1. Por Stephanie Clifford
La nueva ciencia
de la contratación
Sólo con las herramientas correctas se encuentra a las
personas adecuadas.
H
ace un par de años, mientras se dejaba caer en el sillón de su escritorio en Tri-
Stephanie Clifford es anim, una distribuidora de suministros médicos de California a la que acaba-
periodista de Inc. ba de unirse como responsable de RR.HH., Susan Bowman se preguntó qué
le estaba faltando a la compañía. Su prioridad era mejorar la contratación. El depar-
tamento a su cargo estaba, básicamente, marginado de la selección de vendedores.
Bowman quería hacerlo más útil, especialmente después de observar que algunos con-
tratados eran fantásticos y otros, decepcionantes.
Lo que Tri-anim estaba pasando por alto, según descubrió Bowman, era la inutili-
dad de las entrevistas laborales convencionales.
Una entrevista típica —desestructurada, inconexa y no focalizada— no dice prácti-
camente nada sobre el candidato. ¿Cómo se ve esta persona al final de la tarde y bajo
presión? ¿Qué la motiva? ¿Cuán inteligente es? ¿Manejó proyectos difíciles? ¿Prefiere
trabajar sola o se mueve mejor en un equipo? Las entrevistas habituales apenas sobre-
vuelan estas cuestiones y no logran anticipar el éxito laboral. En términos técnicos, su
correlación con la predicción del éxito es de 0,2.
Desalentador, ¿no? Lo sería si no fuera porque los psicólogos especializados están en-
contrando métodos mejores para evaluar a los candidatos.
Un abordaje en tres partes, bien focalizado, puede convertir al proceso de contra-
tación en algo más estandarizado y objetivo, y ayudar a predecir el desempeño.
El sistema comienza con lo que se conoce como entrevista conductual: un bombar-
deo de preguntas difíciles sobre cómo encaró el candidato determinados problemas y
tareas. El proceso se basa en hechos y no en sentimientos, y no ofrece margen para alar-
dear. La entrevista es seguida por dos tipos de tests: los cognitivos, que miden la capaci-
dad intelectual, y los de personalidad, que hoy son lo suficientemente sofisticados como
para permitir que las compañías comparen directamente a los candidatos con sus em-
pleados de mejor desempeño. El tercer paso consiste en pedirle al candidato que reali-
ce tareas similares a las que deberá desempeñar si es contratado.
La mayoría de los empleadores jura que la gente es el secreto de su éxito. Dado que la
rotación cuesta, según PricewaterhouseCoopers, casi una vez y media el salario del em-
pleado que se va, esos empleadores deberían ser más consecuentes con sus palabras. Pero
son muy pocas las compañías que se preocupan por realizar algo más que entrevistas im-
provisadas y sin sentido. “Esto se investigó hasta el cansancio en el campo de la psicología
industrial y organizacional”, informa Peter Cappelli, profesor de management y director
del Centro de Recursos Humanos de Wharton, la escuela de negocios de la Universidad
de Pennsylvania. “Lo que resulta sorprendente es que tantas empresas realicen enormes
inversiones, sin prestar atención a lo que se sabe sobre el tema.”
Susan Bowman se dedicó a estudiar parte de esta investigación. Se alegró al ver que
Tri-anim había apelado a la compañía PSI para evaluar a los candidatos para determi-
nados puestos. Pero su alegría disminuyó cuando descubrió que los criterios de eva-
luación no se habían actualizado nunca, y que algunos gerentes no utilizaban los tests.
Bowman le pidió a PSI que volviera a evaluar a los que tenían los mejores y peores de-
sempeños en una cantidad de áreas, y desarrollara perfiles de los primeros. El objeti-
vo era comparar a los candidatos con el ideal.
RECURSOS HUMANOS ➤ SELECCION DE PERSONAL 1/6

2. Por Stephanie Clifford
Los resultados fueron sorprendentes. Poco tiempo atrás, un reclutador y un geren-
te discrepaban sobre dos candidatos para un puesto. Pero una vez que llegaron los in-
formes de PSI, comprobaron que “la capacidad de uno de los individuos para mane-
jarse con la gente era mucho menor de lo que el gerente había anticipado, y el otro can-
didato calificaba mucho más alto”.
Entonces, Bowman capacitó a los gerentes encargados de contrataciones en la reali-
zación de entrevistas conductuales. En una sesión que duró todo un día, los gerentes a-
prendieron los principios que las guían y practicaron la formulación de preguntas a-
biertas. Incluso los que se resistían a abandonar sus tácticas de entrevistas al azar, se con-
virtieron en creyentes a medida que la rotación disminuía. “Todos queremos contratar
al mejor —sostiene Bowman—. Esto brinda información buena y objetiva, y le permite
al gerente quitarle el halo al postulante.”
