Guia indicadores de gestión

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PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL (PIDI)
2005-2014
ANEXO 5
GUIA METODOLÓGICA PARA LA
CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE
GESTIÓN

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ANEXO 5
GUIA METODOLOGICA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE
INDICADORES DE GESTION
INTRODUCCION
Además de la conceptualización atinente a la labor gerencial en las
organizaciones, el presente documento contiene una metodología para la
construcción de indicadores de gestión, como estrategia indispensable en el
seguimiento y control del desarrollo y resultados de los proyectos del Plan
Integral de Desarrollo Institucional (PIDI). De esa forma, la metodología está
dirigida a las Seccionales de la Universidad Libre como guía para la
preparación y propósitos de los indicadores referidos.
Para ello se consideran los elementos que ofrece la literatura especializada,
teniendo en cuenta; desde luego, las particularidades de un plan de desarrollo
en el campo de la educación superior, como es el caso del PIDI. Al respecto y
tratándose de un plan, cuya materialización depende de la ejecución y
seguimiento de 44 proyectos, los indicadores se referirán a los logros
esperados y obtenidos de tales proyectos, teniendo en mente, entre otros, la
filosofía de los factores dispuestos por el Consejo Nacional de Acreditación
(CNA). Lo anterior guarda sentido, dado que tales factores son el fundamento
del CNA para otorgar certificaciones de calidad a las universidades
colombianas y a sus programas. Como se colige de lo anterior, el
cumplimiento de los objetivos de los proyectos aludidos contribuirá a los
propósitos de la Universidad, particularmente en cuanto hace a la acreditación
de calidad.
Dada la característica de empresa productiva, que es real en el caso de la
Universidad Libre, también está implícito lo relativo al uso eficiente y eficaz

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de los recursos comprometidos en el desarrollo de su objeto social. Por ello y
al exponerse la metodología para los indicadores, se considerarán tales
aspectos, contando así con más variables para evaluar el impacto de los
proyectos en las labores académico-administrativas de las Seccionales de la
Universidad.
A partir de lo descrito, se desarrollan cuatro partes como explicadas a
continuación. La primera, refiere los conceptos relativos al problema
administrativo a que se enfrentan las organizaciones, públicas o privadas,
manufactureras o prestadoras de servicios, como es el caso de la Universidad
Libre. La mira es sobre las actividades de la Universidad y sobre la puesta en
marcha del Plan Integral de desarrollo Institucional (PIDI). La segunda,
presenta el marco teórico-conceptual de los indicadores de gestión en cuanto a
sus propósitos, herramientas y metodología general.
La tercera y cuarta partes se refieren de un lado, a la utilidad de los
indicadores para el control de la gestión en la Universidad Libre y
concretamente para los proyectos del PIDI y de otra, a la puesta en práctica de
la metodología para el seguimiento de tales proyectos. Lo anterior es resaltado
mediante el uso de ejemplos, para servir el propósito de apoyar en la
construcción de indicadores en las Seccionales. El tema concluye resaltando la
compatibilidad de los proyectos referidos con los factores del CNA, en
materia de los criterios para acreditación, así como la congruencia entre los
indicadores de los proyectos del PIDI y los objetivos de la Universidad Libre.
Cabe destacar adicionalmente, que además de ofrecer lineamientos útiles
como metodología para construir indicadores de gestión, el documento
también proporciona una dosis importante de aspectos que explican la
conveniencia de apropiarse y aplicar los principios de la función
administrativa, particularmente en la Universidad libre. Todo ello, como
fundamento para el tema de los indicadores de gestión.
I. EL CONCEPTO DE GERENCIA EN LA EDUCACION

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En esta parte, el interés es confirmar que el trabajo de la administración es de
particular importancia por sus implicaciones en el cumplimiento de los
objetivos de las organizaciones. Para ello y una vez explicado el significado y
ámbito de la administración, se presentan de manera sencilla conceptos
generalmente aceptados. Todo ello, para motivar su apropiación por todos los
que de una u otra forma colaboran, o colaborarán, con la gestión de la
Universidad Libre en su TAREA EDUCATIVA. Valga decir que tal
apropiación es tan importante como hacerlo con el PIDI. Las dos acciones son
congruentes y contribuyen al buen éxito del último.
1.1 Significado y ámbito de la gerencia en la educación
No tendría asidero establecer el ámbito de la gerencia en la educación, o en
cualquiera otra actividad, sin reconocer las contribuciones de la
administración científica, al análisis y conducción de la problemática que
interesa a las empresas. Cierto es, que tales principios, conocidos desde el
siglo antepasado, dejaron de ser simplemente revolucionarios, para ser
adoptados, en diferentes grados y en medio de un debate permanente, por las
organizaciones en el mundo. Todo ello, por sus alcances y por sus aciertos, al
hacer explicito que lo relacionado con el manejo de la organización y sus
resultados, se constituye en una ciencia en la que el ser humano es el punto de
partida y el punto de llegada.
Los pioneros definieron que por el objetivo, la administración científica
debiera asegurar la máxima prosperidad para empresarios y trabajadores,
significando que cada parte de la actividad empresarial debía alcanzar el
máximo grado de productividad y en el caso de los empleados, lograr para
ellos el máximo desarrollo hasta obtener de ellos el mayor nivel de eficiencia.
A ese punto, los intereses de empleadores y trabajadores estarían plenamente
satisfechos.
Deja en claro lo anterior que apoyada en el ser humano, y por su medio, el
ámbito de la gerencia permea a todas las actividades que tienen lugar en la
organización y lo hace en el marco del enfoque sistémico. Eso es lo que se
percibe al realizar que los principios de la administración facilitan el trabajo
de la planeación y el control en la forma de estándares, que deben ser
desarrollados como parámetros para medir la gestión. Tales estándares no son

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otra cosa que los indicadores de gestión, cuya metodología, para el caso de los
proyectos del PIDI, se intenta aproximar.
1.2 Conceptos básicos
- Como se concibe actualmente, la gerencia es un trabajo especializado,
concomitante a cualquier acción humana. En ese sentido, la administración
es tan necesaria en la EDUCACION, como lo es en cualquiera otra
actividad, sea esta agrícola, manufacturera o de servicios en general.
- La gerencia en la universidad involucra elementos fáciles de identificar.
Entre ellos planeación, organización, dirección, medición y
redireccionamiento de las actividades de un grupo específico de personas.
- La gerencia es gestionada solo por la gente; por lo tanto, nunca lo harán las
máquinas o los sistemas.
- Aquellos que gestionarán esa clase de trabajo requerirán de conocimientos,
habilidades y actitudes que son diferentes o adicionales de aquellas que
realizan quienes se desempeñan como subordinados.
- Todo esfuerzo humano requiere e involucra trabajo gerencial y aunque ese
esfuerzo es diferente y especializado, sus costos son parte de los de toda la
organización.
- La tarea gerencial, es una labor comprometida en cualquier aspecto del
trabajo administrativo y es responsable de obtener determinados resultados
específicos, a través del esfuerzo de otras personas. La labor gerencial es,
por tanto, responsable por la gestión del grupo y por su guía individual, así
como por su dirección, inspiración y desarrollo.
1.3 Areas del trabajo gerencial
Las siguientes áreas del trabajo gerencial son claras y se distinguen en las
labores de la organización. Además, las mismas representan campos en las
que cada gerente, a todo nivel, debe desarrollar y demostrar su competencia.
- Establecer objetivos: este aspecto es muchas veces descuidado; es posible
que casi nadie comience un trabajo con buen conocimiento de los objetivos
de la organización o los de su trabajo.
- Utilizar una mirada prospectiva en el contexto de la planeación: esta
actividad bien realizada deberá involucrar las personas de toda la

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organización. Los resultados observables de la planeación, usualmente
resultan en políticas, programas, calendarios, procedimientos y
presupuestos.
- Ensamblar y organizar los recursos necesarios para cumplir los objetivos y
materializar los planes: sin recursos en cantidad, calidad y oportunidad
suficientes, no es probable el cumplimiento de los objetivos.
- Adoptar y aplicar acciones: esta área constituye el corazón de la gerencia
ya que involucra dirigir e integrar los trabajadores a su trabajo. los
términos pertinentes incluyen “comandar,” “dirigir,” “coordinar,”
“motivar,” “integrar,” y “ejecutar.”
- Reunir información y evaluar resultados: incluye la revisión y medición
que cada gerente debe realizar para mantener el control de su grupo u
organización.
- Mejorar la gestión de su grupo o de toda la organización: esta labor se
concreta adoptando las acciones necesarias para corregir, remediar o
ajustar los aspectos de la organización, o de su grupo, que sean necesarios
y en concordancia con la tarea del punto precedente.
1.4 El control como parte del trabajo gerencial
Considerando el propósito principal de un trabajo para contribuir a la
construcción de indicadores de gestión, es necesario enfatizar en la acción de
control. Todo ello sin descuidar otras, emanadas del concepto de gerencia.
Aclarado lo anterior, cabe señalar que el control consiste en medir y
supervisar los resultados, comparar las mediciones con los planes y, cuando
sea necesario, adoptar y aplicar medidas correctivas.
Vale decir, que desde la fase de planeación, se está definiendo y ejerciendo el
control a través de la determinación de las variables clave para el éxito y que
están asociadas a los objetivos y a los recursos disponibles. Es el control,
mediante la generación de la información, el que provee insumos para tomar
decisiones de forma oportuna, y de carácter preventivo, para que las
organizaciones se mantengan en el lado positivo de los resultados.
Debe señalarse, además, que alrededor del tema y en la práctica, se ha
concebido el control como una acción de carácter fiscalizador o policivo. Tal
concepción es errada y la acción tiene una connotación contraria, o más bien,

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de efecto positivo. Como se concibe hoy, y de acuerdo con lo anotado, la
acción mide y evalúa resultados, con miras al éxito de un programa, proceso o
proyecto.
Por otra parte, conveniente señalar que existe consenso alrededor del carácter
de proactiva de la acción de control. Esto es, que el término y su aplicación se
orienta al correcto y útil empleo de la información asociada a los aspectos
fundamentales de la organización para el buen éxito de un proyecto, o
actividad determinada.
Puede agregarse que el control también se refiere al manejo de la información.
Tal aspecto, trae de suyo problemas por su abundancia. El asunto es como
administrarla; esto es, cuál es la información importante o vital. El tema así
descrito también interesa al PIDI y a su seguimiento, por cuanto será necesario
establecer cual es la información vital para la evaluación y control, en
particular la de sus proyectos.
1.5 Conclusión
En esta primera parte, se ha enfatizado en el concepto y en la labor que
corresponde al campo de la gerencia para todo tipo de actividad, como es el
caso de la educación. Los conceptos registrados reflejan lo que autores y
practicantes del tema dejan entrever como la “correcta” interpretación, sin que
esté ausente un sabor de ambigüedad. Lo interesante es lograr que exista
adecuada comprensión de sus alcances, para lo que concierne a la Universidad
como un todo y en particular, en lo referente al seguimiento del Plan PIDI en
su implantación, evolución y resultados.
II. MARCO TEORICO-CONCEPTUAL DE LOS INDICADORES DE
GESTION
El tema de los indicadores de gestión no es nuevo en el mundo, no así su
aplicación a la planeación y al seguimiento de las organizaciones. En efecto,
en el caso colombiano la capitalización de tales herramientas es reciente, y se
ha dado, gracias al tenor de los cursos universitarios y a su materialización,

