Indicadores de Procesos 2

INDICADORES DE PROCESOS
PARTE
2

ÍNDICE 3
10
15
18
28
34
38
42
52
57
61
67
Gestión Estratégica
Metodología de gestión de procesos
Gestión para manutención
Entendiendo la variabilidad
Estandarización
Control Estadístico de Procesos
Gestión para la mejora del desempeño
Gestión de la innovación
Despliegue de metas
Plan de acción para el alcance de metas
Sistemática de seguimiento de resultados
Software Gestión Estratégica
www.stratecsoluciones.com| México:
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GESTIÓN ESTRATÉGICA
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ANÁLISIS CRÍTICO
DE LA ESTRATEGIA
REFORMULAR LA
ESTRATEGIA
NEGOCIO MISIÓN VISIÓN
CREENCIAS Y
VALORES
ANÁLISIS
COMPETITIVOESCENARIOS
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS
POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
METAS GLOBALES
ANÁLISIS DEL
AMBIENTE INTERNO
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
TEMAS
ESTRATÉGICOS
MAPA ESTRATÉGICO
BSC
PLANES DE
ACCIÓN
PROYECTOS
DESPLIEGUE DE
METAS
A P
DC
VERIFICAR
RESULTADOS
IMPLEMENTAR
PLANES DE ACCIÓN Y
PROYECTOS
META
OK?
ESTANDARIZACIÓN
A P
DC
ESTRATEGIA
OK?
S
N
S
N
CONCEPTO
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BALANCED SCORECARD
El BSC es un sistema de evaluación del desempeño empresarial y su principal
diferencial es reconocer que los indicadores financieros por sí solos no son
suficientes para esto, ya que solo muestran los resultados de las inversiones y
actividades, sin incluir a los propulsores de los resultados a largo plazo.
(Kaplan, Robert – HSM, nov/dic-98)
El Balanced Scorecard es un modelo de gestión estratégica que auxilia en la medición
del progreso de las organizaciones hacia sus metas de largo plazo, a partir de la
traducción de la visión en objetivos, indicadores, metas y proyectos estratégicos.
Definiendo los objetivos estratégicos de la empresa
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EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO
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EL ORIGEN DE LAS METAS
Se definen los objetivos estratégicos de la
organización, los cuales se despliegan en metas.
Para que esas metas se logren (ejecutándose, por lo
tanto, la estrategia), se elaboran planes de acción.
Para concluir, es necesario que la empresa tenga una
sistemática de seguimiento de resultados y planes de
acción.
Trataremos estos conceptos a continuación.
Las metas se originan en el plan estratégico de la empresa.
O sea, a partir del análisis crítico de la estrategia de la empresa, se identifican oportunidades de
mejora, de innovación o de manutención del desempeño de los procesos, para responder al
ambiente competitivo.
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ASOCIANDO INDICADORES DE DESEMPEÑO A LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Porter
Desburocratizar
procesos

internos Índice
de
procedimientos
autorizados
electrónicamente
Cierre
de
la
producción
de
los
proveedores
Cierre
de
la
producción
de
los
asociados
Gestionar
el

riesgo
Número
de
nuevos
pacientes
en
el
Núcleo
de
Atención
a
la
Salud
Número
de
clientes
en
planes
co-‐participativos
OBJETIVO

ESTRATÉGICO
INDICADOR
DE

DESEMPEÑO
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METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROCESOS
MANTENER, MEJORAR, INNOVAR
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GESTIÓN PARA MANTENER Y MEJORAR RESULTADOS
Acción
Correctiva
Plan de Mejora
Estandarización
Metas
Anuales
Solución de los
Problemas Crónicos
Problemas Crónicos
Prioritarios
Servicios y
Productos
Directrices Anuales de la Alta Administración
Mantiene
Mejora

