PROCESO ADMINISTRATIVO. Dirección y control

PROCESO ADMINISTRATIVO
DIRECCIÓN Y CONTROL
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Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad, Seguridad y Medio Ambiente.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Organización
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Estructura
Administración de RH
Planificación
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Metas
Objetivos
Estrategias
Planes
Control
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Normas
Medidas
Comparaciones
Acción
Dirección
3
Motivación
Liderazgo
Comunicación
Comportamiento
Trabajo en Equipo
2

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Organización
Recursos y Actividades
para lograr objetivos
Órganos y cargos
Atribución de autoridad y
responsabilidad
Planificación
Decisión sobre los objetivos
Definición de planes para lograrlos
Programación de actividades
Controlar
Definir estándares para
medir el Desempeño
Corregir desviaciones
Garantizar que se realice la
planeación
Dirección
Designación de cargos
Comunicación, motivación del
Talento Humano
Dirección para los objetivos
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Es la acción o influencia interpersonal de la administración para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzo.
Funciones de la Dirección: Implica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de los subordinados para ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo social.
LA DIRECCIÓN
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Integración
Dirección
Toma de decisiones
Motivación
Liderazgo
Comunicación

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REQUISITOS PARA TOMAR DECISIONES
Definir las restricciones
Relación costo beneficio.
Especificar los rendimientos esperados.
Conocer los factores internos formales.
Conocer los factores externos.

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TIPOS DE DECISIONES
DECISIONES

DIRIGIR PERSONAS
•La estructura organizativa delimita
–Quién es responsable de qué actividades
–Sobre qué empleados tiene autoridad
•Los directivos tienen que conseguir que los empleados bajo su autoridad efectúen las tareas para que se cumplan los objetivos de los que son responsables
–Un director de un departamento con 200 personas no puede dirigirlas a todas: deberá delegar en otras personas con ámbitos de responsabilidad más pequeños y éstas a su vez.
–Span o lapso de dirección, número de personas que un directivo puede dirigir y supervisar.
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DIRIGIR PERSONAS
• Mejores sistemas de información aumentan el span o lapso de dirección
• Dirigir por objetivos aumenta el span o lapso de dirección
– Requiere subordinados capaces y motivados, liderazgo, saber comunicar
•Las estructuras más planas disminuyen la burocracia y proporcionan flexibilidad, capacidad de adaptación, menos costes de personal y mayor claridad en la transmisión de los mensaje, comunicación
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LA DIRECCIÓN-ETAPAS
Toma de
Decisiones
Definir el
problema
Evaluar
alternativas
Analizar el
problema
Elegir
alternativas
Aplicar
la decisión
Análisis de factores tangibles
e intangibles
Análisis marginal
Análisis costo-efectividad
Una decisión es una elección de un curso de acción entre varias alternativas
Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión de la Calidad, Seguridad y Medio Ambiente
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Integración
Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.
El hombre adecuado para el puesto adecuado
Provisión de
los elementos
adecuados
Introducción
adecuada
Reclutamiento Selección Introducción o inducción Capacitación y desarrollo.
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Motivación
Es la labor más importante de la dirección, a la vez más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo.
Jerarquía de
las necesidades
Motivación E higiene
El Enfoque
externo
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ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN
o Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
o Motivación.
o Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
o Comunicación.
o Supervisión.
o Alcanzar las metas de la organización
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LA DIRECCIÓN-PRINCIPIOS
De la armonía del
objetivo o coordinación
de intereses
 La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.
Impersonalidad de mando
 Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.`
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De la supervisión
directa
Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
De la vía jerárquica
Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
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De la resolución
del conflicto
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del conflicto
 Experiencia, experimentación.
 Investigación
 Aplicar la decisión. Consiste en poner en practica la decisión elegida, la cual comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión.
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Lineamientos
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN
Planeación y Organización
Estructura Organizacional
Productividad
Eficacia de los sistemas de control
Comunicación
Funcionamiento
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Conducta
Determinante
Objetivos

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN
La dirección es trascendental porque:
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
2. A través de ella se legran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.
3. La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.
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OBJETIVOS DE DIRECCIÓN Y PRINCIPALES FUNCIONES
Pilotear el sistema = establecer las direcciones a seguir y velar porque realmente se sigan.
Influencia del entorno: finalidades, principalmente de los socios a través del Consejo de Administración.
Elaborar la estrategia: fijar objetivos generales y parciales
Establecer los planes para desarrollar la estrategia
Organizar los recursos para desarrollar los planes
Dirigir a las personas (hacer ) para ejecutar los planes
•Controlar actividad se ajusta a los planes trazados
–Indicadores de cumplimiento de objetivos
–Sistema de información: grado de cumplimiento, desviaciones
•Decidir: analizar problemas, elegir alternativas en función de los objetivos a conseguir
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COMITÉS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES EN EL PROCESO DE DIRECCIÓN
Comité: Es un grupo que regularmente se reúne con el propósito de deliberar y tomar decisiones, para el beneficio o representación de una colectividad
o Estructura Organizacional
o Proporcionar información
o Coordinar las acciones
o Promover la participación grupal
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PROCESOS GRUPALES DE LOS COMITÉS
•Los grupos pasan por cuatro etapas:
Formación
Tormenta
Reglamentación
Desempeño
Conocimiento de los miembros
Determinar el objetivo
Normas y reglas de conducta
Aplicación de sus tareas

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“Comunicar con eficacia es transmitir una energía que representa seguridad en sí mismo, valores, confianza y libertad. Comunicarse con eficacia es comunicarse consigo mismo y enviarse los mensajes que lo impulsarán a desarrollar todo su potencial.” Elias Benzadon “Para comunicar con eficacia hay que comprender que todos somos diferentes en cuanto a nuestro modo de percibir el mundo, y utilizar esa comprensión como guía en nuestra comunicación con los demás” Anthony Robbins
COMUNICACIÓN.
DEFINICIONES
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CANALES O MEDIOS DE COMUNICACIÓN
•Los medios forman parte del proceso de comunicación y pueden ser orales, escritos, audiovisuales o multimediales. Cada uno de estos canales tiene diferentes características y objetivos.
•El proceso de comunicación puede darse de forma directa o indirecta:
–Comunicación directa: es la comunicación cara a cara en ella se encuentran los diálogos entre dos o mas personas, las reuniones, conferencias, entrevistas.
Él líder sabe utilizar los medios de comunicación para lograr sus objetivos. Conoce los canales que tiene a su alcance y el objetivo de cada uno.

