Página 1                            15/02/2013GUÍA DE BUENAS PRÁCTICAS Y MEJORAMIENTO DEL CLIMA      ORGANIZACIONAL "Toda ...
Página 2                            15/02/2013INTRODUCCIÓNLa presente guía tiene como objeto, ofrecer un conjunto de recom...
Página 3                                 15/02/20131. MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONALDe los enfoques existentes sobre el...
Página 4                          15/02/2013Estímulo – respuestaUn estímulo no siempre recibe la misma respuesta. Debemos ...
Página 5                         15/02/2013Esto es, se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de losd...
Página 6                        15/02/20132. DISEÑO ORGANIZACIONALA discutir con cada empresa interesada en la aplicación ...
Página 7                                  15/02/20131. NO DECIR NADA (VACÍO DE INFORMACIÓN)Al no haber una previa presenta...
Página 8                           15/02/2013Como parte de la solución a este caso, se instaura una política que obliga a ...
Página 9                           15/02/2013La segunda conclusión a que han llegado las investigaciones recientes es que ...
Próxima SlideShare
Cargando en…5
×

Guía de buenas practicas clima laboral

4.669 visualizaciones

Publicado el

Publicado en: Empresariales
0 comentarios
1 recomendación
Estadísticas
Notas
  • Sé el primero en comentar

Sin descargas
Visualizaciones
Visualizaciones totales
4.669
En SlideShare
0
De insertados
0
Número de insertados
2
Acciones
Compartido
0
Descargas
86
Comentarios
0
Recomendaciones
1
Insertados 0
No insertados

No hay notas en la diapositiva.

