2. TEMARIO
• Empleo de diagramas de Pareto. Indicadores de gestión de las restricciones (método de los
semáforos, diales o relojes).
• Consideraciones en la calidad del trabajo realizado
• LPS y su relación con el análisis FODA y la mejora continua (PDCA).
• Cómo manejar una Pull Session. Adopción de compromisos.
• Coordinación y medidas preventivas.
• Manejo de las Daily Huddle Meetings.
• Gestión de las pérdidas: transporte, inventario, tiempo no productivo, tiempo de espera,
sobreproceso, sobreproducción, no conformidades.
• Valor añadido. LPS y CPM. LPS y BIM.
4. EMPLEO DE DIAGRAMAS DE PARETO
El diagrama de Pareto es una técnica que permite seleccionar a través de un gráfico de columnas
la información en orden descendente y en función de su prioridad. Por lo tanto, ayuda a reconocer
los problemas (restricciones) para solucionarlos y resalta los elementos más importantes que
explican un fenómeno o situación.
Muchas empresas a veces aumentan sus productos y servicios, pensando que así se podrá
obtener más ganancias. Sin embargo, este cambio genera una amplia lista de opciones para
nuestros clientes. Un peligro muy constante es que las ventas de otros productos puedan bajar.
La función del diagrama de Pareto es justamente evitar problemas como el presentado .
Además, ayuda a reconocer cuáles son las necesidades más importantes a las que debería dirigir
sus esfuerzos, de tal forma que no se desperdician recursos. Asimismo, los problemas
relacionados con los productos y procesos, que resultan en pérdidas, pueden ser clasificados de
la siguiente manera:
• Pocos vitales: Representan pocos problemas que resultan en grandes pérdidas.
• Muchos triviales: Representan muchos problemas que resultan en pocas pérdidas.
5. CARACTERÍSTICAS DE UN
DIAGRAMA DE PARETO
Las características más importantes del diagrama
de Pareto son:
• Es una técnica de cálculos simples.
• Analiza las características de un grupo y reconoce los
puntos más importantes dentro de él para darles prioridad.
• Observa los elementos y concentra los esfuerzos hacia una
meta.
• Permite tomar decisiones objetivas basadas en datos y no
en opiniones personales.
• Analiza los elementos y frecuencia de ocurrencia de cada
dato.
10. CONSIDERACIONES EN LA CALIDAD DEL
TRABAJO REALIZADO
Toda organización necesita una guía que le permita fortalecer sus operaciones para
enfrentar cualquier incidente operativo, o bien, para mejorar sus procesos y elevar el
nivel del servicio o producto, pues esto le permite:
•Tener un seguimiento detallado de las operaciones.
•Obtener un proceso productivo más ágil.
•Identificar, prevenir y corregir errores en procesos operativos.
•Facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente.
•Abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos.
•Dar cumplimiento en conformidad con requisitos del sistema de gestión de la
calidad.
•Aumentar el número de ventas recurrentes y clientes fieles.
•Fortalecer la imagen y, sobre todo, la reputación de la marca.
11. CONSECUENCIAS DE NO IMPLEMENTAR UN
CONTROL DE CALIDAD
Cumplir las expectativas y satisfacción de tus consumidores y, mejor aún, superarlas, siempre traerá
buenas experiencias, de lo contrario, podría derivar en una gran cantidad de problemas que es posible
prevenir o solucionar con la adopción de un proceso de control de calidad.
La mayoría de las empresas que no cuentan con un proceso eficaz de control interno carecen de algunos
o de todos estos elementos clave que propician la mejora continua. Algunos de estos son:
• Menos fuerza y orden en la producción.
• No existe un punto de referencia, lo que estancan el desarrollo de la organización.
• Fuga o pérdida de clientes.
• Limitación para ampliar su alcance y posición con proveedores formales.
• Falta de cultura organizacional.
• Mala atención al cliente.
• Excesos y desperdicios de compras.
• Incumplimiento de la normativa aplicable.
• Fraudes, robos y desvíos.
12. CONSECUENCIAS DE NO IMPLEMENTAR UN
CONTROL DE CALIDAD
Como se indicó previamente esta área es en la que
se enfatizará en este proyecto, al ser una guía de
gestión de la calidad el conocer las entradas,
herramientas y salidas de los diferentes procesos
que esta abarca se vuelve trascendental para la
adecuada conclusión de los objetivos planteados.
En la guía del PMBOK® se indica que la gestión de la
calidad es la rama de la administración de proyectos
que abarca los procesos y actividades necesarios
para establecer las políticas los objetivos y
responsables de calidad, de manera tal que se
cumpla con todas las expectativas del proyecto.