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CANALES O MEDIOS DE COMUNICACIÓN
–Comunicación indirecta: a ella pertenecen los medios en donde necesitamos un medio diferente a nosotros mismos, o no hay comunicación cara a cara o face to face. Ejemplos:
•Teleconferencias
•Correo electrónico
•Conversaciones telefónicas
•Periódicos
•Noticieros o programas de televisión
•Multimedia en donde convergen escritura, videos, fotografía u animaciones, y demás

EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
(canal)
RECEPTOR
decodifica
EMISOR
en codifica
transmisión
transmisión
canal mensaje
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LA COMUNICIACIÓN UN PROCESO BIDIRECCIONAL
MENSAJE
TRANSMISOR RECEPTOR
RECEPTOR
TRANSMISOR
RETROALIMENTACION
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TIPOS DE COMUNICACIÓN
VERBAL
*El lenguaje es el medio de comunicación
*Es el contenido de lo que comunicamos a través de las palabras (lo que se dice
NO VERBAL
*Es la manera como nos comunicamos con nuestro cuerpo, sin palabras ni sonidos, por ejemplo: la postura física, los gestos, las señas, etc.
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LA AUTOESTIMA Y LA COMUNICACIÓN
La autoestima y la comunicación están íntimamente relacionadas, según sea mi
autoestima es la forma como me comunico.
La autoestima es el valor que me doy a mi mismo. esta directamente relacionado con
los hábitos de pensamiento, que son las actitudes.
Es la voz interna que me da la capacidad de reconocer los elementos positivos
personales y saber integrar lo negativo que tenemos, esto invariablemente nos hace
capaces de RECONOCER LO BUENO EN LOS DEMÁS Y SABER PERDONAR SUS
ERRORES.
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CONGRUENCIA Y CLARIDAD DE LA COMUNICACIÓN A TRAVÉS DE LOS MENSAJES VERBALES Y NO VERBALES
1.-Los mensajes a nivel no verbal pueden: a) Reforzar los mensajes verbales. b) Contradecir o modificar las expresiones verbales. c) Contradecir o modificar las expresiones no verbales. 2.- Los mensajes a nivel verbal pueden: a) Explicar la intención de sus mensajes. b) Modificar dos o más mensajes opuestos enviados en secuencia por el mismo canal. 3.- Los mensajes en nivel contextual. a) Refuerzan o descalifican las expresiones verbales y no verbales del hablante.
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BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN
1.- Mensajes a nivel verbal. a) Cambiar el tema con anticipación o evitarlo; b) Sobre generalizar; c) Realizar preguntas excesiva; d) Simpatizar, disculpar o proporcionar una palabra falsa tranquilizante; e) “Lectura de mente”, diagnóstico, interpretación; f) Hablar extensamente de hechos históricos negativos en una relación; g) Pocas respuestas; h) Fracasar al expresar opiniones; i) Interacción dominante verbal; j) Hablar de una manera categórica: yo estoy en lo correcto tu estas mal; y k) Estar o no de acuerdo en exceso.
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BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN
2.- Conductas a nivel no verbal.
a) Ignorar a las personas;
b) Alejarse de un miembro de la familia;
c) Ponerse la cara roja;
d) Nerviosismo;
e) Cambiar la postura;
f) Señalar con el dedo;
g) Levantar la voz; y
h) Mirar con expresiones amenazadoras.
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EL TRANSMISOR
1.- Cómo expresar los pensamientos y sentimientos con los demás?
*Tomar en cuenta que a las personas con las que usted se comunica son sensibles, pensantes valiosas y únicas.
*Ser responsable de sus pensamientos, sentimientos y acciones aun y cuando estos revelen a usted. sentimientos agradables o desagradables.
Ejemplo: Yo (siento, pienso, quiero) ___________ porque
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EL TRANSMISOR
2.- El mensaje “Yo”, una estrategia de comunicación efectiva. “El mensaje Yo básicamente es hablar de mí, no de ti.” Nuestras conversaciones suelen ir acompañadas de emociones, pero acostumbrarnos quedarnos en la corteza; nos focalizamos en el contenido conceptual (ideas) y muy poco captamos y menos aún reflejamos y manejamos los sentimientos, que forman la espina dorsal de la comunicación.
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EL TRANSMISOR
Por ejemplo:
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EL TRANSMISOR
Después de cada frase, si preguntamos ¿Quién? y la respuesta es yo, el mensaje que estamos enviando es mensaje “Yo”, si no es así, el mensaje es “Tú”.
El mensaje tú casi siempre empieza con la palabra tú o aunque no se mencione viene implícita en la frase. Este mensaje: acusa, critica, culpa, es un ataque verbal y es irrespetuoso.
Pero cuando se dice sencillamente como nos sentimos a causa de algún comportamiento inaceptable, el mensaje se convierte en un mensaje yo: “Se centra en mí, no en otro.”
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EL TRANSMISOR
3.- Pasos a seguir para estructurar un mensaje “Yo”.
*Describe el comportamiento o situación que está interfiriendo o molestando: “Cuando llegas tarde a las citas y no me avisas…”
*Establece los sentimientos con respecto a las consecuencias que el comportamiento produce: “me da mucho coraje…”
*Indica la consecuencia: “porque pierdo mucho tiempo”
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EL TRANSMISOR
*Comportamiento o situación = Cuando *Sentimiento = Yo siento *Consecuencia = Porque, te pediría o negociar “Cuando subes tanto la voz, me siento aturdida, asustada, no sé que contestar, me dan ganas de correr, de decirte cosas ofensivas y la verdad no quiero pelear.” No es necesario seguir el orden, ni que siempre contenga una manifestación de sentimiento: “No puedo oír el teléfono, cuando hay tanto ruido”, suena muy diferente a: “Cállense estoy hablando por teléfono.”
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EL TRANSMISOR
Hay que tener cuidado al querer utilizar el mensaje “Yo” sólo para transmitir mensajes negativos y olvidar los positivos, por ejemplo: “Ayer que oí como te reías en compañía de tus amigos me sentí tan feliz que hasta mi estado de ánimo cambió.” Antes de enviar un mensaje “Yo” tengo que estar alerta para darme cuenta de que es lo que está sucediendo realmente dentro de mí y ser muy honesto.
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EL TRANSMISOR
Los mensajes no ayudan a que los demás se den cuenta de lo que nos sucede, permiten que asuman la responsabilidad de su propio comportamiento, indican que existe la confianza de que pueden manejar la situación de manera constructiva.
Se necesita valor y seguridad interior para transmitir un mensaje yo sincero, porque existe el riesgo de que la otra persona nos conozca como realmente somos.
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EL TRANSMISOR
Mensaje tú: “Estás equivocada cuando dices que eres tonta.”
Mensaje yo: “Cuando te escucho hablar así, me siento frustrada, porque no encuentro las palabras adecuadas para decirte que no lo eres.”
Mensaje tú: “Encima de que tienes la culpa, ¡te enojas!
Mensaje yo: “Cuando te enojas así, me siento incómoda, inquieta y me desespero que no podamos negociar y llegar a un acuerdo.”
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SABER ESCUCHAR: LA CLAVE DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA
*Con el oído__________captar todo lo que me dice; *Con los ojos_________descifrar el lenguaje corporal; *Con atención________la expresión de la mirada, el rostro, el movimiento de las manos, las posiciones cambiantes del cuerpo; *Con el corazón_______comprender a quien trae el problema y es parte de el.
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1.Enfóquese en la otra persona. Mírela directamente a los ojos. Observe sus expresiones faciales, su lenguaje corporal.
2. Bloquee los pensamientos de contradicción. Resista la tentación de contestar mentalmente a lo que están diciendo. La mente trabaja cuatro veces más rápido que la velocidad a la que se habla, así que es muy fácil divagar.
3. Haga preguntas, trate de asegurarse de que entiende lo que le dicen. Vea si hay algún mensaje escondido.
4. Repítale a la persona lo que usted cree haber entendido y negocie cualquier mal entendido (Usted dice que…? ¿Le he entendido que…?¿Es esto correcto?
PASOS PARA INCREMENTAR SU HABILIDAD DE ESCUCHA
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IMPORTANCIA DE LOS MENSAJES PARA EL DESARROLLO DE LA AUTOESTIMA Y DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA
MENSAJES POSITIVOS:
*Validan el valor potencial de la persona;
*Consideran los errores no como fallas, sino como oportunidades para crecer personalmente;
*Expresiones físicas de afecto;
*Expresiones verbales de afecto;
*Atención verbal y no verbal a los mensajes de los demás;
*Atención de los miembros a las actividades en donde los otros (compañeros, amigos, familiares) están comprometidos.
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IMPORTANCIA DE LOS MENSAJES PARA EL DESARROLLO DE LA AUTOESTIMA Y DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA
MENSAJES NEGATIVOS:
*Reprimen
*Culpan
*Evalúan
*Critican
*Humillan
*Invalidan la experiencia de los miembros
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DIEZ CLAVES PARA ESCUCHAR CON EFECTIVIDAD
•Encuentre un área de interés. Incluso si usted decide que el tema es aburrido pregúntese a si mismo: “¿qué puedo utilizar de lo que dice el orador?”.
•Juzgue el contenido no la pronunciación. Intente aprender lo que el orador sabe.
•Contrólese. En lugar de emocionarse de inmediato con lo que el orador parece estar diciendo, deténgase y evalúe hasta que comprenda el mensaje.
•Escuche las ideas. No se quede atrapado en los hechos y detalles; concéntrese en las ideas centrales.
• Sea flexible. Tenga varios sistemas para tomar notas utilice el que mejor se adapte al estilo del orador.

