En el campo de la administración de empresas, existen muchas subcategorías, una de ellas es la que se conoce como gerencia estratégica. Según uno de los mayores pensadores del mundo en gestión, Michael Porter, también considerado el padre de la estrategia empresarial moderna, la gerencia estratégica es “la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos”. La gerencia estratégica es una área vinculada a la cúpula directiva, que consiste en una evaluación sistemática, a través de la cual se definen objetivos a largo plazo, metas y estrategias. Gracias a la implementación de dichos estudios, la gestión se convierte en una tarea mucho más sencilla. Por lo general, los integrantes de las cúpulas directivas de una empresa son los encargados de tomar las decisiones más importantes. Esto incluye estrategias, objetivos, formas de trabajo, inversiones, entre otras. La gerencia estratégica implica planificar decisiones que poseen un fuerte impacto en el futuro de la organización y que pueden definir su éxito o fracaso. Por eso es que resulta tan importante que todo sea estudiado con mucha antelación. De esta manera, el margen de error se reduce y existen más chances de alcanzar los objetivos planteados. Estas investigaciones, sirven también para identificar posibles amenazas o riesgos. ¿Cuáles podrían ser? Pérdidas de dinero, mal utilización de recursos, división errónea de actividades, entre otras. Con la gerencia estratégica, se busca evitar dichos problemas y que estos, en la medida de lo posible, no ocurran tanto a corto como a largo plazo. Por su parte, el planeamiento estratégico consiste en todos los análisis internos y externos de la compañía que permiten establecer estrategias vinculadas a la misión y los valores de la propia empresa, así como con los recursos con los que esta cuenta.

1. GERENCIA ESTRATEGICA
ING. RAMÓN PACHECO BENAVIDES MAE

2.  No Fumar
 No ingerir bebidas y/o comidas
 No usar celulares y/o tablets
 La Lista será tomada al inicio de las clases.
Políticas y Normas a cumplir en clases

3. Políticas y Normas a cumplir en
lecciones y exámenes
 Si algún alumno(s) está(n) en actitud no adecuada,
interfiriendo con el normal desarrollo de la prueba, la
primera vez será cambiado de asiento.
 Si este (os) alumno(s) persiste(n) en esta actitud, le será
retirada la prueba y se le calificará hasta donde tenga
respondido.
 Ser puntuales para rendir las pruebas.
 Si existieren consultas, hacerlas al profesor.

4. Objetivo General
Proporcionar al estudiante los conocimientos necesarios
para que esté en capacidad de formular, implementar y
evaluar estrategias, para que sea capaz de tomar
decisiones en las organizaciones.

5. Contenido Académico
CAPITULO I.- FUNDAMENTOS GENERALES
1.1 Que es la gerencia estratégica
1.2 Elementos del proceso de gerencia estratégica
1.3 Modelo integral del proceso estratégico

6. 1.4 Importancia del compromiso de la
gerencia
1.5 Enfoques sobre la estrategia
1.5.1 Enfoque clásico
1.5.2 Enfoque evolutivo
1.5.3 Enfoque procesualista
1.5.4 Enfoque sistémico
1.5.5 Otros enfoques

7. 1.6 Modelos mentales que determinan la definición
del negocio
1.7 Etapas de la gerencia estratégica: diseño ,
implementación y evaluación
1.8 Niveles de la estrategia.

8. Contenido Académico
CAPITULO II.- ANÁLISIS
EXTERNO E INTERNO
2.1 Análisis Interno: fortalezas y
debilidades
2.2 Análisis Externo:
Oportunidades y amenazas
2.3 Análisis del entorno

9. 2.4 Análisis del sector
2.5 Análisis de las 5 fuerzas
competitivas
2.6 Análisis de grupos
estratégicos
2.7 Análisis de la Cadena de
Valor.