14. CONSECUENCIAS DE NO IMPLEMENTAR UN
CONTROL DE CALIDAD
La satisfacción del cliente: comprender, analizar definir y administrar los requerimientos que desea el cliente, a fin
de satisfacer todas sus necesidades y expectativas. En este punto se debe tener claro que el producto debe hacerse
como se indicó que se haría y además que funcione para el fin que se deseaba.
La prevención antes que la inspección: el costo de prevenir errores es siempre menor al de repararlos o
solucionarlos, por lo cual se debe buscar planificar, diseñar y llevar a cabo la gestión de la calidad de manera
adecuada.
La mejora continua o procesos dentro de fases: para lograr esto debe realizarse el ciclo planear-hacer-verificar-
actuar, esto según el criterio de Shewhart, teoría que posteriormente fue configurada por Deming.
La responsabilidad de la administración: a pesar de que la participación activa de todos los interesados es de suma
importancia, el administrador debe estar en capacidad de brindar todos los recursos necesarios para alcanzar el
éxito.
El costo de la calidad: este se refiere al costo que asume la administración debido a un trabajo extra que debe
hacerse, ya que por alguna razón las actividades se realizaron de manera inadecuada. Este costo no es únicamente
monetario, ya que también puede haber un costo relacionado con el tiempo, debido a que el proyecto se atrasara
por este tipo de situaciones
15. CONSECUENCIAS DE NO IMPLEMENTAR UN
CONTROL DE CALIDAD
Enfoque al cliente: el éxito de un proyecto depende en gran medida de la satisfacción del cliente, razón por la
cual se debe buscar siempre conocer a profundidad las necesidades y expectativas que estos tienen.
Liderazgo: esta cualidad de los miembros del equipo será la que guie al proyecto a través de la involucración de
todos los participantes, de forma que estos se sientan y sean importantes para lograr los objetivos.
Compromiso de las personas: el contar con personal comprometido con los objetivos del proyecto, ayudaran
en gran medida a que se puedan explotar todas sus habilidades, de forma que la organización se vea
beneficiada con esto.
Enfoque a procesos: al gestionar las actividades y recursos como un proceso, el alcanzar los resultados
deseados será mucho más sencillo.
Mejora: aplicación día a día de todo aquello que pueda perfeccionar el proyecto.
Toma de decisiones basadas en la evidencia: las decisiones adecuadas son aquellas que se toman con base al
análisis e información real.
Gestión de las relaciones: conforme mejor sea la relación entre los interesados del proyecto, mejor serán los
resultados finales, ya que ambas partes se sentirán ganadoras y beneficiadas.
16. LPS Y SU RELACIÓN
CON EL ANÁLISIS FODA
Y LA MEJORA
CONTINUA (PDCA)
17. LPS Y SU RELACIÓN CON EL ANÁLISIS FODA
Y LA MEJORA CONTINUA (PDCA)
La Norma ISO 9001:2015, define a la mejora continua como “la actividad recurrente para
aumentar el desempeño” (p. 16). El seguimiento y medición de los procesos a través de los
indicadores, permite la obtención de datos que serán analizados con la finalidad de
conocer las características y desempeño actuales de los procesos. A partir de este análisis
se podrá conocer:
• Qué procesos no presentan un desempeño adecuado y no alcanzan los resultados
planificados.
• En qué procesos existen oportunidades de mejora.
Estos datos deben servir de información de entrada para la mejora continua, la cual debe
ser un pilar dentro de la organización que permita aumentar la eficacia, eficiencia y/o
capacidad del proceso. El ciclo de Deming o Ciclo PDCA (PlanDo-Check-Act), presenta los
cuatro pasos para lograr la mejora continua de los procesos.
18. LPS Y SU RELACIÓN CON EL ANÁLISIS FODA
Y LA MEJORA CONTINUA (PDCA)
20. MEJORA CONTINUA - CICLO PDCA
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos fuertes, que hay
que tratar de mantener. Y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un proyecto de mejora.
El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados:
21. CREAR EL HÁBITO DE LA MEJOR CONTINUA
Alcanzar los mejores resultados no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el que
no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización y prepararse
para los próximos retos.
Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito. No dejar las cosas tal
como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas últimas
situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización, porque los datos e
información, no son fiables ni homogéneos. Cuando se detecta un problema, la respuesta y
solución, han de ser inmediatas. No nos podemos demorar, pues podría originar
consecuencias desastrosas.
La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como el aprendizaje
continuo de la organización. Así como el seguimiento de una filosofía de gestión, y la
participación activa de todo las personas.