¿MANUTENCIÓN, MEJORA O INNOVACIÓN?
¡La decisión entre manutención, mejora o innovación debe ser tomada a partir
de cuánto el desempeño del proceso diverge de la meta!
Resultado actual Meta Manutención
Resultado actual Meta<
Resultado actual Meta<<<<
Mejora
Innovación
=
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COMPORTAMIENTO ESPERADO DE LOS
RESULTADOS DE UN PROCESO
Estandarización
Proceso Actual
Mejora
Proceso Actual
Innovación
Nuevo Proceso
Tiempo
Mejor
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MANTENER, MEJORAR E INNOVAR
PDCA
Identificar o Problema
Identificar as Necessidades dos
Clientes
Observar o Problema Estabelecer o Conceito do Produto
Análisar as Causas Projetar o Produto e o Processo
Elaborar Plano de Ação Estabelecer os Padrões - Proposta
D Executar Procedimento Cumprir o Plano de Ação Fabricar e Realizar Teste Piloto
C
Verificar a Efetividade do
POP
Verificar Resultados Verificar a Satisfação do Cliente
Padronizar o Sucesso Estabelecer a Padronização Final
Concluir
Refletir sobre o Processo de
Desenvolvimento
P
A
MELHORAR INOVARMANTER
Atingir Meta padrão
Cumprir Procedimento
Operacional Padrão (POP)
Agir Corretivamente
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
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GESTIÓN PARA MANUTENCIÓN
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Chile: (56)
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GESTIONANDO PARA MANTENER EL
RESULTADO
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL PATRÓN
POP
META ESTÁNDAR
ACCIÓN CORRECTIVA
EJECUCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
VERIFICACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DEL POP
P
C
A
D
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GESTIÓN PARA MANUTENCIÓN
En la gestión para manutención, podemos utilizar las siguientes herramientas para
garantizar que los resultados continúen siendo alcanzados:
Ø Estandarización
Ø Control estadístico de procesos
Entenderemos a continuación los conceptos de estandarización y de control estadístico de
procesos. También presentaremos el concepto de variabilidad, importante para entender
el comportamiento de los procesos.
¡Acuérdese de ver los temas sobre despliegue de metas, planes de acción y sistemática de
seguimiento de resultados!
+52
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ENTENDIENDO LA VARIABILIDAD
+52
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Colombia:
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Chile: (56)
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PREGUNTAS FRECUENTES
Se
observa
en
los
resultados
de
los
procesos
que
algunos
días
son
mejores
que
otros.
¿Esto
es
una