10. Contenido Académico
CAPITULO III.- FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
3.1 Estrategias genéricas
3.1.1 Liderazgo en Costos o
Diferenciación
3.1.2 Enfoque
3.2 Posicionamiento estratégico
3.2.1 Diferencia de la eficiencia operativa
3.2.2 Encaje de actividades

11. 3.3 Tipos de estrategias
3.3.1 Integración
3.3.2 Intensivas
3.3.3 Diversificación
3.3.4 Defensivas
3.4 Estrategias de internacionalización
3.4.1 Modo y momento de entrada
3.4.2 Diversificación de Mercados

12. 3.5 Selección de la estrategia
3.5.1 Herramientas para el análisis
3.5.2 Selección de estrategias
3.6 Simulador sobre estrategia
3.6.1 Capacitación para la utilización
del simulador

13. Contenido Académico
CAPITULO IV.- IMPLANTACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
4.1 Creación de capacidades,
recursos y estructura de la
organización
4.2 Objetivos, políticas y
distribución de recursos.
4.3 Manejo de conflictos, Resistencia
al cambio, vinculación al desempeño
y la remuneración con las
estrategias.

14. 4.4 Creación de una cultura
organizacional de apoyo a las
estrategias.
4.5 Relación con la producción, las
operaciones y el factor humano.
4.6 Relación con el mercadeo, las
finanzas, la contabilidad, la
investigación y desarrollo y los
sistemas de información.

15. Contenido Académico
CAPITULO V.- EVALUACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
5.1 Esquema de evaluación
5.2 Sistema de evaluación eficaz
5.3 Planeación de la contingencia

16. FUNDAMENTOS GENERALES

17. 1.1 Que es la gerencia estratégica
La Gerencia Estratégica puede definirse
como la formulación, ejecución y
evaluación de acciones que permitirán
que una organización logre sus objetivos.

18. La formulación de las estrategias
incluye:
La identificación de las debilidades
y fortalezas internas.
La determinación de las
oportunidades y amenazas.
El establecimiento de la Visión,
misión y objetivos de la compañía.
El desarrollo de estrategias
alternativas, el análisis de dichas
alternativas y la decisión de cuales
escoger.

19. 1.2 Elementos del proceso de
Gerencia Estratégica
 Es necesario crear una
nueva cultura
organizacional, ser
flexibles al cambio.
Analizar los diferentes
aspectos de la empresa,
sus áreas con el fin de
detectar fortalezas y
debilidades, aprovechar
oportunidades y
amenazas.

20.  Crear un nuevo enfoque
en la educación del
Recurso Humano, donde
se rescate la innovación,
el manejo de tecnología.
Imponerse un estilo
gerencial basado en las
estrategias bien
diseñadas, planeadas y
evaluadas.

21.  La principal estrategia
debe ser reaccionar
rápido frente a la
competencia, por lo
tanto la empresa debe
ser innovadora,
creativa y audaz.

22.  Brindar al mercado
alternativas nuevas,
productos diferenciados.
Las estrategias deben ser
diseñar productos
novedosos, con alta
calidad y posibles al
mercado objetivo.

23.  Reconocer que las
alianzas estratégicas son
una herramienta para ser
competitivos:
"si solo no puedes, busca
una alianza".

24.  Avanzar tecnológicamente
es no solo invertir en
máquinas; es invertir en el
capital humano, recuerde
que es la principal arma
estratégica para enfrentar la
competencia.

25. 1.3 Modelo integral del proceso
estratégico
«Todos los hombres pueden ver la
táctica con la que yo realizo mis
conquistas, pero son pocos los que
son capaces de ver la estrategia que
posibilita la victoria».
Tzun Tzu.
Qué es un proceso estratégico?
La estrategia, constituye un proceso
que, a partir de modelos no
estructurados y sistemáticos, da
respuesta y solución al conflicto
externo de una empresa.