Paso 1
En el que el entrevistador aburrido se convierte en interrogador intrépido
Más allá de los rostros pálidos bajo las luces fluorescentes de la oficina, hay poco de
coherente en las entrevistas de trabajo típicas. Los temas que se tratan dependen to-
talmente del entrevistador, que puede discutir durante una hora sobre el alma mater
del candidato, el clima o incluso sobre sí mismo. Tal vez descarte al postulante antes de
que comience a hablar, por considerarlo excedido en peso, o pierda el eje de la con-
versación porque tuvo un mal día. Después se queda con un currículum, y una vaga
sensación acerca del comportamiento del candidato en... una entrevista de trabajo.
¿Está calificado para el puesto? No lo sabe, pero su currículum se ve bien. ¿Será el a-
decuado para la tarea? Bueno, le gusta navegar, y eso es divertido.
Tal como señalan los psicólogos, las entrevistas tradicionales producen una visión
subjetiva y bastante estrecha del candidato. Los estudios demuestran que los entrevis-
tadores tienden a preferir a los candidatos que se les parecen, y muchas veces pesan sus
prejuicios en materia de raza o de género. “Todos se consideran mejores entrevista-
dores de lo que son”, observa Ben Dattner, psicólogo organizacional e industrial.
Sin embargo, con algunos cambios, la entrevista puede resultar una herramienta
brillante. Las entrevistas conductuales tienen casi el triple de correlación con el éxito
laboral que las convencionales. (Para evaluar si una contratación es exitosa, los acadé-
micos utilizan medidas como el valor en dólares de la contribución del empleado a la
compañía, su participación relativa en la producción global, y los ascensos y aumentos
de sueldo obtenidos.)
La entrevista conductual involucra, por definición, a un grupo de entrevistadores
que definen las cualidades necesarias para el puesto, y les piden a los candidatos que
den ejemplos de cómo han demostrado esas cualidades en el pasado; se formulan las
mismas preguntas a todos los entrevistados y se van tomando notas durante todo el en-
cuentro. La premisa es que lo que alguien hizo en trabajos anteriores es un muy buen
indicador de lo que hará.
El caso de Hope Lumber & Supply, de Tulsa, permite ver cómo funcionan las en-
trevistas estructuradas. Su director de RR.HH., Bill Vogt, atribuye gran parte del cre-
cimiento de la compañía a las entrevistas conductuales. Hope factura US$ 1.200 mi-
llones por año vendiendo suministros para la construcción. Ocho años atrás, cuando
la firma generaba la quinta parte de esa cifra, Vogt y los dueños previeron el resurgi-
miento del mercado de la vivienda y comprendieron que, contratando a los gerentes
adecuados, podían montarse en esa ola.
En un todo de acuerdo con los principios de la entrevista conductual, Vogt empie-
za hablando con personas familiarizadas con la posición a cubrir, para determinar los
requerimientos del cargo. En una plantilla estándar, enumera los atributos que quie-
re ver en un gerente: liderazgo, impulso a ganar dinero para la compañía y para sí, am-
bición, y experiencia en responsabilidades operativas. Luego adapta el modelo a los
desafíos específicos de cada unidad de negocios, y elabora preguntas abiertas que lo
conduzcan hacia las cualidades deseadas. Las entrevistas conductuales utilizan pre-
guntas que remiten al pasado (Cuénteme de la época en que...) en vez de plantear si-
tuaciones hipotéticas (¿Qué haría si...?). Vogt indaga en la experiencia laboral del can-
didato. ¿Qué situación heredó? ¿Cuáles eran los márgenes de ventas y cuál el inventa-
rio? ¿Qué hizo usted con eso? Es bastante difícil mentir sobre los márgenes de ventas y
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los cambios en el inventario. “Claramente, buscamos gente que logre sus objetivos y co-
nozca muy bien la función”, explica.
Lo ideal es que un equipo se reúna con el candidato, para minimizar la subjetividad.
Vogt organiza una entrevista grupal para las preguntas generales, y luego entrevistas in-
dividuales, focalizadas en áreas específicas (con el director financiero, sobre contabili-
dad; con el de operaciones, sobre logística).
En una entrevista conductual, las preguntas deben estar vinculadas con la tarea, y
deben ser las mismas para todos los candidatos. Los entrevistadores toman notas, y se
reúnen poco después para compartir sus puntos de vista.