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como herramienta que es parte del enfoque sistémico de la planeación, para
orientar el futuro de las organizaciones privadas y no privadas.
Por su carácter aun de novedoso y para sustanciar en alguna medida la parte
final de este trabajo, a continuación se presentan los rasgos principales del
sistema de indicadores de gestión, a partir de los cuales se aproximará la
metodología para la construcción de los correspondientes a los proyectos del
Plan PIDI por parte de las Seccionales. Valga decir que la formulación y
materialización de un plan como el mencionado no es completa, si carece de
medidas y comparaciones para demostrar su evolución y el logro de sus
objetivos y en particular la de sus proyectos. Es esta la razón primordial por la
cual se concreta el tema en el caso del plan aludido.
2.1 Concepto de control de gestión
Para concretar la definición de control de gestión, se parte de aclarar en que
consiste la gestión propiamente dicha. Al respecto, los tratadistas, y en
especial sus practicantes, la explican como el conjunto de decisiones y
acciones que conducen a lograr objetivos previamente establecidos. Incluso,
señalan, que tal tarea se da en tres niveles. Al nivel estratégico que
corresponde a la alta dirección de la institución en discusión. Al nivel de lo
táctico que depende del nivel anterior y tiene que ver con las operaciones
estratégicas en sus etapas iniciales. Al tercer nivel, que corresponde a la
gestión operativa y que depende de la gestión táctica. El impacto de las
decisiones y acciones de esta última es de corto plazo e involucra los equipos
de trabajo y las personas en sí. Por tanto, tiene que ver con las funciones de
ejecución y control.
Por su parte, el concepto de control de gestión se constituye también en un
elemento gerencial, pero tiene lugar una vez se han diseñado las acciones para
el logro de los objetivos de la institución en cuestión. Esto es, que
complementa la primera y se interesa, en una organización dada, por controlar
la evolución en el tiempo de las principales variables y procesos. En ese
accionar, se puede agregar, que el control de gestión integra, o es integrador,
entendiendo tal fenómeno como la alineación y articulación de todas las áreas

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de la organización, en busca de cumplir los objetivos planteados desde la tarea
de la planeación.
2.2 Control de gestión en las organizaciones privadas y no privadas
Si bien los objetivos de los organismos privados difieren de aquellos de las
instituciones privadas, en el sentido que los primeros tienen propósitos de
rentabilidad financiera, mientras los segundos se proponen crear rentabilidad
económica y social, no hay razón contundente para que, por ejemplo, la
gerencia del estado, en sus diferentes niveles, no aplique indicadores de
gestión como tiene lugar en el sector privado. En efecto, debe reconocerse que
el problema gerencial atañe por igual a uno y otro, y más si se tiene en cuenta
que los dos utilizan recursos limitados y que su empleo debe ser eficiente,
eficaz y productivo.
De otra parte y en materia de gestión, no existe razón válida para no
considerar y aplicar los criterios de los estándares para medir y comprobar el
buen uso de los dineros públicos, en especial, y a manera de ejemplo, cuando
continuamente se adoptan reformas tributarias que resultan en mayores
impuestos sin demostrar que los ya acopiados fueron debidamente asignados.
La controversia al respecto es permanente. En la realidad los contribuyentes
no tienen interés en hacerlo o no tienen los medios, pero en todo caso queda
latente la necesidad de demostrar el buen uso de los fondos vía, por ejemplo,
mediante los indicadores ya varias veces mencionados. En otra palabras y en
la materia, los organismos públicos deben obrar en iguales circunstancias que
los privados.
Las referencias a la urgencia y necesidad de medir las actuaciones en el sector
público se manifiestan en la constitución de 1991. Al respecto, los artículos
209 y 269 evidencian esa preocupación y dejan como responsable a los
organismos de control del estado, de hacer cumplir medidas para el
establecimiento de métodos y procedimientos de control de las operaciones y
del uso de los recursos a su cuidado.
Un aspecto, particular en materia del control, se refiere al tema de los
servicios públicos. En tal sentido, se cita el caso de entidades de servicios, al

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establecer ciertos indicadores de gestión relativos a los ingresos, egresos y a
las percepciones de los usuarios respecto de los servicios recibidos.
La conclusión es la de que la evaluación de la gestión, vía los indicadores, está
siendo apropiada cada día mas por empresas publicas y privadas, coincidiendo
con temas y propuestas muy publicitadas, como la llamada de buen gobierno,
que no es otra cosa que utilizar bien los recursos a ellos encomendados y
mostrar transparencia en todas las actuaciones.
2.3 Indicadores de Gestión
Los siguientes comentarios están centrados en la teoría que sustenta la
creación y uso de los indicadores para ejercer el control. La labor tiene asidero
en la conceptualización en torno a las funciones genéricas de la función
gerencial.
Para tal fin se parte de entender que todo el proceso de construir y utilizar
indicadores tiene fundamento en las necesidades que enfrentan las empresas
para sobrevivir y crecer. En ese contexto, ocurre lo mismo que tiene lugar en
los seres humanos, a quienes el trabajo les permite satisfacer sus necesidades
para mantener y mejorar su nivel de vida. Pero, vale decir, en sentido
constructivo, que no todo es trabajo. O mejor, más trabajo no significa mejor
calidad de vida. También, en términos de una organización, más producción
no significa mayor prosperidad. La realidad de estos tiempos es clara, en que
no hay que hacer mucho, el punto es producir lo requerido y hacerlo bien. Esto
simplemente llama para ser efectivos y es lo que genera beneficios netos
tangibles o intangibles. Vale recordar a Drucker, al afirmar: “ no hay nada mas
inútil, que hacer lo que no se necesita”.
Cumplir ese postulado requiere para las organizaciones satisfacer necesidades,
lo que en términos de Maslow, significa jerarquizarlas para cumplirlas en
orden ascendente. En el caso de las organizaciones, las necesidades incluyen:
- Que sus productos y servicios sean demandados
- La obtención de recursos para satisfacer esa demanda
- La conveniencia de ser dirigidas
- La urgencia de ser eficientes

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- La necesidad de ser eficaces
- La conveniencia de ser efectivas y productivas
- La necesidad de adaptarse a las circunstancias prevalecientes y esperadas
- La importancia de aprender de las experiencias y de los demás
- La necesidad de desarrollo de la organización
Baste detallar la última necesidad, afirmando que toda empresa, requiere de
crear ventajas comparativas y de evolucionar consistentemente en sus
estructuras, fundamentando todo ello en nuevas formas de operar y en la
integración de tecnologías actualizadas junto con el desarrollo integral de los
individuos. Así, el reconocimiento no se deja esperar, visto éste, según el
desempeño de la organización y en el bienestar de las personas.
2.3.1 Generalidades y definición de Indicadores de gestión
La toma de decisiones, y su calidad, se fundamenta en datos e informaciones
antes, durante y posterior a la ejecución de los planes. Lo anterior hace
relación no solo a tales informaciones, sino también a comprender la
organización como un conjunto de elementos que interactúan para un fin
común. Esa característica de interacción de sus elementos, conduce a
entenderla y administrarla como un sistema.
La pretensión es contar con medidas concretas y utilizables, de lo cual cabe
introducir el concepto de INDICADOR. Tal concepto atañe a la relación entre
variables cuantitativas o cualitativas, a través de lo cual se puede observar la
situación y las tendencias de cambio que presenta un fenómeno observado.
Todo ello respecto de objetivos y metas previstas. La información puede estar
representada por unidades en dinero, peso, índices u otras formas de
medición, según sea el caso. Así mismo, los indicadores permiten establecer
hasta que punto se está cumpliendo la misión de una organización, o sus
objetivos y metas.
Igualmente los indicadores constituyen fuentes de información necesarias para
la gerencia de las organizaciones. Al respecto, debe decirse, que tales
indicadores son valor agregado para la institución. Esto es, que no son simples
datos. Así, los indicadores deben caracterizarse por:

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- Ser exactos: presentar la situación como realmente es.
- Su forma: existen diversas formas de presentación (cualitativa, cuantitativa,
numérica, gráfica, impresa y otras). La elección depende de la situación y
necesidades.
- Frecuencia: que tan a menudo se requiere, se produce o se analiza.
- Extensión: referente al alcance por su cobertura del área de interés.
- Origen: la información puede ser de origen interno o externo. Importante es
que la fuente generadora sea la correcta.
- Temporalidad: registra hechos o situaciones pasadas, actuales o proyecta el
futuro, según se requiera.
- Relevancia: la información es relevante si es importante para una situación
concreta.
- Integral: lo es si proporciona a quien lo requiere con un panorama
completo del fenómeno determinado que se intenta entender y analizar.
- Oportuna: se refiere a estar disponible cuando se necesita.
2.3.2 Necesidad de la Información vía los indicadores de gestión
Como se ha reiterado, la información es indispensable, porque sin ella no es
posible controlar y menos mejorar. Las justificaciones son múltiples y se dan
por:
- La explosión de la información, lo que hace necesario gerenciar la que se
produce en gran cantidad, en diversas fuentes y en diferentes formas.
- La complejidad de los procesos gerenciales.
- La velocidad del cambio
- La interdependencia de las unidades que conforman la organización
- El valor de la información para la organización
- La disponibilidad de medios informáticos
- Las necesidades de las organizaciones para su desarrollo
Sin disminuir la importancia de las demás, cabe referirse a la última
relacionada, para indicar que la forma confiable de establecer la situación de
una organización, es disponer de información acerca de la posición inicial, de
las características deseadas y de las características logradas. Mas aún, dadas
las exigencias del mundo moderno, se necesitan orientaciones, esto es,