falla
en
la
gestión?
No necesariamente.
Cuando hablamos de orden, estabilidad, control o manutención, no esperamos que el resultado sea invariable;
esperamos que su variación esté dentro de control, esto es, que sea previsible en el futuro.
Entender que existe variabilidad natural y saber cuando actuar y cuando no actuar es fundamental para la buena
gestión.
Tiempo
Resultado
Mejor
Orden | Estabilidad
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VARIABILIDAD EN EL
PROCESO
Todos los procesos presentan
variación y toda variación tiene
una causa.
Hay 4 tipos principales de
causas:
Ø Comunes
Ø Especiales
Ø Intromisión
Ø Estructural
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EJEMPLO DE VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS
AM.AM.
CANTIDAD DE ERRORESCANTIDAD DE ERRORES
N°N°
FUNC.FUNC. →→
DÍA/MES DÍA/MES ↓↓
JOSÉJOSÉ ANAANA JORGEJORGE MARÍAMARÍA TOTALTOTAL
1 25/10 1 2 2 1 66
2 26/10 4 1 2 5 1212
3 27/10 0 3 1 2 66
4 28/10 1 1 4 2 88
5 29/10 2 4 3 3 1212
6 01/11 0 3 0 3 66
7 02/11 1 0 2 2 55
8 03/11 1 1 1 0 33
9 04/11 0 0 0 1 11
10 05/11 2 2 3 3 1010
11 08/11 4 3 0 2 99
12 09/11 0 4 0 5 99
13 10/11 1 3 3 2 99
14 11/11 4 2 0 1 77
15 12/11 1 2 1 1 55
16 16/11 0 2 1 1 44
17 17/11 2 3 2 0 77
TOTALTOTAL 2424 3636 2525 3434 119119
CANTIDAD DE ERRORES DE CLASIFICACIÓN DE
DOCUMENTOS POR PERSONA
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ANÁLISIS DEL RESULTADO DEL PROCESO BAJO LA
PERSPECTIVA DETERMINÍSTICA
PERSONAS
MÉTODOS
EQUIPAMIENTOS
AMBIENTES
MATERIALES
ETC.
PROCESO
CAUSA
RESULTADO
EFECTO
JOSÉ: 24
ANA: 36
MARÍA: 34
JORGE: 25
TOTAL: 119
JOSÉ: 24
ANA: 36
MARÍA: 34
JORGE: 25
TOTAL: 119
ERRORES DE
CLASIFICACIÓN
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CONCLUSIÓN
JOSÉ
SE
EQUIVOCA
MENOS
Y
ANA
ES
QUIEN
COMETE
MÁS
ERRORES
ACCIONES GERENCIALES POSIBLESACCIONES GERENCIALES POSIBLES
1. Elogiar a José y reprender a Ana
2. Establecer capacitación para Ana
3. Culpar a Ana por el bajo desempeño
4. Conceder aumento salarial para José y no para
Ana
5. Despedir a Ana
CONSECUENCIASCONSECUENCIAS
1. Competencia entre funcionarios
2. Miedo
3. Desmoralización de las personas
4. Eliminación del orgullo de hacer las cosas bien
hechas
5. Irrespeto
6. Imposibilidad de trabajar en equipo
7. Individualismo
8. Eliminación de la motivación intrínseca
9. Yo gano usted pierde.
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PERSONAS
MÉTODOS
EQUIPAMIENTOS
AMBIENTES
MATERIALES
ETC.
ANÁLISIS DEL RESULTADO DEL PROCESO BAJO LA
PERSPECTIVA PROBABILÍSTICA
PROCESO
CAUSA
RESULTADO
EFECTO
0MUESTRA n.º 5 10 15
0
5
10
15
TOTAL DE ERRORES
29/10 5/11 12/11FECHA
MEDIA = 7,0
LSC = 14,9
LIC = 0,0
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CONCLUSIÓN
LA
CANTIDAD
DE
ERRORES
COMETIDA
SE
DEBE
AL
PROCESO.
ES
UN
PROBLEMA
DE
NATURALEZA