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DIEZ CLAVES PARA ESCUCHAR CON EFECTIVIDAD
• Resístase a las distracciones. Cierre la puerta, apague el radio, acérquese a la persona que está hablando o pídale que hable más fuerte. No mire por la ventana ni revise los papeles que están sobre su escritorio.
• Ejercite su mente. Desarrolle apetito para un buen reto mental.
• Mantenga la mente abierta. No deje que las emociones interfieran con la comprensión.
• Capitalice la velocidad de pensamiento.
• Concéntrese en escuchar. No solo pretenda que está poniendo atención, muestre interés. Escuchar bien es un trabajo arduo, pero los beneficios superan a los costos.

“SI PONES EN PRÁCTICA LOS PASOS DE SABER ESCUCHAR TE ASOMBRARÁS
DE VER CÓMO MEJORAN TUS RELACIONES FAMILIARES Y LABORALES.”
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¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?
El liderazgo es el arte de influenciar, comandar y conducir a personas. Una actitud de liderazgo puede surgir cuando se trabaja con un equipo de personas, atrayendo seguidores, influenciando positivamente las actitudes y los comportamientos de estos, e incentivándolos para trabajar por un objetivo común.
Es el proceso que influye sobre los demás para alcanzar logros, metas y objetivos
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Papel del líder Crear una visión
El papel de un líder visionario es multifacético, aunque el propósito esencial es proporcionar un único "cuadro grande" de meta al que cada empleado y departamento de la organización puede apuntar.
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Visión
Imagen mental de un estado futuro deseable y posible
Si buscamos ser competitivos, tendremos que transformarnos de rígidos a flexibles y de estáticos a dinámicos, según lo vaya requiriendo nuestro entorno.
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CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO
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Según Stephen Covey
Característica #1: El líder centrado en principios aprende continuamente.
Característica #2: El líder centrado en principios es orientado a servir.
Característica #3: Irradia energia positiva.
Característica #4: Creen en las otras personas.
Característica #5: Se mueve en balance.
Característica #6: Enfocan su vida como una gran aventura.
Característica #7: Entiende y practica la sinergia.
Característica #8: Practica la renovación personal.