Guía de buenas practicas clima laboral

  1. 1. Página 1 15/02/2013GUÍA DE BUENAS PRÁCTICAS Y MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL "Toda conducta tiene una causa. Y en vista de esto debemos reconocer que lo que unhombre hace, sea lo que sea, tiene una razón buena y suficiente. Si alteramos tal razón o causa, entonces y sólo entonces cambiará su conducta". Dr. N. Maier_________________________________________________________________________Rafael Antonio López Alvarengaelobservador.laboral@gmail.com (Skype: elobservador.laboral ) +504-9967 2699eCompliance S. de R.L.
  2. 2. Página 2 15/02/2013INTRODUCCIÓNLa presente guía tiene como objeto, ofrecer un conjunto de recomendaciones y líneasde acción orientadas a ser base de un programa corporativo de relaciones con elempleado. El documento compartido fue elaborado por el autor particularmente parala mejora en el clima organizacional de un grupo de empresas de manufactura textilubicadas en Choloma, Cortes, Honduras. El trabajo fue un proceso de transformaciónorganizacional que requirió la medición, análisis y mejora de las actividades propiasde la Gestión Humana.Como miembros de las empresas estudiadas, y dada nuestra cotidiana convivencia enellas, depende de todos y cada uno propiciar que esta convivencia sea en armonía ylo más conducente a la productividad.El programa propuesto tiene como centro y fundamento a la persona humana en surelación laboral con la empresa, lo que significa que el logro de la satisfacción tanto delas necesidades individuales como las empresariales es el objetivo final del mismo.La empresa como persona jurídica insertada en un contexto comunitario, gremial ynacional, no puede perseguir objetivos de negocio aislados de su entorno. Sinembargo, el rol de esta misma en su interacción con el exterior es materia de otroprograma distinto al presente. Este, pues, es de uso exclusivo al interior de lasempresas. Su líder es el líder de la operación que lo adopta e implementa, sinembargo, es esperado que el gerente de Gestión Humana asignado a esa empresasea el facilitador responsable del mismo.El programa de relaciones con el empleado a ejecutar tiene los siguientes elementos:1. Medición del Clima Organizacional.2. Diseño Organizacional para la atención de las relaciones con el empleado.3. Plan de Acción (identificar causas y soluciones)4. Formación.5. Comunicación.6. Conciliación.7. Medición y Mejora Continua._________________________________________________________________________Rafael Antonio López Alvarengaelobservador.laboral@gmail.com (Skype: elobservador.laboral ) +504-9967 2699eCompliance S. de R.L.
  3. 3. Página 3 15/02/20131. MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONALDe los enfoques existentes sobre el concepto de clima organizacional, utilizaremos elque utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de lasestructuras y procesos que ocurren en nuestros medios laborales. La especialimportancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de unempleado no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino quedepende de las percepciones que tenga el empleado de estos factores.Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan enuna gran variedad de factores, tales como:  El liderazgo y las prácticas de dirección,  El sistema formal y la estructura de la Organización, (sistemas de comunicaciones, relaciones de dependencia, procesos, políticas de operación, sistemas de promoción y remuneración, etc.)  Las consecuencias del comportamiento en el trabajo, con aspectos tales como: innovación, aportaciones, colaboraciones, apoyo social, interacción con los demás miembros.O sea, entendiendo el Clima Organizacional como fenómeno resultante de factoresorganizacionales y tendencias motivacionales, observable, y por ende medible, através del comportamiento de los colaboradores y sus consecuencias sobre laorganización (productividad, presentismo, calidad, permanencia, etc.)Toda organización tiene implícito un clima organizacional, bajo el cual se desarrollanlas actividades diarias de trabajo. Este es susceptible de ser cuantificado a través deinstrumentos como son: cuestionarios y entrevistas, diseñados para obtenerinformación acerca de los estímulos y las respuestas que estos mismos producen, através de la actitud en el trabajo del personal. “Definimos entonces actitud como concepto que describe las diferentes formas en que la gente responde a su ambiente.”_________________________________________________________________________Rafael Antonio López Alvarengaelobservador.laboral@gmail.com (Skype: elobservador.laboral ) +504-9967 2699eCompliance S. de R.L.
  4. 4. Página 4 15/02/2013Estímulo – respuestaUn estímulo no siempre recibe la misma respuesta. Debemos reconocer laimportancia del organismo para influir en la conducta. El estímulo causado por elpinchazo de un alfiler acarrea casi siempre una contracción rápida como respuesta;pero en planos más elevados, la conducta no puede ya reducirse a simple relaciónestímulo-respuesta, sino que depende en gran medida de la forma en que el individuoreciba el estímulo.Toda conducta compleja depende de la forma en que la experiencia enseña alindividuo a captar el ambiente que lo rodea.Ejemplo: El directivo de un área se sorprende al enterarse de que su oficina, queél considera un lugar amistoso, atractivo e interesante, no es vista así por susempleados. La sencilla explicación, es que los empleados no "experimentan" la mismaoficina, desde el punto de vista de sus necesidades, la oficina es un lugar muydiferente al que "experimenta" el directivo.Para cada grupo separado, aún dentro de las instalaciones, cada