22. TENER EN CUENTA A LAS PERSONAS
Las empresas deben utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todas
sus personas. Ya se ha pasado la época en que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en los
deportes colectivos, donde existía una figura pensante y otros corrían y se sacrificaban a su alrededor.
Hoy en los equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma, como producto de los
cambios sociales y culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de si mismos
para el éxito de la organización. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento
de desarrollo personal y laboral depende plenamente de ello.
Como conclusión, basta resaltar que sin mejora continua no se puede garantizar un nivel de gestión.
Si es tan evidente y necesaria la mejora contínua, cómo es factible pues que muchos empresarios y
directores de empresas se nieguen a verla y adoptarla, o dicho en otras palabras, ¿por qué se niegan
a tomar conciencia de dicha “obligatoria” necesidad?
24. CÓMO MANEJAR UNA PULL SESSION
Una Pull Session es una sesión de planificación “hacia atrás”. Es decir, se parte del objetivo final -la
obra terminada- y se reparten en el calendario las tareas necesarias para conseguir ese objetivo.
Además, este sistema está dentro de otro más amplio: el sistema Last Planner® System (LPS).
Esta metodología es un sistema de planificación y control para proyectos de construcción,
desarrollada originalmente por Glenn Ballard y Greg Howell.
Está diseñado para producir un flujo de trabajo predecible y un aprendizaje rápido en la
programación, diseño, construcción y puesta en marcha de proyectos.
En LPS la construcción no se ve como la suma de un conjunto de tareas individuales, sino como un
flujo de valor con interacciones colaborativas.
25. CÓMO MANEJAR UNA PULL SESSION
Consta de 5 elementos:
Planificación maestra. Se marcan los objetivos y se
realizan los primeros acuerdos.
Planificación por fases: Pull Session. Se concretan las
fechas y trabajos de cada equipo o sector.
Work Ready Planning. Se prepara el trabajo con
antelación, identificando lo que falta y solucionándolo.
Planificación semanal. Se establecen compromisos de
avance semanales.
Aprendizaje. Como cierre, se analiza cómo ha
funcionado el sistema. Si hubo errores o retrasos, se
analizan para implementar la solución en el siguiente
proyecto.
26. COMPROMISOS EN UNA PULL SESSION
• Los contratos de palabra. Este punto es clave, ya que así se podrá cumplir lo que uno se propone.
• Si hay un cambio en el contrato, en los plazos, se hace otra Pull Session, no importa si se haya realizado
uno recientemente. .
• Cada acuerdo a realizar tiene que ser de conocimiento de todos los involucrados, por lo que nadie
puede eximirse de responsabilidad.
• Puede hacerse también un análisis FODA por cada cuadrilla, previo a la PS, para identificar mejor las
variables internas de oportunidad de cada equipo.
• La responsabilidad no es individual, sino por equipo de trabajo, por eso el representante debe ser
legítimo y con poder suficiente para decidir por toda su cuadrilla.
• Los compromisos adoptados deben ser recogidos en blanco y negro y comunicados por escrito a todos
los participantes (de preferencia por e-mail).
• Las PS pueden ser de Fase, de LAP o de Plan Semanal.
27. COORDINACIONES EN UNA PULL
SESSION
• Es importante tomar en cuenta los puntos de vista de
los Last Planners.
• El debate debe ser moderado y enfocado.
• Hacer en lo posible un ACR en las restricciones junto con
una matriz MIGPET.
• Se pueden presentar estadísticas del trabajo no
contributivo y qué medidas podemos crear para hacerle
frente y erradicarlo o mitigarlo.
• Si bien el Staff con el Residente de Obra preparan y
dirigen la PS, se debe recoger todos los aportes de los
participantes y no cerrarse en una posición.
• Analizar el Layout de Obra entre todos para mejorar rutas
de transporte y organización interna.
31. COORDINACIÓN Y MEDIDAS
PREVENTIVA
•Centro de trabajo: se refiere a cualquier área, edificada o no, a la que los empleados tengan
que acceder o en la que deban permanecer por razón de su trabajo.
• Empresario titular del centro de trabajo: será aquel con capacidad para poner a
disposición y gestionar el centro de trabajo, que contrata una actividad diferente de la
propia (Esta situación correspondería a la contratación de servicios de limpieza y/o
mantenimiento de instalaciones, servicios de mensajería…).
• Empresario principal: es aquel que contrata o subcontrata con otros empresarios la
realización de obras o servicios de la misma actividad del empresario titular del centro de
trabajo y que se desarrollan en éste (Sería el caso de una empresa dedicada a la
construcción que contrata el encofrado, la ferralla, la albañilería…).