54 Administración por Valores Clientes
Empleados
Propietarios
Otros Grupos Grupo de las 500 compañías más afortunadas
El éxito de empresas consolidadas radica en el poder que sus creencias ejercen sobre su gente y no a su forma de organización ni a las habilidades administrativas

55 NECESIDAD DE CAMBIO INTERNO  Comparación con empresas exitosas  Necesidad de Cultura y Clima diferenciadores para sobresalir en mercado altamente competitivo  Recurso Humano basado en valores  Servicio a los asociados
Entorno
Principios de transparencia, ética y eficiencia

Combinación de rasgos, habilidades, destrezas y comportamientos a los que recurren los líderes al interactuar con sus seguidores
ESTILOS DE LIDERAZGO
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PRINCIPALES ESTUDIOS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Universidad Estatal de Iowa Efectuados por Kurt Lewin y un grupo de colaboradores, cuyos resultados publicados en 1939, identificaron dos estilos de liderazgo: autocrático y democrático.
Universidad de Michigan Dirigidos por Rensis Likert, y que coincidieron en señalar, en el año de 1961, dos estilos de liderazgo: el orientado al trabajo y el orientado a las personas.
Universidad de Ohio Realizados por el Consejo de Investigación de Gestión de Personal, bajo la dirección de Ralph Stodgill, dados a conocer en 1957, que presentan cuatro estilos de liderazgo en función de su estructura y consideración del personal.
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TEORÍA DE LA REJILLA DEL LIDERAZGO
En 1991 se convirtió en la Rejilla del liderazgo (Leadership Grid), trabajo en el cual Anne Adams McCanse relevó a Mouton
Robert Blake y Jane Mouton concibieron la Rejilla gerencial (Managerial Grid), para manejar la eficiencia de los ejecutivos, la cual publicaron en el año de 1964. La actualizaron en 1978 y 1985.
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REJILLA DE LIDERAZGO
1.9. Administración del Club de Fútbol 9.1. Autoridad-Cumplimiento
1.1. Administración empobrecida 9.9. Administración de equipo La atención esmerada a las necesidades de la gente para satisfacer relaciones lleva a una atmósfera de organización cómoda y amigable y a un ritmo de trabajo Los logros de trabajo son de gente comprometida; la interdependencia a través de “participaciones comunes” en el propósito de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto El ejercicio del mínimo esfuerzo para la ejecución del trabajo es apropiado para sostener la membresía de la organización La eficiencia de las operaciones resulta del arreglo de las condiciones de trabajo, de modo que los elementos humanos interfieran en grado mínimo
5.5. Administración a mitad del camino El desempeño adecuado de la organización es posible a través de equilibrar la necesidad de que se hagan las cosas y mantener el estado de ánimo de la gente en un nivel satisfactorio
PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN
Baja Alta
Baja
Alta 7
5 4 3 2 1 8
6 9
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TEORÍAS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO TEORÍA DEL LIDERAZGO POR CONTINGENCIA Explica la conducta de un líder en función de sus seguidores y la situación TEORÍA DE LOS RASGOS Identifica rasgos físicos, psicológicos, y cualidades en la personalidad de un líder
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
Determina la forma de proceder de un líder a través de sus acciones TEORÍA INTEGRAL DEL LIDERAZGO Combina rasgos, comportamiento y contingencias para entender la forma de ser de un líder
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FUNCIONES DEL LIDERAZGO Funciones Funciones Funciones Interpersonales Informativas Decisionales De representación De vigilancia Emprendedor De líder De difusión Manejo de dificultades De enlace De portavoz De asignación de recursos De negociador
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Rasgos sobresalientes: Emoción.- Deseo manifiesto de hacerse cargo de la situación, de ser líder. Empatía.- Trato cálido, compasivo y sociable. Ajuste.- Autocontrol, tranquilidad, resistencia a las presiones. Escrúpulo.- Trabajo arduo, orientado al logro, responsabilidad y credibilidad. Apertura .- Disposición a cambiar y buscar cosas nuevas.
MODELO DE LAS CINCO GRANDES DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD
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EFICACIA DEL LÍDER (Fred E. Fiedler, 1951) Determina la orientación del estilo del líder para maximizar el desempeño en función de las relaciones entre líder y miembro, estructura de la tarea y el poder otorgado por el puesto CONTINUO DEL LIDERAZGO (Robert Tannembaum y Warren Schmidt, 1958, 1973 y 1986) Propone el estilo que puede adoptar un líder de acuerdo con su personalidad y comportamiento, sus subordinados y la situación (en un continuo de 7 formas para manejar la decisión
TEORÍAS Y MODELOS DEL LIDERAZGO
POR CONTINGENCIA
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CAMINO-META
(Robert House, 1971. Basado en los trabajos de M.G. Evans, 1970)
Plantea el estilo que puede asumir un líder (directivo, de apoyo, participativo u orientado al logro) adecuado a las características de los subordinados y condiciones de trabajo
NORMATIVO
(Victor Vroom y Philip Yetton, 1973. Victor Vroom y Arthur Yago, 1988)
Establece que el estilo de liderazgo se centra en la forma en que los líderes manejan la toma de decisiones considerando la calidad, compromiso, información, estructura del problema y congruencia de la meta
SITUACIONAL
(Paul Hersey y Ken Blanchard, 1969 y 1977)
Expresa que el estilo de liderazgo (decir, convencer, participar y delegar) corresponde a la situación (naturaleza de la tarea y madurez de los seguidores)
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¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?
•“Todas aquellas condiciones internas descritas como anhelos, impulsos, etc....es un estado interno que activa o induce a algo”
•“La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual”
• Esta condicionada por una necesidad
•Lo relacionamos con:
–Trabajar duro,
–Mantener un ritmo de trabajo intenso
–tener una conducta autodirigida hacia metas importantes.
•Y si no: ¿No se tiene motivación?
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PROCESO DE LA MOTIVACIÓN
Necesidad
insatisfecha
Tensión
Impulso
Búsqueda del
comportamiento
Necesidad
satisfecha
Reducción de
la Tensión
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PRIMERAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
•Maslow y su jerarquía de las necesidades
•Teoría X y Teoría Y
•Motivación-Higiene
•Son conocimientos contemporáneos
•Se usa con mucha frecuencia estos modelos
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MASLOW Y SU JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
•Los seres humanos tienen ordenadas sus necesidades en un modelo de cinco niveles.
Necesidad de auto-realización
Necesidad de auto-estima
Necesidades Sociales
Necesidades de Seguridad
Necesidades Económicas/Fisiológicas
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JERARQUIA DE NECESIDADES, MASLOW.
•NECESIDADES FISIOLÓGICAS
–Alimento, Ropa, Casa, Combustible
•NECESIDADES DE SEGURIDAD
–Protección ante amenazas y peligros
•NECESIDADES SOCIALES
–Relaciones afectuosas con los otros, ser aceptado por el grupo, cooperar, pertenecer, grupos informales, etc.
•NECESIDADES DE AUTOESTIMA
–Interna: auto respeto… externo: status.
•NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN
–Realizar el potencial especial de cada uno.
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•Una necesidad suficientemente satisfecha ya no motiva.
•Entonces comenzamos a motivarnos con otra de nivel superior.
•No parece tener base, aunque esta tan difundida.
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JERARQUIA DE NECESIDADES, MASLOW.

