de procesos a nivel empresa
para mostrar los procesos clave y sus
interdependencias y relaciones para agregar valor
• Establezca medidas de desempeño a nivel empresa
para guiar la planificación y evaluación del
progreso general
• Determine y cuantifique los tópicos clave a nivel
empresa que quieren ser alcanzados
• Asegúrese que ud. y sus líderes comunican
regularmente el propósito de la organización y sus
objetivos.

16. Lecciones en la mejora de procesos
2.- La mejora de la competencia debe
ser un crecimiento organizacional
• Asegúrese de que sus personas tienen la
necesaria competencia y soporte para resolver
las problemáticas que les aplican.
• Establezca plazos y objetivos de mejora realistas
en términos de sus capacidades actuales.
• De soporte continuamente, realce y reconozca a
sus colaboradores activamente.

17. Lecciones en la mejora de procesos
3.- La mejora sustentable debe ser
“autosustentable”
• Reuna un motivo, una oportunidad y un significado
para sus colaboradores.
• Use a los procesos como las “palancas” para
promover el cambio
• Cuando planifique su programa de mejora,
determine como va a lograr el compromiso de sus
colaboradores.
• Cuando esté tomando decisiones operacionales,
considere como ellas afectan el compromiso de sus
colaboradores.

18. Lecciones en la mejora de procesos
4.- El óptimo local no siempre es
igual al óptimo del sistema
• Tenga un conocimiento básico de su sistema
total antes del lanzamiento de mejoras.
• Seleccione iniciativas de mejora en tópicos
de desempeño a nivel sistema.
• Evalúe la mejora en términos de medición a
nivel empresa (sistema).

19. Lecciones en la mejora de procesos
5.- Actividad no se traduce en
resultados
• Identifique las medidas de desempeño que
requiren mejora así como las iniciativas
asociadas.
• Use indicadores de desempeño a nivel
sistémico cuando sea posible.
• Reconozca las actividades desempeñadas pero
recompense los resultados.

20. Lecciones en la mejora de procesos
6.- Se pondrá peor antes de mejorar
• No evite lo esencial. La mejora no es un requisito
inmediato, por tanto los resultados rápidos tampoco lo
son.
• Evite las expectativas excesivas o prematuras en etapas
iniciales. Desde los objetivos iniciales deben ser
establecidos considerando compromiso y competencia,
recompensa a los esfuerzos y crecimiento de la
competencia son buenos resultados por igual.
• Garantice la integridad de todos los resultados.
Proclamaciones falsas minan la cultura que está
buscando establecer.

21. Lecciones en la mejora de procesos
7.- No todo es tan simple como un clavo
• Maslow dijo una vez “el que es bueno con un martillo
piensa que todo es un clavo”.
• Cuando utilice iniciativas de mejora de un área, sea
cuidadoso en articular el tipo y la magnitud de las
mejoras que está buscando. Considere por ejemplo,
reducciones de tiempos de ciclo, mejoras de la
productividad o reducción de defectos afectan a
varios procesos de la organización.
• Sea cuidadoso en la selección de las herramientas
para la mejora que utilizará.

22. Lecciones en la mejora de procesos
8.- Cuanto dure depende de lo que quiera
lograr
• Use la gráfica “Improvement Half-Life” para asegurar
que los plazos del proyecto de mejora son apropiados
al desafío.
• Cuando el alcance de los proyectos de mejora esté en
un nivel subsistema, asegúrese que ellos están
alineados y son medidos conforme al nivel empresa.

23. Gráfico “Improvement Half Life”

24. Lecciones en la mejora de procesos
9.- Sin responsabilidades claras, no existe la
responsabilidad
• Establezca objetivos de procesos y métricas de desempeño
relacionadas para cada proceso clave de negocio.
Asegúrese que estos objetivos reflejan las necesidades
actuales del negocio y las estrategias de largo plazo.
• Establezca estos objetivos horizontalmente a las unidades
organizacionales que participan en el proceso.
Institucionalice un sistema de gestión de desempeño que
establezca claras responsabilidades para la conformidad,
el establecimiento de prácticas así como los resultados del
desempeño.
• Establezca el rol de dueño del proceso para asegurar que
los procesos son gestionados como tales.

25. Lecciones en la mejora de procesos
10.- Cruzar la meta final no siempre
significa anotación
• Prepare planes de implementación
comprehensivos para todos los proyectos de
mejora.
• Establezca claras responsabilidades para la
implementación de la mejora y la gestión por
procesos continua.
• Institucionalice un sistema de auditorías post
implementación para garantizar el cumplimiento
continuo y la efectividad de las mejoras.

26. Concluyendo
 La gestión por procesos y la mejora continua se
apoyan en el ciclo de Deming, lo que se deduce
incluso en las lecciones indicadas anteriormente.
 El énfasis de la planificación como principal
aspecto se hace presente.
 Lo vital es evitar las caídas al comienzo, para
lograr que la mejora sea continua y no un impacto
en la organización.

27. Principales aspectos desafío en la
Gestión por Procesos

28. Principales Aspectos Desafío
Definiciones
Estratégicas
Gestión
Alineamiento Negocio
de Personas por (BPM)
Procesos
Orientación a
la mejora

29. Taller Grupal
 ¿Cuáles son las problemáticas respecto al aspecto
tratado que se han presentado en su organización?
 Gestión por Procesos y Definiciones Estratégicas
 Gestión por Procesos y Alineamiento de Personas
 Gestión por Procesos y el Negocio (BPM)
 Gestión por Procesos y la orientación a la mejora
 ¿Cómo se han enfrentado estas problemáticas?
 La idea es llegar a un consenso grupal sobre las
mejores formas para enfrentarlo.

30. Lecciones en la mejora de procesos

31. Gracias
César Araya Quezada
cesar.araya@usach.cl