1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL
FUENTE: ROBBINS
Cap.16 (págs. 592-621)

2. QUÉ ES LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
 La cultura organizacional se refiere a un
sistema de significado compartido entre sus
miembros y que distingue a una
organización de las otras.
 Este sistema contiene un grupo de
características clave que la organización
valora.

3. QUÉ ES LA CULTURA
ORGANIZACIONAL (CONT)
 Existen siete características primarias que captan
la esencia de la cultura de una organización.
1. Innovación y toma de riesgos.
2. Atención al detalle.
3. Orientación a los resultados.
4. Orientación hacia las personas.
5. Orientación al equipo.
6. Energía.
7. Estabilidad.
Cada una de estas características existe en un continuo
que va de bajo a alto. De modo que la evaluación de la
organización a partir de estas siete características, permite
bosquejar un cuadro mezclado de la cultura de la
organización.

4. LA CULTURA ES UN TÉRMINOS
DESCRIPTIVO.
 La cultura organizacional se ocupa de la forma como los
empleados perciben las características de la cultura de
una organización, sin importar su opinión al respecto.
Esto es, se trata de un término descriptivo.
 Lo anterior es importante porque establece la diferencia
de este concepto con el de la satisfacción en el trabajo
(actitud), y por extensión con el concepto del clima
organizacional.
 El clima organizacional mide las actitudes individuales o
colectivas de los empleados frente al ambiente de trabajo.
Los factores componentes tanto de la cultura como del
clima, son los mismos. La diferencia está en la
objetividad de la cultura y la subjetividad del clima.

5. CULTURAS Y SUBCULTURAS
 Cultura dominante.- Expresa los valores centrales que son
compartidos por la mayoría de los miembros de la organización.
 Valores centrales.- Son los valores principales o
dominantes que se aceptan en toda la organización.
 Subculturas.- Miniculturas dentro de la organización, que
generalmente se definen por las designaciones departamentales
y/o por la separación geográfica.
 Cultura fuerte.- Cultura en que los valores centrales se
sostienen con intensidad y se comparten ampliamente.
 Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en
el comportamiento. En este sentido se reconoce que ésta
pueda actuar como sustituto de la formalización.

6. FUNCIONES DE LA CULTURA
 Tiene un papel de definición de fronteras.
 Transmite un sentido de identidad a los miembros
de la organización.
 Facilita la generación de un compromiso, más
grande que el interés personal de un individuo.
 Incrementa la estabilidad del sistema social.
 Sirve como un mecanismo de control que guía y
moldea las actitudes y el comportamiento de los
empleados.

7. LA CULTURA COMO DESVENTAJA
 Barrera contra el cambio.
 Barrera hacia la diversidad.
 Barreras contra las fusiones y
adquisiciones.

8. CREACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LA
CULTURA
CÓMO COMIENZA UNA CULTURA
 Los fundadores de una organización tradicionalmente
tienen un mayor impacto en la cultura inicial de
esa organización.
 Tienen una visión de cómo debería ser la
organización.
 No están restringidos por costumbres o ideologías
anteriores.
 El tamaño pequeño que suele caracterizar a las
nuevas organizaciones facilita todavía más la
imposición de la visión de los fundadores sobre todos
los miembros de la organización.

9. CREACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LA
CULTURA (cont)
CÓMO MANTENER VIVO UNA CULTURA
 Selección.- La decisión final sobre quien será contratado estará
influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la
decisión de que tanto se integran los candidatos a la organización.
 Alta gerencia.- Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento
establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la
organización.
 Socialización.- Los empleados cuando ingresan a la organización no
están familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las
creencias y costumbres que ya están establecidos. Por lo tanto es
necesario que se adapten a la cultura a través del proceso de
socialización.
 El proceso de socialización consta de tres etapas:
 Prearribo.
 Encuentro.
 Metamorfosis.

10. EL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN:
ETAPAS
 La etapa de prearribo.- Reconoce explícitamente
que cada individuo llega con un conjunto de valores,
actitudes expectativas. Estas atañen tanto al trabajo
que va a realizarse como a la organización.
 La Etapa de encuentro.- En esta etapa el nuevo
empleado ve realmente como es la organización y
enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la
realidad pudieran diferir.
 La Etapa de metamorfosis.- En esta etapa el
nuevo empleado ajusta su comportamiento a los
valores y normas de grupo.

11. CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS
EMPLEADOS
 Historias.- Relatos que circulan en las organizaciones y suelen
contener una narración de acontecimientos acerca de los
fundadores de la organización. Estas historias anclan el presente
en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las
prácticas actuales.
 Rituales.- son secuencias repetitivas de actividades que expresan y
refuerzan los valores clave de la organización, indican que metas
tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es.
 Símbolos materiales.- Estos símbolos materiales comunican a los
empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por
la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es
apropiado.
 Lenguaje.- Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas,
usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una
cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros
evidencian su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a
preservarla.

