Este documento trata sobre gerencia y liderazgo. Define gerencia como la coordinación de recursos para lograr objetivos establecidos. Explica los tipos de gerencia, las funciones gerenciales como planeamiento, organización, dirección y control, y los objetivos de la gerencia. También describe la gerencia por objetivos y el liderazgo, resaltando la importancia de este último para el éxito de una organización.

1. GRUPO Nº 2 INTEGRANTES: MARITZA QUISHPE JENNY AYNUCA DALILA MORALES

2. GERENCIA Y LIDERAZGO

5. NECESIDAD DE GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo. De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

6. FUNCIONES DE LA GERENCIA PLANEAMIENTO ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

11. OBJETIVOS DE LA GERENCIA POSICION EN EL MERCADO INNOVACIÓN ACTUACIÓN Y ACTITUD DEL TRABAJADOR PRODUCTIVIDAD ACTUACIÓN Y DESARROLLO GERENCIAL RECURSOS FISICOS Y FINANCIEROS RENTABILIDAD

12. LA GERENCIA POR OBJETIVOS La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecian o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa.

13. Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados

14. TIPOS DE OBJETIVOS Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organización no podrá marchar de la mejor manera Objetivos internos: Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y señala metas específicas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, de una organización actúa como objetivo y como motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente Objetivos externos: Los servicios al cliente y servicios a la comunidad, es decir que la empresa deberá proveer un servicio adecuado a sus clientes así como también buscaran mantenerse en el mercado y proveer un producto o servicio de calidad para sus clientes

18. EL LIDERAZGO El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

19. Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como dice : K. Blachard (1991):"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo.” Pero hay que tener en cuenta dos aspectos: El primero es cultural .- y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, pero no hay que pensar que los directivos de la empresa con un seminario de 15 o 20 horas se convertirán en líderes, pero al igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia lo que implica ser un líder El segundo es actitudinal.- un poco más complicado pero no de imposible solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria , sana en lo personal y en las relaciones.

20. DEFINICION DE LIDERAZGO -Rallph M. Stogdill,dice que: El Liderazgo Gerencial: es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. En primer término, el liderazgo implica a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso de liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente serían irrelevantes. En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

21. El tercer aspecto .-el liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir es el que lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto .-el liderazgo es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia

22. -Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos -“Warren Bennis”, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar.

23. EJEMPLO DE APLICACIÓN El caso del nuevo ejecutivo de ventas Juan es Director Comercial para una empresa de material de seguridad para obras, con un equipo de cinco gerentes comerciales. Cada uno de los gerentes cuenta con un equipo de vendedores cuyas responsabilidades cubren la originación y cierre de operaciones comerciales en una determinada zona geográfica. Recientemente, Juan ha podido incorporar a un joven ejecutivo a su equipo para ayudarle a realizar ciertos estudios y proyectos específicos. Juan ha elegido a este ejecutivo por estimar que era la persona que más se ajustaba a sus necesidades en cuanto a formación, experiencia y grado aparente de motivación es decir con un nivel de líder y podría llegar a ser el próximo ejecutivo de ventas

25. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

26. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

28. -Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. -Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo. -Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.

31. -Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización. -Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo una distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la personalidad individual.

32. GERENTE Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están. Ditcher (1988) señala que el término gerente es un eufemismo para designar el acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar órdenes. Por su parte Alvarado (1990) señala que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misión de la organización. A pesar de que esta misión varía según las características del contexto donde actúe existen seis responsabilidades básicas que constituyen la esencia de su acción a saber:

33. (1) incrementar el estado de la tecnología de la organización (2) perpetuar la organización (3) darle dirección a la organización (4) incrementar la productividad; (5) satisfacer a los empleados (6) contribuir con la comunidad. Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que comúnmente llamamos gerente. De allí que podamos afirmar que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una organización que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas.

37. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.

39. Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.

41. Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organización.

42. Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.

43. Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.

44. Facilita el trabajo de sus colaboradores y, más que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.

46. Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar.

48. GERENTES GENERALES Y GERENTES FUNCIONALES Otra de las clasificaciones de los gerentes depende del alcance de las actividades que administran. Con frecuencia, una organización se describe como un conjunto de funciones. En este sentido, una función es un conjunto de actividades similares. Por ejemplo, la función de mercadotecnia suele estar compuesta por actividades relacionadas con ventas, promociones, distribución e investigación de mercados..

49. Gerentes funcionales El gerente funcional sólo es responsable de un área funcional, por ejemplo, la producción, la mercadotecnia o las finanzas. Gerentes generales Por otra parte, el gerente general dirige una unidad compleja, por ejemplo, una compañía, una subsidiaria o una división de operaciones independiente. Este gerente es responsable de todas las actividades de esa unidad, por ejemplo, de su producción, mercadotecnia y finanzas. Una pequeña empresa quizá sólo tenga un gerente general (director o subdirector ejecutivo), pero una organización grande puede tener varios, cada uno de ellos a la cabeza de una división relativamente independiente.

