1. 3–1
La culturaLa cultura
organizacionalorganizacional
y el entornoy el entorno
SesiónSesión
44
Administración

2. 3–2
3.13.1 El gerente: ¿omnipotente oEl gerente: ¿omnipotente o
simbólico?simbólico?
• VisiónVisión omnipotenteomnipotente de la administraciónde la administración
 Los gerentes son responsables directos del éxito oLos gerentes son responsables directos del éxito o
fracaso de una organización.fracaso de una organización.
 La calidad de la organización está determinada por laLa calidad de la organización está determinada por la
calidad de sus gerentes.calidad de sus gerentes.
 Los gerentes son considerados responsables delLos gerentes son considerados responsables del
desempeño de la organización, aunque es difícildesempeño de la organización, aunque es difícil
atribuir un buen o mal desempeño directamente a suatribuir un buen o mal desempeño directamente a su
influencia en ella.influencia en ella.

3. 3–3
El gerente: ¿Omnipotente oEl gerente: ¿Omnipotente o
simbólico?simbólico?
• VisiónVisión simbólicasimbólica de la administraciónde la administración
 Gran parte del éxito o fracaso de una organización seGran parte del éxito o fracaso de una organización se
debe adebe a fuerzas externasfuerzas externas que quedan fuera delque quedan fuera del
control de los gerentes.control de los gerentes.
 La capacidad de los gerentes para afectar losLa capacidad de los gerentes para afectar los
resultados está influenciada y restringida por factoresresultados está influenciada y restringida por factores
externos.externos.
 La economía, los clientes, las políticas gubernamentales, losLa economía, los clientes, las políticas gubernamentales, los
competidores, las condiciones de la industria, la tecnología ycompetidores, las condiciones de la industria, la tecnología y
las acciones de los gerentes anteriores.las acciones de los gerentes anteriores.
 Los gerentes simbolizan elLos gerentes simbolizan el controlcontrol y lay la influenciainfluencia
mediante sus acciones.mediante sus acciones.

4. 3–4
Figura 3.1Figura 3.1 Restricciones al criterio de los gerentesRestricciones al criterio de los gerentes

5. 3–5
3.23.2 La cultura de la organizaciónLa cultura de la organización
• Cultura organizacionalCultura organizacional
 Un sistema de propósitos compartidos y creenciasUn sistema de propósitos compartidos y creencias
comunes que siguen los miembros de unacomunes que siguen los miembros de una
organización y que determina, en gran medida, cómoorganización y que determina, en gran medida, cómo
actúan unos con respecto a otros.actúan unos con respecto a otros.
 ““La forma en que hacemos las cosas aquí”.La forma en que hacemos las cosas aquí”.
 Valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas.Valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas.
 Implicaciones:Implicaciones:
 La cultura es unaLa cultura es una percepciónpercepción..
 La cultura esLa cultura es compartidacompartida..
 La cultura esLa cultura es descriptivadescriptiva..

6. 3–6
3.23.2 La cultura de la organizaciónLa cultura de la organización
• PercepciónPercepción
La noción de percepción deriva del término
latino perceptio y describe tanto a la acción como a
la consecuencia de percibir (es decir, de tener la(es decir, de tener la
capacidadcapacidad para recibir mediante los sentidos laspara recibir mediante los sentidos las
imágenes, impresiones oimágenes, impresiones o sensacionessensaciones externas, o
comprender y conocer algo).
Para la psicología, la percepción consiste en una
función que le posibilita al organismo recibir, procesar
e interpretar la información que llega desde el exterior
valiéndose de los sentidos.

7. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 3–7
3.23.2 La cultura de la organización de…..La cultura de la organización de…..
https://www.youtube.com/watch?v=jxD38ib7mwE

8. 3–8
Figura 3-2Figura 3-2 Dimensiones de la cultura organizacionalDimensiones de la cultura organizacional

9. 3–9
Culturas fuertes frente a débilesCulturas fuertes frente a débiles
• Culturas fuertesCulturas fuertes
 Son culturas en las que losSon culturas en las que los valores fundamentalesvalores fundamentales estánestán
profundamente arraigados y son muy compartidos.profundamente arraigados y son muy compartidos.
 Tienen una mayor influencia en los miembros de laTienen una mayor influencia en los miembros de la
organización.organización.
• Factores que influyen en la fortaleza de la culturaFactores que influyen en la fortaleza de la cultura
 Tamaño de la organización.Tamaño de la organización.
 Edad de la organización.Edad de la organización.
 Índice de rotación de los empleados.Índice de rotación de los empleados.
 Fortaleza de la cultura original.Fortaleza de la cultura original.
 Claridad de los valores y creencias culturales.Claridad de los valores y creencias culturales.