• Concurrencia: cuando en un mismo centro de trabajo desarrollan actividades trabajadores
de dos o más empresas que intervienen simultáneamente durante la ejecución de los
trabajos.
32. COORDINACIÓN Y MEDIDAS
PREVENTIVA
Obra de construcción u obra: es cualquier obra, pública o privada, en la que se realicen trabajos de
construcción o ingeniería civil como excavación, movimiento de tierras, construcción, rehabilitación,
derribo…
Trabajos con riesgos especiales: aquellos cuya realización someta a los empleados a riesgos
especialmente graves para su seguridad y salud como, entre otros:
Trabajos con riesgos graves de sepultamiento, hundimiento o caída en altura.
Trabajos de mayor riesgo por exposición a agentes químicos o biológicos, radiaciones ionizantes…
Obras de excavación que supongan movimientos subterráneos.
33. COORDINACIÓN Y MEDIDAS
PREVENTIVA
Promotor: aquella persona física o jurídica por cuya cuenta se realiza la obra.
Contratista: empresario que asume ante el promotor, con medios humanos y materiales propios o
ajenos, el compromiso de realizar determinadas partes e instalaciones de la obra sujeto al proyecto de
la obra.
Subcontratista: empresario que asume ante el contratista el compromiso de acometer la ejecución de
determinadas partes o instalaciones de la obra, con sujeción al proyecto.
Trabajador autónomo: aquella persona física, distinta del contratista y del subcontratista, que,
personal y directamente, realiza una actividad profesional y asume el compromiso de realizar diversas
partes o instalaciones de la obra frente al promotor, el contratista o el subcontratista. Si el trabajador
autónomo emplea a trabajadores por cuenta ajena será considerado como contratista o
subcontratista.
36. MANEJO DE LAS DAILY HUDDLE
MEETINGS
El día de hoy te quiero presentar una herramienta muy básica de Lean
Construction, herramentas que forma parte de un sistema de
planificación y que en conjunto forman todo lo que envuelve la
Filosofía Lean, esta herramienta se llama por su nombre en ingles
Daily Huddle o Reunión Diaria. Un huddle en el argot deportivo es
muy utilizado en el futbol americano es una pequeña reunión de
segundos donde ya sea el Quarter back del equipo ofensivo o el
Capitán del equipo defensivo donde se propone la jugada que se va a
realizar. Es una reunion muy corta donde cada parte del equipo recibe
una instrucción para desarrollar la jugada.
37. MANEJO DE LAS DAILY HUDDLE
MEETINGS
La reunion diaria en Lean Construction es una reunion que se da
con un tiempo de duración de 15 a 20 minutos máximo todos los
días de trabajo con los integrantes del equipo que tiene asignado a
su cargo actividades donde lo que se busca son varias cosas:
• Comunicar cual será la actividad que se va a desarrollar el
día de hoy
• Saber la cantidad de personas que realizaran la actividad
• En que lugar físico del proyecto se realizara la actividad
• Que restricciones tendrá dicha actividad
• Saber si tendremos entrega de equipos o materiales para
coordinar su recepción/entrega.
44. Durante los últimos 10 años han surgido diferentes aplicaciones de software para la
gestión de la planificación basada en Last Planner® System. En relación con la
implantación del sistema Lean en empresas, nuestra conclusión es que la tecnología es
algo que facilita, pero no sustituye las sesiones presenciales y las tarjetas de colores.
Uno de los principios de Toyota, exactamente el principio nº 8 dice40: “use sólo
tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su gente y a sus
procesos”. Esto quiere decir que antes de comprar una tecnología especifica,
aprovecha al máximo la que tengas y aplica los principios Lean hasta que formen parte
de la rutina diaria. Entonces, si surge la necesidad de aplicar una tecnología que facilite
las rutinas y hábitos que ya estás llevando a cabo, estudia cual de todas es la más
apropiada e invierte en ella
VALOR AÑADIDO. LPS Y CPM. LPS Y BIM
47. Last Planner® System se ha convertido en la
herramienta de Lean Construction cuyo uso
más se ha extendido entre las empresas de
la industria AIC y la que más suele utilizarse
como punto de partida para implementar
Lean Construction. Aunque LPS puede
aplicarse no necesariamente acompañada
de BIM e IPD, es el uso de esta herramienta
dentro de la triada LEAN-BIM-IPD la que
asegura una mayor probabilidad de lograr
los objetivos del proyecto.
VALOR AÑADIDO. LPS Y CPM. LPS Y BIM
