Indicadores de Procesos

INDICADORES DE PROCESOS
PARTE
1

ÍNDICE
3
7
15
24
27
30
35
Contextualización – La visión sistémica de la gestión
Entendiendo el modelo de gestión
Definiciónde Proceso
Identificación de Procesos
¿Por qué y cómo medir el desempeño de procesos?
Los indicadores
Cómo crear un indicador
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CONTEXTUALIZACIÓN
La máxima arriba ya es un cliché en el área de administración, pero, representa una verdad innegable.
Después de todo, ¿de qué sirve realizar, planificar, producir, sin medir el éxito de las acciones, sin
verificar la marcha y sin saber cuál el objetivo final a lograr?
Se sabe que las actividades de una organización están relacionadas a través de los procesos, que a su
vez, necesitan ser monitoreados. Son los indicadores que permiten que los gestores evalúen
continuamente la posición y la evolución de los procesos dentro de la institución. Por lo tanto, la toma
de decisiones pasa a ser más asertiva, mitigando los riesgos y aumentando los resultados.
La visión sistémica de la gestión
“No se administra lo que no se mide, no se mide lo que no se define, no se define lo que no se
entiende, no hay éxito en lo que no se administra” W. E. Deming
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Accionistas
Propietario
Comunidad
Gobierno
Clientes
Proveedores
Empleados
Interés con el medio ambiente
Responsabilidad social
Impuestos
Inversiones
Cooperación con las políticas
económicas
Buena calidad
Buenos precios
Buenos servicios
Relaciones comerciales
estables, éticas y
satisfactorias
Lucro
Seguridad del retorno
Aumento de patrimonio
Remuneración
Condiciones de trabajo adecuadas
Crecimiento personal
Empleabilidad
PARTES INTERESADAS EN EL NEGOCIO DE UNA ORGANIZACIÓN
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Vecinos
Liderazgo
Moral
Medio
Ambiente
Satisfacción de los
Funcionarios
Satisfacción de los
Clientes
Éxito o Lucro
(Satisfacción de los
accionistas)
PARTES INTERESADAS EN EL NEGOCIO DE UNA ORGANIZACIÓN
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ENTENDIENDO EL MODELO DE GESTIÓN
¿Qué es el método científico?
Es un modo de pensar sobre los problemas nuevos y resolverlos. Sigue algunos puntos de referencia:
ENUNCIAR EL PROBLEMA
FORMULAR LA HIPÓTESIS
EJECUTAR LA EXPERIENCIA
INTERPRETAR LOS RESULTADOS
SACAR CONCLUSIONES
PLANIFICAR UN EXPERIMENTO,
PREDICIENDO EL RESULTADO
P
D
C
A
Fase de planificación del método
científico. Vamos a llamarla P del
término inglés plan.
Fase de ejecución del método
científico o D del término inglés
do.
Fase de verificación del método
científico o C del término inglés
check.
Fase de conclusiones del método
científico que llevarán a una acción
o A del término inglés action.
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P
PLANIFICACIÓN DE CONTRAMEDIDAS
ANÁLISIS DE LAS CAUSAS
OBSERVACIÓN
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA - META DE MEJORA
CONCLUSIÓN Y PLANES FUTUROS
C
A
D IMPLEMENTACIÓN DE CONTRAMEDIDAS
ESTANDARIZACIÓN
EVALUACIÓN DEL RESULTADO
MÉTODO PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
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Si la gestión se lleva a cabo todos los días, ¿cómo practicar el método
continuamente?
La continuidad del método se da practicándose el PDCA como un ciclo, por lo que es
también un método de aprendizaje continuo.
Practicar el ciclo
PDCA requiere
sistematización y
persistencia de
propósito.
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Tiempo
Resultado
Mejor
Orden
Estabilidad
Desorden
Cambio
¿QUÉ RESULTADOS PODEMOS
ESPERAR CUANDO APLICAMOS EL
PDCA?
Resultados estables y en constante
mejoría.
¿CÓMO PODEMOS TENER
ESTABILIDAD Y CAMBIO A LO
LARGO DEL TIEMPO?
A través del balance entre orden y
desorden.
Orden y desorden son como las dos ruedas de una bicicleta. Es necesario que estén las dos para obtener el
equilibrio. Un sistema que sea sólo orden (estabilidad) muere y uno que sea sólo desorden (innovación) no
nace.
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Resultado
Tiempo
Resultado
Mantener
Mejorar
Innovar
Mantener
Mejorar Innovar
¿Y cómo conseguimos ese balance?
Usando las metodologías propias para mantener, mejorar e innovar los productos,
servicios, procesos y tecnología. De esta forma incluimos el resultado esperado en el
Modelo de Gestión de Stratec.
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Se observa en los resultados de los procesos que algunos días son mejores
que otros. ¿Esto es una falla en la gestión?
No necesariamente. Cuando hablamos de orden, estabilidad, control o manutención, no esperamos que el resultado
sea invariable; esperamos que su variación esté dentro del control, es decir, que sea probable en el futuro. Entender
que existe variabilidad natural y saber cuándo actuar y cuándo no actuar es fundamental para una buena gestión.
Por eso, hemos incluido el concepto de variabilidad en nuestro modelo de gestión.
Tiempo
Resultado
Mejor
Orden
Estabilidad
Mantener
Mejorar Innovar
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¿Cómo aplicar este método?
Entendiendo que la gestión se rige por la ley de causa y efecto, el método PDCA
debe aplicarse sobre las principales dimensiones, propias de la naturaleza de la
gestión.
Manter
Melhorar Inovar
Entendendo o modelo de gestão
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Manter
Melhorar Inovar
Finalmente, el éxito de una organización será proporcionalmente igual a la calidad de sus
decisiones. El nivel de información y conocimiento de las personas de la organización es
fundamental para que buenas decisiones se adopten. De esta forma, la información y
conocimiento irrigan el modelo de gestión, dándole vida.
Entendendo o modelo de gestão