50. Por ejemplo, en una compañía grande, del ramo de los alimentos, podría haber una división de abarrotes, con un gerente general responsable de cada una de ellas. Al igual que el director general de una pequeña empresa, cada una de las cabezas de estas divisiones sería responsable de todas las actividades de la unidad. Es importante recordar que tanto los gerentes generales como los gerentes de funciones planifican, organizan, dirigen y controlan relaciones, con el tiempo. De nueva cuenta, la diferencia radica en el alcance de las actividades que supervisan. Los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y en diferentes rangos de actividades dentro de ella.Henri Fayol identificó tres tipos de habilidades básicas: la técnica, la humanista y la conceptual.

51. La habilidad técnica es la destreza para usar los procedimientos, técnicas y conocimientos de un campo especializado. La habilidad humanista es la destreza de trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sea en forma individual o en grupos. La habilidad conceptual es pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una organización. NIVELES DE LA ADMINISTRACION compuesta por gerencia general, gerencias de departamentos, administradores, asesores, etc. Es su responsabilidad, llevar a la empresa hacia el logro de los objetivos de la misma, según las indicaciones y directivas emanadas del nivel de dirección, a la vez que dirigen y controlan el trabajo de los niveles inferiores dentro de la empresa.´

52. Se habla de que existen cuatro niveles administrativos: Bajo. Medio inferior. Medio superior. Supremo. ORGANIGRAMA NIVELES ADMINISTRATIVOS

53. Aunque la mayoría de los estudios de la administración coinciden en que todos los cuatros elementos de la administración son de importancia en cualquiera de los niveles, Terry aporta que la planeación y la organización deben tener mayor importancia en el máximo nivel administrativo, y que los dos restantes elementos la tengan en los niveles administrativos inferiores. Algunos textos hacen énfasis en que también para que exista una buena administración el gerente debe logra un buen clima organizacional. Por eso aquí hablamos un poco de este tema. Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia dónde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones.

54. Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.

55. Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá logros a corto plazo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional. El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.

56. GERENTES DE PRIMERA LINEA Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.

57. Con la base de la jerarquía administrativa se encuentran los gerentes de primera línea, que también se llaman supervisores. Son los responsables de la supervisión diaria de los empleados que no son administradores, los que ejecutan las actividades concretas y necesarias para producir bienes y servicios. Los gerentes de primera línea trabajan en todos los departamentos o funciones de una organización. GERENTES MEDIOS El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones.

58. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Los gerentes medios, que supervisan a los gerentes, están encargados de encontrar la mejor manera de organizar los recursos humanos y de otro tipo para alcanzar las metas de la organización. Para aumentar la eficiencia, los gerentes medios investigan la forma de ayudar a los gerentes de primera línea y los demás subordinados para que aprovechen mejor los recursos y, gracias a esto, reducir los costos de manufactura o mejorar el servicio a clientes. Para aumentar la eficacia, los gerentes medios evalúan si las metas que persigue la organización son pertinentes y sugieren cambios a la alta gerencia.

59. Muchas veces las sugerencias que hacen los gerentes medios a la alta gerencia incrementan notablemente el desempeño de la organización. Una parte importante del trabajo de los gerentes medios es desarrollar y perfeccionar capacidades y conocimientos prácticos, como la pericia para la manufactura o la mercadotecnia, que permiten a la organización ser más eficiente y eficaz. Los gerentes medios toman miles de decisiones concretas sobre la producción de bienes y servicios: ¿qué supervisores de primera línea deberían ser elegidos para este proyecto en particular? ¿Dónde conseguimos los recursos de la mejor calidad? ¿Cómo organizamos a los empleados para que aprovechen óptimamente los recursos?

61. De Finanzas y Contabilidad

62. De Producción o Manufactura

63. De Asesoría Jurídica

64. De Mercadeo y Ventas

65. De Administración

66. De Informática o de Tecnología

68. A Diferencia de los gerentes medios, los gerentes altos son responsables del desempeño de todos los departamentos: tienen una responsabilidad multi-departamental. Los directivos fijan las metas de la organización (el tipo de bienes y servicios que debe producir la compañía, por ejemplo), deciden cómo deben interactuar los departamentos y vigilan la forma en que los gerentes medios de cada departamento usan los recursos para alcanzar las metas. En última instancia, los gerentes altos son los responsables del éxito o fracaso de una organización, y su desempeño está sometido al escrutinio constante de personas dentro y fuera de la organización, como otros empleados y los inversionistas,