26. Por tal razón, el proceso estratégico fija los
objetivos tácticos para la acción, los cuales
serán alcanzados sobre la base de un proceso
planificado y administrado, a través de la
coordinación y el control operativo.
Los niveles de integración del proceso
estratégico son:
 Nivel Estratégico .- Define lo que vamos a
hacer y porqué.
 Nivel Táctico.- Define cómo lo vamos a lograr
y con qué recursos.
 Nivel Operativo.- Define qué deberá ser
realizado por cada área administrativa y
detallará específicamente quienes, donde y con
qué se realizará

27. 1.4 Importancia del compromiso de la
gerencia
El Compromiso de la gerencia se refiere a las
obligaciones y responsabilidades que adquiere la alta
dirección, en su implicación en la formulación,
ejecución y evaluación del modelo de estrategia a
aplicar.

28. 1.5 Enfoques sobre la nueva estrategia
 1.5.1 Enfoque clásico.-
Para los clásicos, la rentabilidad es el
principal objetivo de las empresas, y la
planificación racional, el medio para
conseguirlo.
Es este enfoque, que domina los principales
libros de texto, obtiene un extenso apoyo
tanto disciplinario como metafórico.
Su concepción de la formulación de la
estrategia se fundamenta en la economía de
le Escocia del siglo XVIII, mientras que sus
principios básicos sobre la implementación
de la estrategia se remonta a los ideales
militares de la antigua Grecia.

29. Las características básicas del enfoque clásico: la defensa
del análisis racional, la separación entre concepción y
ejecución, el compromiso con la maximización de los
beneficios, y que la estructura de la organización
siempre sigue a la estrategia.

30.  1.5.2 Enfoque Evolutivo.-
Los enfoques evolucionistas de la estrategia
confían menos en la habilidad del top
management para planear y actuar de una
manera racional.
En lugar de confiar en los directivos, esperan
que los mercados garanticen unos beneficios
máximos.
Los teóricos evolucionistas no recomiendan
necesariamente métodos de planificación
racional, sino que argumentan que,
independientemente de los métodos
adoptados por los directivos, serán
únicamente lo mejores los que sobrevivan

31. La competencia no consiste en un cálculo
independiente sino en la constante lucha por
sobrevivir en una jungla caótica, densa y
superpoblada.
Los métodos formales jamás obtendrán beneficios
anormalmente altos por mucho tiempo. Su propia
formalidad los hace muy fáciles de imitar.
Para los evolucionistas la estrategia puede resultar
en una ilusión vana y peligrosa. Un esfuerzo en la
estrategia raramente prevalecerá si un programa está
sobrecargado con elevados costos de producción,
distribución y organización. Ni las tretas ni los
posicionamientos más inteligentes, ni la artillería
pesada al completo, podrán salvar un proyecto si
éste sufre de fallos en la base de su economía.

32.  1.5.3 Enfoque Procesualista.-
Los enfoques procesualistas de la estrategia comparten,
por lo general el escepticismo de los evolucionistas
sobre la racionalidad en el diseño de la estrategia, pero
confían menos en la capacidad del mercado para
garantizar la obtención de los máximos beneficios.
Para los procesualistas, tanto las organizaciones como
los mercados son fenómenos complicados y caóticos de
los que surgen las estrategias, pero de forma confusa y
en pequeños pasos.
Incluso llegan a afirmar que los directivos deben sus
estrategias y sus ventajas competitivas a las propias
imperfecciones de las organizaciones y de los procesos
del mercado.
Su máxima es no intentar conseguir el ideal
inalcanzable de la acción fluida y racional, sino aceptar
el mundo y trabajar en él de la mejor manera posible.

33. Las bases del pensamiento
procesualista rechazan la engañosa
unidad del hombre económico
racional por un lado, y la perfección
de los mercados competitivos por
otro, y toman en serio la
complejidad interna de las
organizaciones, resultando en la
teoría de los límites cognitivos de la
acción racional y la micropolítica de
las organizaciones.