¿Cuál es el objetivo de todo esto?
La razón de ser de un modelo de gestión es obtener buenos resultados. Este
enfoque nunca debe perderse. Por eso colocamos el resultado en el centro de
nuestro modelo de gestión.
Manter
Melhorar Inovar
RESULTADO
Así, un buen modelo de gestión
debe incorporar aprendizaje
continuo, el concepto de
variabilidad y de las relaciones de
causa y efecto, principalmente
enfocado en los resultados de
corto, medio y largo plazo.

DEFINICIÓN DE PROCESO
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CONCEPTO
• Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforman
insumos (entradas) en productos y servicios para el cliente (salidas).
• Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos,
métodos y técnicas.
Es un conjunto secuencial y peculiar de acciones destinadas alcanzar una meta. Se usa para crear,
inventar, proyectar, transformar, producir, controlar, mantener y usar productos o sistemas.
(Wikipedia)
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CONCEPTO
Efecto
Proceso Producto
MEDIO FIN
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CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA
Una cadena de valor representa el
conjunto de actividades desempeñadas
por una organización, desde las
relaciones con los proveedores y ciclos
de producción y de venta, hasta la
fase de distribución final.
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CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES
DE
APOYO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logística
Interna
Operaciones
Logística
Externa
Marketing
y Ventas
Servicios
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
ADQUISICIÓN
Porter
La cadena de valor de cada empresa se compone de nueve categorías genéricas de actividades.
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EJEMPLO DE CADENA DE VALOR – RED DE TV
Porter
Distribuir Programación
Comercializar Programación
Producir Programas
Dirigir Programación
Dirigir contraloría y finanzas
Dirigir recursos administrativos
Dirigir recursos humanos
Dirigir tecnología de información
Mantener recursos de TV
Realizar apoyo jurídico
NEGOCIOAPOYO
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DETALLES DEL MACRO
PROCESO
“PRODUCIR
PROGRAMA”
Producir programa
Editar productos
Preparar programa
Captar producto
Editar programas
Realizar pos-producción
de programas
Producir programas
Planear captación de productos
Grabar productos
Preparar contenido del programa / eventos
Preparar películas
Preparar grabación de programas / eventos
Producir spots
Asignar recursos de
operación
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MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS
El mapa de relación es un diagrama
que contiene los procesos de la
empresa y su relación, de forma que
permite el entendimiento del
comportamiento de la organización
como un sistema. De esa forma,
permite la comprensión de las
relaciones inter-funcionales y de los
procesos ejecutados en cada área.
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EJEMPLO: MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS
Proceso de
Análisis de Mercado
Proceso de
Comunicación
Externa (publicidad)
Proceso de
Venta Nueva
Proceso de
Migración
Proceso de
Desarrollo de
Nuevos Productos
Programas de
Fidelización
Proceso de
Renegociación con
Empresas
Proceso de
Autorización de
procedimientos 0049
Proceso de
Autorización de
proc. Intercambio
Proceso de
Auditoria
Competidor
Proceso de
Revisión de Cuentas
Proceso de
Atención al miembro
de Cooperativa
Proceso de
Gestión de
Prestador
Proceso de
Atención
a Clientes
Proceso de
Facturación
Proceso de
Flujo de caja
Proceso de
Facturación y Cobro
de Intercambio
Proceso de
Cobro
Proceso de Cálculo
de Producción
Proceso de
Pago de
Intercambio
Proceso de
Contabilidad
Proceso de
Expedición
Proceso de
Compras
Proceso de
Archivamiento
Proceso de
Personal
Proceso de
Planificación y
Gestión
Proceso de
Asesoría Jurídica
Proceso de
Asesoría de
prensa
Proceso de
Gestión de Servicios
Proceso de
Relación con
Agencia reguladora
Proceso de
Desarrollo
de Software
Proceso de
Soporte a Usuario e
Infraestructura de TI
Proceso de
Patrimonio
Proceso de
Pago
Leyenda:
Relación con mercado
Suministro de salud
Administrativo Financiero
Corporativo
Procesos relacionados
Procesos relacionados
interdepartamentales
Procesos de Apoyo