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información precisa y útil, para enfrentarlas y para efectuar oportúnamente los
ajustes del caso.
2.4 Directrices para la especificación de indicadores de gestión
Para diseñar o construir indicadores de gestión, se refieren varias
características que contribuyen al propósito de optimizar las decisiones. Tales
características son:
Composición: en este sentido cabe señalar:
- Identificación; esto es, tener un nombre que defina su objetivo y su
utilidad.
- Indicar la forma de cálculo, en particular cuando se trata de un indicador
cuantitativo.
- Aclarar las unidades en las que se mide.
- Disponer de un glosario para especificar los factores que hacen parte del
cálculo. A manera de ejemplo, si se trata de un indicador de deserción
estudiantil en una universidad y en un periodo determinado, se habría de
relacionar, por ejemplo, el número de admitidos al comienzo del periodo
con el número al final. Así, el glosario especificará los concepto de
“estudiantes admitidos”, “de estudiantes al final del periodo” y el del
“resultado”.
Adicional a lo anterior y para que el indicador tenga sentido, conviene
comparar el resultado con patrones de referencia. Para el ejemplo anterior,
habría que comparar, por ejemplo, el resultado en una universidad con el de
otra, de características similares y luego concluir y optar, si es el caso, por
ciertos ajustes.
Naturaleza: en cuanto a la naturaleza se refiere, los indicadores se clasifican
según los factores clave de éxito, o por los factores críticos, como también se
les conoce, entendiéndose por estos, los aspectos que es necesario mantener
bajo control para el éxito de la gestión. Al respecto se encuentran indicadores
de EFECTIVIDAD, EFICACIA (resultados, calidad, satisfacción del cliente y
otros), EFICIENCIA ( actividad, uso de capacidad, cumplimiento de

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programación) y de PRODUCTIVIDAD ( mayor número de unidades por
unidad de tiempo).
Valga completar lo anterior, afirmando que no deja de ser frecuente, el que los
directivos de las organizaciones centren todos sus esfuerzos en uno solo de los
indicadores. Vale decir que el propósito no es el de referirse a uno solo, sino a
todos los señalados y hacerlo de manera integral.
Otras directrices se refieren a la vigencia de los indicadores, al nivel de la
organización en donde se generan, al nivel de la organización en el que se
utilizan, al valor agregado que pueden generar y a los tipos de indicadores
de gestión. Estos últimos, pueden ser puntuales, acumulados, de control,
permanentes y estratégicos, tácticos y operativos.
2.5 Ventajas de contar con indicadores de gestión
La ventajas de disponer de información en la forma de indicadores son
múltiples y conducen a reducir la incertidumbre propia de las actividades
económicas y sociales y, en particular a las que desempeña, por ejemplo, la
Universidad. Así mismo, se destaca que el hecho de contar con indicadores,
permite suprimir el manejo subjetivo con el que a menudo se actúa para
administrar las organizaciones. Con todo, la mayor ventaja está en incrementar
la efectividad de la organización y consecuentemente, el bienestar de los
trabajadores. De forma muy puntual, se pueden relacionar otras ventajas así:
- Estímulo para alcanzar las metas en las entidades.
- Estimulo al trabajo en equipo.
- Esencial para el desarrollo y crecimiento personal.
- Impulso a la eficiencia, eficacia y la productividad de las organizaciones.
- Identificación de oportunidades de mejoramiento.
- Establecimiento de una gerencia basada en datos y en hechos.
- Reorientación de políticas y estrategias.
2.6 Metodología para establecer indicadores de gestión

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Como punto de partida para el establecimiento de indicadores de gestión, se
reitera en el fundamento de que lo importante es no solo lograr los resultados
esperados, sino lograrlos mediante el mejor método y el más económico.
Dicho de otra forma, se trata de hacer lo correcto, correctamente. Lo
primero significa entregar un producto, o un servicio, en las especificaciones
pactadas, en la cantidad requerida, oportunamente, en el lugar convenido y al
precio acordado. Lo segundo, significa emplear siempre los mejore métodos;
esto es, los métodos que permiten aprovechar al máximo los recursos a
comprometer. Con respecto a esto último, se requiere considerar la capacidad
de gestión actual, la secuencia de etapas que llevarán a los resultados y los
recursos disponibles teniendo en cuenta factores óptimos de aprovechamiento.
La matriz de mejoramiento continuo, un recurso conocido y utilizado para
explicar lo concerniente al tema de lo correcto y lo incorrecto, ilustra cuatro
situaciones (cuadrantes), de las cuales solo una es la óptima. Las demás
carecen de algo y no proporcionan la respuesta que se busca. La pregunta que
surge es, como sabe la empresa en donde se halla. La respuesta es con hechos
y datos, esto es, adoptando un sistema adecuado de indicadores. Ello significa,
diseñar el “plan de vuelo”, controlar el desarrollo del plan, optar por las
medidas de ajuste pertinentes para ajustar desviaciones oportunamente y, al
final, alcanzar el objetivo inicialmente propuesto.
Los conocedores del tema para el establecimiento de indicadores de gestión,
relacionan 9 fases para su establecimiento, los cuales se presentan en forma
listada así:
- Disponer de objetivos y estrategias
- Identificar factores críticos de éxito
- Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito
- Determinar para cada indicador: ESTADO, UMBRAL y RANGO de
GESTION
- Diseñar la forma de medir los resultados de los factores críticos
- Determinar y asignar recursos
- Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores
- Estandarizar y formalizar
- Mantener y mejorar continuamente

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Por ser de interés se explican los siguientes:
DISPONER de OBJETIVOS y ESTRATEGIAS: significa contar con
objetivos claros, precisos, cuantificables y además, con las estrategias para
lograrlos. Cabe señalar que un objetivo cuantificado es una meta, o el punto de
llegada esperado. A esa meta deben asociarse patrones que permitan tornarla
verificable. Tales patrones incluyen: significado de la meta, escala o unidades
de medida especificas de la meta, valor actual de la escala, el umbral o el
valor a lograr, el horizonte o el periodo en el que se espera alcanzar la meta, la
fecha inicial y de terminación y el responsable que tendrá a su cargo el logro
de la meta.
FACTORES CRITICOS para el ÉXITO: para el desarrollo de esta fase se
tienen en cuenta los que harán parte de la concepción, monitoreo y evaluación
de la gestión. Tal y como se indicó, los factores comprenden: eficiencia,
eficacia, efectividad y productividad y su monitoreo debe ser integral.
DETERMINAR y ASIGNAR RECURSOS: a partir de las medidas a
establecer, se determinan los requerimientos. En ese sentido, conviene que la
medición sea realizada por quien ejecuta el trabajo correspondiente y de otro,
que los recursos utilizados sean parte de los necesarios para el desarrollo del
trabajo o del proceso en medición.
MANTENER y MEJORAR CONTINUAMENTE: esta fase es la última y
obedece al hecho de que lo único que es constante es el cambio. Como está
probado, tal realidad genera una dinámica especial en la actividad de las
organizaciones, por lo que los indicadores deben revisarse, junto con sus
objetivos, estrategias y procesos. Coincide esto con el mantenimiento,
particularmente el preventivo, a que deben someterse los equipos y los
procesos de las empresas, para evitar sorpresas indeseables. En últimas eso, en
buena parte, es lo que transmite el significado de mejorar continuamente.

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III. INDICADORES DE GESTION EN LA UNIVERSIDAD LIBRE
Los comentarios a continuación se presentan en el contexto de la Universidad
Libre y en particular del PIDI y sus proyectos. En consecuencia, señalan el
camino que la Seccionales seguirán para construir los indicadores de gestión,
como herramienta para efectuar el seguimiento de sus proyectos.
3.1 La Universidad Libre como sistema
Las gráficas 1a y 1b, exhiben y expresan la condición de sistema que
identifica a la Universidad Libre. Obsérvese, la característica propia de los
sistemas en el sentido de contar con elementos de índole si bien variada por
sus funciones y niveles, todos actúan en procura de satisfacer los objetivos de
la Universidad.
El concepto parte de la existencia de una estructura formal, en donde sobresale
la alta dirección académica y administrativa y la función de planeación, con lo
que se forma una tríada que orienta los destinos de la Universidad. Nótese
también, el carácter de nacional de la Entidad, al destacar la existencia de 6
Seccionales y una sede, lo que se traduce en un sistema cuya administración es
de gran complejidad.
Por otro lado, es de resaltar la heterogeneidad de los elementos que conforman
el sistema, los cuales y en materia de los procesos que tienen lugar en la
Universidad, deben ser evaluados y ponderados, por cuanto si bien intervienen
en los mencionados procesos, no todos son igualmente importantes.
Al lado derecho de la gráfica, se destaca de un lado, lo concerniente a la
dinámica del sistema, en cuanto a los procesos de análisis de los insumos
internos y externos del sistema y del proceso educativo que tiene lugar. De
otro lado, se enmarca lo relativo a los resultados en términos de la eficiencia y
la eficacia en el uso de los recursos y en la productividad de la gestión, medida
esta última según los excedentes generados.
El sistema así operando, proporciona información valiosa que se concreta en
indicadores de gestión, indispensables para retroalimentar el sistema. Lo

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anterior ocurre a nivel de cada proyecto particular que se emprenda y en
general, al nivel de toda la actividad que tiene lugar en la Universidad.
Debe afirmarse, que el logro de los objetivos del Sistema Universidad Libre,
es función del trabajo aunado y sobretodo del trabajo planeado. Al respecto, es
importante señalar que la organización es una en el papel y otra en la práctica,
por lo que el Sistema no puede operar a plenitud sin la orientación de un plan
y sin la dirección correspondiente. Tampoco, sin la cooperación de la
comunidad, en todos sus niveles y responsabilidades. Mucho menos, dado el
tamaño y el carácter de nacional de la Universidad, aspecto que, como se dijo,
agrega mayor complejidad para su administración. En ese sentido la referencia
más contundente es al concepto de planeación, como fue representado en el
Anexo 1 del presente documento. Particularmente y sin dejar de considerar el
resto de su contenido, en lo relativo a lo que es y lo que debe ser la
Universidad, en la cobertura y en la dinámica e instancias de la planeación.
Esto último, por comprometer a todos los que tienen responsabilidades
directivas y validando que en los tiempos modernos, “la planeación se hace
en todos los niveles de la estructura jerárquica de la organización”.

