Escuela de posicionamiento

Instituto Politécnico Nacional
Escuela Superior de Comercio y Administración
Sección de Estudios de Posgrado e Investigación
Maestría en Ciencias en Administración de Negocios
La Escuela de Posicionamiento
Profesora:
Dra. María del Pilar Peña Cruz
Presentan:
Cinthya Briseño Ruiz
Silvia Araceli Patiño Gómez
Raúl Rojas Hernández
Raymundo Osorio Bohórquez
Administración Estratégica

• Creación de estrategia como un proceso analítico
• Acepta casi todas las premisas que subyacen a las
de planificación y diseño.
• Subrayó la importancia de las estrategias mismas,
no sólo del proceso a través del cual habrían de
ser formuladas.
• Al concentrarse en el contenido de las
estrategias, abrió el ángulo prescriptivo del
campo a una investigación sustancial.
ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA20/04/2014 2

• Este análisis no diseñaba las estrategias (ni
siquiera las formulaba) sino que las seleccionaba.
En cierto sentido, las estrategias debían de ser
arrancadas del árbol de las oportunidades
estratégicas genéricas.

Premisas de esta escuela:
 Las estrategias son posiciones
genéricas, específicamente comunes e identificables
en el mercado.
 El mercado (el contexto) es económico y
competitivo.
 Por lo tanto, el proceso de formación de estrategia
depende de la selección de estas posiciones
genéricas con base en un cálculo analítico.

Premisas de esta escuela:
 Los analistas juegan un papel fundamental en este
proceso, al proporcionar los resultados de sus
cálculos a los directivos que, oficialmente, controlan
las alternativas.
 Por ello las estrategias surgen ya maduras de este
proceso, y luego son articuladas y aplicadas; en
efecto, la estructura de mercado impulsa estrategias
de posición premeditadas que, a su vez, impulsan la
estructura organizacional.

Primera oleada: orígenes en las máximas
militares.
• Es la escuela más vieja de formación
estratégica, sus primeros textos registrados
datan de más de dos milenios y tratan sobre la
selección de estrategias óptimas para
posiciones específicas en el contexto de batallas
militares.

Sun Tzu (400 a.C.), “El arte de la guerra”
• Enfatizó la importancia de contar con información
sobre el enemigo y el lugar de la batalla.
• Dedicó mucha atención a las estrategias de
posición específicas.
• También identificó una variedad de condiciones
genéricas .
• Presentó máximas que vinculaban las estrategias
genéricas con cada una de estas condiciones.

• En general, el que ocupa el campo de batalla
primero y espera a su enemigo, está cómodo; el
que llega a la escena después y se precipita a la
batalla está fatigado.
• Con muchos cálculos uno puede ganar; con pocos,
no puede.
• Cuando he ganado una victoria no repito mis
tácticas sino que respondo a las circunstancias en
una infinita variedad de maneras (límite del
pensamiento genérico)

Carl Von Clausewitz (1780-1831) “De la Guerra”
• Trató de reemplazar la perspectiva tradicional de la
estrategia militar por un conjunto de principios
flexibles que gobernaran las ideas sobre la guerra.
• La estrategia procura dar forma al futuro, pero las
intenciones suelen verse frustradas por el azar y la
ignorancia, llamado “fricción”.

• Para poner en funcionamiento una estrategia, es
necesario armar una organización con una cadena
de mando formal donde las órdenes se ejecuten sin
cuestionar: Sin embargo, esta organización debe
utilizar la iniciativa de sus miembros.
• La estrategia depende de bloques básicos de
construcción, los cuales se usan para atacar,
defenderse y maniobrar .
• La creación de estrategia implica encontrar y
ejecutar nuevas combinaciones con estos bloques.

Harry Summers (1981) “Sobre estrategia: la
guerra de Vietnam en contexto”.
• Los planificadores del pentágono olvidaron los
fundamentos de estrategia detallados por
Clausewitz.
• Analiza el conflicto de Vietnam en términos de los
principios de guerra: el objetivo, la ofensiva,
magnitud, economía de fuerzas, maniobras, unidad
de mando, seguridad, sorpresa y simplicidad.

• Se observa la coherencia de estos principios con las
escuelas prescriptivas, particularmente la
necesidad de una estrategia clara y premeditada, la
centralización de la autoridad para desarrollar o al
menos ejecutar esa estrategia, la necesidad de
conservar la simplicidad de la misma y la supuesta
naturaleza proactiva del management estratégico.

Segunda Oleada: la búsqueda de asesoramientos
imperativos.
• Los consultores llegan tranquilos, sin ningún
conocimiento particular sobre una empresa,
analizan los datos, hacen malabares con una serie
de estrategias genéricas (bloques básicos de
construcción) sobre un cuadro, escriben un
informe, dejan su factura y se marchan.

• Para tener éxito, una compañía debe contar con
una cartera de productos con distintos índices de
crecimiento y diferentes participaciones en el
mercado.
• Los productos de gran crecimiento necesitan
ingresos de efectivo para poder crecer.
• Los de poco crecimiento deberían de generar un
exceso de efectivo. Ambos tipos son necesarios
simultáneamente.

Matriz de crecimiento-participación de GCB
*
Estrella
?
Niño problema
$
Gallina de los huevos
de oro
X
Perro
Actual participación en el mercado de la empresa
Alto Bajo
Potencialdecrecimientodelaempresa
Alto
Bajo
Secuencia
de éxito

GCB: explotar la experiencia
• La curva de experiencia, sugirió que a medida que
se duplica la producción acumulativa de un
producto, el costo de producirlo parece reducirse
en un porcentaje constante (por lo general de un
10 a un 30%) .
• Con todas las otras variables constantes, la primera
firma con un nuevo mercado puede acelerar su
volumen rápidamente para obtener una ventaja de
costos sobre sus competidores.