12. TIPOS DE CULTURAS
ORGANIZACIONALES: MODELO
NORTEAMERICANO
(Fuente: Hellriegel-pág. 545-546)
 Cultura de equipo de béisbol.- Atraen a empresarios, innovadores
y personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados
por lo que producen.
 Cultura de club.- Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan
la antigüedad y ofrecen empleo estable y seguro. También
recompensa la lealtad, el compromiso y la “adaptación”
 Cultura de academia.- Ponen énfasis en capacitar a los empleados
para convertirlos en expertos de una función específica. Tienden a
contratar a los empleados desde temprano. Con frecuencia desde la
universidad.
 Cultura de fortaleza.- Está preocupada por la supervivencia.
Promete poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades
para recompensar a los empleados con buen desempeño. Es normal
que cada cierto tiempo se reduzcan de tamaño o se reestructuren.
Podría resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la
situación de una empresa que se haya en problemas.

13. TIPOS DE CULTURAS
ORGANIZACIONALES:
MODELO DE LA DOBLE “S”
(Fuente: Greenberg y Baron)
 Este modelo se establece por la relación que puede
darse entre dos dimensiones las sociabilidad y la
solidaridad.
 Sociabilidad.- Esta dimensión se caracteriza por el
grado de amistad entre miembros de una
organización.
 Solidaridad.- Esta dimensión se caracteriza por el
grado en el cual la gente comparte un entendimiento
común de las metas y tareas de su organización.
 En base a la relación de estas dos dimensiones se
pueden establecer cuatro tipos de culturas: redes,
mercenaria, comunal y fragmentada.

14. TIPOS DE CULTURAS
ORGANIZACIONALES:
MODELO DE LA DOBLE “S”
(Fuente: Greenberg y Baron) (cont)
 Cultura de redes.- Un tipo de cultura
organizacional caracterizada por una alta
sociabilidad y una baja solidaridad.
 Cultura mercenaria.- Un tipo de cultura
organizacional caracterizada por una baja
sociabilidad y una alta solidaridad.
 Cultura fragmentada.- Un tipo de cultura
organizacional caracterizada por una baja
sociabilidad y una baja solidaridad.
 Cultura comunal.- Un tipo de cultura
organizacional caracterizada por una alta
sociabilidad y una alta solidaridad.

15. CULTURA ORGANIZACIONAL y
PERCEPCION
La cultura es una percepción por lo que los
individuos perciben la cultura de la
organización en función de lo que ven o
escuchan dentro de ella.
Independientemente del lugar que ocupen los
individuos dentro de la organización o de
cuales son sus antecedentes ellos tienden a
describir la cultura de esta en términos
similares por lo que la cultura es compartida.

16. CULTURA ORGANIZACIONAL……
La cultura organizacional es también
descriptiva.
Se refiere a la forma en que los
miembros perciben a la organización,
no a si esta les agrada o no.
Se trata de una descripción no de una
evaluación.

17. DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA
CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
1) INNOVACIÓN Y ACEPTACIÓN DE
RIESGOS – Grado en el cual se
alienta a los empleados a ser
innovadores y asumir riesgos.
2) ATENCIÓN A LOS DETALLES – Grado en
el cual se espera que los empleados
demuestren precisión, análisis y atención a
los detalles.

18. DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA
CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
3) ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS –
Grado en el cual los gerentes enfocan su atención en
los resultados o efectos, y no en las técnicas y
procesos mediante los cuales se logró obtener esos
resultados.
4) ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS – Grado
en el cual las decisiones administrativas toman
en consideración el efecto de los resultados
sobre las personas que están dentro de la
organización.

19. DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA
CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
5) ORIENTACIÓN HACIA EL EQUIPO –
Grado en el cual las actividades de trabajo
están organizadas en torno de equipos, no de
individuos.
6) AGRESIVIDAD – Grado en el cual las
personas son agresivas y competitivas, en
lugar de mostrarse accesibles y serviciales.

20. DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA
CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
7) ESTABILIDAD – Grado en el cual las
actividades de la organización ponen
énfasis en mantener el status quo, en
oposición al crecimiento.

21. CULTURAS FUERTES VS. CULTURAS DÉBILES
CULTURAS FUERTES -
Organizaciones donde los valores
claves se exaltan con intensidad y
están ampliamente compartidos por
lo que estas culturas ejercen una
mayor influencia sobre los
empleados.

22. UNA CULTURA SERÁ FUERTE, INTERMEDIA O
DÉBIL EN DEPENDENCIA DE DIFERENTES
FACTORES COMO SON:
- Tamaño de la organización.
- Tiempo de operación de la compañía.
- Magnitud de la rotación de los empleados.
- Intensidad con la cual se estableció la cultura.
LOS EMPLEADOS EN LAS CULTURAS FUERTES
ESTÁN MAS COMPROMETIDOS CON SU
EMPRESA QUE LOS DE LAS CULTURAS
DÉBILES.