TEORÍA X Y TEORÍA Y
• McGregor dijo que había dos formas de ver a los seres humanos:
– Teoría X: Básicamente de forma negativa
– Teoría Y: Esencialmente positivo
•Percepción que se autocumple
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TEORÍA X: MODELO TRADICIONAL
•Supuestos sobre los empleados:
–El trabajo es desagradable por naturaleza.
–Como no les gusta hay que forzarlo.
–Los empleados rehuyen las responsabilidades
–La seguridad es lo mas importante.
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•Políticas de dirección recomendadas:
–Supervisar y controlar.
–Dividir el trabajo en tareas simples, repetitivas y fáciles de aprender.
–Describir el trabajo con procedimientos detallados y por escrito.
–Ser "firme" pero justo y pagar bien.
•Resultados esperados:
–producción estándar.

TEORÍA Y : MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS
•Supuestos:
–El trabajo es algo natural, como el juego o el deporte.
–Están comprometidos con los objetivos y se auto-controlan
–Aprenden a aceptar, y buscan las responsabilidades.
–Toda la gente es creativa
• Políticas de dirección recomendadas:
–Mantener informados a los empleados.
–Escuchar sus objeciones, sugerencias, o planes.
–Permitir auto-gestión en asuntos rutinarios.
•Resultados esperados:
–Mejora de la moral y del deseo de cooperar.
–Reducción de resistencia a cambios.
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MOTIVACIÓN-HIGIENE
•Analiza: ¿qué quiere la gente de su trabajo?
•Los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción en el trabajo, mientras los extrínsecos se asocian a la insatisfacción.
•Satisfacción e insatisfacción, son cosas distintas
–Satisfacción contrario de no satisfacción
–Insatisfacción contrario de no insatisfacción
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TEORÍA DE HERZBERG MOTIVACIÓN-HIGIENE
-40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40
Logro
Reconocimiento
Trabajo en sí mismo
Responsabilidad
Promoción
Crecimiento
Normas y procedimientos
Supervisión
Relaciones con el supervisor
Condiciones de trabajo
Salario
Relaciones con iguales
Vida privada
Relaciones con subordinados
Status
Seguridad
Insatisfacción Satisfacción
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TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS
•Teoría de las tres necesidades
•Teoría del establecimiento de metas
•Teoría del reforzamiento
•Teoría de la equidad
•Teoría de las expectativas
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TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES (MCCLELLAND)
•Necesidad de logros (nLog)
–Impulso por sobresalir, triunfar
•Necesidad de poder (nPod)
–Anhelo de hacer que otros se conduzcan de una manera que de otro modo no se hubiera seguido.
•Necesidad de afiliación (nAfil)
–Deseo de relaciones personales estrechas y amistosas
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TEORÍA DE LA EVALUACIÓN COGNOSCITIVA
•Distribuir recompensas extrínsecas por comportamientos que ya se han recompensado de manera intrínseca tiende a disminuir el nivel global de la motivación.
•Intrínsecas:
–Logro, responsabilidad, competencia,...
•Extrínsecas
–Salario, ascensos, buenas relaciones con el supervisor, condiciones placenteras del trabajo.
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•Cuando recompensamos un trabajo interesante, el empleado empieza a perder la motivación.
•¿?
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TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS
•Las intenciones –expresadas como metas- pueden ser la principal fuente de
motivación en el trabajo.
–Las metas concretas aumentan la productividad
–Las difíciles, si son aceptadas, dan lugar a mayor rendimiento.
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TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS
•¿Son más productivos los empleados cuando
participan en fijar las metas?
–Sí, son difíciles si.
•Factores importantes:
–La retroalimentación.
–Compromiso
–Auto eficiencia (seguridad en alcanzar la meta)
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TEORÍA DEL REFORZAMIENTO
Antecedente
Estímulo
Situación
Respuesta Refuerzos Repite
Acción Recurre
• Los refuerzos condicionan el comportamiento
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ASOCIACIÓN CONSECUENCIA/COMPORTAMIENTO
•Refuerzo positivo:
•Consecuencia deseable que se administra tras el comportamiento, para aumentar la frecuencia del mismo.
•Recomendación:
–Usar refuerzos +
•Centra la atención en el comportamiento deseable
–Recompensa
•Satisface la necesidad de mejorar la propia imagen
•Situación
•Comportamiento 1 ---> consecuencia 1
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TEORÍA DE LA EQUIDAD
•Sopesamos lo que ponemos (entrada) y lo que obtenemos (salida), y se compara con las proporciones de los compañeros.
•Proporción igual:
–Equidad, justicia
–Si no: injusticia, inequidad
86

E  =
S PROPIO
E: experiencia, formación, Esfuerzo..
S: Pago, avance, reconocimiento...
E 
S OTROS
(DENTRO Y FUERA)
87

•Referente:
–Interno propio. Experiencias propias en otras posiciones dentro de la misma empresa
–Externo propio: Experiencias cuando ha estado fuera de la organización.
–Interno de otro. Otros individuos dentro de la organización
–Externo de otro. Otros individuos fuera de esta organización
•Variables de moderación:
–Genero, antigüedad, nivel en la organización y cantidad de educación o nivel profesional.
88

•Si no hay equidad se reacciona:
–Cambiando las aportaciones
–Cambiar su productividad, si se paga de acuerdo a ella.
–Distorsión las percepciones sobre uno mismo (realmente trabajo mas duro que los demás)
–Distorsionar las percepciones sobre los demás (no trabajaba tan duro)
–Elegir otro referente
–Renunciar
89