19 Continua ...
UNIVERSIDAD LIBRE
DIRECCION NACIONAL DE PLANEACIÓN– PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL (PIDI)
LA UNIVERSIDAD LIBRE COMO SISTEMA 1
ESTRUCTURA BÁSICA FORMAL DEL SISTEMA
UNIVERSIDAD LIBRE
ELEMENTOS DEL
SISTEMA
DINAMICA, RESULTADOS E INDICADORES DE GESTION PARA
RETROALIMENTACIÓN
D O C E N C I A
E X T E N S I O N
SALA GENERAL- CONSILIATURA
R.N.
Estructura
Directrices
Académicas
P.N.
Estructura
Directrices
Administrativas
P
I
D
I
NUN
B
Seccionales
y sede
DNP
DSPs
INTERNOS
TALENTO HUMANO
•Directivos
•Profesores
•Investigadores
•Estudiantes
•Trabajadores
BASICOS
•Recursos
•Procesos
•Productos
•Calidad
•Posicionamiento
•Consultorios de
Servicio Social
EXTERNOS
COMPLEMENTARIOS
•Ambiente econo-social
•Comunidades
•Regulación y control
•Clientes
•Internacionalización
•Competencia
•Proveedores
•Usuarios Centros de
Servicio Social
EGRESADOS
•Primaria
•Media
•Pregrado
•Especialización
•Maestría
•Doctorado
•Diplomado
•Otros
EFICIENCIA EN EL
PROCESO
Indicadores
EFICACIA EN LOS
RESULTADOS
Indicadores
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
(EFECTIVIDAD)
Indicadores
PRODUCTIVIDAD
GENERACIÓN DE EXCEDENTES
Indicadores
RETROALIMENTACION PARA EL SISTEMA
PROCESO
EDUCATIVO
I N V E S T I G A C I Ó N
INSUMOS
PROGRAMAS
•Preescolar
•Basica y Media
•Pregrado
•Posgrado
•Educacion no formal
ELEMENTOS
•Talento Humano
•Basicos
•Complementarios
Cu
Sp
S
Cna C P
UNIVERSIDAD LIBRE
DIRECCION NACIONAL DE PLANEACIÓN–
LA UNIVERSIDAD LIBRE COMO SISTEMA 1
ESTRUCTURA BÁSICA FORMAL DEL SISTEMA
UNIVERSIDAD LIBRE
ELEMENTOS DEL
SISTEMA
DINAMICA, RESULTADOS E INDICADORES DE GESTION PARA
RETROALIMENTACIÓN
D O C E N C I A
E X T E N S I O N
SALA GENERAL- CONSILIATURA
R.N.
Estructura
Directrices
Académicas
P.N.
Estructura
Directrices
Administrativas
P
I
D
I
NUN
B
Seccionales
y sede
DNP
DSPs
INTERNOS
TALENTO HUMANO
•Directivos
•Profesores
•Investigadores
•Estudiantes
•Trabajadores
BASICOS
•Recursos
•Procesos
•Productos
•Calidad
•Posicionamiento
•Consultorios de
Servicio Social
EXTERNOS
COMPLEMENTARIOS
•Ambiente econo-social
•Comunidades
•Regulación y control
•Clientes
•Competencia
•Proveedores
•Usuarios Centros de
Servicio Social
EGRESADOS
•Primaria
•Media
•Pregrado
•Especialización
•Maestría
•Doctorado
•Diplomado
•Otros
EFICIENCIA EN EL
PROCESO
Indicadores
EFICACIA EN LOS
RESULTADOS
Indicadores
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
(EFECTIVIDAD)
Indicadores
PRODUCTIVIDAD
GENERACIÓN DE EXCEDENTES
Indicadores
RETROALIMENTACION PARA EL SISTEMA
PROCESO
EDUCATIVO
I N V E S T I G A C I Ó N
INSUMOS
PROGRAMAS
•Preescolar
•Basica y Media
•Pregrado
•Posgrado
•Educacion no formal
ELEMENTOS
•Talento Humano
•Basicos
•Complementarios
Cu
Sp
S
Cna C P

20
UNIVERSIDAD LIBRE
DIRECCIÓN NACIONAL DE PLANEACION-PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
Gráfica 1 b
LA UNIVERSIDAD LIBRE COMO SISTEMA
SALAGENERALYCONSILIATURA
Organismosqueconformanlaaltadirección
delaUniversidad
RNRectoríaNacional
PNPresidenciaNacional
DNPDirecciónNacionaldePlaneación
DSPsDireccionesSeccionalesde
Planeación
SeccionalesySede
•B =Barranquilla
•Cu =Cúcuta
•Ca = Cali
•S = Socorro
•P =Pereira
•Cna=Cartagena
•Sp =Sedeprincipal
ELEMENTOSDELSISTEMA
Serefierealaspartesqueconstituyenelsistemaycuyainteracciónconducea
cumplirelobjetivodelaUniversidad.
RECURSOSINTERNOSDELSISTEMA
Talentohumano:elcapitalhumanoqueaportaconocimientoyadministracióna
favordelaactividadeducativa.
Básicos:incorporaprocesos,técnica,calidad,imagencorporativayla
infraestructuraparaelservicioeducativoysocial.
Complementario:elementosqueconformanelambienteexternodelaUniversidad.
Influyendecididamenteenlaactividadeducativa.
OTROSCONCEPTOS
INSUMOS:elementosqueevalúalaUniversidadparalaplaneacióndeprogramas.
PROCESOEDUCATIVO:procesamientodeinsumosparadiseñarprogramas
educativos.
EGRESADOS:elproductodelaactividadeducativaqueformalaUniversidad
INDICADORESDEGESTION
Datosnecesariosparaorientar lagestióndelasorganizaciones.Resultandel
controlperiódicodurantelaejecuciónyoperacióndelosproyectos.
IndicadoresdeEficiencia
Evalúanlarelaciónentrelosrecursosysuaprovechamientoenlasactividadesdel
sistemaosubsistema(cumplimientodeltiempoprogramado,reducciónde
desperdicios).
IndicadoresdeEficacia
Evalúanlarelaciónentrelasalidaoresultadodelsistemaosubsistemaylameta
esperada(calidad,satisfacción).
IndicadoresdeEfectividad
Acumulanloslogrosporeficienciayeficacia
IndicadoresdeProductividad
Acumulanlosresultadosdelosindicadoresprecedentesycreanexcedentesparala
organización(aumentodebeneficios,ahorrodecostos,posicionamiento)
CreacióndeExcedentes
Serefierenalageneracióndebeneficiosnetosentérminosfinancieros,
económicosysociales.Concretamente,ensufunciónlaUniversidaddebecrear
beneficiosfinancierosparasostenimiento,peroesfundamentalsucontribuciónala
economíayalfortalecimientosocialdesusegresados.
SALAGENERALYCONSILIATURA
Organismosqueconformanlaaltadirección
delaUniversidad
RNRectoríaNacional
PNPresidenciaNacional
DNPDirecciónNacionaldePlaneación
DSPsDireccionesSeccionalesde
Planeación
SeccionalesySede
•B =Barranquilla
•Cu =Cúcuta
•Ca = Cali
•S = Socorro
•P =Pereira
•Cna=Cartagena
•Sp =Sedeprincipal
ELEMENTOSDELSISTEMA
Serefierealaspartesqueconstituyenelsistemaycuyainteracciónconducea
cumplirelobjetivodelaUniversidad.
RECURSOSINTERNOSDELSISTEMA
Talentohumano:elcapitalhumanoqueaportaconocimientoyadministracióna
favordelaactividadeducativa.
Básicos:incorporaprocesos,técnica,calidad,imagencorporativayla
infraestructuraparaelservicioeducativoysocial.
Complementario:elementosqueconformanelambienteexternodelaUniversidad.
Influyendecididamenteenlaactividadeducativa.
OTROSCONCEPTOS
INSUMOS:elementosqueevalúalaUniversidadparalaplaneacióndeprogramas.
PROCESOEDUCATIVO:procesamientodeinsumosparadiseñarprogramas
educativos.
EGRESADOS:elproductodelaactividadeducativaqueformalaUniversidad
desperdicios).
desperdicios).

21
3.2 Objetivo de los Indicadores de Gestión para el PIDI
En aparte anterior se presentó el concepto de indicador de gestión. En este, y
aunado a lo señalado, se aclara que la relación de variables a que se refiere la
definición, conjunta variables de entrada (insumos) y variables de salida
(resultados). Las primeras involucran los insumos comprometidos y su
manejo, para la ejecución y operación de un proyecto determinado. Las
segundas corresponden a los resultados que en la realidad se van obteniendo,
según el avance de la ejecución y la operación del proyecto, y los conseguidos
después de terminadas esas etapas. A efectos de las comparaciones, pueden
utilizarse diversas unidades. Los datos así obtenido, permiten observar la
evolución y tendencias de un aspecto en estudio; esto es, sus resultados
parciales o totales, comparados con los objetivos y metas inicialmente
planteados.
En el caso del PIDI y a alguno de sus proyectos, la aplicación de lo anotado
se refiere, por ejemplo, al nivel de las inversiones proyectadas vs las realmente
ejecutadas. Un ejemplo hace referencia al Proyecto 1 del Programa
Académico 1, en cuanto a comparar el tiempo esperado para la ejecución del
proyecto y el tiempo realmente utilizado. Así, podría concluirse acerca del
grado de cumplimiento, a través de la variable tiempo, si ésta fuere la unidad
de medida a utilizar.
De acuerdo con lo anterior y para los efectos del PIDI y sus proyectos, queda
claro que los indicadores de gestión están definidos como una herramienta que
a través de comparaciones simples, se encuentran útiles para monitorear la
evolución de los proyectos mencionados, desde la ejecución hasta la operación
y el correspondiente seguimiento. Mas allá de lo comentado, los referidos
indicadores contribuyen a concretar la labor de control de gestión, que como
se ha destacado, cumplen el objetivo de contribuir al éxito de los proyectos del
Plan Integral de Desarrollo Institucional.
3.3 Condiciones previas generales
Las condiciones a tener en cuenta para el establecimiento de los indicadores
de gestión de cada proyecto, consideran las siguientes exigencias para todas
las Seccionales:

22
- Comprender y apropiarse del concepto de planeación, en particular para
todo lo que tiene que ver con el plan de desarrollo de la Universidad..
- Partir de entender suficientemente los objetivos generales y específicos del
PIDI y la forma como el mismo se habrá de operacionalizar. Esto último, a
través de la ejecución y operación de 44 proyectos como identificados y
propuestos por la Rectoría y la Presidencia Nacionales.
- Entender suficientemente los objetivos de cada proyecto específico.
- Cumplir con la preparación del anteproyecto y luego con la evaluación del
proyecto, para lo cual deben seguirse las instrucciones que se refieren al
tema y que son parte integral del documento PIDI, según lo registrado en
su Anexo 4.
- En la perspectiva de evaluación de cada proyecto debe mentalizarse la idea
de determinar METAS que sean entendibles y verificables.
- Entender el concepto de “variable clave” o “factor de éxito”.
- Determinar las METAS para cada proyecto, según sus particularidades y
en concordancia con el concepto de variable clave, o factor de éxito, arriba
mencionado.
- Aclarar las unidades de medida para las metas, lo que dependerá de cada
proyecto.
Por considerarlo de sumo interés y para mejor comprensión de lo que se trata
en un proyecto, como los que sustentan el PIDI, en la Gráfica 2 a
continuación, se presenta el esquema general para la evaluación de proyectos,
lo que refiere en forma sencilla las etapas de la Ejecución, Operación y los
Resultados Esperados para los proyectos del Plan. El esquema así explicado es
solo una orientación de carácter general de lo que supone evaluar un proyecto
típico; por tanto, la intención es presentar una ilustración general de lo que
supone dicha operación. Nótese que bajo el título OPERACIÓN DE
PROYECTOS se han resumido los varios proyectos de carácter económico y
administrativo, a fin mostrar lo que sería el manejo esperado de cada proyecto.
Por su parte, a la derecha aparecen lo RESULTADOS esperados también de
manera resumida. En la parte inferior del gráfico se observa la palabra
EVALUACIÓN, para indicar que tal operación es permanente y todas las
etapas son motivo de ese análisis.