10. 3–10
Figura 3-3Figura 3-3 Comparación de culturas organizacionalesComparación de culturas organizacionales
DimensiónDimensión Organización AOrganización A Organización BOrganización B
Atención al detalleAtención al detalle AltaAlta BajaBaja
Orientación a resultadosOrientación a resultados BajaBaja AltaAlta
Orientación a la genteOrientación a la gente BajaBaja AltaAlta
Orientación a los equiposOrientación a los equipos BajaBaja AltaAlta
AgresividadAgresividad BajaBaja AltaAlta
EstabilidadEstabilidad AltaAlta BajaBaja
Innovación y toma de riesgosInnovación y toma de riesgos BajaBaja AltaAlta

11. 3–11
Beneficios de una cultura fuerteBeneficios de una cultura fuerte
• Crea unCrea un compromisocompromiso más fuerte de losmás fuerte de los
empleados con la organización.empleados con la organización.
• Ayuda en elAyuda en el reclutamientoreclutamiento y lay la socializaciónsocialización
de nuevos empleados.de nuevos empleados.
• Impulsa un mayor desempeño de laImpulsa un mayor desempeño de la
organización alorganización al inculcarinculcar y promover lay promover la
iniciativainiciativa de los empleados.de los empleados.

12. 3–12
Cultura organizacionalCultura organizacional
• Fuentes de la cultura organizacionalFuentes de la cultura organizacional
 El fundador de la organización.El fundador de la organización.
 Visión y misión.Visión y misión.
 Prácticas pasadas de la organización.Prácticas pasadas de la organización.
 La forma en que se han hecho las cosas.La forma en que se han hecho las cosas.
 El comportamiento de la alta administración.El comportamiento de la alta administración.
• Continuación de la cultura organizacionalContinuación de la cultura organizacional
 Reclutamiento de empleados que piensen de maneraReclutamiento de empleados que piensen de manera
parecida y que se “parecida y que se “adaptenadapten”.”.
 SocializaciónSocialización de los nuevos empleados parade los nuevos empleados para
ayudarles a adaptarse a la cultura.ayudarles a adaptarse a la cultura.

13. 3–13
Figura 3-4Figura 3-4 Culturas organizacionales fuertes frenteCulturas organizacionales fuertes frente
a débilesa débiles

14. 3–14
Figura 3-5Figura 3-5 Cómo se establece y mantiene laCómo se establece y mantiene la
cultura de una organizacióncultura de una organización

15. 3–15
Cómo aprenden los empleados laCómo aprenden los empleados la
culturacultura
• HistoriasHistorias
 Narraciones sobre eventos o acciones importantes deNarraciones sobre eventos o acciones importantes de
personas que transmiten el espíritu de la organización.personas que transmiten el espíritu de la organización.
• RitualesRituales
 Secuencias repetitivas de actividades que expresan ySecuencias repetitivas de actividades que expresan y
refuerzan los valores de la organización.refuerzan los valores de la organización.
• Símbolos materialesSímbolos materiales
 Activos físicos que distinguen a la organización.Activos físicos que distinguen a la organización.
• LenguajeLenguaje
 Acrónimos y jerga de términos, frases y significados que sonAcrónimos y jerga de términos, frases y significados que son
específicos para una organización.específicos para una organización.

16. 3–16
Cómo afecta la cultura a losCómo afecta la cultura a los
gerentesgerentes
• Restricciones culturales a los gerentesRestricciones culturales a los gerentes
 Cualquier acción gerencial que la organización reconoceCualquier acción gerencial que la organización reconoce
como apropiada o inapropiada en su nombre.como apropiada o inapropiada en su nombre.
 Cualquier actividad que la organización valore y fomente.Cualquier actividad que la organización valore y fomente.
 La fortaleza o debilidad general de la culturaLa fortaleza o debilidad general de la cultura
organizacional.organizacional.
Regla sencilla para tener éxito en una organización:Regla sencilla para tener éxito en una organización:
Descubra lo que la organización recompensa y actúe deDescubra lo que la organización recompensa y actúe de
acuerdo con eso.acuerdo con eso.