34.  1.5.4 Enfoque Sistémico.-
En contra de las propuestas en ocasiones
nihilistas de los teóricos evolucionistas y
procesualistas, los sistémicos siguen
teniendo fe en la capacidad de las
organizaciones para planear y actuar de
manera efectiva en sus entornos.
En lo que difieren de los clásicos, es en
que se niegan a aceptar las formas y los
fines de la racionalidad clásica como algo
más que como un fenómeno histórico y
cultural específico. Los sistémicos
insisten en que las razones que guían la
estrategia son particulares de un contexto
sociológico concreto.

35. Los sistémicos proponen que las
empresas se diferencian según el
sistema social y económico en el que se
implantan, no todas son generadoras de
óptimos beneficios, como está
establecido en la teoría clásica o como
obliga la teoría evolucionista.
Sin embargo, tampoco son las
organizaciones descritas por la
perspectiva procesualista, cuyas
idiosincrasias son el reflejo de sus
límites y de sus compromisos internos.

36.  1.5.5 Otros enfoques.-
 Estrategia de crecimiento estable.
 Estrategia de crecimiento.
 Concentración en un único producto o servicio
 Diversificación concéntrica
 Integración vertical
 Integración horizontal
 Diversificación conglomerada
 Estrategia del juego final.
 Estrategia de reducción.
 Estrategia de repliegue
 Estrategia de renuncia
 Estrategia de liquidación
 Estrategia de liquidación

37. 1.6 Modelos mentales que determinan la
definición del negocio
 Definición.-
Son las creencias personales
arraigadas, imágenes y supuestos
que poseemos acerca de nosotros
mismos, de nuestro mundo, de
nuestras organizaciones y de cómo
nos articulamos en ellas.
Es lo que llevamos acumulado en
nuestra caja mental
“No vemos al mundo
como es, sino como
somos”
El Talmud

38.  Como trabajar con modelos
mentales
 volver el espejo hacia adentro
1. Aclara la conciencia sobre
nuestros modelos mentales y los
efectos que causan sobre nuestra
conducta.
2. Aprender a reconstruir nuestras
imágenes internas del mundo para
llevarlas a la superficie y someterlas
a un segundo y riguroso examen.

39. Las organizaciones, como los individuos,
tienen también sus mapas o modelos
mentales y sus paradigmas. Estos conceptos
se están aplicando hoy en el estudio de los
procesos de cambio organizacional ya que
las reacciones ante el cambio (por ejemplo,
la resistencia) parecen estar relacionadas
con el tipo de mapas, modelos mentales o
paradigmas vigentes en las organizaciones.
Así, cuando esos modelos mentales
persisten en el tiempo se congelan y
perpetúan, o se hacen imprecisos, y
terminan resultando inadecuados para
enfrentar ciertas situaciones que exigen
comportamientos flexibles y versátiles para
la acción.

40.  Que es un paradigma.-
Es un conjunto de reglas y disposiciones
(escritas o no) que hace 2 cosas:
 Establece o define límites, y
 Indica como comportarse dentro de los
límites para tener éxito.
 Qué es el efecto paradigma?.-
Lo que percibimos de la realidad esta
determinado por nuestros paradigmas.
Lo que para una persona puede resultar
muy notorio, para otra con un
paradigma diferente puede ser casi
imperceptible.

41. 1.7 Etapas de la Gerencia Estratégica:
Diseño, Implementación y Evaluación
 ESTRATEGIAS
Las estrategias son todas las actividades que tienen la
finalidad de alcanzar o lograr el cumplimiento de los
objetivos.
Las estrategias tienen la característica particular de incluir
la creatividad en su diseño, ya que es posible elaborarlas en
base a las necesidades de la empresa.
En las estrategias se involucran los siguientes elementos:
- Son un conjunto de acciones, por ende, existe un
abanico de posibilidades con numerosas actividades para
llevar acabo.
- Las acciones deben ser tan específicas para lograr los
objetivos operativos.