individuo percibetodo de acuerdo con sus propias actitudes y perspectiva mental. Esto significa quees imposible comprender cualquier acción, sin tomar en cuenta la forma en quela situación se manifiesta al individuo.Otros factores.Hay otros factores que influyen en el clima organizacional: como es, la formaciónprofesional, las expectativas de promoción, la seguridad en el empleo, los horarios,entre otros.También es importante señalar que no se puede hablar de un único climaorganizacional, sino de la existencia de subclimas que coexisten simultáneamente.Así, una unidad dentro de la empresa pude tener un clima excelente, mientras que enotra, el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente.El clima organizacional distingue a las Instituciones de éxito, de las Institucionesmediocres. Querámoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo másimportante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadasherramientas de gestión.RESULTADOS ESPERADOS DE UN DIAGNÓSTICO DEL CLIMAORGANIZACIONALLa siguiente lista muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de lasintervenciones del diagnóstico del clima organizacional:1. Realimentación. Se refiere a las actividades y los procesos que reflejan unaimagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede serconducente al cambio, si la retroalimentación no es amenazadora._________________________________________________________________________Rafael Antonio López Alvarengaelobservador.laboral@gmail.com (Skype: elobservador.laboral ) +504-9967 2699eCompliance S. de R.L.
  5. 5. Página 5 15/02/2013Esto es, se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de losdemás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional.2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normasdisfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes,valores, entre otros factores, cuando se percatan de los cambios en las normas queestán ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de lanueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conductapara alinearla con las nuevas normas.3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción ycomunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambiosen las actitudes y la conducta. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia,lo cual permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si estánsocialmente validadas y compartidas.4. Confrontación. Se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias encreencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar losobstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata enforma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en elcamino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de unamanera constructiva. La recomendación en el caso de que llegue a ser un conflicto,seria optar por el cambio de roles y argumentos entre las partes relacionadas ó buscararreglarlo con la partición de un tercero.5. Educación. Referida a las actividades diseñadas para mejorar:• La capacitación.• El conocimiento y los conceptos• Las creencias y actitudes anticuadas• Las habilidades.Esta puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos componentes en variasáreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conductas humanas y sociales,dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control delcambio.6. Participación. Las actividades que incrementan el número de personas a quienesse les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento demetas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participaciónincrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, yque promueve el bienestar de los empleados.7. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades queproporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevasposibilidades o de nuevos futuros deseados. Estos son algunos de los elementos quese deben considerar cuando se planifican los programas de la organización._________________________________________________________________________Rafael Antonio López Alvarengaelobservador.laboral@gmail.com (Skype: elobservador.laboral ) +504-9967 2699eCompliance S. de R.L.
  6. 6. Página 6 15/02/20132. DISEÑO ORGANIZACIONALA discutir con cada empresa interesada en la aplicación de nuestra sugerencia.3. COMUNICACIÓN INTERNALa comunicación mantiene comprometido al personal que labora dentro de laempresa; por lo tanto, siempre se deben buscar los medios más adecuados para sudifusión de acuerdo al tipo de información que se maneje y también de acuerdo alpersonal al que va dirigido.A continuación, se presentan cuatro ejemplos comunes en el desarrollo del procesode comunicación dentro de una empresa:_________________________________________________________________________Rafael Antonio López Alvarengaelobservador.laboral@gmail.com (Skype: elobservador.laboral ) +504-9967 2699eCompliance S. de R.L.