Paso 2
En el que el candidato vuelve a pasar por los
exámenes de ingreso a la universidad
La efectividad de las entrevistas conductuales aumenta cuando se las combina con
tests de empleo que evalúan, en muchos casos online, tanto las capacidades cognitivas
como los rasgos de personalidad. Mientras los tests cognitivos tienen una ligera corre-
lación con el éxito laboral, los de personalidad son útiles para diseñar las preguntas de
la entrevista, y también para el desarrollo posterior. Mejores resultados se obtienen con
una combinación de ambos tipos de herramientas.
Las firmas especializadas realizan comparaciones entre los candidatos y los emple-
ados, con el propósito de “clonar” a los de mejor desempeño.
Las evaluaciones pueden dar lugar a hallazgos fascinantes. Dayton Freight Lines,
una compañía de camiones de Ohio, estaba teniendo problemas con los conducto-
res. Los clientes se quejaban de sus modales, la productividad caía y las entregas se re-
trasaban. Denise Noel, directora de calidad, estaba confundida. Las calificaciones y
entrevistas de los choferes habían sido buenas. Sin embargo, ella no había podido pre-
decir quién tendría un desempeño sobresaliente en la ruta. Finalmente convocó a la
firma Hogan Assessment Systems.
Noel había partido del supuesto de que todos los conductores eran parecidos. Pero
Hogan encontró dos perfiles diferentes: los mejores choferes de la ciudad eran sociables
y agradables con los clientes, mientras que los de transporte de cargas, que no tenían trato
cotidiano con clientes, eran callados e introspectivos. Noel comenzó a evaluar a los can-
didatos según el sistema Hogan, que permite encontrar el mejor perfil de trabajo para
cada uno. La rotación de conductores cayó al 22 por ciento.
Discutir los resultados de los tests con los candidatos, e incluso darles el informe
completo, se ha vuelto cada vez más popular. “Se tiende a desplegar todo sobre la mesa,
entre la segunda y la tercera entrevista”, explica James Hazen, psicólogo organizacio-
nal y dueño de Applied Behavioral Insights, una consultora de Pennsylvania. Esto les
da a los candidatos la posibilidad de explicar sus conductas, y le brinda al entrevistador
la oportunidad de retomar los puntos débiles.
Se estima que hay 2.500 tests de empleo en el mercado. Uno de los mayores errores
de las compañías es utilizar el test incorrecto. Un ejemplo clásico es el Myers-Briggs
Type Indicator, que clasifica a la gente en 16 categorías de personalidad. Fue creado
por una mujer de Pennsylvania, fascinada por ver cómo su personalidad alegre se di-
ferenciaba de la de su marido. Pero no sirve para anticipar el éxito laboral.
Con tantos tests disponibles, no debería sorprender que los empleadores usen al-
guno que tiene otro propósito (por ejemplo, el desarrollo de los empleados), e inclu-
so diseñen sus propios tests. Al equivocar la herramienta se corre el riesgo de dejar ir a
candidatos calificados, o de ser demandado por discriminación. Los empleadores ne-
cesitan saber si el test es el adecuado, qué cosas mide y cómo fue diseñado.
Los psicólogos evalúan la confiabilidad y la validez de los tests que utilizan. “Si uno mira
los cientos de tests que hay en la Web, sólo un pequeño porcentaje tiene información va-
lidada”, señala Seymour Adler, consultor y profesor de psicología organizacional.
La investigación reciente en el campo de la psicología va más allá. Tanto por una
cuestión legal como para garantizar su utilidad, es necesario asegurarse de que se
trata de un test para seleccionar, y no para desarrollar o capacitar. También debería
estar orientado al lugar de trabajo y no al diagnóstico clínico. Los tests de preem-
pleo son más predictivos cuando comparan el puntaje de un individuo en relación
con un grupo (escalas “normativas”), en vez de presentarlo en forma aislada (esca-
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Bienvenido. Tome asiento
En una entrevista, las preguntas más efectivas son las abiertas, basadas en la experiencia
del candidato.Para obtener mayores detalles,apele a repreguntas: ¿Cómo se sintió frente a
eso? ¿Qué dijo exactamente?
Pruebe con esto... Para obtener esto...
✓
❑ ¿Tuvo alguna vez varios proyectos con la misma fecha límite? ¿Cómo se manejó? Escrupulosidad, capacidad de concreción, organización.
✓
❑ Cuéntenos sobre alguna vez que haya fracasado en una tarea. Respuesta a la adversidad.
✓
❑ ¿Cómo manejó, recientemente, algún enojo de los clientes? Habilidades para la atención al cliente.