IDENTIFICACIÓN DE PROCESO
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IDENTIFICANDO LOS PROCESOS DE
UNA EMPRESA
1. Elaborar la cadena de valor de la organización, identificando sus
principales actividades o funciones
2. Identificar los macro procesos de la organización, asociados a las
actividades o funciones de la cadena de valor
3. Desglosar los macro procesos en procesos, a través de la elaboración del
diagrama del proceso
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¿POR QUÉ Y CÓMO MEDIR EL
DESEMPEÑO DE LOS
PROCESOS?
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¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN?
• Antes de responder a la pregunta por qué medir, es necesario
recordar el concepto de administración.
Administración es el proceso de establecer metas y planes de acción para
lograrlas, implementar esos planes, verificar sus resultados y adoptar medidas
correctivas cuando sea necesario.
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¿POR QUÉ MEDIR?
Medir permite identificar y analizar el
desempeño de los procesos, bien como
las causas que llevan a ese
desempeño. De esa forma, permite:
- La ejecución de la estrategia de la
organización
- Mejora continua
- Previsibilidad en el desempeño.
Para medir, necesitamos definir indicadores.
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LOS INDICADORES
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CONCEPTOS DE INDICADORES
“Es una relación matemática que mide numéricamente atributos de un proceso
o de sus resultados, con el objetivo de comparar esta medida con metas
numéricas, pre-establecidas". (FPNQ, 1995).
"Un indicador de desempeño debe ser una forma objetiva de medir la situación real
contra un patrón previamente establecido y consensuado. Sólo debe tener sentido y
ser utilizado por el profesional completamente responsable por él". (Carvalho apud
De Rolt, 1998).
También denominados “indicadores de desempeño”, comprenden los datos que
cuantifican las entradas (recursos o insumos), los procesos, las salidas
(productos), el desempeño de proveedores y la satisfacción de las partes
interesadas.
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INDICADORES
Efecto
Proceso Producto
MEDIO FIN
Indicador
de
proceso Indicador
de
desempeño
Ítem
de
verificación Ítem
de
control
Indicador
de
tendencia
Indicador
de
resultado

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CONCEPTO DE META
META = OBJETIVO + VALOR + PLAZO
Objetivo que debe
alcanzarse, medido
a través del
indicador.
Número deseado
de desempeño
del indicador.
Tiempo en el
cual se espera
el logro del
valor.
EJEMPLO = ÍNDICE DE + 2% + DIC/2015
MOROSIDAD
META = Alcanzar un índice de morosidad de 2% a diciembre de 2015
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INDICADORES DE DESEMPEÑO
PROCESO
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
CONSUMO
Indicador de
Proceso
MEDIOS FINES CONSECUENCIAS
Indicador de
Resultados
Indicador de
Impacto
Causa Efecto
Causa Efecto
GESTOR
AUTORIDAD RESPONSABILIDAD
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CÓMO CREAR UN INDICADOR
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CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR IDEAL
ü Ser capaz de medir la función del proceso
ü Confiable
ü Relativo (índice)
ü Comparable
ü Bajo costo adicional
La Función del Proceso representa las necesidades fundamentales de los clientes,
internos o externos, que el proceso busca atender al generar su producto o servicio.
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ENTENDIENDO LA FUNCIÓN DEL PROCESO
ü La función básica de un proceso es generalmente una función de alto nivel, que
para ser cumplida, requiere que sub-funciones o funciones secundarias se cumplan.
ü Las funciones secundarias se identifican cuestionando “¿cómo?” se cumple la
función básica. Las funciones de un proceso se presentan en forma de diagrama y
la técnica para su elaboración viene del Análisis de Valor agregado después del
cumplimiento de la función.
ü Según Larry de Miles, “el análisis de las funciones de un proceso y no de sus partes,
componentes o materiales utilizados, es la clave para mejorar el valor que el
proceso incorpora al servicio o producto”
FAST - Function Analysis System Technique
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FAST DEL PROCESO DE EXPEDICIÓN
Preparar
el
vehículo
para
el
viaje