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
1.¿Si lo intento, lo conseguiré? ¿Puedo?
Expectativa que relaciona esfuerzo y rendimiento: Po
2.¿Si lo consigo, qué consecuencias tendré?
expectativa que liga rendimiento y consecuencia: Pi
3.valoración consecuencias ¿Valen la pena?
Cada consecuencia tiene una utilidad, valencia, o valor subjetivo (Vi entre -1 y +1.)
• FM = Po  Pi Vi
•Nivel de esfuerzo
•Nivel de productividad
•C1 C2 ...... Cn
•V1 V2 ........ Vn
90

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
•INCONVENIENTES
•La determinación de las probabilidades subjetivas "Pi" y de las "Vi" es difícil.
•Inercia
•limitaciones humanas
•VENTAJAS
•explorar alternativas
•define especificaciones
•detecta fallos:
–niveles excesivos
–falsas asociaciones (Pi baja)
–factores que se anulan (valencia negativa) o se complementan
–Asegurarse de que la recompensa lo es (valencia baja, poca motivación.)
91

LA HABILIDAD Y LA OPORTUNIDAD
Habilidad
Motivación
Oportunidad
Desempeño
92

MANEJO DE CONFLICTOS
Una de las formas más comunes de experimentar el conflicto es el estrés.
93

Dos aspectos básicos que deben considerarse alrededor del estrés, son:
•LA PRESIÓN
•LA TENSIÓN
94

ÁREAS FRECUENTES DE CONFLICTO
•EN EL ORDEN FÍSICO
•Un árbol esta sembrado junto a un muro que bloquea su crecimiento, hasta que las raíces rompen el estorbo; alguien intenta meter 20 cojines en un baúl y no caben, dos toneladas de arena son demasiado peso para una camioneta y revientan las llantas.
•EN EL ORDEN BIOLÓGICO
•El cansancio, las enfermedades y el envejecimiento son conflictos. Legiones de virus luchan contra la salud del organismo, y son rechazadas o prevalecen causando enfermedades.
95

EN EL ORDEN PSICOLÓGICO INTRAPERSONAL
El psicoanálisis nos enseña que la neurosis es conflicto entre el ello, el yo y el súper yo, pero sin llegar a la neurosis, una persona puede sufrir conflicto entre sus deseos incompatibles, entre sus anhelos de desarrollo y sus sentimientos de culpa, entre sus tareas y habilidades.
EN EL ORDEN INTERPERSONAL
Los conflictos de caracteres, gustos, necesidades y opiniones son habituales.
EN EL ORDEN SOCIAL ORGANIZACIONAL.
Conflictos familiares, laborales, legales, conflictos ideológicos en la ciencia, religión y política , conflictos de clases, sexos, generaciones, razas, jerarquías y países. etc.
96

ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
97

TRABAJO EN EQUIPO En equipo si es mejor
98

EL SIGNIFICADO DE TRABAJAR EN EQUIPO
•Un grupo de personas que persigue un objetivo definido y están de
•acuerdo con él; que buscan la forma más eficiente de coordinarse para
•conseguirlo con la participación de todos y se ayuden entre sí.
•Un número pequeño de personas con habilidades complementarias que
•están comprometidas con un propósito común, con metas de
•desempeño y con una propuesta por la que se consideran mutuamente
•responsables.
99

EL SIGNIFICADO DE TRABAJAR EN EQUIPO
•En este equipo las palabras más importantes son:
•Unión, Coordinación, Solidaridad, Comunicación, Participación, Resultados.
•El trabajar en equipo nos ahorra tiempo y esfuerzo, nos hace más eficientes y
•esto es su principal beneficio ya que ...
“La unión hace la fuerza”
100

ETAPAS DE DESARROLLO DE UN EQUIPO
1.Afiliación
2.Poder
3.Realización
4.Madurez
101

CLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS EN EL TRABAJO
Grupo:
•Asociación de dos o más personas que tienen objetivos comunes, que se
•perciben como grupo y mantienen una estructura relativamente
•estable.
•Tipos de grupos:
Formales: son creados por la empresa y diseñados intencionalmente para dirigir a sus miembros hacia el objetivo organizacional importante y definido. Por ejemplo: grupos de tarea.
Informales: son desarrollados al interior de la empresa de manera natural, sin ninguna dirección de algún área operacional. Por ejemplo: grupos de empleados.
102

NECESIDADES HUMANAS
•Escala de necesidades humanas (Maslow):
1)Fisiológicas
2)Seguridad
3)Afiliación
4)Estimación
5)Autorrealización
6)Trascendencia
•Factores motivacionales (Herzberg):
1)Higiénicos: Políticas de la empresa, salarios, seguridad en el trabajo, condiciones de trabajo.
2)Motivadores: Logro, reconocimiento, progreso, responsabilidad, trabajo interesante.
103

ORIGEN DE LOS GRUPO EN EL TRABAJO
Seguridad: Son proveedores de protección contra un riesgo común.
Beneficios mutuos: Se trabaja hacia la obtención de objetivos y beneficios compartidos.
El ser sociable: Satisface la necesidad básica de estar con otros.
Autoestima: Facilita la oportunidad de sentirse bien con sus logros.
Autointeres: Compartir intereses mutuos.
Proximidad: Contacto físico o descubrir aspectos comunes.
104

TIPOS DE PARTICIPANTES EN LOS GRUPOS
105

TIPOS DE PARTICIPANTES EN LOS GRUPOS
1. El belicoso o agresivo: Existe la discusión acalorada y la pelea. No lo contradiga, tenga calma, impida que monopolice la discusión.
4. El hablador: Interrumpalo con tacto y limítele el tiempo de hablar. Trate de desviar su conversación.
7. El desinteresado: Diríjale preguntas sobre sus ideas, actividades y opiniones sobre la discusión. Reconozca sus motivos y trate de desviarlo de su actitud.
2. El receptivo y positivo: Da mayores auxilios a la discusión; es un buen recurso de ayuda, permítale hablar muchas veces. Haga uso de sus conocimientos y sus experiencias para ayuda del grupo y del tema de discusión.
5. El tímido: Hágale preguntas de interés para el y fáciles de contestar. Trate de que aumente la confianza en si mismo, cuando le sea posible , elogie su contribución a la discusión.
8. El apático (desdeñoso): No le de importancia a nada de lo que discute, todo lo ve con desprecio. No lo critique, si no consigue su participación continúe con su técnica sin darle mayor importancia.
3. El sabelotodo: Déjelo por cuenta del grupo, ellos lo controlarán.
6. El negativista: No coopera ni acepta lo que dicen los demás. Explore su ambición, dele reconocimiento a éste y use su experiencia y sus conocimientos para que lo estimule a cambiar de actitud
9. El preguntón persistente: Trata de desconcentrar al líder y al grupo. Dirija sus preguntas al grupo para que ellos lo dominen, si trata de desviarse del tema dele una sola oportunidad y con tacto hágalo comprender la importancia de economizar tiempo en la discusión.
106