42. a) Formulación de estrategias (Diseño):
Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma,
llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las
debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas,
realizando análisis que comparen factores internos, y externos y
fijando objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva
las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades,
sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando
las amenazas externas.
Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y
toma de decisiones. La investigación debe ser interna como
externa. Se pueden desarrollar encuestas y administrarlas para
examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los
empleados, la eficiencia de la producción, etc. El análisis requiere
en la formulación de una estrategia, técnicas analíticas como la
matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc.
1.7 Etapas de la Gerencia Estratégica:
Diseño, Implementación y Evaluación

43. 1.7 Etapas de la Gerencia Estratégica:
Diseño, Implementación y Evaluación
b) Ejecución de estrategias: Significa la
movilización tanto de empleados como de
gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya
formuladas, consiste en: fijación de metas, de
políticas y asignación de recursos.
Es el paso más difícil en el proceso de la
dirección estratégica, debido al hecho de que
requiere disciplina personal, sacrificio y
concentración.
Es posible que la ejecución de las estrategias
gire alrededor de la capacidad gerencial para
motivar a los empleados, y la motivación con
frecuencia se considera más un arte que una
ciencia.

44. 1.7 Etapas de la Gerencia Estratégica:
Diseño, Implementación y Evaluación
c) Evaluación de estrategias: Se debe analizar los
factores internos y externos que representan las
bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que
se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las
fortalezas?; ¿Siguen siendo debilidades internas
todavía debilidades?; ¿Son las oportunidades
externas todavía oportunidades? Una industria
debe medir el desempeño de la organización.
Los estrategas deben comparar el progreso real con
el progreso previamente planificado de la industria,
con respecto al logro de las metas y objetivos
previamente establecidos. En esta evaluación los
factores internos como externos sufren cambios

45. 1.8 Niveles de la Estrategia

47. 1.8 Niveles de la Estrategia
1. Estrategia corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo alcance
sobre el ámbito de actuación de la empresa. Estas decisiones se configuran en
torno a las tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geográfica.
La dimensión vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben
llevarse a cabo para obtener el producto final que compra el consumidor. Las
decisiones estratégicas en esta dimensión deben determinar cuáles de esas fases
son llevadas a cabo por la empresa y cuáles no.
La dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los que
está presente la empresa. La empresa diversifica su ámbito horizontal de
actividad a medida que entra en nuevos negocios.
La dimensión geográfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades
de la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global. A
estas tres dimensiones puede añadirse una cuarta dimensión, relativa al
establecimiento de acuerdos de cooperación con otras empresas para desarrollar
proyectos conjuntos

48. Dimensión vertical:
Integración vertical: agrupación dentro de la misma
empresa de varios procesos productivos consecutivos,
aunque tecnológicamente separables, necesarios para
la producción de un bien o servicio.
La producción de cualquier bien o servicio requiere la
realización de un conjunto de actividades sucesivas
que comienzan con la obtención de las materias
primas y finaliza con la distribución de los bienes
terminados.
Ventajas: mejor calidad, puntualidad,
aprovechamiento de equipo, espacio, competencias
personales y con alto volumen de especialización y
eficiencia.

49. En cuanto a la orientación de la integración:
–Integración vertical hacia atrás (aguas
arriba): realización de actividades de la cadena
vertical previas a la actividad esencial o
principal de la empresa, como plantearse si
debería gestionar directamente sus propias
fuentes de materias prima, etc.
–Integración vertical hacia delante (aguas
abajo): realización de actividades de la cadena
vertical posteriores a la actividad principal de la
empresa, como plantearse si deberían disponer
de una red propia de distribución de sus
productos, etc.

50. Dimensión horizontal:
Diversificación: representa la cartera de
negocios de una empresa, es decir, la
variedad de sectores en que está presente y
la variedad de productos que ofrece dentro
de cada sector.
Ventajas: simplificación en gestión,
claridad de objetivos, imagen única, mejor
conocimiento;
Desventajas: mayor riesgo empresarial
ante modificaciones del entorno, menor
flexibilidad y adaptación.

51. Se distinguen dos tipos:
–Diversificación relacionada: existe algún tipo de
relación entre los negocios.
–Diversificación no relacionada: no existe ninguna
relación entre los negocios.