SISTÉMICA.
ACCIONES GERENCIALES POSIBLESACCIONES GERENCIALES POSIBLES
Convocar a los funcionarios para
estimularlos a utilizar sus
inteligencias para solucionar el
problema a través de técnicas de
trabajo en equipo.
CONSECUENCIASCONSECUENCIAS
1. Cooperación
2. Respeto a las personas
3. Creación de un clima que despierta la
motivación intrínseca
4. Elevación de la moral
5. Trabajo de equipo
6. Todos ganan.
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PENSAMIENTO DETERMINÍSTICO X PROBABILÍSTICO
Pensamiento determinístico
Forma de pensamiento que
cree que es posible encontrar
una explicación causal para
cualquier amplitud de
variación de un proceso.
Pensamiento probabilístico
Forma de pensamiento que admite poder
haber una determinada amplitud de
variación de los resultados de un proceso,
que al variar de manera aleatoria, no
permiten encontrar una explicación causal
para estas variaciones.
Sin embargo, se puede asociar una
probabilidad de ocurrencia de los
resultados en esta amplitud de variación.
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PARADIGMA DETERMINÍSTICO X PROBABILÍSTICO
MATERIAL
PERSONAS
EQUIPAMIENTO
MEDICIONES
AMBIENTE
MÉTODOS
¿SON TODOS LOS RESULTADOS IGUALES?
DETERMINÍSTICO
MEDICIONES
EQUIPAMIENTO
MATERIAL
PERSONAS
AMBIENTE
MÉTODOS
HAY UNA DISTRIBUCIÓN DE LOS RESULTADOS
PROBABILÍSTICO
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+57
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ESTANDARIZACIÓN
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+57
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Chile: (56)
(22)
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ESTÁNDARES Y ESTANDARIZACIÓN
ESTÁNDAR
Compromiso documentado utilizado en común y repetidas veces; modelo y/o referencia
a seguir.
ESTANDARIZACIÓN
Actividad sistemática de establecer y utilizar estándares.
Un sistema de estandarización debe definir: formatos de los estándares, código, tipo,
revisión, donde se distribuyeron los estándares, quién aprobó, quién emitió, etc.
La manutención del desempeño de los procesos que ya alcanzaron un nivel
esperado de desempeño se garantiza a través de los estándares. La
estandarización ayuda a la reducción de la variabilidad de los procesos.
+52
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CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DE LOS ESTÁNDARES
1. Deben estar basados en la práctica y
direccionados a los usuarios
2. Deben reflexionar una forma simple y eficaz de
realizar el trabajo
3. Deben garantizar seguridad y economía para la
tarea
4. Deben poder ser cumplidos
5. Deben utilizar figuras, fotografías e imágenes
que faciliten la comunicación con el usuario
+52
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4170-‐8204
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VENTAJAS DE ESTANDARIZAR: “ESCALANDO LA MONTAÑA”
BB
SEÑALESSEÑALES
ESTÁNDARES
(REFERENCIA)
ESTÁNDARES
(REFERENCIA)
1. Cualquiera puede escalar la montaña fácilmente
(Menor dispersión)
2. En general no ocurren accidentes (No se generan
errores)
3. No gasta tiempo (el costo de fabricación es menor)
4. La fatiga es pequeña (la eficiencia aumenta)
RESULTADOS: (B)RESULTADOS: (B)RESULTADOS: (A)RESULTADOS: (A)
1. Algunos alpinistas no pueden alcanzar la cima
(mayor dispersión)
2. Hay riesgo de accidentes (se generan errores)
3. Toma más tiempo (costo de fabricación o servicio
sube)
4. Los alpinistas sienten fatiga (no hay eficiencia)
AA
CAÍDACAÍDA
CAÍDACAÍDA
+52
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4170-‐8204
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Colombia:
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Chile: (56)
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CONTROL ESTADÍSTICO DE
PROCESOS
+52
(55)
4170-‐8204
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Colombia:
+57
314
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Chile: (56)
(22)
405-‐3021

GRÁFICOS DE CONTROL
Gráficos de control son herramientas útiles en el análisis, entendimiento y supervisión del
comportamiento de características de desempeño de procesos, a través del conocimiento de las
fuentes de variación que actúan sobre ese proceso.
FRACCIÓN DE ÍTEMS
DEFECTUOSOS
1 2 3 4 5 6 7 8
LÍMITE
SUPERIOR DE
CONTROL
LÍNEA
CENTRAL
LÍMITE
INFERIOR DE
CONTROL
DÍA
Límites de control para variación proveniente del mismo proceso.
Muestras (subgrupos racionales) de características de desempeño de proceso, producto, servicio.
Señal de alerta para causas especiales de variación en el momento que comenzaran a actuar.
+52
(55)
4170-‐8204
|
Colombia:
+57
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Chile: (56)
(22)
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ENTENDIENDO LAS CAUSAS DE LA VARIABILIDAD
• Numerosos factores siempre presentes –
Suma de muchas pequeñas causas
• Causan variaciones aleatorias en los
resultados
• Causas inherentes al proceso
• Causas que ocurren inevitablemente,
incluso si los 6M están estandarizados
• Que forman un sistema constante de
causas
• Que provocan un efecto sistémico
• Proceso sujeto solamente a ellas es
estable y previsible
• 85% de los problemas de procesos
• Responsabilidad de la acción:
Administración.
Factores esporádicos que amplían
variación al sistema constante.
Notables, identificables por señales
estadísticas.
Significan factores significativos a ser
analizados.
Pasibles de prevención, detección y
corrección.
No aleatorios e imprevisibles.
15% de los problemas de los procesos.
Responsabilidad de acción: Quien
hace el trabajo (operador)
CAUSAS COMUNES CAUSAS ESPECIALES
+52
(55)
4170-‐8204
|
Colombia:
+57
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2386507|
Chile: (56)
(22)
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Variación adicional causada por
ajustes innecesarios en el proceso
en la tentativa de compensar
variación de causas comunes.
Alteraciones regulares y
sistemáticas en los resultados o
salidas, ejemplo: estándares
temporales y tendencias de
largo plazo.
INTROMISIÓN VARIACIONES
ESTRUCTURALES
ENTENDIENDO LAS CAUSAS DE LA VARIABILIDAD
+52
(55)
4170-‐8204
|
Colombia:
+57
314
2386507|
Chile: (56)
(22)
405-‐3021