BENEFICIOS DE TRABAJAR EN EQUIPO
1.Por Necesidad Humana
2.Por Ambiente Agradable
3.Más con menos Esfuerzo
107

CARACTERÍSTICAS DE TRABAJAR EN EQUIPO
 Existen intereses, resultados y metas comunes
 Habilidades complementarias
 Las soluciones son resultado de debates y consenso
 Mejores resultados que trabajando solo
108

CARACTERÍSTICAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO
•Requisitos
•a. Tener un objetivo en común conocerlo y estar de acuerdo con el grupo.
•b. Cooperación
•c. Comunicación
•d. Involucramiento
•e. Compañerismo
•f. Espíritu de Equipo
Obstáculos
a. Cada persona tiene objetivos propios y no están de acuerdo con los del grupo
b. Egoísmo
c. Rumores y chismes
d. Desinterés
e. Antagonismo
f. Individualismo
Beneficios
a. Para tu persona
b. Para tu empresa
c. Para tu desarrollo
d. Para tu país
“Quien no vive de alguna manera para los demás, apenas vive para sí”
109

HABILIDADES PARA TRABAJAR EN EQUIPO
Mantener el comportamiento positivo.
Cuidar y ampliar el autoestima y la autoconfianza
Enfocar el comportamiento no la personalidad
Involucrar al colaborador
Suscitar razones de acción
Escuchar empaticamente
Acordar objetivos, revisar el progreso y dar
retroalimentación.
110

1.Cuidado y ampliación de la autoimagen como pilar para el desarrollo personal a partir del cocimiento propio y externo.
2. Enfocar en comportamiento y no la personalidad para pasar de culpables al análisis del problema con hechos y datos y de esta manera cuantificar, especificar y no calificar.
3. Reforzar los comportamientos positivos con el objetivo de aumentar la frecuencia de repetición de los logros personales y Organizacionales, claves para el mejoramiento continuo.
111

4. Dar razones para que la gente “se mueva” involucra la presentación y explicación de los beneficios la acción a realizar.
5. Involucrar al empleado en la solución de los problemas solo con empoderamiento, educación y confianza se logra un trabajo de equipo.
6. Escucha empática, es decir en escuchar en tres pasos: primero percibir la situación, segundo influenciar el estado actual y tercero establecer el control de la situación.
7. Saber colocar metas consiste aprender el juego de la relación que existe entre la necesidad y los recursos disponibles y el sentido que tengan las metas.
112

CARACTERÍSTICAS DE LOS PARTICIPANTES PARA TRABAJAR EN EQUIPO
Líder: Guía al equipo, busca consenso, monitorea el proceso
Facilitador: Negociador, facilita la interacción del equipo
Escribiente: Registra, escribe completo y legiblemente
Cronometrista: Recuerda el uso de los recursos: tiempo
Miembros: Realizadores de tareas, participantes activos
113

LA REUNIÓN, CLAVE DEL TRABAJO EN EQUIPO
1.Revisar el desempeño (datos desempeño, niveles actuales vs. metas)
2.Reconocer el éxito (reconocimiento, aumenta posibilidad de seguir mejorando)
3.Solucionar problemas (tormenta de ideas, consenso y plan de acción)
4.Planificar pasos de acción (mantener nivel, corregir desempeño pobre)
5.Compartir información (intercambiar todo tipo de información)
6.Comunicar y coordinar (interactuar, cooperar y coordinar acciones)
Consideraciones para las reuniones
Comenzar y terminar puntualmente
Tener establecidos los puntos a tratar con anterioridad
Debe existir un facilitador, para que la participación sea equitativa
Planificar la reunión en un tiempo y lugar adecuado
Hacer énfasis en el uso de actas
Tomar el tiempo necesario para introducir y concluir la reunión
114

Vacilaciones (divagar, bromear todo el tiempo, perder tiempo)
Participantes despóticos (no aceptan ideas, abusan del poder, no comparten)
Participantes dominantes (Hacen menos, quieren hablar siempre, quieren
implantar solo sus ideas)
Participantes reacios (no opinan, son conformes, no interactúan)
DIFICULTADES COMUNES EN LAS REUNIONES
115

Decisiones apresuradas (malas decisiones, por desidia o flojera, otras urgencias)
Aceptación indiscutible de ideas posiblemente erróneas (por negligencia, por falta de objetividad, por falta de conocimientos o experiencia)
Menosprecios y sorderas (desprecio ideas de otros, no poner atención, ser sordo por conveniencia)
Desviaciones (hablar de otras cosas, juguetear en reunión, divagar en otros temas)
Rivalidad entre miembros (conflictos no resueltos, disputa por implantación de ideas, problemas externos al trabajo de equipo, no conoce bien a los demás)
DIFICULTADES COMUNES EN LAS REUNIONES
116

PLANEACION
REALIZACION
GARANTIZAR SEGUIMIENTO
EVALUACION
PROCESOS DE REUNION
AGENDA Y HOJA DE PLANEACION PARA LA REUNION
AGENDA
REGISTRO DE
ACCIONES
VERIFICACION DE PROCESOS
HERRAMIENTAS PARA EL MANEJO DE LA REUNION TRABAJO EN EQUIPO
117

GUÍAS PARA EL DESARROLLO DE UNA REUNIÓN
1.Planear reunión con propósitos y metas a lograr
2.Dividirse los roles del equipo
3.Analizar y anticipar las barreras
4.Mantener la reunión en el tema
5.Demarcar el tiempo
6.Lista de verificación que sirva de guía
7.Evitar reuniones sorpresa (no abandonar reunión sin conocer la fecha de la próxima reunión)
118