17. 3–17
Figura 3-6Figura 3-6 Decisiones gerenciales que se venDecisiones gerenciales que se ven
afectadas por la culturaafectadas por la cultura
Planeación
• Grado de riesgo que debe considerarse en los planes.
• Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos.
• Grado de supervisión del ambiente en que participará la
administración.
Organización
• Cuánta autonomía debe darse a cada puesto de los
empleados.
• Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos.
• Grado en que los gerentes de departamento interactúan.

18. 3–18
Figura 3-6Figura 3-6 Decisiones gerenciales que se venDecisiones gerenciales que se ven
afectadas por la cultura (cont.)afectadas por la cultura (cont.)
Dirección
• Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar la
satisfacción laboral de los empleados.
• Qué estilos de liderazgo son apropiados.
• Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos,
incluso si algunos son constructivos.
Control
• Definir si hay que establecer controles externos o permitir que
los empleados controlen sus propias acciones.
• Qué criterios deben resaltarse al aplicar evaluaciones al
desempeño de los empleados.
• Qué repercusiones tendrá exceder el presupuesto propio.

19. 3–19
3.33.3 Temas actuales de la culturaTemas actuales de la cultura
organizacionalorganizacional
• Creación de unaCreación de una
cultura éticacultura ética
 Gran tolerancia anteGran tolerancia ante
los riesgos.los riesgos.
 Agresividad baja oAgresividad baja o
moderada.moderada.
 Se enfoca tanto enSe enfoca tanto en
medios como enmedios como en
resultados.resultados.
• Creación de unaCreación de una
cultura de innovacióncultura de innovación
 Desafíos y participación.Desafíos y participación.
 Libertad.Libertad.
 Confianza y sinceridad.Confianza y sinceridad.
 Tiempo de ideas.Tiempo de ideas.
 Alegría/sentido delAlegría/sentido del
humor.humor.
 Solución de conflictos.Solución de conflictos.
 Debates.Debates.
 Toma de riesgos.Toma de riesgos.

20. 3–20
Figura 3-7Figura 3-7 Creación de una cultura éticaCreación de una cultura ética
• Sea un ejemplo visible.
• Transmita las expectativas sobre cuestiones éticas.
• Proporcione capacitación sobre ética.
• Reconozca visiblemente los actos éticos y castigue
los no éticos.
• Proporcione mecanismos de protección de tal
manera que los empleados puedan expresar
dilemas sobre ética y denunciar sin miedo los
comportamientos poco éticos.

21. 3–21
Temas de la cultura organizacionalTemas de la cultura organizacional
(cont.)(cont.)
• Creación de una cultura sensible al clienteCreación de una cultura sensible al cliente
 Contratación del tipo adecuado de empleados (aquellos con unContratación del tipo adecuado de empleados (aquellos con un
fuerte interés en servir a los clientes).fuerte interés en servir a los clientes).
 Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones rígidas.Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones rígidas.
 Otorgar amplias facultades de decisión a los empleados paraOtorgar amplias facultades de decisión a los empleados para
realizar sus labores.realizar sus labores.
 Tener buenas habilidades para escuchar los mensajes de losTener buenas habilidades para escuchar los mensajes de los
clientes.clientes.
 Proporcionar claridad de roles a los empleados para reducir laProporcionar claridad de roles a los empleados para reducir la
ambigüedad y el conflicto, y aumentar la satisfacción laboral.ambigüedad y el conflicto, y aumentar la satisfacción laboral.
 Tener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar laTener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar la
iniciativa.iniciativa.

22. 3–22
Figura 3-8Figura 3-8 Creación de una cultura sensible al clienteCreación de una cultura sensible al cliente

23. 3–23
Espiritualidad y culturaEspiritualidad y cultura
organizacionalorganizacional
•Espiritualidad en el centro de trabajoEspiritualidad en el centro de trabajo
 El reconocimiento de que las personasEl reconocimiento de que las personas tienen una vidatienen una vida
interiorinterior que nutre y es nutrida por unque nutre y es nutrida por un trabajotrabajo significativosignificativo
que se lleva a cabo en el contexto de una comunidad.que se lleva a cabo en el contexto de una comunidad.
•Características de una organización espiritualCaracterísticas de una organización espiritual
 Fuerte sentido delFuerte sentido del propósitopropósito..
 Enfoque en elEnfoque en el desarrollodesarrollo individual.individual.
 Confianza y sinceridad.Confianza y sinceridad.
 Otorgamiento de facultades deOtorgamiento de facultades de decisióndecisión a losa los
empleados.empleados.
 Tolerancia frente a la expresión de los empleados.Tolerancia frente a la expresión de los empleados.