23
ESQUEMA GENERAL PARA LA EVALUACION DE PROYECTOS
ANTEPROYECTOS
•Promoción
•Desarrollo
•Aprobación
ESTUDIO DE
MERCADO
Naturaleza y
Caracteristicas
del producto y
subproductos del
proyecto
•Investigación
•Demanda
Efectiva
•Programas Pertinentes
•Docencia Calificada
•Consolidación de la
Investigación
•Acreditación de Calidad
•Acreditación Institucional
•Educación Formal y No
•Formal
•Servicio social efectivo
Fortalecimiento de:
•Principios Institucionales
•Imagen Corporativa
•Infraestructura Física
•Información Gerencial
•Recursos Técnicos
•Cultura de Planeación
•Fuentes de Financiamiento
•Procesos Administrativos
E V A L U A C I Ó N
E J E C U C I Ó N
O P E R A C I Ó N
P R O Y E C T O S
R E S U L T A D O S
ESTUDIO
TECNICO
•Proceso
•Tamaño
• Localización
•Estimado de Costos
•Costos de Inversión
•Obras Físicas
P
L
A
N
DE
E
J
E
C
U
C
I
O
N
ESTUDIO
FINANCIERO
ACADEMICOS
13
PROGRAMAS
24
PROYECTOS
ADMINISTRATIVOS
6
PROGRAMAS
20
PROYECTOS
ANTEPROYECTOS
•Promoción
•Desarrollo
•Aprobación
ESTUDIO DE
MERCADO
Naturaleza y
Caracteristicas
del producto y
subproductos del
proyecto
•Investigación
•Demanda
Efectiva
Investigación
•Formal
Fortalecimiento de:
E J E C U C I Ó N
O P E R A C I Ó N
P R O Y E C T O S
R E S U L T A D O S
ESTUDIO
TECNICO
•Proceso
•Tamaño
• Localización
•Obras Físicas
ANTEPROYECTOS
•Promoción
•Desarrollo
•Aprobación
ESTUDIO DE
MERCADO
Naturaleza y
Caracteristicas
del producto y
subproductos del
proyecto
•Investigación
•Demanda
Efectiva
Investigación
•Formal
Fortalecimiento de:
E J E C U C I Ó N
O P E R A C I Ó N
P R O Y E C T O S
R E S U L T A D O S
ESTUDIO
TECNICO
•Proceso
•Tamaño
• Localización
•Obras Físicas
P
L
A
N
DE
E
J
E
C
U
C
I
O
N
ESTUDIO
FINANCIERO
ACADEMICOS
13
PROGRAMAS
24
PROYECTOS
ADMINISTRATIVOS
6
PROGRAMAS
20
PROYECTOS

24
3.4 Rasgos principales del PIDI
Considerando el objetivo de este documento, en el sentido de presentar una
metodología para construir indicadores de gestión, es imperioso tener en
cuenta los propósitos del PIDI, así como los elementos a través de los cuales
se intenta materializar sus alcances en materia académica y administrativa.
Con esa mira, a continuación se resumen los rasgos principales del PIDI,
aclarando que todo ello está inspirado en los principios, políticas y estrategias
que constituyen las directrices de la Universidad.
3.4.1 Objetivos generales y específicos del PIDI
Como tiene lugar para cualquier plan de desarrollo, la estructura del PIDI
contempla objetivos generales y específicos. Tales objetivos orientan las
acciones que será necesario determinar para lograr los resultados esperados y
que se buscan al diseñar un plan o un proyecto en particular. En el caso que
nos ocupa, el documento PIDI registra de una parte, los fundamentos que dan
lugar a diseñar un plan de acción general y por tanto, presenta unos objetivos
de igual tenor, para crear condiciones conducentes a obtener las
certificaciones de alta calidad, en las que actualmente trabaja la Universidad.
De otra parte, el documento referido, presenta objetivos al nivel específico y
que manifiestan la necesidad de adelantar acciones individuales, que
contribuyan a lograr los objetivos generales. Es por ello y para ello y como
puede constatarse, que los objetivos específicos llaman, entre otros, por el
empleo inteligente de los activos humanos y materiales de la universidad, por
el uso de la lógica y la eficiencia manifiesta en la herramienta de la planeación
y en especial, por el concurso de todos los miembros de la organización de la
Universidad Libre. Todo ello se constituye en objetivos manifiestos en 44
proyectos específicos a lograr en el lapso de 10 años y cuyos resultados, se
reitera, facilitarán el logro de las certificaciones antes enunciadas.
3.4.2 Componente académico del PIDI
El componente académico del PIDI concreta acciones relativas a la actividad
educadora que justifica la permanencia de la Universidad en el contexto
económico y social de la nación. Para ello, los propósitos del PIDI se expresan

25
en 24 proyectos específicos, a través de los cuales y sus resultados, se intenta
satisfacer necesidades que la dinámica de la economía impone a las
instituciones de la educación superior y sin las cuales, no es posible enfrentar
los retos de la competencia local ni de la competencia internacional.
3.4.3 Componente administrativo del PIDI
Como su nombre lo indica, el componente administrativo del PIDI contempla
acciones en materia de los procesos y operaciones de carácter administrativo,
que una organización como la Universidad debe adelantar en apoyo de las
labores académicas. En ese propósito sobresalen las acciones, o proyectos,
necesarias para crear la infraestructura de información que requiere la gestión
en una universidad que, como la Universidad Libre, es compleja, entre otros,
por su tamaño y por su carácter de nacional. Con iguales propósitos y por las
mismas razones, este componente se interesa también en la optimización de
los diferentes procesos que tienen lugar en el operación de la Universidad,
propiciando así un mejor uso de los recursos comprometidos. Por último y de
manera muy resumida, se destaca el propósito explícito del componente en
referencia por contribuir a los procesos urbanísticos y comunitarios de todos
los lugares en donde la Universidad tiene sedes.
3.5 Justificación para la construcción de Indicadores de Gestión
En adición a los comentarios registrados, en apartes anteriores, siempre es
pertinente recabar sobre la necesidad no solo de monitorear la ejecución de un
plan. Es importante evaluarlo, analizarlo y controlarlo en su operación real. Lo
anterior clarifica la relación entre las tareas de la planeación y el control,
teniendo en cuenta que este último permite retroalimentar a la primera, con lo
cual y en aras de proteger los recursos involucrados en un proyecto específico,
pueden efectuarse cambios que podrían llegar hasta su eliminación de
considerarse así justificado.
Otro aspecto que identifica el trabajo administrativo es su carácter de
continuo, lo que supone que permanentemente habrán de efectuarse chequeos
formales hasta establecer el estado de los planes y como consecuencia, optar
por las reacciones que sean necesarias.

26
Visto así y en lo que nos ocupa, los indicadores de gestión, en su concepción
más simple y en relación con los proyectos del PIDI, se justifican porque sin
ellos no habría el control suficiente por no contarse con los medios para
efectuarlo. Se concluye sosteniendo que: “ No hay variables bajo control” o
dicho de otra forma: “todas las variables en un plan o en un proyecto, están
fuera de control”. No queda otra alternativa que monitorearlas vía los
indicadores.
3.6 Condiciones generales para la elaboración de Indicadores de Gestión
para los proyectos del PIDI
Las condiciones generales para la elaboración de los indicadores de gestión
atañen a las siguientes condiciones:
• Como condición general, deben ser pocos pero significativos para efectos
del control de la gestión. Así mismo, los indicadores deben ser de fácil
medición.
• Tener validez, esto es, reflejar y medir los resultados de cada proyecto
estudiado.
• Ser explícitos, en el sentido de medir de manera clara las variables con
respecto a las cuales se efectuará el análisis.
• Guardar correspondencia con los objetivos y la naturaleza de cada proyecto
a estudiar.
• Ser relevantes, en el sentido de servir para los fines de la toma de
decisiones.
IV. LA EJECUCIÓN Y EL SEGUIMIENTO DEL PIDI
4.1 Fases para el establecimiento de indicadores de gestión y ejemplos
El presente aparte explica la metodología para establecer indicadores de
gestión. Para ello se parte del contexto general a que hace relación la política
del CNA en su objetivo y requerimentos para certificar las instituciones
educativas como un todo y sus programas en particular. Efectuado lo anterior
se procede a establecer la metodología para lo pertinente a construir los
Indicadores de gestión. Este último aspecto permitirá a las Seccionales contar
con los elementos y directrices para dicha operación.

27
4.1.1 Contexto general de los indicadores para los proyectos del PIDI
La figura a continuación muestra el contexto general, o el modelo, bajo el cual
opera la labor del CNA en materia de acreditación. El mismo puede ser
utilizado para los efectos de los indicadores de los proyectos del PIDI en los
que se está interesado.
El modelo así expresado, supone la implantación de políticas para lo que tiene
que ver con el desarrollo de las organizaciones y para lo relativo a su
concreción y seguimiento. En el caso de la Universidad, se trata lo relativo a
las políticas para cumplir las funciones de Docencia Calificada, Investigación
y Extensión a la Comunidad. Visto así, es de suponer que la entidad establezca
políticas relativas a tales funciones y realice los pasos subsiguientes, hasta
satisfacer los postulados del mejoramiento continuo. Ese, en grandes términos,
es el rol de los PARES para los fines del CNA, antes referidos.
En el contexto referido, cabe destacar lo relativo a las estrategias a emplear
para lo comentado. En ello, sobresale lo que tiene que ver con las
ACCIONES, un aspecto que en concreto se refiere a las actividades a
materializar para lograr los objetivos de las POLÍTICAS, que a su vez estarán
implementadas por los dictados de la REGLAMENTACIÓN. Como se sabe,
esta última permite operacionalizar la política, en cuanto señala lo permitido
y las condiciones, mecanismos y requisitos para lograrlo.
Para el caso del PIDI y la fijación de la metodología para construir los
indicadores de gestión, es posible asimilar el esquema de trabajo del CNA ya
comentado. En concreto, las POLÍTICAS se asimilan al PIDI propiamente
dicho y las ACCIONES a sus proyectos. Estos últimos son evaluados por sus
resultados, según el cumplimiento de los objetivos de cada uno, respecto de
los originalmente esperados.
ReglamentaciónPolíticas Acciones Evaluación Mejoramiento
Continuo