EL CONTROL
119

CONTROL
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
120

IMPORTACIA DEL CONTROL
Crear mejor Calidad.
Enfrentar el Cambio.
Producir ciclos más rápidos.
Agregar Valor.
Facilitar la delegación y el trabajo en equipo.
121

ENFOQUES DEL CONTROL
Existen tres enfoques distintos para diseñar sistemas de control
Enfoques para diseñar Sistemas de Control
Control de Mercado
•Mecanismos de Mercados
•Establecer normas empleadas en el sistema de control
•Existe gran competencia
Control Burocrático
Control de Clan
•Valores
•Cultura Organizacional
•Autoridad de la Organización
•Normas Reglamentos y políticas
122

ACTIVIDADES IMPORTANTES DEL CONTROL
Comparar los resultados con los planes generales.
Evaluar los resultados con los estandares de desempeño.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medición.
123

 Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.
 Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
 Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
 Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
124

CONDICIONES PARA EL CONTROL
Para que el proceso del control sea más efectivo y eficaz a la hora de tomar decisiones debe cumplir adecuadamente con las siguientes condiciones:
 Su propósito y naturaleza:
 Su estructura organizativa y planes:
 Su proceso:
•Objetivos.
• Eficiencia.
• Responsabilidad Directriz.
• Proyección.
• Planes.
• Comunicación, Dirección y Coordinación
•Establecimiento de Medidas.
• Determinar y Conocer Aspectos Estratégicos de la Empresa.
• Principio de Excepción
• Flexibilidad y Utilidad.
125

INSTRUMENTOS PARA EFECTUAR EL CONTROL
Los Instrumentos más comúnmente empleados para efectuar el control son:
 Informes.
 Auditorias.
 Estudios de tiempo y movimiento.
126

Según Terry (1999) Libro “Principios de la Administración”
TIPOS DE CONTROL
RETROALIMENTACIÒN
CONCURRENTE
PRELIMINAR
127

Según Melinkoff
CONTROL PREVIO TIPOS DE CONTROL
CONTROL POSTERIOR
128

¿CÓMO IDENTIFICAR LOS PUNTOS
ESTRATÉGICOS DE CONTROL ?
 CONCENTRACIÓN
 PUNTOS DEL PROCESO
PRODUCTIVO
129

EL CONTROL COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA
A
B
C
D
E
130

EL CONTROL COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA
•Se define al control como la apreciación del resultado en cuanto al logro de objetivos organizacionales.
•Es la función de medición y corrección de las ejecutorias de los subordinados tendientes al aseguramiento del logro de los objetivos.
•Es vigilar que todas las acciones y operaciones se realicen de acuerdo a los planes adoptados, a los principios establecidos y a las normas implantadas.
•Se aplica a las personas, activos y cosas que se cumplen en el seno de la organización.
•Antes, durante y después del desarrollo institucional.
D E F I N I C I Ó N
131

EL CONTROL COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA
P
R
I
N
C
I
P
I
O
S
Equilibrio: congruencia entre resultados
esperados y resultados obtenidos.
Normativo: establecer parámetros en
documentos legales para valorar alcances y
limitaciones del plan
132

P R O P Ó S I T o
•Garantizar el logro de los objetivos.
•Prever desviaciones en la ejecución de planes y programas.
•Optimizar la utilización de los recursos.
•Proponer y sugerir alternativas administrativas.
•Establecer diagnósticos continuos.
•Promover la creatividad e innovación.
133

T I P O S / F O R M A s
De acuerdo al la oportunidad
De acuerdo a la cobertura
De acuerdo a la relación evaluador evaluado
De acuerdo al tiempo
Previo/posterior
Total /selectiva
Interno/ externo
Permanente/intermitente
134

Ciclo Del control
2.Establecimiento de puntos significativos De verificación
1.Fijación de metas o estándares
4.Acción correctiva
3.Análisis de las realizaciones
F A S E S
135

R E Q U I S I T O S
Condiciones Para El Control
2. Debe ser oportuno
4. Debe ser independiente
3.Debe ser frecuente
136
1. Debe ser comparable
5. Debe ser costo compatible

E S T R A T E G I A s
•Acto por medio del cual individuos especialmente seleccionados y entrenados orientan las actividades de otros, atendiendo a los siguientes aspectos:
1.El supervisor dirige no impone
2.El supervisor enseña no regaña
3.El supervisor inspira no amenaza.
•El supervisor establece controles y procedimientos, mejorando condiciones y buscando medios para el perfeccionamiento del trabajo.
•Proceso que busca medir o juzgar los logros o resultados de las actividades a través del análisis explicativo causal principalmente en aquellos que no logran los objetivos deseados.
•La identificación de las causas es indispensable para introducir los ajustes y correctivos más adecuados, como propósito fundamental del control.
SUPERVISIÓN
Evaluación
137

M É T O D O S
Archivo: Conjunto de documentos debidamente clasificados y ordenados que integran los datos históricos y la información esencial de una organización Social. (público/privado). Auditoria: Procedimiento técnico dirigido a evaluar la marcha de un trabajo:
1.Externa(fiscal y contable).
2.Interna (administrativa, contable, profesional).
138

Técnicas
4. Control: Cantidad, Calidad Tiempo, inventarios
1. informes
3. Datos estadísticos
2. Observación
139

BIBLIOGRAFÍAS CONSULTADAS
 Melinkoff V. Ramón (1990). Los Procesos Administrativos. Caracas: Editorial Panapo, C.A
 Chiavenato Idalberto (1999). Introducción a la teoría General de la Administración. Bogotá: Editorial Mac Graw Hill
 James Stoner, Edward Freeman, Daniel Gilbert JR(1996). Administración. México. Editorial Person Educacion, sexta edición.
 Harold koontz, Heinz Weihrich (2004). Administración una perspectiva global. Editorial Mc Graw Hill
 Monografías (s.f.). [Página Web en línea. Disponible: http://www.monografias.com http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml [Consulta 2014, Octubre ]
 Gestiopolis (s.f.). [Página Web en línea. Disponible: http://www.gestiopolis.com http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/no%2016/procesoadmin.htm
140

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