Cultura organizacional

3. Cómo los
empleados asimilan
la cultura
 Narraciones de
HISTORIAS acontecimientos
RITOS  Vinculan presente y pasado
LENGUAJE  Explican y legitiman las
SÍMBOLOS MATERIALES prácticas actuales.

4. Cómo los
empleados asimilan
la cultura
 Narraciones de:
HISTORIAS
 Los fundadores
RITOS  Reglas que se rompen
LENGUAJE  Fortunas desde cero
SÍMBOLOS MATERIALES  Recortes
 Reubicaciones
 Reacciones
 Lecciones de afrontamiento
de retos

5. Cómo los
empleados asimilan
la cultura
 NIKE:
HISTORIAS
 Bill Owerman vació caucho en
RITOS la wafflera de su esposa para
LENGUAJE
crear un mejor zapato de
carreras
SÍMBOLOS MATERIALES
 Espíritu de innovación

6. Cómo los
empleados asimilan
la cultura
 NORDSTROM:
HISTORIAS
 Esta tienda de especialidades
RITOS aceptó una devolución de
LENGUAJE
llantas que hizo un cliente.
Nordstrom no vende llantas,
SÍMBOLOS MATERIALES
fue una instrucción del
dueño.
 Comunica la política sobre
devoluciones de los clientes

7. Cómo los
empleados asimilan
la cultura
 FORD MOTOR CO.:
HISTORIAS
 Henry Ford II hacía un
RITOS comentario cuando los
LENGUAJE
ejecutivos se ponían
arrogantes “Es mi nombre el
SÍMBOLOS MATERIALES
que está en la fachada”
 Deja claro que Henry Ford II
dirigía la compañía.

8. Cómo los
empleados asimilan
la cultura
 Secuencias repetitivas de
HISTORIAS actividades
RITOS  Expresan y refuerzan:
LENGUAJE  Metas
SÍMBOLOS MATERIALES  Valores centrales
 Importancia de las personas

9. Cómo los
empleados asimilan
la cultura
HISTORIAS
RITOS
LENGUAJE
SÍMBOLOS MATERIALES
Yo tampoco sé como empezó. Solo sé que es
parte de nuestra cultura corporativa

10. Cómo los
empleados asimilan
la cultura
 PNO
HISTORIAS
 VALIDACIÓN
RITOS
 COEFICIENTE DE
LENGUAJE CORRELACIÓN
SÍMBOLOS MATERIALES  BIOEQUIVALENCIA
 FORMAS FARMACÉUTICAS
 LICITACIONES

11. Cómo los
empleados asimilan
la cultura
 Comunican a los empleados
HISTORIAS quién es importante,
RITOS determina el grado de
LENGUAJE
igualdad que quiere la
dirección y cuales
SÍMBOLOS MATERIALES
comportamientos son
adecuados.

12. Cómo los
empleados asimilan
la cultura
 Uso de autos lujosos
HISTORIAS  Pago de traslados aéreos
RITOS  Las instalaciones
LENGUAJE
SÍMBOLOS MATERIALES

14. Creación de una
cultura
organizacional ética
 El contenido de una cultura
influye en el ambiente ético
 Una cultura con normas éticas
altas es aquella con alta
tolerancia a los riesgos, poca o
moderada agresividad y que se
centra tanto en los medios
como en los resultados

15. Creación de una
cultura
organizacional ética
SER UN EJEMPLO VISIBLE
 Los empleados observan el
comportamiento de los
COMUNICAR EXPECTATIVAS
ÉTICAS directores como el apropiado.
IMPARTIR CAPACITACIÓN
ÉTICA
PREMIAR ACTOS ÉTICOS,
CASTIGAR LOS INMORALES
INSTITUIR MECANISMOS DE
DEFENSA

16. Creación de una
cultura
organizacional ética
SER UN EJEMPLO VISIBLE
COMUNICAR EXPECTATIVAS
ÉTICAS
IMPARTIR CAPACITACIÓN
ÉTICA  Difundir un código de ética
PREMIAR ACTOS ÉTICOS,
reduce las ambigüedades
CASTIGAR LOS INMORALES éticas
INSTITUIR MECANISMOS DE
DEFENSA

17. Creación de una
cultura
organizacional ética
SER UN EJEMPLO VISIBLE
COMUNICAR EXPECTATIVAS
ÉTICAS
IMPARTIR CAPACITACIÓN
ÉTICA
PREMIAR ACTOS ÉTICOS,
CASTIGAR LOS INMORALES
 Establecer seminarios, talleres
INSTITUIR MECANISMOS DE
DEFENSA y programas de capacitación
ética.