  7. 7. Página 7 15/02/20131. NO DECIR NADA (VACÍO DE INFORMACIÓN)Al no haber una previa presentación interna de una comunicación o campaña pública,el sentido de pertenencia de los empleados resulta seriamente dañado. Y sin él, sepierde uno de los pilares de una relación laboral sana.Para dar solución a este caso, se establecen sesiones periódicas se dedica tiempoespecíficamente para saber qué, cómo y cuándo comunicar eventos de relevanciageneral, esto de manera programada, permitiendo asegurarse que el personalconozca los nuevos proyectos.(Listasde asistencia, Minutas de acuerdos y compromisos, Notas informativas, Circulares, Difusión de lasinnovaciones, Mejora de servicios y proyectos)2. DECIR UNA COSA Y LUEGO OTRA (INCONSISTENCIA DEL MENSAJE)La Alta Dirección de una Institución resumió y difundió el nuevo anhelo institucionalcon una frase: “calidad total”. Al cabo de un año la Institución reforzó su plan paraatender más usuarios y mejorar sus servicios. Entonces, el mensaje que se lanzó sesintetizaba en otro mensaje: “mejora continua”.Al siguiente año, de nuevo hubo un cambio. Ahora era: “eficientar los procesos”. Alcabo de unos meses, la Alta Dirección se percató de que los empleados estabanfrancamente desconcertados y que cada uno seguía las directrices que le convenían.Los mensajes deben ser claros y visibles a todos los integrantes de la organización, aefecto de que los conozcan, compartan y se comprometan con ellos.3. CALLAR“Si no te gusta tu trabajo, ya conoces la salida”.En épocas de crisis el cinismo es moneda común. Y los trabajadores se quedan porinterés o necesidad. Se suele perder de vista, sin embargo, que los costos decapacitar a un nuevo empleado a la larga pueden resultar mucho más costosos.Recuperar la dimensión humana del trabajo llevando mensajes motivadores y dealiento, así como reconocimientos.4. NO ESCUCHAR NADA (MALA RETROALIMENTACIÓN)Encuestas de satisfacción interna. En un principio los empleados participan demanera entusiasta; sin embargo, como sus inquietudes y sugerencias no son tomadasen cuenta, terminan por no prestarles atención.El problema no es la falta de mecanismos de retroalimentación con sus empleadossino que, en última instancia, a la información así obtenida no se le aprecia y no tieneseguimiento. De tal suerte, que el proceso puede hacer más daño que beneficio._________________________________________________________________________Rafael Antonio López Alvarengaelobservador.laboral@gmail.com (Skype: elobservador.laboral ) +504-9967 2699eCompliance S. de R.L.
  8. 8. Página 8 15/02/2013Como parte de la solución a este caso, se instaura una política que obliga a losdirectivos a dar respuestas puntuales a cada uno de los comentarios vertidos por sussubalternos.Al analizar estos casos, nos damos cuenta de la influencia y las consecuencias quepuede ejercer una mala comunicación interna en el personal que labora en laempresa.BOLETINERASMESAS REDONDASLINEA DIRECTABUZONES DE SUGERENCIAENCUESTA DE SATISFACCIONPUERTAS ABIERTASPROACTIVA/REACTIVACONCILIACIONPREVENCIÓN DE PROBLEMASBasados en las experiencias que caracterizan a las buenas prácticas, y en generalpara mantener un buen clima de relaciones laborales, recomendamos aplicar, lassiguientes reglas de oro para dirigir al personal:1.- Mantenga a cada uno perfectamente informado de como PROGRESA en sutrabajo. Para esta situación se recomienda el uso de tableros de metas y resultados.2.- Reconozca los MÉRITOS a quién los tenga. Debemos divulgar las aportaciones ylos resultados obtenidos.3.- Avise con anticipación a su personal los CAMBIOS que le afecten, directa oindirectamente.4.- Utilice del mejor modo la APTITUD Y HABILIDAD de cada uno.MEJORA CONTINUALa calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el personaldesarrolla su actividad en la empresa. Aunque los seres humanos suelen procurarobjetivos variables cuando deciden prestar sus servicios a una organización, lasinvestigaciones hechas sobre este aspecto durante las dos últimas décadas revelandos importantes aspectos.En primer lugar, para lograr mejoras a largo plazo en la productividad, esindispensable mejorar la calidad del entorno laboral. A corto plazo, la administraciónautocrática no puede mantener progresos significativos en los niveles deproductividad porque el deterioro en el entorno laboral lleva no solamente a mayoresniveles de ausentismo, tasas de rotación y renuncias, sino también a la lentitud, eldesgano y la indiferencia que caracterizan a las organizaciones esclerosadas. Elpersonal se retira psicológicamente de sus labores y predomina la actitud de cumplirexactamente con el mínimo de trabajo._________________________________________________________________________Rafael Antonio López Alvarengaelobservador.laboral@gmail.com (Skype: elobservador.laboral ) +504-9967 2699eCompliance S. de R.L.
  9. 9. Página 9 15/02/2013La segunda conclusión a que han llegado las investigaciones recientes es que lamayor parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivelcuando contribuye con el éxito de la organización de una manera significativa. Elsimple hecho de cumplir con su trabajo es con frecuencia insuficiente, si su labor noles permite influir en las decisiones que les afectan.Cuando los dirigentes de una empresa descubren que sus integrantes deseancontribuir al éxito común y se empeñan en buscar y utilizar métodos que permitan esacontribución, lo más probable es que se obtengan mejores decisiones, más altastasas de productividad y una calidad muy superior del entorno laboral.Un punto de interés fundamental es determinar si la satisfacción laboral conduce a unmejor desempeño o si, por el contrario, es el mejor desempeño lo que conduce amejores niveles de satisfacción. La razón que hace difícil determinar cuál de estos dosfactores se origina primero, radica en que la relación entre el desempeño y lasatisfacción es de naturaleza similar, la posibilidad de elevar el nivel de satisfaccióndepende del cumplimiento de las tareas encomendadas, pues estaremos superandolos retos planteados en el trabajo.Por lo tanto, si queremos conseguir el mejor desempeño en el trabajo de todos y en elde la empresa es necesario adoptar la Gestión Humana en forma sistémica._________________________________________________________________________Rafael Antonio López Alvarengaelobservador.laboral@gmail.com (Skype: elobservador.laboral ) +504-9967 2699eCompliance S. de R.L.

×