28
Como es fácil de deducir, la tarea no finaliza en la etapa de EVALUACION,
por tanto, no puede eludirse la continuación del proceso, desarrollando las
correspondientes a los RESULTADOS y al MEJORAMIENTO CONTINUO.
Lo anterior se realiza sin perder de vista que el concepto de
MEJORAMIENTO CONTINUO supone demostrar que los logros de las
acciones, o para el caso, de los proyectos, se manifiestan en decisiones como
reformas, retroalimentación, variación de procesos, reformulaciones y en
últimas, la formulación de un “nuevo plan de acción”. De paso, todo ello es la
esencia de la administración.
4.1.2 Elaboración de anteproyectos y evaluación de proyectos y los
indicadores de gestión
En los ordinales 3.4.1, 3.4.2 y 3.4.3 precedentes, se resumen, entre otros
aspectos, los objetivos del PIDI y los rasgos principales de sus componentes
académicos y administrativos. El propósito es recabar en la conveniencia de
comprender sus alcances como paso fundamental para construir Indicadores
de gestión.
Por su parte, y como sus nombres lo infieren, el desarrollo de las actividades
para elaborar los anteproyectos y luego la evaluación, se justifican, teniendo
en cuenta que lo primero, o lo relacionado con el anteproyecto, tiene el
propósito de facilitar el desarrollo sistemático de la tarea de evaluación
propiamente dicha. Lo segundo corresponde a la labor de evaluación en si, lo
que supone efectuar un estudio riguroso de las partes que son determinantes de
los costos y las bondades de cada proyecto. Tales partes comprenden el
examen de las posibilidades de mercado, de los aspectos técnicos, del estudio
financiero y de la fijación de un plan de ejecución.
El subproducto principal de las labores indicadas se refiere a definir metas.
Esto es, a establecer ciertos resultados durante el diligenciamiento del
anteproyecto y la evaluación de cada proyecto. La fuente no es otra que la de
las actividades aludidas y los resultados referidos constituyen el umbral a
alcanzar o sencillamente, las metas a lograr durante el desarrollo de tales
actividades. Todo ello contribuye a la tarea de construir los indicadores de

29
gestión, ya que las cifras indicadas, serán comparadas con los resultados que
en la realidad se realicen.
4.1.3 Financiación para la materialización de los proyectos PIDI
La demanda de recursos financieros dependerá de la clase de proyecto de que
se trate, habida cuenta que, por sus objetivos, muchos de los proyectos que
sustentan el PIDI no comprometerán recursos de ese tenor. En efecto, la
materialización de algunos de los proyectos no significará efectuar inversiones
ni gastos incrementales, pues en general se trata de optimizar el uso de
inversiones ya realizadas y que como se las ha proyectado, son susceptibles de
ser mejor aprovechadas. Dada la situación indicada, la referencia es a los
proyectos que significarán adquirir activos fijos y corrientes.
En lo que a estos últimos proyectos concierne, cabe repasar que en un
proyecto específico, que demande recursos financieros, su determinación parte
de identificar las inversiones de corto y largo plazo, que serán necesarias, por
ejemplo y entre otros, para automatizar un proceso, para construir y dotar
nuevas sedes para la academia y la administración y para simplificar procesos.
Lo anterior conforma lo que en el campo de la evaluación de proyectos se
conoce como Plan de Inversiones y su contraparte es el plan de financiación,
o la determinación de las fuentes de financiación para adquirir los activos
referidos. La Gráfica 2 refleja tales aspectos.
Lo importante de dichas determinaciones es de una parte, que las inversiones
correspondan claramente a las que sean absolutamente necesarias para
satisfacer los objetivos de un proyecto y de otra, que los recursos sean
igualmente los necesarios y que sus costos sean los más bajos posibles en el
mercado organizado.
A ese respecto, cabe señalar los siguientes lineamientos para el financiamiento
de los proyectos del PIDI:
- La determinación de las necesidades financieras deberá ser el resultado de
rigurosas consideraciones técnicas y de mercado, según se enfatiza en el
Anexo 4 del documento del PIDI.

30
- Las necesidades de recursos financieros no debe ser exagerada ni
deficitaria. Tampoco debe ser el resultado de aproximaciones rápidas, sin
respaldo en conceptos idóneos y en el conocimiento de los precios en el
mercado para la adquisición de activos.
- Las estimaciones deben presentarse en forma desagregada y dejar memoria
de cálculo, para los efectos a los que se refiere el control de los costos del
Plan.
- Los proyectos para la creación de nuevas unidades académicas, tendrán
que ser autofinanciados y autosostenibles, lo cual será motivo de
demostración en cada caso.
- La financiación de los proyectos del PIDI debe articularse con el
presupuesto de la Universidad.
- La adecuada definición de las necesidades financieras de los proyectos y su
correcta aplicación también será motivo de los indicadores de gestión; esto
es, que los resultados serán básicos en la evaluación del desempeño de los
responsables de los proyectos.
4.1.4 Definición de metas para los proyectos del PIDI
Este aparte sirve el propósito de recapitular y de materializar los elementos y
conceptos considerados, para concretar lo que será la construcción de
indicadores de gestión en las Seccionales. A ese respecto, se repasa primero el
concepto de META y del plan de acción para alcanzarlas y seguidamente,
algunos ejemplos, sobre indicadores útiles, a fin de apoyar a los responsables
de los proyectos en su construcción.
Una META se puede definir como un objetivo, al cual se le asigna un valor
susceptible de dimensionar. En cuanto al PLAN DE ACCIÓN para alcanzarla,
esto es, lo relativo al cómo y al porqué de una meta, se trata de relacionar las
actividades y el modus operandi para cumplir el objetivo respectivo.
Concurren a ese propósito los siguientes aspectos (Formato 1):
Area: el área de la organización en la que se busca lograr la meta
Meta: el objetivo presentado en términos verificables
Estrategia: el mecanismo para alcanzar la meta
Acciones: las actividades a través de las cuales se desarrolla la estrategia
Indicadores: para hacer el seguimiento de la meta propuesta

31
Responsable: el área / persona responsable
Tiempo: el que tomará alcanzar la meta
Resultado: lo que se espera en términos de beneficios
Para los efectos prácticos de la definición de las metas de los proyectos del
PIDI, se tendrá en cuenta de una parte, la conceptualización a que se refieren
los términos de EFICIENCIA, EFICACIA, EFECTIVIDAD y
PRODUCTIVIDAD y de otra, las características de los proyectos a los cuales
se aplicará la metodología para construir los Indicadores de Gestión.
En lo primero y en aplicación de los conceptos mencionados, el énfasis recae
en la gestión durante las etapas de ejecución y de operación, según se presenta
en los ordinales 4.6.1 y 4.6.2 del documento PIDI, relativos a los
Cronogramas de Ejecución. En lo segundo, si bien los proyectos son de
características variadas, en todos se consumen recursos, de diversa naturaleza
y de todos se espera agregación de valor. Se entiende, entonces, que existen
aspectos comunes a todos los proyectos, lo que facilita diseñar procedimientos
para la construcción de los INDICADORES, para su seguimiento.
4.1.5 Metas durante la etapa de Ejecución de los proyectos
En lo referente a la etapa de ejecución de los proyectos, esto es, lo
comprendido entre la preparación del anteproyecto y la correspondiente
evaluación, las metas se refieren a completar tales labores en el tiempo
estipulado, según los cronogramas descritos en el documento del PIDI, o
antes. Lo anterior da lugar a una o mas metas, cuyo nivel de cumplimiento
puede calcularse al comparar, por ejemplo, la fecha de culminación, o de
realización de gastos, con lo estimado inicialmente para cada proyecto.
A partir de lo anterior, es posible identificar metas que corresponden al
concepto de eficiencia, como es el caso de cumplir con los tiempos de
preparación del anteproyecto y de las evaluación del mismo. Al tiempo se
pueden identificar y utilizar metas que tienen que ver con el concepto de
EFICACIA, como sería el caso, de que tanto el anteproyecto y el respectivo
proyecto, recibieran el Vo Bo con la oportunidad prevista en los cronogramas.
Esto es, que no hubiere retrasos por razón de reformas o aclaraciones, o
simplemente por negligencia del responsable del ejecutar esas labores.

32
4.1.6 Metas durante la etapa de Operación de los proyectos
Como se indica en el Anexo 4 del documento PIDI, la evaluación de cada
proyecto supone desarrollar de forma rigurosa las partes clásicas en la materia,
según la naturaleza de cada proyecto, hasta definir el Plan de Ejecución
respectivo. Expresado así, dicho plan permite proyectar la implementación
del proyecto en términos de variables como:
• Tiempo a emplear para cada componente del plan.
• Recursos a utilizar (gestión humana, financieros y otros) y su oportunidad.
• Inversiones y su cronograma y valores a comprometer.
Así, estas variables, que son de entrada, se constituyen en claves, o críticas,
para la materialización de los proyectos, y por tanto en las METAS, todas
ellas en el marco de la EFICIENCIA.
Se agrega a lo anterior, el beneficio proyectado a consecuencia, por ejemplo,
de llevar a cabo los proyectos, lo que encuadra en el concepto de EFICACIA
y en términos como los siguientes, dependiendo del proyecto de que se trate:
• Ahorro de tiempos en las operaciones
• Ahorro en costos en las operaciones
• Incremento en los ingresos
• Incremento en el uso de la infraestructura existente (edificios, ayudas
didácticas, biblioteca y otros)
• Mayor participación estudiantil en las actividades de bienestar estudiantil
• Incremento en la función de investigación por el número de trabajos
desarrollados
• Aumento en el número y en la ejecución de programas para extensión
social
4.1.7 Determinación de los Indicadores de Gestión y ejemplos
En lo relacionado con la determinación práctica de los indicadores de gestión
y como se ha sugerido, el procedimiento consiste en identificar las variables
claves, o aquellas sin las cuales no es posible llevar a cabo un proyecto. Para

33
los casos que nos ocupan, será necesario identificar tales variables, durante el
trabajo de los anteproyectos y de la evaluación de los proyectos. Al tiempo, es
necesario establecer los indicadores para el monitoreo durante y después de la
ejecución y operación de cada proyecto.
Es indispensable considerar lo referente al ESTADO, UMBRAL y RANGO
de GESTION. En palabras sencillas, la idea es partir de una situación inicial,
establecer luego un valor o situación que se intenta lograr y finalmente un
rango, dentro del cual un resultado se considera aceptable. De no tratarse de
casos muy particulares, hay consenso en cuanto a que no debe asignarse un
indicador único, por lo que es útil establecer un rango para los resultados.
Para el cálculo de cada indicador es preciso definir:
• Fuentes de información
• Frecuencia de la medición
• Forma de tabulación y análisis
• Recursos o medios para su obtención
En relación con la frecuencia de la medición, es preciso tener en cuenta:
• Que los proyectos de que trata el PIDI tienen principio y fin ( contrario a
ser permanentes)
• Que el número de veces sea razonable y útil a los principios del control de
gestión.
• Que su programación signifique agregar valor.
• Que sea oportuna para optar por decisiones prácticas y oportunas.
Cabe señalar la importancia de que las metas determinadas para cada
proyecto, en sus diferentes etapas, sean establecidas como parte del estudio a
realizar. Así, el propósito es tener clara la información, concretamente los
indicadores, para comparar lo proyectado con lo logrado.
Respecto de las metas y sus indicadores, los ejemplos en los apartes
subsiguientes intentan ilustrar la forma como las Seccionales podrían
definirlos y darles utilización para el monitoreo de los proyectos. Antes