52. Dimensión geográfica:
Internacionalización: ofrecer bienes y servicios a
mercados nuevos, concibiendo ofertas apropiadas,
atractivas, completas y rentables. Desde el punto de vista
del mercado es buscar clientes y consumidores para los
productos y servicios de la empresa en el exterior. Los
procesos de internacionalización empresarial tienden a
fomentar el desarrollo de todos los países que se ven
involucrados, puesto que cada uno de ellos aporta
determinados recursos al proceso.

53. 2 Estrategia competitiva: los resultados
económicos de una empresa no solo dependen de
las condiciones estructurales de la industria, sino
también de su habilidad específica para crear valor
de cara al consumidor, y en esto consiste la
estrategia competitiva, en determinar cómo crear y
reforzar la competitividad del negocio a largo plazo.
La actividad competitiva en el mercado se
materializa en la variedad de ofertas realizadas por
los distintos competidores con la finalidad de atraer
a los consumidores. Cada producto ofrecido lleva
un excedente del consumidor asociado de manera
implícita.
El consumidor trata de elegir aquella oferta que le
proporciona un mayor excedente. La creación de
valor es el elemento fundamental de la estrategia
competitiva. Tener una ventaja competitiva implica
poder crear más valor que los competidores. Al
crear más valor, la empresa es capaz de
proporcionar al consumidor un excedente
equivalente o superior al de los competidores, al
tiempo que obtiene un mayor beneficio.

54. Las variables relacionadas con la creación de valor
son el coste y el beneficio percibido por el
consumidor. Ambas variables determinan las dos
formas en que la empresa puede crear valor y
obtener una ventaja competitiva: reduciendo
costes o incrementando el beneficio percibido por
el consumidor.
Estrategia de liderazgo en costes: cuando una
empresa es capaz de proporcionar al consumidor
un excedente comparable al resto de sus
competidores pero con un coste sensiblemente
inferior. Normalmente, la empresa que posee una
ventaja en costes ofrece un producto con un
beneficio percibido inferior al de sus
competidores, es decir suministra a un precio más
bajo un producto o servicio similar al de los
competidores.

55. Estrategia de diferenciación: cuando una
empresa es capaz de crear más valor que los
competidores ofreciendo un producto de mayor
beneficio percibido, incurriendo en un coste
superior. Normalmente, la empresa que posee una
ventaja en diferenciación ofrece un producto a un
precio superior al de los competidores, pero con
unas características diferenciadas por las que el
consumidor está dispuesto a pagar ese sobreprecio.
Estrategia de concentración: La empresa centra
sus productos en un segmento del mercado (nicho),
de forma que pueda conseguir un volumen de
ventas continuado y creciente en cada uno de ellos.
Busca satisfacer las necesidades del segmento,
mejor que los competidores que se dirigen a todo el
mercado. Esta estrategia permite obtener una alta
participación en el segmento elegido pero baja a
nivel del mercado total.

56. 3. Estrategia funcional: Se centra en
cómo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada área
funcional de cada negocio o unidad
estratégica, con el fin de maximizar la
productividad de dichos recursos.
Una empresa necesita una estrategia
funcional para cada actividad de
negocios importante y para cada
unidad organizacional, por lo cual un
negocio necesita tantas estrategias
funcionales como numero de
actividades principales tenga.

57. La estrategia funcional, aun cuando tiene una
esfera de acción más limitada que la del negocio, le
añade detalles pertinentes a su plan de acción
general. Pretende establecer o reforzar las
competencias específicas y las habilidades
competitivas calculadas para mejorar su posición
de mercado.
Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia
funcional debe apoyar la estrategia general de la
compañía, así como su enfoque competitivo. La
responsabilidad principal de concebir estrategias
para cada uno de los diversos procesos y funciones
de negocios por lo común se delega en los jefes de
los respectivos departamentos funcionales y en los
administradores de las actividades. Las áreas
funcionales más caracterizadas son: producción,
comercialización, financiación, recursos humanos,
tecnología y compras.