✓
❑ Cuéntenos sobre algún proyecto del que haya sido responsable. ¿Cómo hizo para mantenerse Capacidad para manejar un presupuesto.
dentro del presupuesto?
✓
❑ Cuéntenos sobre alguna reciente decisión de emergencia que haya tomado en el trabajo. ¿Cómo Determinación, estilo de toma de decisiones.
abordó el tema?
✓
❑ ¿Cuál fue el último tema en el que usted y su jefe estuvieron en desacuerdo? ¿Cómo lo resolvió? Capacidad para manejar situaciones y estilo de comunicación.
✓
❑ Muéstrenos cómo fue la presentación más importante que hizo ante un cliente. Habilidades para una presentación.
✓
❑ ¿Cuál fue la experiencia más frustrante en su trabajo anterior? ¿Y la más satisfactoria? Motivación y temperamento.
✓
❑ Cuéntenos sobre alguna vez en que, a último momento, le cambiaran la tarea asignada. Flexibilidad.
✓
❑ Cuéntenos sobre alguna vez en que asumió un riesgo y se equivocó. ¿Cómo se sintió? Resistencia y actitud frente al riesgo.
Evite preguntas como... Porque...
❑ ¿Dónde trabaja su esposo?
x El estado civil está fuera de cuestión.
❑ ¿Qué feriados necesitaría?
x Podría ser interpretado como discriminación por religión.
❑ ¿Cuál es su estatura?
x Es irrelevante, salvo en el caso de que exista un requerimiento específico para el trabajo.
❑ ¿Hay algún tema de salud que debamos conocer?
x En cambio, puede comentar que los nuevos contratados deberán someterse a un examen médico.
❑ ¿Qué origen tiene su familia? ¿Qué tipo de acento es ése?
x Podría ser interpretado como discriminación por nacionalidad o raza.
❑ ¿Cuándo terminó la escuela secundaria?
x Podría implicar un cálculo de la edad, y ser interpretado como discriminatorio.
❑ ¿Cómo se dañó el brazo?
x No se debe preguntar sobre potenciales discapacidades.
❑ Usted está embarazada, ¿no?
x ¿Está usted bromeando?
las “ipsativas”). Además, conviene evaluarlos y revalidarlos periódicamente dentro
de la compañía, para asegurarse de que aún sirven para anticipar el desempeño de
las personas.
Un comentario sobre la evaluación de los empleados que cobran por hora. En estos
casos, los empleadores deben preocuparse más por la puntualidad y la honestidad.
Rock Bottom Restaurants, una cadena de Colorado, reemplazó hace tres años la soli-
citud de empleo escrita a mano por un test que evalúa la integridad de los candidatos
y, en el caso particular de los camareros, su sociabilidad y orientación al equipo. Los
postulantes reciben un puntaje. “No es ciento por ciento predictivo, y por eso también
los entrevistamos, pero es un indicador”, dice Ted Williams, vicepresidente de la divi-
sión cervecería de la cadena de restaurantes. La rotación entre los 6.000 empleados
que trabajan por hora se redujo en un 20 por ciento.
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5. Por Stephanie Clifford
Paso 3
En el que el proceso imita la búsqueda de espías
durante la Segunda Guerra Mundial
En 1943, una agradable residencia en un área campestre de Fairfax, Virginia, fue re-
bautizada Station S y convertida en un centro de evaluación de los reclutas de la OSS
(Oficina de Servicios Estratégicos). Los tests incluían un ejercicio de memorización de
un mapa en ocho minutos y la simulación de un interrogatorio a prisioneros.
Empresas como AT&T se inspiraron más tarde en esta metodología y comenzaron
a utilizar centros de evaluación para la selección de ejecutivos. A fines de los ’50, se cla-
sificaba a los candidatos por cómo manejaban documentos, tareas y llamadas, en una
simulación del trabajo real.
Actualmente, las muestras de tareas son actualizaciones de esos tests de AT&T. Son
fáciles de montar y se ha comprobado su capacidad para anticipar el éxito. Una com-
pañía puede diseñar sus propias muestras, estableciendo los criterios requeridos
para una tarea y pidiéndole al candidato que la realice según esos criterios.
Marianne O’Connor, presidenta ejecutiva de Sterling Communications, una
firma de RR.PP. especializada en tecnología, sabe que sus ejecutivos de cuentas tie-
nen que redactar bien, comunicarse con los medios y entender la información téc-
nica. Antes de reunirse con los candidatos, O’Connor les toma un test de dos horas.