GESTIÓN PARA LA MEJORA DEL
DESEMPEÑO
+52
(55)
4170-‐8204
|
Colombia:
+57
314
2386507|
Chile: (56)
(22)
405-‐3021

GESTIONANDO PARA MANTENER EL
RESULTADO
P
PLANIFICACIÓN DE CONTRAMEDIDAS
ANÁLISIS DE LAS CAUSAS
OBSERVACIÓN
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA - META DE MEJORA
CONCLUSIÓN Y PLANES FUTUROS
C
A
D IMPLEMENTACIÓN DE CONTRAMEDIDAS
ESTANDARIZACIÓN
EVALUACIÓN DE RESULTADO
+52
(55)
4170-‐8204
|
Colombia:
+57
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2386507|
Chile: (56)
(22)
405-‐3021

MEJORANDO EL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS
Muchas veces será necesario rediseñar los procesos para que puedan lograr mejores
desempeños.
Para eso, sugerimos que se diseñen los diagramas de flujo de los procesos y se
identifiquen las principales causas que impiden mejores desempeños. Deben proponerse
correcciones para esas causas, ya sea a través de nuevos estándares, capacitación del
personal, cambio de equipamientos, alteración en sistemas de información, etc.
¡Reforzamos que las correcciones propuestas deben garantizar el logro de las metas!
La ejecución de las correcciones se debe planificar en planes de acción y supervisar por
los gestores.
+52
(55)
4170-‐8204
|
Colombia:
+57
314
2386507|
Chile: (56)
(22)
405-‐3021

REDISEÑO DE PROCESOS
La reingeniería de procesos, definida por Hammel y Champy como “el repensar fundamental y la
reestructuración radical de los procesos empresariales que pretenden alcanzar drásticas mejoras
en indicadores críticos y contemporáneos de desempeño, tales como costos, calidad, servicio y
velocidad”, fue el origen del rediseño de los procesos.
Para el éxito del rediseño o de la reingeniería, es fundamental inicialmente definir la visión de
futuro del proceso, o sea, qué niveles de desempeño deben ser alcanzados y las líneas generales
del rediseño.
El rediseño debe garantizar que se optimice el uso
de la tecnología de la información.
También se debe garantizar que la estructura
organizacional sea compatible al proceso
rediseñado.
+52
(55)
4170-‐8204
|
Colombia:
+57
314
2386507|
Chile: (56)
(22)
405-‐3021

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
+52
(55)
4170-‐8204
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Colombia:
+57
314
2386507|
Chile: (56)
(22)
405-‐3021

FAST DEL PROCESO DE EXPEDICIÓN
APRENDIZAJEAPRENDIZAJE USOUSO
R = Ingreso
C = Complejidad
D = Desempeño
R = Ingreso
C = Complejidad
D = Desempeño
T = TiempoT = Tiempo
PERSONAS, PRODUCTOS/SERVICIOS, PROCESOS, NEGOCIOS, TECNOLOGÍAS, EMPRESAS
+52
(55)
4170-‐8204
|
Colombia:
+57
314
2386507|
Chile: (56)
(22)
405-‐3021

MODELO DE LA CURVA S
R
C
D
R
C
D
Fase 1Fase 1 Fase 2Fase 2 Fase 3Fase 3 R T ER T E
R=RECURSOS
T=TIEMPO
E=ENERGÍA
R=RECURSOS
T=TIEMPO
E=ENERGÍA
R = Ingreso
C = Complejidad
D = Desempeño
R = Ingreso
C = Complejidad
D = Desempeño
+52
(55)
4170-‐8204
|
Colombia:
+57
314
2386507|
Chile: (56)
(22)
405-‐3021