34
conviene señalar que los ejemplos corresponden de un lado, al contexto de los
proyectos que sustentan el PIDI y de otro, que los indicadores se enmarcan en
los conceptos de eficiencia, eficacia, efectividad y productividad.
Adicionalmente, es bueno señalar que los indicadores resultan de relacionar
variables, que deben ser significativas para establecer la buena marcha de los
proyectos, en términos, por ejemplo, del tiempo empleado, de los gastos
realizados o del nivel de beneficios logrados. Para eso será necesario definir,
entre otros, las variables que se relacionan, así como mostrar como interpretar
el resultado obtenido.
Cabe señalar que los indicadores de gestión pueden ser numerosos. Sin
embargo y como se recomendó, es conveniente seleccionar algunos que sean
determinantes en la evolución y resultados de los proyectos. En cuanto a las
fuentes de información para los indicadores, estas corresponden a los datos
relativos que se establezcan en cada Seccional y en cada anteproyecto y en su
evaluación final.
4.1.8 Ejemplos para indicadores de eficiencia:
Los indicadores de eficiencia pueden conformarse como sigue:
i) El resultado de relacionar el tiempo estimado en cada una de las etapas de
un proyecto, con respecto al tiempo realmente empleado.
ii) El valor invertido en una etapa del proyecto vs el valor proyectado.
iii) La relación entre los gastos totales proyectados en mano de obra para un
proyecto determinado y los recursos efectivamente gastados.
iv) El valor del presupuesto asignado, por ejemplo, para el Proyecto
académico 3 y el valor realizado hasta un momento determinado o hasta
el final del proyecto.
Con respecto a los indicadores sugeridos, vale decir que la mayoría, sino todos
los 44 proyectos del PIDI, son susceptibles de las mediciones señaladas.
También cabe destacar, que los indicadores acerca del desarrollo parcial de un
proyecto son muy útiles, porque permite efectuar oportunamente los

35
correctivos que sean necesarios, lo cual es un beneficio del sistema de control
vía indicadores.
4.1.9 Ejemplos para indicadores de eficacia:
El concepto de eficacia se refiere principalmente a los resultados finales de un
proyecto. Al respecto, se pueden construir indicadores a partir de las metas de
los proyectos. Tal es el caso del Proyecto académico 3, para el cual se
proyecta la meta de incorporar la cultura de la autoevaluación y
autoregulación en las Seccionales, en un tiempo determinado y de acuerdo con
ciertas pruebas para comprobación. Los indicadores pueden ser:
i) Porcentaje del personal que demuestra identificación con esa cultura vs
total del personal.
ii) Porcentaje de programas sujeto a autoevaluación comparado con la
situación antes del proyecto.
iii) En materia de Proyecto académico 5, el indicador de eficiencia puede ser
la comparación entre el estado inicial y lo obtenido según programación
de logros para formación de docentes.
iv) Respecto del Proyecto administrativo 1, el indicador puede ser, hasta que
número de Seccionales se ha extendido el sistema SIUL, fase 2,
comparado con lo proyectado.
v) Otro indicador sería, nivel de uso de los recursos del SIUL, fase 2 una vez
incorporado a las labores académicas de las Seccionales, todo ello según
plan de utilización en el tiempo o con respecto a otra variable.
vi) Un indicador para el Proyecto administrativo 5 sería, comparar la situación
inicial de alguno, o algunos de los procesos, según los logros de aquel, o
aquellos, para los cuales se proyectaron mejorías, en términos de horas
utilizadas o de dinero gastado.
vii) En materia del Proyecto administrativo 11 y mediante pruebas adecuadas,
puede plantearse un indicador de asimilación de la herramienta de la

36
planeación. Para ello deberá haberse proyectado un programa y su
correspondiente calendario. Con esas informaciones será posible establecer un
indicador como el mencionado.
4.1.10 Ejemplos para indicadores de efectividad
Con respecto a los indicadores de efectividad, debe aclararse que este
concepto involucra efectos de eficiencia y de eficacia. Esto es, que cuando a
raíz de un proyecto se es eficiente en el uso de los recursos a comprometer y a
la vez, se logra cumplir con los objetivos del proyecto, se puede afirmar, que
en el campo respectivo se está siendo efectivo.
Un ejemplo sería el caso del Proyecto administrativo 16, que permitiría no
solo instaurar el sistema de mercadeo y de fortalecimiento de la imagen, sino
también un incremento en el número de programas ofertados y por tanto en
los ingresos percibidos. Visto ese ejemplo es posible construir también varios
indicadores de efectividad reuniendo los efectos de dos o mas proyectos , ya
sean de carácter académico, o de carácter administrativo o de las dos clases a
la vez.
Un ejemplo de tal situación sería el caso de los Proyectos académicos 23 y 24,
con los cuales se lograría diseñar el sistema de educación no formal,
consiguiendo también incrementar los ingresos de las Seccionales. De manera
similar se tendría el Proyecto académico 24 con el Proyecto administrativo 20.
De la combinación de resultados, es posible construir indicadores, que dan
lugar a mas programas, a mejoras en la calidad, a mayor número de docentes
con maestría o doctorado y a otros efectos igualmente favorables.
4.1.11 Ejemplos para indicadores de productividad
En forma simple, el concepto de productividad, supone producir lo mismo en
menor tiempo, producir lo mismo con menor número de horas-hombre,
producir lo mismo a menores costos, producir más con los mismos costos.
Tales definiciones son aceptadas en la práctica. Así, los indicadores de
productividad se construyen a partir de las variables sugeridas en esas
definiciones y las mismas permiten establecer efectos cuantitativos y
verificables. A ese respecto, son múltiples los indicadores posibles de

37
construir, si se tiene en cuenta que todos los proyectos que sustentan el PIDI,
de una u otra forma están orientados a mejorar la productividad de las
Seccionales y por tanto, la de la Universidad como un todo. Así, es sencillo
para los responsables de evaluar los proyectos y de su seguimiento, construir
indicadores, mucho más cuando son ellos quienes conocen al detalle la
información necesaria para tal fin.
Ejemplos en materia de productividad son fácilmente identificables en
proyectos cuyos efectos resultan en ahorro de horas de trabajo, en mejor
utilización de los activos, en la ampliación de los servicios con los mismos
recursos y sin temor a equivocaciones, y de manera más general, pero
contundente, es la apropiación de la planeación como un principio de trabajo y
de productividad.
De acuerdo con la teoría explicada, es posible que la gran mayoría de los
proyectos puedan ser evaluados en términos de los cuatro conceptos respecto
de los cuales se ha mencionado los efectos que producen. Un ejemplo
concreto sería al caso del Proyecto académico 3.
4.2 Información e instrumentos para el control de gestión
Las estrategias 3, 4 y 5 que son parte de las 8 que soportan la divulgación,
ejecución y seguimiento del PIDI, contienen las acciones que en materia de
información deben preparar y remitir a sus superiores, los Responsables de
Proyecto, los Coordinadores de Programa y la Gerencia del Plan a nivel
Seccional. Al respecto, se destaca lo relativo a la información que los
responsables debe preparar y remitir a sus superiores inmediatos, todo ello en
el propósito de monitorear la ejecución y la operación de los proyectos PIDI.
De esa forma están establecidos los canales necesarios que desde luego hay
que implementar y al tiempo, incluir lo pertinente a los indicadores que en
últimas se decida, de manera estandarizada para informar sobre el
cumplimiento de las metas.
De acuerdo con lo comentando y para canalizar la información relativa a la
evolución de los proyectos, particularmente de sus indicadores, surge la
necesidad de elaborar un programa que permita recepcionar y transmitir la
información para los análisis pertinentes. Esta solicitud tiene asidero, además,

38
en la concreción de los proyectos que haciendo parte del componente
administrativo del PIDI, harán posible recibir y enviar información, en forma
oportuna y confiable.
En cuanto a los instrumentos para registrar los resultados que se espera de las
actividades que tienen que ver con el anteproyecto, con la evaluación del
proyecto y con los indicadores de gestión, podrán ser el resultado de
diligenciar formatos como los que se describen avía de ejemplo::
- Formato 1: a partir de la definición de las metas, se indica el plan de acción
para su realización. Su contenido corresponde a las informaciones del
ordinal 4.1.4 del presente Anexo.
- Formato 2: este formato identifica los rasgos principales para cada
indicador, en cada proyecto, que se determine como significativo para los
fines de monitorear los proyectos.
- Formato 3: este formato facilita informar los resultados de los indicadores.
Su contenido es el siguiente: Nombre del Indicador, forma de cálculo,
resultado y rango de cumplimiento.
El ejemplo de formatos 1, 2 y 3 descritos se presentan al final de este Anexo.
Con respecto a la presentación de los indicadores, pueden emplearse las
siguientes ayudas:
- Gráficas: permiten de un solo vistazo evaluar la evolución en el tiempo de
una variable o de un proceso, así como detectar tendencias, variaciones
(incrementos o decrementos).
Ejemplos de ellos pueden ser: Histogramas horizontales, gráficos de doble
barra, gráficos de frecuencia acumulativa
- Cuadros de mando: contribuyen a presentar en forma precisa , sistemática e
integral la evolución en el tiempo de las principales variables y procesos de
una empresa, proceso , proyecto y otros.
- Gráficas que relacionan y comparan la tendencia de dos o mas variables (
regresión múltiple)