18. Creación de una
cultura
organizacional ética
SER UN EJEMPLO VISIBLE
 Las evaluaciones de
desempeño de los
COMUNICAR EXPECTATIVAS
ÉTICAS administradores deben añadir
IMPARTIR CAPACITACIÓN
una valoración detallada de
ÉTICA
sus decisiones éticas
PREMIAR ACTOS ÉTICOS,
CASTIGAR LOS INMORALES
INSTITUIR MECANISMOS DE
DEFENSA

19. Creación de una
cultura
organizacional ética
SER UN EJEMPLO VISIBLE
 Proveer mecanismos formales
y sin miedo de castigo para
COMUNICAR EXPECTATIVAS
ÉTICAS
IMPARTIR CAPACITACIÓN  Discusión de disyuntivas
ÉTICA
éticas
PREMIAR ACTOS ÉTICOS,
CASTIGAR LOS INMORALES  Denunciar actos inmorales
INSTITUIR MECANISMOS DE
DEFENSA

21. Creación de una
cultura orientada al
cliente
 Actualmente las
organizaciones buscan la
creación de una cultura
sensible a los clientes.
 Lealtad
 Rentabilidad
 Cartera de clientes firme
 Superan a la competencia
 FedEx, Walt Disney, Johnson
& Johnson, Nordstrom.

22. Creación de una
cultura orientada al
cliente
VARIABLES FUNDAMENTALES
 Personalidad del empleado
EN LA CONFORMACIÓN DE
CULTURAS ENFOCADAS AL  La no formalización
CLIENTE
 Facultamiento generalizado
ACCIÓN ADMINISTRATIVA
 Capacidad de escuchar
 Claridad de las funciones
 Comportamiento ciudadano
organizacional

23. Creación de una
cultura orientada al
cliente
VARIABLES FUNDAMENTALES
EN LA CONFORMACIÓN DE
CULTURAS ENFOCADAS AL
CLIENTE
ACCIÓN ADMINISTRATIVA
Selección
Capacitación y socialización
Diseño estructural
Facultamiento
Liderazgo
Evaluación del desempeño
Sistema de recompensas

24. Creación de una
cultura orientada al
cliente
VARIABLES FUNDAMENTALES
 Es el primer paso para fincar
EN LA CONFORMACIÓN DE
CULTURAS ENFOCADAS AL
una cultura orientada al
CLIENTE cliente
ACCIÓN ADMINISTRATIVA
Selección
 Descartar candidatos no
Capacitación y socialización
Diseño estructural
sociables
Facultamiento
Liderazgo
 Cordialidad, entusiasmo y
Evaluación del desempeño
Sistema de recompensas
atención
 Paciencia, interés por los
demás, capacidad de escuchar

25. Creación de una
cultura orientada al
cliente
VARIABLES FUNDAMENTALES
 Algunas veces el empleado no
EN LA CONFORMACIÓN DE
CULTURAS ENFOCADAS AL
es nuevo
CLIENTE
 Algunos empleados nuevos
ACCIÓN ADMINISTRATIVA
Selección
deben entender las
Capacitación y socialización
Diseño estructural
expectativas de la
Facultamiento
Liderazgo
organización
Evaluación del desempeño
Sistema de recompensas
 Los empleados requieren
actualizaciones periódicas
para reforzar los valores de la
organización

26. Creación de una
cultura orientada al
cliente
VARIABLES FUNDAMENTALES
 La estructura de la
EN LA CONFORMACIÓN DE
CULTURAS ENFOCADAS AL
organización debe disminuir
CLIENTE reglas y normas para que el
ACCIÓN ADMINISTRATIVA empleado pueda tener algún
Selección
Capacitación y socialización control en el servicio y lograr
Diseño estructural
Facultamiento la satisfacción del cliente.
Liderazgo
Evaluación del desempeño  La administración debe ser
Sistema de recompensas
flexible a las necesidades del
cliente.