SEÑALES CARACTERÍSTICAS
1. Alto nivel de actividades creativas
2. Busca estándar de servicio para el público objetivo
3. Comunicación frecuente y fácil
4. Pocas políticas, procedimientos y regulaciones
5. Indefinición de responsabilidades
6. Limitación de recursos
7. Construcción de prototipos - Fomento del proceso de ensayo y error
8. Papel del líder es fundamental
9. Mucho esfuerzo y ganancia relativamente pequeña
10. Enfoque externo y dirigido para el público objetivo
R
C
D
R
C
D
R=RECURSOS
T=TIEMPO
E=ENERGÍA
R=RECURSOS
T=TIEMPO
E=ENERGÍA
R = Ingreso
C = Complejidad
D = Desempeño
R = Ingreso
C = Complejidad
D = Desempeño
Fase 1
+52
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4170-‐8204
|
Colombia:
+57
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Chile: (56)
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1.

Estandarización
de
los
procesos
operacionales
2.
Esfuerzo
concentrado
en
la
mejora,
expansión
y
en
la

aplicación
de
los
estándares
desarrollados
en
la
Fase
1
3.

Rápido
crecimiento
4.

Comunicación
y
procedimientos
formalizados
5.

Sensación
de
que
el
crecimiento
será
eterno
6.
Enfoque
dirigido
para
dentro
de
la
organización
7.
División
del
trabajo
y
departamentalización
8.

Enfoque
en
la
minimización
o
eliminación
de
los
errores
Fase 2
R
C
D
R
C
D
R=RECURSOS
T=TIEMPO
E=ENERGÍA
R=RECURSOS
T=TIEMPO
E=ENERGÍA
R = Ingreso
C = Complejidad
D = Desempeño
R = Ingreso
C = Complejidad
D = Desempeño
AMENAZAS:
1. Competencia:
productos
mejores
y
más
baratos
2. Tecnología:
ciclo
tecnológico
cada
vez
más
corto
3. Medio
Ambiente:
cambiante,
exigente
y
ambiguo
4. Resistencia
al
cambio
5. Cerca
de
8
entre
10
organizaciones
nunca
alcanza

la
fase
2
6. Usuarios
ya
no
demuestran
la
misma
fidelidad
7. Departamentos
parecen
feudos
8. Nada
es
más
paralizante
que
el
éxito
+52
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4170-‐8204
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Colombia:
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1. Aumento
de
la
complejidad
2. Aumento
del
costo
3. Disminución
de
la
eficiencia
operacional
4. Nuevos
competidores
5. Nuevas
presiones
externas
6. Cambio
en
los
valores
sociales
7. Demanda
por
nuevos
servicios
8. Sentimiento
de
caos