Les describe la tecnología de un cliente, las características de una publicación tipo
y el perfil de su público, y les pide que extraigan los puntos técnicos sobresalientes
y redacten un comunicado de prensa. Tres miembros de su equipo revisan el co-
municado, que es lo que determina si el candidato está en condiciones de llegar a
la entrevista.
El psicólogo Seymour Adler creó un ejercicio online de cuatro horas de duración
llamado Leader, que Motorola y otras compañías utilizan para evaluar a los aspirantes
a puestos ejecutivos. Los candidatos leen e-mails, responden llamadas, escuchan co-
rreos de voz y tienen acceso a informes y resultados de investigaciones. Se les pide que
solucionen un conflicto entre dos subordinados o que guíen a un grupo de empleados
que deben efectuar una presentación. Por último, el equipo de Adler evalúa a los can-
didatos en el área que le interese a la compañía (toma de decisiones, liderazgo, etcé-
tera) y emite un informe.
La consultora Development Dimensions International ofrece ejercicios similares,
que no se desarrollan online sino en cualquiera de sus 75 centros de evaluación, a un
precio que oscila entre los US$ 4.000 y los US$ 12.000.
Por último...
Reúna todos los elementos, sin irritar a sus candidatos
Dan Weinfurter es un emprendedor nato, con gran experiencia en la dirección de
empresas. Actualmente conduce Capital H Group, una consultora de RR.HH. de Chi-
cago. Hace algún tiempo llegó a la conclusión de que no sabía mucho sobre contrata-
ción, y alentó a los psicólogos de Capital H a crear un sistema que bien podría servir de
ejemplo para un libro de texto.
Supongamos que Capital H debe seleccionar un consultor. El gerente de RR.HH. o
el propio Weinfurter, si el puesto a cubrir es jerárquico, entrevistan por teléfono a un
grupo de candidatos. Los preseleccionados por sus antecedentes y habilidades pasan
a una oficina, donde son evaluados con el Watson-Glaser Critical Thinking Appraisal,
un test cognitivo y de capacidades muy difundido y bien validado, y el Devine Inven-
tory, que compara los rasgos y tendencias del candidato con los de los consultores ac-
tuales. La cuarta parte de los candidatos va a la sede de Capital H en Chicago, donde
tiene durante todo un día entrevistas conductuales con diversos ejecutivos. Finalmen-
te, se les pide que elijan una presentación que hayan hecho en el pasado, para expo-
nerla ante un grupo de ejecutivos de la firma, como una muestra de trabajo. Los eje-
cutivos analizan a los candidatos hasta llegar a un consenso.
Weinfurter dice que invierte hasta cuatro semanas por entrevista, y toneladas de
horas presupuestables de su gente. Pero estima que el costo de contratar a un mal con-
sultor se mide en millones, considerando no sólo el salario sino la pérdida de ventas y
de clientes.
Es evidente que los candidatos estarán mejor predispuestos si consideran que los mé-
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todos de contratación son respetuosos, justos e inteligentes. Por eso, lo recomendable es
emplear los tests cognitivos adecuados, y no formularle a un contador preguntas básicas
sobre matemáticas.
Hay que utilizar únicamente tests diseñados para lugares de trabajo, con preguntas
que aborden claramente situaciones de negocios que parezcan relevantes. Y conviene
explicar por qué se está adoptando ese enfoque, que a algunos candidatos les puede
parecer forzado.
Siempre habrá escépticos frente a esta metodología, gente que crea que su ins-
tinto les dice más que una entrevista estructurada o un test. A ellos, Bill Vogt, Deni-
se Noel y Dan Weinfurter podrían ofrecerles referencias sobre la nueva ciencia de
la contratación, pero más importante aún son los cientos de estudios que confirman
que los tests y las entrevistas estructuradas funcionan mejor que las entrevistas con-
vencionales.
Tal vez a la gente no le guste pensar que algo tan crucial como la contratación
puede reducirse a una serie de procesos. Después de todo, dependemos de las sen-
saciones y del juicio para desenvolvernos en nuestras vidas, ya sea para enamorar-
nos, mantenernos a salvo en una calle oscura o evaluar a nuestros socios comercia-
les. Este enfoque científicamente fundamentado no es perfecto. Pero proporciona
a los empleadores una visión más completa, equilibrada y justa de los candidatos, y
mucho más efectividad en la contratación de los mejores empleados.
Todavía depende de los empleadores el contratar a una persona o dejarla ir, y es allí
donde los sentimientos y el juicio tienen un papel que cumplir. Pero sólo después de
haber reunido toda la información. ●
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