27. Creación de una
cultura orientada al
cliente
VARIABLES FUNDAMENTALES
 Al aminorar la formalización
EN LA CONFORMACIÓN DE
CULTURAS ENFOCADAS AL
también se faculta al
CLIENTE trabajador con la discreción de
ACCIÓN ADMINISTRATIVA tomar decisiones inmediatas
Selección
Capacitación y socialización cuando el cliente lo requiere
Diseño estructural
Facultamiento
Liderazgo
Evaluación del desempeño
Sistema de recompensas

28. Creación de una
cultura orientada al
cliente
VARIABLES FUNDAMENTALES
 Los líderes transmiten la
EN LA CONFORMACIÓN DE
CULTURAS ENFOCADAS AL
cultura de la organización a
CLIENTE través de lo que hacen y dicen.
ACCIÓN ADMINISTRATIVA
Selección
 Demuestran su compromiso
Capacitación y socialización
Diseño estructural
Facultamiento
Liderazgo
Evaluación del desempeño
Sistema de recompensas

29. Creación de una
cultura orientada al
cliente
 Las evaluaciones basadas en el
VARIABLES FUNDAMENTALES
EN LA CONFORMACIÓN DE comportamiento son
CULTURAS ENFOCADAS AL
CLIENTE congruentes con una mejora
en el servicio a clientes
ACCIÓN ADMINISTRATIVA
Selección
Capacitación y socialización
 Se valoran:
Diseño estructural  Esfuerzo, dedicación, trabajo
Facultamiento
Liderazgo en equipo, cordialidad y
Evaluación del desempeño
Sistema de recompensas
capacidad de resolver
problemas
 Se debe incluir el comentario
de los clientes

30. Creación de una
cultura orientada al
cliente
VARIABLES FUNDAMENTALES
 Para tener empleados que den
EN LA CONFORMACIÓN DE
CULTURAS ENFOCADAS AL
buen servicio, este debe ser
CLIENTE recompensado
ACCIÓN ADMINISTRATIVA
Selección
 El pago y los ascensos deben
Capacitación y socialización
Diseño estructural
depender de un servicio a
Facultamiento
Liderazgo
clientes sobresaliente
Evaluación del desempeño
Sistema de recompensas

32. Espiritualidad y
cultura
organizacional
QUÉ ES LA ESPIRITUALIDAD
 La espiritualidad consiste en
reconocer que las personas
POR QUÉ LA ESPIRITUALIDAD
AHORA tienen vida interna que nutre
CARACTERÍSTICAS DE UNA
y es nutrida por un trabajo
ORGANIZACIÓN ESPIRITUAL
significativo que se realiza en
CRÍTICAS A LA ESPIRITUALIDAD el contexto de la comunidad.

33. Espiritualidad y
cultura
organizacional
QUÉ ES LA ESPIRITUALIDAD
 Los modelos de
administración antiguos no
POR QUÉ LA ESPIRITUALIDAD
AHORA tienen cupo para la
CARACTERÍSTICAS DE UNA
espiritualidad
ORGANIZACIÓN ESPIRITUAL
 Ahora sabemos que el estudio
CRÍTICAS A LA ESPIRITUALIDAD
de las emociones mejora
nuestra comprensión del
comportamiento
organizacional