Fase 3
R
C
D
R
C
D
R=RECURSOS
T=TIEMPO
E=ENERGÍA
R=RECURSOS
T=TIEMPO
E=ENERGÍA
R = Ingreso
C = Complejidad
D = Desempeño
R = Ingreso
C = Complejidad
D = Desempeño
+52
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4170-‐8204
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Colombia:
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Chile: (56)
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LIDERAZGO + ADMINISTRACIÓN
¿Cuando es necesario lo mejor de la administración y del liderazgo?
R
C
D
R
C
D
AA DD MM II NN
SS
TT
RR AA
CC II ÓÓ
LL IIDD EE
RR
AA
ZZ
GG
OO
II LL ÍÍDD EE RR
R = Ingreso
C = Complejidad
D = Desempeño
R = Ingreso
C = Complejidad
D = Desempeño
R = Recursos
T = Tiempo
E = Energía
R = Recursos
T = Tiempo
E = Energía
NN
+52
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¿ADMINISTRAR O LIDERAR?
1. Administradores hacen las cosas
de forma correcta.
2. El administrador opera sobre los
recursos físicos de la organización,
sobre su capital, tecnología,
materias primas, habilidades
profesionales.
3. Jefes son obedecidos
1. Líderes hacen lo correcto.
2. El líder opera sobre los recursos
emocionales de la organización, sobre
sus compromisos y aspiraciones.
3. Líderes son respetados.
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SELECCIÓN DE LOS PROCESOS CRÍTICOS
Proceso crítico para innovar es:
•Aquel que tiene impacto sobre el éxito estratégico de la organización.
•El proceso que ya tuvo muchos esfuerzos de mejora y los más recientes no han
obtenido buenos resultados.
•El proceso que es incapaz de atender a la necesidad demandada.
+52
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ALINEAMIENTO CON LAS ESTRATEGIAS
Se debe garantizar que los procesos de la organización dirijan a la posición estratégica
deseada.
Posición estratégica
deseada
actual
deseada
actual
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DESPLIEGUE DE METAS
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DESPLIEGUE DE METAS A TRAVÉS DE LA GPD
GESTIÓN POR DIRECTRICES (GPD) esLa GESTIÓN POR DIRECTRICES (GPD) es un sistema de planificación de acciones que
mediante la observación de la filosofía de la empresa, define las directrices
anuales de la compañía, despliega esas directrices por toda la jerarquía, hasta
alcanzar los puestos de trabajo, obedeciendo el ciclo del PDCA, con el objetivo de
alcanzar metas preestablecidas y elevar el nivel de las actividades gerenciales.
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METODOLOGÍA DE DESPLIEGUE
Alta
Administração Gerência Supervisão Liderança MonitoresAlta Administración Presidente Directores Gerentes Operación
DESPLIEGUE DE LAS DIRECTRICES (Metas + Acciones)
Medidas
Planes de
Acción y
Proyectos
Medidas
Planes de
Acción y
Proyectos
META
META
Conocimiento
Operacional
MedidasMETA
Planes de
Acción y
Proyectos
Orientaciones y Alineamiento
PLAN
ESTRATÉGICO
PLAN
ESTRATÉGICO
Áreas de Apoyo Técnico / Administrativo
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EJEMPLO DE ÁRBOL DE DESPLIEGUE
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PLAN DE ACCIÓN PARA EL
ALCANCE DE METAS
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ETAPAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN
Defina una meta de mejora y recoja la información importante.
Identifique los conocimientos necesarios para lograr la meta y
convoquea las personas que los detienen.
Reúnase con las personas convocadas. Tenga recursos
disponibles para facilitar la reunión: papel, rotafolio, marcador,
cinta adhesiva, computador con proyector multimedia, etc.
Inicie
la
reunión
por
la
definición
de
la
meta.
Explique
claramente
lo
que
se
gana

alcanzando
la
meta
y
lo
que
se
pierde
si
ella
no
se
logra.
Traduzca
las
ganancias
y

perdidas
en
un
lenguaje
de
fácil
entendimiento
en
la
empresa.
Ejemplo:
si
es
una

empresa
de
transporte
de
pasajeros,
use
el
número
de
autobuses
que
pueden

comprarse
con
la
economía.
1
2
3
4
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ETAPAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN
Defina el problema, por ejemplo: Nuestro
problema es exceso de errores de clasificación de
documentos.
Pregunte al equipo: ¿por qué tenemos tantos errores de
clasificación de documentos? Cada uno registra sus ideas en “post-‐
its”, orientándose por la técnica de “Brainstorming”. El líder de la
reunión registra las causas identificadas. Pregunte por qué varias
veces.
Identifique las causas prioritarias
Para
cada
causa
prioritaria
discuta
con
el
equipo
una
o
más