39
La elección o uso de una forma u otra de presentación, dependerá del tipo de
información que se considere vital y que agregue valor al análisis, que es
preciso realizar acerca de cómo se van cumpliendo las expectativas en cada
proyecto.
4.3 Los proyectos del PIDI y los factores del CNA para análisis de
acreditación
El examen de los proyectos del PIDI y sus objetivos permiten concluir que
existe una correlación importante entre tales proyectos y sus objetivos y los
factores utilizados por el CNA, en su responsabilidad como otorgante de las
certificaciones de calidad para las universidades. En efecto, las tablas
correspondientes a los formatos 4 y 5 incluidas al final de este Anexo, que
interrelacionan dichas variables permiten comprobar tal afirmación, teniendo
en cuenta que tanto los proyectos académicos como los administrativos, no
solo están insertos en las funciones de docencia, investigación y extensión a la
comunidad que corresponden a la Universidad, sino que también satisfacen
características de los factores del CNA.
La mecánica para construir los formatos indicados consiste en seleccionar un
número de características para los 8 factores del CNA, y luego encontrar que
cada proyecto se identifica con una o más de las características de cada factor.
El ejercicio así explicado, dice claramente que los proyectos del PIDI
concuerdan con las exigencias del CNA. Así, se materializa la contribución de
los proyectos PIDI a los propósitos de acreditación.
4.4 Indicadores de Gestión para los proyectos del PIDI y los objetivos de
la Universidad Libre
Como se destaca en el documento respectivo, el PIDI y sus objetivos dan
estricto cumplimiento al trazado de “Una filosofía hecha Universidad, según
lo manifestado en el Acuerdo 010 ( Dic.11 / 2002 ), que permitió aprobar el
Proyecto Educativo Institucional (PEI). Además y como también se destaca, el

40
PIDI cumple “con el desarrollo de los propósitos institucionales del orden
local, regional y nacional y proyecta los internacionales”.
En ese orden de ideas y habiendo sido aprobado por la H. Consiliatura, en su
sesión de diciembre 14 de 2005, Acuerdo No. 01 puede afirmarse que existe
total compatibilidad entre los objetivos del PIDI y aquellos de la Universidad.
Siendo así, y mediante la aprobación aludida, el PIDI se convierte en norma
orgánica de la Universidad Libre, esto es, que todas las actuaciones de la
Institución, en particular las que tienen que ver con el desarrollo académico y
administrativo, deben obrarse en el marco de dicho mandato.
De lo anterior se desprende que la relación entre los proyectos que sustentan el
PIDI, formulados como producto de aplicar las estrategias institucionales, y
los objetivos de la Universidad, es claramente directa. De igual forma, los
resultados de ejecutar y operar tales proyectos, cuyo monitoreo se hará por la
vía de los Indicadores de Gestión, están de la misma forma relacionados, en
cuanto a que el devenir de la Universidad y en particular de las Seccionales
dependerá en gran medida de sus resultados.
En ese propósito, cabe aclarar que los indicadores de gestión, no son un fin.
Son solo un medio y por tanto, se constituyen en alternativas y en guías de
apoyo para el control; en primera instancia, para los proyectos y en segundo
lugar, para el logro de los objetivos institucionales, esto último si se atiene a
que la función de control, en una organización, es propositiva y no
fiscalizadora .
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La metodología expuesta en el presente documento, tiene el propósito de
procurar elementos de juicio para evaluar de forma útil y constructiva el
cumplimiento de los objetivos de los proyectos que sustentan el PIDI. De
manera más particular, se intenta evaluar el uso de los recursos de que
disponen las Seccionales de la Universidad. Como se advirtió reiteradamente,
la forma para establecerlo es a través de la identificación y adopción de
indicadores que registren objetivamente, la manera como se conducen los

41
procesos, la calidad obtenida en los productos y la generación de excedentes,
todo lo cual es necesario para el fortalecimiento académico y administrativo
de las actividades de la Universidad y de su crecimiento.
Para los propósitos indicados, se ha profundizado en conceptos ampliamente
aceptados y utilizados, como EFICIENCIA, EFICACIA, EFECTIVIDAD y
PRODUCTIVIDAD. Los mismos sirven el objetivo arriba señalado, así como
para determinar debilidades y fortalezas de la gestión a los niveles estratégico,
táctico y operativo de las Seccionales de la Universidad. Así mismo, para
redireccionar, cuando sea el caso, el desarrollo de las actividades académicas
o administrativas que conforman sus labores.
Otro aspecto conclusivo del presente documento se refiere al propósito de ser
pedagógico, en la expectativa que la planeación de las actividades de las
Seccionales y su control de las mismas sean apropiadas y utilizadas por todos
sus miembros y a todos los niveles. El camino a seguir está explícito en los
objetivos que se intenta cumplir mediante la puesta en marcha del PIDI.
Además de lo comentado y para contribuir al cumplimiento de los objetivos
generales y específicos de la Universidad y en particular, lo que tiene que ver
con el buen uso de los recursos de las Seccionales, se ha enfatizado en
aspectos como los siguientes:
- Comprensión y puesta en práctica del concepto de administración y sus
principios, todo ello para señalar la importancia de la planeación y del
control de la gestión en organizaciones como la Universidad.
- Alcance de la función de control, en cuanto a que ésta permite monitorear
los resultados de las operaciones de las instituciones y con lo cual es
posible efectuar ajustes, respecto de los resultados de procesos y
proyectos.
- Implicaciones de hacer lo CORRECTO y de la manera CORRECTA, en
las instituciones, esto es, de hacer lo que se necesita y de la forma mas
económica posible.
- Teoría, práctica, interpretación y establecimiento de los indicadores de
gestión, como ayudas necesarias para evaluar la gestión en los proyectos
del PIDI

42
- En la Universidad Libre como sistema, para lo cual se identifican
elementos internos y externos; esto es, los que conforman los insumos que
deben ser ponderados para el diseño, construcción y puesta en marcha de
sus servicios educativos. Todo ello para mostrar la complejidad de sus
actividades y por tanto la necesidad de la planeación, como la herramienta
a utilizar en el planteamiento y desarrollo de las operaciones específicas y
generales de la Universidad.
- Conformación de indicadores en su definición, componentes e
interpretación de resultados, incluidos los formatos sugeridos.
- Relación directa de los proyectos PIDI con los factores para acreditación
del CNA, a fin de mostrar su concordancia.
- Relación entre los indicadores de gestión de los proyectos PIDI y los
Objetivos de la Universidad Libre. En ello se destaca el aporte del PIDI y
sus proyectos a reforzar y materializar las expectativas de la Universidad
como protagonista del proceso educativo en Colombia.
En materia de recomendaciones, la referencia principal es a propiciar que en
adición al conocimiento de los alcances y objetivos del PIDI, se entienda y
acepte por parte de las Seccionales el concepto de control de gestión y que el
mismo se ponga en práctica a través de los medios que aporta el tema de los
indicadores descrito en este documento. Así las cosas, los siguientes
recomendaciones para las Seccionales de la Universidad contribuyen a tales
fines.
- Apropiarse del PIDI en sus alcances y objetivos para que el mismo rija los
análisis y las decisiones que en el proceso académico y administrativo de
la Universidad, deben adoptarse en su devenir cotidiano. Una condición
infaltable en ese propósito es la apropiación también del concepto de
planeación, para todo lo que concierne al desarrollo futuro de la
Universidad y en particular al aporte de cada uno de los miembros de la
comunidad Unilibrista en sus labores específicas.
- Concientes de la importancia de los proyectos que sustentan el PIDI para el
futuro de la Institución, desarrollar las labores relativas a la preparación de
los anteproyectos y a la evaluación de los proyectos, en concordancia con
las directrices formuladas por la Dirección Nacional de Planeación, en
anexo que integra el documento del PIDI. En el mismo sentido se

43
recomienda efectuar las labores de seguimiento según y como se establece
en las estrategias de soporte para el desarrollo del PIDI.
- Apropiarse del concepto, varias veces reiterado, de hacer lo CORRECTO,
CORRECTAMENTE. En el mismo contexto dar aplicación precisa e
integral al contenido de los conceptos de eficiencia, eficacia, efectividad y
productividad para asegurar el uso óptimo de los recursos disponbles.
- Junto con la divulgación frecuente que debe realizarse del PIDI, es
necesario divulgar también todo lo que se relaciona y espera del uso de
indicadores de gestión para el monitoreo del desarrollo de los proyectos
del PIDI. En ese sentido, especial énfasis debe hacerse a favor de quienes
en las Seccionales serán los responsables directos de la ejecución,
operación y seguimiento de los proyectos.
- Solicitar al Departamento de Ingeniería de Sistemas, la preparación de un
programa para facilitar la recepción y análisis de la información resultante
de la ejecución y operación de los proyectos del PIDI. Lo anterior incluye
lo pertinente a los indicadores de gestión.

44
ANEXO 5: INDICADORES DE GESTION
Formato 1
PLAN DE ACCIÓN
META ESTRATEGIA ACCIONES INDICADORES RESPONSABLE TIEMPO
RESULTADO
ESPERADO
Objetivo en
resultados
cuantificables
Mecanismos
para lograr el
objetivo
Acciones
para
desarrollar la
estrategia
Indicadores para
el seguimiento
Responsable de la
ejecución de cada
acción
Tiempo
para
cumplir
cada
acción
Beneficios a
obtener
ejecutada la
acción

45
ANEXO 5: INDICADORES DE GESTIÓN
Formato 2
RASGOS PRINCIPALES PARA CADA INDICADOR
Programa: __________________ Proyecto: ______________________________
Coordinador:__________________ Responsable:___________________________
• Nombre del Indicador:_______________________________________
__________________________________________________________
______________________________________________:___________
• Descripción:__________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
• Objetivo:_____________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
• Rango y forma de interpretación:__________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
• Definición del numerador:________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
• Definición del denominador:______________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
• Interpretación del Indicador:______________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
• Manera que podía ser graficado:__________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
• Frecuencia: ________________________________________________

46
Formato 2
(Continuación)
EVOLUCIÓN DEL INDICADOR
Lectura de la evolución del indicador:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Evolución Gráfica del Indicador: (Ejemplo)
Uso potencial
de las
instalaciones
Meses1 2 3 4 5 6 7

47
Formato 3
RESUMEN DE INDICADORES
Programa: __________________ Proyecto: ____________________________________
Coordinador:__________________ Responsable:_________________________________
INDICADOR
FORMA DE
CALCULO
RESULTADO
RANGO DE
CUMPLIMIENTO
Cumplimiento del
Programa
_Tiempo Invertido _
Tiempo Programado
0.80 0.90 – 1.00
Uso de la Biblioteca
Ingreso Estudiantes
Ingreso Programado
0.50 0.80 – 1.00

48
Formato 4
IDENTIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS ACADÉMICOS DEL PIDI CON LOS
FACTORES Y CARACTERISTICAS DEL CNA
Proyectos PIDI
Factor CNA y
Características
1 2 3 4 ..... 21 22 23 24
1
2
3
Factor
1
4
5
6
7
8
Factor
2
9
..... .....
40
41
Factor
8
42

49
Formato 5
IDENTIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS ADMINISTRATIVOS DEL PIDI CON
LOS FACTORES Y CARACTERISTICAS DEL CNA
Proyecto PIDI
Factor CNA y
Caracterìsticas
1 2 3 4 …….. 17 18 19 20
1
2
3
Factor
1
4
5
6
7
Factor
2
8
……. ……..
40
41
Factor
8
42

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