34. Espiritualidad y
cultura
organizacional
 Como contrapeso a las presiones y
QUÉ ES LA ESPIRITUALIDAD tensión de un ritmo de vida agitado
 Al llegar a una edad mediana
POR QUÉ LA ESPIRITUALIDAD
AHORA
buscamos algo en la vida
 La falta de fe requiere de ser
CARACTERÍSTICAS DE UNA reemplazada
ORGANIZACIÓN ESPIRITUAL
 Muchas personas tienen la
interrogante del significado de su
CRÍTICAS A LA ESPIRITUALIDAD
trabajo
 Deseo de integrar los valores
personales con los profesionales
 En la abundancia, las personas
pueden desarrollar todo su
potencial

35. Espiritualidad y
cultura
organizacional
 Fuerte sentido del propósito
QUÉ ES LA ESPIRITUALIDAD
 Erigen su cultura alrededor de
POR QUÉ LA ESPIRITUALIDAD un fin significativo
AHORA
 Las utilidades no son el
CARACTERÍSTICAS DE UNA principal valor de la empresa
ORGANIZACIÓN ESPIRITUAL
 Enfoque en el desarrollo
CRÍTICAS A LA ESPIRITUALIDAD
individual
 Reconocen la valía de las
personas
 Dan trabajo, pero también crean
culturas de aprendizaje y
crecimiento

36. Espiritualidad y
cultura
organizacional
 Confianza y franqueza
QUÉ ES LA ESPIRITUALIDAD
 Existe confianza mutua,
POR QUÉ LA ESPIRITUALIDAD
AHORA honestidad y franqueza
 Los administradores admiten
CARACTERÍSTICAS DE UNA
ORGANIZACIÓN ESPIRITUAL sus errores
CRÍTICAS A LA ESPIRITUALIDAD  Facultamiento de los empleados
 El ambiente de confianza, y
deseos de aprendizaje y
crecimiento llevan al
facultamiento de los empleados
para la toma de decisiones.

37. Espiritualidad y
cultura
organizacional
QUÉ ES LA ESPIRITUALIDAD
 Tolerancia a la expresión de
los empleados
POR QUÉ LA ESPIRITUALIDAD
AHORA  No sofocan las emociones de
CARACTERÍSTICAS DE UNA los empleados y se les permite
ORGANIZACIÓN ESPIRITUAL
ser ellos mismos, manifestar
CRÍTICAS A LA ESPIRITUALIDAD sus sentimientos y estados de
ánimo sin culpas ni temor a
regaños

38. Espiritualidad y
cultura
organizacional
 Los críticos de la
QUÉ ES LA ESPIRITUALIDAD
espiritualidad se han
POR QUÉ LA ESPIRITUALIDAD
AHORA
concentrado en dos temas
 La legitimidad
CARACTERÍSTICAS DE UNA
ORGANIZACIÓN ESPIRITUAL  ¿Tiene derecho la
CRÍTICAS A LA
organización de imponer
ESPIRITUALIDAD valores espirituales a sus
empleados?
 La economía
 ¿Son compatibles la
espiritualidad y las utilidades?

39. Espiritualidad y
cultura
organizacional
QUÉ ES LA ESPIRITUALIDAD
 La espiritualidad puede ser
incómoda cuando se define en
POR QUÉ LA ESPIRITUALIDAD
AHORA términos religiosos y
CARACTERÍSTICAS DE UNA
teológicos
ORGANIZACIÓN ESPIRITUAL
 No así cuando se busca el
CRÍTICAS A LA
ESPIRITUALIDAD
sentido de la vida laboral del
empleado

40. Espiritualidad y
cultura
organizacional
 No existen pruebas
QUÉ ES LA ESPIRITUALIDAD contundentes, pero los objetivos
POR QUÉ LA ESPIRITUALIDAD
espirituales y económicos
AHORA pueden ser muy compatibles
 Al introducir la espiritualidad se
CARACTERÍSTICAS DE UNA
ORGANIZACIÓN ESPIRITUAL mejora la productividad y reduce
la rotación.
CRÍTICAS A LA  Las organizaciones que ofrecen
ESPIRITUALIDAD
desarrollo espiritual superan a
las que no lo hacen
 La espiritualidad está
relacionada con la creatividad, la
satisfacción laboral, el trabajo en
equipo y el compromiso