EEMG: de los datos a los dictámenes
• Intensidad de inversión, posición en el mercado,
calidad de productos y servicios, son variables
estratégicas que este modelo identificó.
• Fueron utilizadas para estimar el rendimiento
esperado de la inversión, la participación en el
mercado y las ganancias.
• EEMG desarrolló una base de datos de varios miles
de empresas, las cuales podían comparar su
posición con respecto a la demás.

• Todas las situaciones empresarias son básicamente
similares ya que obedecen a las mismas leyes del
mercado.
• Un estratega preparado puede funcionar de
manera útil en cualquier empresa.
• Las características del producto no tienen
importancia.
• GCB y EEMG se Inclinaron hacia las grandes firmas
establecidas (comprando base de datos y pagando
los contratos de los asesores).

Tercera oleada: El desarrollo de propuestas
empíricas
• Consistió en la búsqueda empírica sistemática de
relaciones entre condiciones externas y estrategias
internas.
• Desapareció la fe en las homilías e imperativos, al
menos sobre el contenido de las estrategias.
• Comenzó a creerse que el estudio sistemático era
capaz de resolver las estrategias ideales en de
terminadas situaciones.

• “Estrategia competitiva” de Michael Porter (1980)
marcó el rumbo de esta oleada.
• Se dedicó a una rama de la economía llamada
Organización Industrial –un enfoque sistemático y
relativamente riguroso [del análisis industrial]
respaldado por pruebas empíricas- y la adoptó a las
necesidades del estratega empresarial.
• Según la perspectiva de Porter, la estrategia de las
empresas debía basarse en la estructura del
mercado donde opera.

Modelo de análisis competitivo de Porter
• Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de
una organización, capaces de influir sobre la
competencia.
• La amenaza de nuevos concursantes. Una industria
es como un club, donde las firmas se gana el
derecho de admisión superando ciertas “barreras”.

• Poder de negociación de los proveedores de la
firma. La ventaja la obtiene la parte que tiene más
alternativas y menos que perder si se termina la
relación.
• Poder de negociación de los clientes de la firma. Los
clientes de una empresa buscan bajar los precios o
subir la calidad.
• Amenaza de productos sustitutos. La competencia
depende del grado en que los productos de una
industria son reemplazables por los de otra.

• Intensidad de la rivalidad entre firmas
competidoras. Las firmas luchan por ganar una
posición. Pueden atacarse unas a otras, o alcanzar
un acuerdo tácito de coexistencia, tal vez incluso
bajo la forma de alianzas.
Las particularidades de cada una de estas fuerzas
pueden explicar la necesidad de las formas de
adoptar una estrategia en especial.

Estrategias genéricas de Porter.
• Porter afirmó que solo existen dos “tipos básicos”
de ventajas competitivas que una firma puede
poseer: bajo costo o diferenciación. Estas se
combinan con el alcance de una empresa en
particular para producir tres estratégicas genéricas
que permitan alcanzar un desempeño superior al
promedio en una industria: liderazgo de costos,
diferenciación y concentración (alcance limitado).

• Liderazgo de costos. Esta estrategia apunta a ser el
productor de más bajo costo en una industria, se
realiza mediante la obtención de experiencia, la
inversión en instalaciones de producción a gran
escala, de uso de las economías de escala y el
minucioso control de los costos operativos totales.
• Diferenciación. Esta estrategia comprende el
desarrollo de productos o servicios únicos, con
base en la lealtad del cliente hacia la marca.

• Concentración. Esta estrategia busca servir
segmentos más estrechos del mercado. Una firma
puede “concentrarse” en un grupo particular de
clientes, líneas de productos o mercado
geográficos.
La estrategia puede ser de “concentración
diferenciada” o de “concentración general liderazgo
de costos”.

La cadena de valor de Porter.
• En su libro “Ventaja competitiva”, Porter introdujo
un sistema al que denominó cadena de valor:
sugiere que una firma puede dividirse en
actividades primarias y de apoyo.
• Las actividades primarias están directamente
implicadas en el flujo del producto hacia el cliente,
e incluyen logística de entrada, operaciones,
logística de salida, marketing y ventas, y servicios.

• Las actividades de apoyo existen para respaldar a
las primarias. Incluyendo adquisiciones, desarrollo
de tecnologías, administración de recursos
humanos y provisión de la infraestructura de la
firma (incluyendo
finanzas, contabilidad, management general, etc.).
• La cadena de valor proporciona una manera
sistemática de examinar todas las actividades
realizadas por una firma y la manera en que ellas
interactúan.

Cuatro clases de investigación de la escuela de
posicionamiento.
Investigación estática única. Se centra en
estrategias genéricas particulares y trata de
encontrar las condiciones de la industria que las
favorezcan.
Investigación estática por grupo. Aplica al conjunto
de firmas dentro de una industria, todas dedicadas
a perseguir combinaciones similares de estrategias
o otros factores (jugadores de
nichos, pioneros, productores locales, firmas
dominantes, etc.).ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA20/04/2014 33

Investigación dinámica única. La investigación
sobre el cambio dinámico es más difícil de realizar.
Considera el efecto de un cambio único (por
ejemplo un avance en tecnología o un nuevo
ataque de los competidores).
Investigación de dinámicas de grupo. Ésta es la
forma de investigación más amplia y por lo tanto
más difícil. Entre los temas considerados aquí se
incluyen la dinámica de grupos estratégicos, la
evolución de las industrias

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