23. “PERSONALIDADES” DE LAS
DIFERENTES ORGANIZACIONES
PERSONALIDADES FUERTES QUE ACEPTAN
RIESGOS – Son culturas que alientan a sus
empleados a aceptar riesgos( intel corp., Etc.)
PERSONALIDADES FUERTES CUIDADOSAS DE
LOS DETALLES – En este tipo de cultura, el
enfoque de la organización se centra con insistencia
en los detalles de los negocios. Estas son las
organizaciones que han hecho de la calidad su
principal tema.

24. “PERSONALIDADES” DE LAS
DIFERENTES ORGANIZACIONES
PERSONALIDADES FUERTES ORIENTADAS A
LOS RESULTADOS – Son culturas que alientan
a la organización a enfocarse en los resultados,
como puede ser el servicio al cliente (cadenas
de grandes tiendas). Los empleados de esta
cadena saben que se espera de ellos y esas
expectativas ayudan a configurar el
comportamiento de los mismos.

25. “PERSONALIDADES” DE LAS
DIFERENTES ORGANIZACIONES
PERSONALIDADES FUERTES
ORIENTADAS HACIA LAS PERSONAS –
Organizaciones que han hecho de sus
empleados una parte fundamental de
sus respectivas culturas ( hewlett
packard, southwest airlines, etc.).

26. “PERSONALIDADES” DE LAS
DIFERENTES ORGANIZACIONES
PERSONALIDADES FUERTES
ORIENTADAS HACIA EL EQUIPO –
Organizaciones que configuran su
cultura en torno al trabajo en equipo.

27. “PERSONALIDADES” DE LAS
DIFERENTES ORGANIZACIONES
PERSONALIDADES FUERTES AGRESIVAS – Estas son
las organizaciones que valoran la agresividad sobre
todas las cosas( telmex, tv azteca, microsoft, etc.).
PERSONALIDADES FUERTES NO AFECTAS A LA
ESTABILIDAD – Organizaciones cuyas culturas se
definen por su éxito abrumador en el
crecimento( intel, otras empresas de la nueva
economía, daewoo, etc.)

28. INFLUENCIA SOBRE LA PRÁCTICA
DE LA ADMINISTRACÍON
La cultura es importante para los
administradores porque impone límites sobre
lo que se puede y lo que no se puede hacer.
Las restricciones de este tipo rara vez están
por escrito pero están ahí.
Ejemplo de ello es que en ningún lugar
aparecerán los siguientes valores, pero
existen:

29. INFLUENCIA SOBRE LA PRÁCTICA
DE LA ADMINISTRACÍON
- SIEMPRE APARENTE QUE ESTÁ OCUPADO
AUNQUE NO LO ESTÉ.
- SI TOMAS RIESGOS Y FRACASAS ESTARÁS
EN PROBLEMAS.
- TODO LAS DECISIONES CONSÚLTALAS
CON TU JEFE.
- EL NIVEL DE NUESTRA CALIDAD SERÁ
AQUEL QUE NOS OBLIGUE A ALCANZAR LA
COMPETENCIA.
- ETC.

30. AMBIENTE
Instituciones o fuerzas externas que
pueden afectar el rendimientos de una
organización

31. AMBIENTE GENERAL
TODO LO QUE ESTÁ
FUERA DE LA
ORGANIZACIÓN

32. AMBIENTE ESPECÍFICO
Es la parte del ambiente que resulta
directamente necesario para que una
organización alcance sus metas
(tenedores de acciones por ejemplo).
Es único y cambia al mismo tiempo que
las condiciones circundantes e incluye a
proveedores, clientes, grupos públicos
de presión, gobierno y competidores.
El ambiente específico cambia en
dependencia del nicho que se halla
creado la organización.

33. AMBIENTES DINÁMICOS Y ESTABLES
Si se producen cambios( inpredecibles)
en el ambiente con frecuencia se dice
que el ambiente es dinámico y si no se
dice que estable.

34. FACTORES DEL AMBIENTE
ESPECÍFICO
- CLIENTES
- COMPETIDORES
- PROVEEDORES
- GOBIERNO
- GRUPOS PÚBLICOS DE
PRESIÓN( ECOLOGÍSTAS, ETC.)

35. FACTORES DEL AMBIENTE GENERAL
- ECONOMÍA
- TECNOLOGÍA
- ENTORNO POLÍTICO
- ENTORNO SOCIAL
- ENTORNO GLOBAL (Globalización)

36. VARIABLES MACROECONÓMICAS MAS
IMPORTANTES A TENER EN CUENTA
- INFLACIÓN
- TASAS DE INTERES
- TIPOS DE CAMBIO
- RESERVAS INTERNACIONALES
- BALANZA COMERCIAL
- CUENTA CORRIENTE
- BALANZA DE PAGOS
- DESEMPLEO