24. 3–24
Beneficios de la espiritualidadBeneficios de la espiritualidad
• Mejora la productividad de los empleados.Mejora la productividad de los empleados.
• Reduce la rotación de personal.Reduce la rotación de personal.
• Mejora el desempeño organizacional.Mejora el desempeño organizacional.
• Mayor creatividad.Mayor creatividad.
• Mayor satisfacción de los empleados.Mayor satisfacción de los empleados.
• Mejor desempeño en equipo.Mejor desempeño en equipo.
• Mayor compromiso organizacional.Mayor compromiso organizacional.

25. 3–25
Definición del ambiente externoDefinición del ambiente externo
• Ambiente externoAmbiente externo
 Aquellos factores y fuerzas fuera de la organizaciónAquellos factores y fuerzas fuera de la organización
que afectan su desempeño.que afectan su desempeño.
• Componentes del ambiente externoComponentes del ambiente externo
 Entorno específico:Entorno específico: fuerzas externas que tienen unfuerzas externas que tienen un
impacto inmediato y directo en la organización.impacto inmediato y directo en la organización.
 Entorno general:Entorno general: las amplias condicioneslas amplias condiciones
económicas, socioculturales, políticas, legales,económicas, socioculturales, políticas, legales,
demográficas, tecnológicas y globales quedemográficas, tecnológicas y globales que puedenpueden
afectar a la organización.afectar a la organización.

26. 3–26
Figura 3-9Figura 3-9 El ambiente externoEl ambiente externo

27. 3–27
Cómo afecta el entorno a losCómo afecta el entorno a los
gerentesgerentes
• Incertidumbre ambientalIncertidumbre ambiental
 El grado de conocimiento que tienen los gerentesEl grado de conocimiento que tienen los gerentes
sobre el cambio y que pueden predecir en el entornosobre el cambio y que pueden predecir en el entorno
externo de su organización se ve afectado por:externo de su organización se ve afectado por:
 Complejidad ambiental:Complejidad ambiental: el número de componentes en elel número de componentes en el
entorno externo de una organización.entorno externo de una organización.
 Grado de cambio en los componentes ambientales:Grado de cambio en los componentes ambientales: quéqué
tan dinámico o estable es el entorno externo.tan dinámico o estable es el entorno externo.

28. 3–28
Figura 3-11Figura 3-11 Matriz de incertidumbre ambientalMatriz de incertidumbre ambiental

29. 3–29
Relaciones entre las partesRelaciones entre las partes
interesadasinteresadas
• Partes interesadasPartes interesadas
 Todos los elementos del entorno de una organizaciónTodos los elementos del entorno de una organización
que se ven afectados por sus decisiones y acciones.que se ven afectados por sus decisiones y acciones.
• ¿Por qué administrar las relaciones con las¿Por qué administrar las relaciones con las
partes interesadas?partes interesadas?
 Pueden conducir a mejorar el desempeñoPueden conducir a mejorar el desempeño
organizacional.organizacional.
 Es lo “correcto” por hacer, dada la interdependenciaEs lo “correcto” por hacer, dada la interdependencia
de la organización con sus partes interesadasde la organización con sus partes interesadas
externas.externas.

30. 3–30
Administración de las relacionesAdministración de las relaciones
entre las partes interesadasentre las partes interesadas
1.1. Identificar las partes interesadas externas de laIdentificar las partes interesadas externas de la
organización.organización.
2.2. Determinar los intereses e inquietudesDeterminar los intereses e inquietudes
particulares de las partes interesadas externas.particulares de las partes interesadas externas.
3.3. Decidir qué tan crítica es cada parte interesadaDecidir qué tan crítica es cada parte interesada
para la organización.para la organización.
4.4. Determinar cómo administrar las relaciones conDeterminar cómo administrar las relaciones con
cada una de las partes interesadas externas.cada una de las partes interesadas externas.

31. 3–31
Figura 3-12Figura 3-12 Partes interesadas de una organizaciónPartes interesadas de una organización

32. 3–32
TérminosTérminos que conocerque conocer
• visión omnipotente de lavisión omnipotente de la
administraciónadministración
• visión simbólica de lavisión simbólica de la
administraciónadministración
• cultura organizacionalcultura organizacional
• culturas fuertesculturas fuertes
• socializaciónsocialización
• espiritualidad en el centroespiritualidad en el centro
de trabajode trabajo
• ambiente externoambiente externo
• entorno específicoentorno específico
• entorno generalentorno general
• incertidumbre ambientalincertidumbre ambiental
• complejidad ambientalcomplejidad ambiental
• partes interesadaspartes interesadas