contramedidas.
Disponga
esas
contramedidas
en
la
forma
5W
1H
y

usted
tiene
un
Plan
de
Acción
5
6
7
8
+52
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SISTEMÁTICA DE SEGUIMIENTO DE
RESULTADOS PARA ASEGURAR EL ALCANCE
DE LAS METAS
+52
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ETAPAS DE LA METODOLOGÍA DE SEGUIMIENTO
Presidente
Director
Gerente
Obtener
logro
de
metas
Informe
de
seguimiento
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REGULACIÓN DE LA SISTEMÁTICA DE SEGUIMIENTO
• Exigir resultados sobre los cuales el gerente tiene responsabilidad y
delegar autoridad sobre los medios que logran los resultados.
• Actualización de información de acuerdo a la frecuencia de evaluación.
• Uso de herramientas de seguimiento y análisis de resultados:
- Planes de Acción
- Gráfico de Indicadores (Observación del Desempeño)
- Informe de Seguimiento de Resultados
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REUNIONES DE SEGUIMIENTO
Objetivo:
• Evaluar el desempeño del área, medida a través de
indicadores de desempeño y el progreso de los
proyectos del área.
Participantes:
• Responsable por el área y el nivel jerárquico
inmediatamente abajo.
Atención:
• Se debe tener cuidado de no discutir asuntos
habituales o no relacionados a metas no alcanzadas o
proyectos atrasados.
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DINÁMICA PARA LAS REUNIONES DE SEGUIMIENTO
Para que las reuniones de seguimiento del resultado consigan su objetivo, se sugiere que se use la siguiente dinámica
durante la reunión:
1- Proyectar los resultados de una de las áreas jerárquicamente subordinadas.
2- Ver si hay metas no logradas en el área.
2.1- Si hay metas no logradas, ver el gráfico del indicador de la meta.
2.2- Verificar si el plan de acción fue ejecutado y si hay informes de seguimiento pasados.
2.3- Analizar el informe de seguimiento, que debe haber sido previamente preparado por el responsable por el
área.
2.4- Validar o proponer cambios en el informe de seguimiento.
3- Verificar el cronograma de los proyectos del área.
3.1- Si hay problemas en el progreso del proyecto, insertar nuevas actividades en el propio proyecto para corregir
el progreso.
4- Repetir la rutina de 1 a 3 para todas las áreas.
5- Proyectar los resultados del área jerárquicamente superior.
6- Analizar si hay metas no alcanzadas.
6.1- Si hay metas no alcanzadas, ver el gráfico del indicador de la meta.
6.2- Rellenar el informe de seguimiento para los indicadores con metas no alcanzadas.
7- Evaluar el progreso de los proyectos del área jerárquicamente superior.
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SOFTWARE GESTIÓN ESTRATÉGICA
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SOFTWARE GESTIÓN ESTRATÉGICA
El mayor desafío de los ejecutivos es poner en práctica la estrategia, alineando los recursos a los objetivos
globales de la organización y garantizando su posición competitiva.
El software de Gestión Estratégica auxilia a los ejecutivos a poner en acción la estrategia, posibilitando la
planificación de metas y planes de acción para su logro, el seguimiento de su ejecución y la comunicación y la
supervisión de los resultados organizacionales. De esa forma, apoya la creación de una cultura de transparencia
centrada en resultados y permite que la empresa aprenda continuamente.
Su utilización garantiza los factores críticos de éxito para la gestión estratégica:
• Claridad en la comunicación de la estrategia
• Establecimiento de un proceso de gestión estratégica
• Formación de una cultura organizacional adecuada
• Supervisión y revalorización constante de la estrategia
Algunas de sus funcionalidades:
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MAPA ESTRATÉGICO
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MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
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INDICADORES
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PLANES DE ACCIÓN
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INFORMES DE SEGUIMIENTO
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ANÁLISIS DE DESVÍO
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APLICACIONES DEL SISTEMA
1. Garantizar la implementación de la Planificación Estratégica
2. Facilita el logro de metas
3. Herramienta de gobierno corporativo
4. Permitir el seguimiento del desempeño de procesos y proyectos operacionales
5. Posibilitar reuniones eficaces
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Somos una empresa que nació de la necesidad del mercado de
sistematizar y automatizar las metodologías de gestión corporativa
aplicadas por nuestros clientes. Creemos que no basta con tener
conocimiento de la metodología, es necesario tener la herramienta
para lograr aplicarla.
Actuando desde 2005 en todo Brasil y desde 2013 en América Latina,
la desarrolladora de software Stratec, tiene como misión:
“Sistematizar metodologías de gestión aplicadas al nivel estratégico
de organizaciones públicas y privadas, teniendo en cuenta la
perspectiva y las necesidades de los usuarios.”

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