con
la
documentación
adecuada,

conforme
las
necesidades
del

cliente
en
el
menor
tiempo

posible
Atender
la
necesidad

del
cliente
Conocer
la
necesidad

del
cliente
Garantizar
la
carga
en

la
necesidad
del

cliente
Atender
la
legislación

fiscal
y
de
transporte
Conocer
la
legislación

fiscal
y
de
transporte
Controlar
el
orden
de

los
cargamentos
Conocer
la
prioridad

de
las
cargas
Acondicionar
la
carga

adecuadamente
Garantizar
la

distribución
de
la

carga
sobre
los
ejes
Garantizar
la

seguridad
de
la
carga
FUNCIÓN
BÁSICA
SUB-‐FUNCIÓN
NIVEL

1
SUB-‐FUNCIÓN
NIVEL

2
¿CÓMO?
¿POR QUÉ?
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DIMENSIONES DEL INDICADOR
ü Calidad intrínseca
ü Costo
ü Entrega
ü Moral
ü Seguridad
Los indicadores deben definirse para las siguientes dimensiones:
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TRAMPAS EN LA CREACIÓN DE UN INDICADOR
ü Medir
solamente
sistemas
organizacionales
específicos
y
no
asociar
a

las
estrategias
globales
ü Medir
para
controlar
(control
de
las
metas
en
vez
de
enfocarse
en
la

mejora)
ü Medir
para
cortar
costos,
en
vez
de
mejorar
el
desempeño
y
la

calidad
ü Medir
lo
previsto
con
lo
realizado
(control
de
plazo
/
cronograma
de

producción)
ü Medir
para
descubrir
errores
(con
objetivo
de
castigar)
ü Medir
sin
enfoque
las
satisfacciones
de
las
personas
(con
enfoque

principal
en
el
producto
o
en
el
proceso)
ü Medir
sin
considerar
el
progreso
o
mejora,
de
forma
sistemática
e

integrada
ü Medir
cosas
no
importantes
(medir
solamente
los
datos)
ü Medir
datos
incorrectos
y/o
ignorar
los
datos
fundamentales
ü Índice
de
satisfacción
de
clientes
con
los
resultados
de
95
a
100%
ü Tasa
de
accidentes
con
alejamiento
de
muchos
años
con
los

resultados
de
0%
ü Indicadores
de
desempeño
sin
fundamento
científico
ü Falta
de
segmentación
de
los
resultados
de
los
indicadores
ü Frecuencia
inadecuada
con
las
frecuencias
de
la
toma
de
decisiones
ü Falta
de
un
patrón
de
trabajo
de
los
indicadores
de
desempeño
ü Falta
de
compromiso
de
las
gerencias
con
la
medición
ü Colecta
de
datos
que
no
son
utilizados
ü Pocos
indicadores
y
sin
tratamiento
adecuado
ü Exceso
de
indicadores
y
sin
análisis
de
resultados
ü Medición
de
cosas
equivocadas
(p.ej.:
satisfacción
de
proveedores)
ü Confusiones
en
la
interpretación
de
los
datos
y
resultados
de

indicadores
ü Utilización
de
indicadores
con
enfoque
para
evaluar
individuos
ü Falta
de
comprensión
del
comportamiento
de
la
variación
de
los

resultados
de
los
indicadores
ü Falta
de
comunicación
y
entrenamiento
para
medición
del

desempeño.
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APLICACIONES
ü Garantiza la gestión estratégica
ü Permite la administración de los indicadores de los procesos
ü Identifica los desvíos de desempeño
ü Permite la elaboración de planes de acción en los casos de metas incumplidas.
¿Para dónde queremos ir en el futuro?
Las bases del futuro se construyen en el
presente.
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Somos una empresa que nace de la necesidad del mercado de
sistematizar y automatizar las metodologías de gestión corporativa
aplicadas por nuestros clientes. Creemos que no basta con tener
conocimiento de la metodología, es necesario tener la herramienta
para lograr aplicarla.
Actuando desde 2005 en todo Brasil y desde 2013 en América Latina,
la desarrolladora de software Stratec tiene la misión de:
“Sistematizar metodologías de gestión aplicadas al nivel estratégico
de organizaciones públicas y privadas, considerando la perspectiva y
necesidades de los usuarios.”

/company/stratec-‐informatica-‐latam
contacto@stratecsoluciones.com
CONTACTO
/strateclatam
/stratec
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