1. MODELAR AL AMBIENTE DE TRABAJO

2. FORMULACION DE UNA VISION ESTRATEGICA

3. ASIGNACION DE RECURSOS

4. FORMULACION DE ...
1
El Am ie q e Ge nteGe ra he d d l p s d , m d la –re o e r
     b nte ue l re   ne l re e e a a o o e r        m d la
  ...
•Ese m sim o nte
    l a p rta

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                 d rinc a o ...
CONC TOS MERC
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LAS COMPAÑIAS RESP TOS A LAS
                          EC
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DEFINICIÓN:
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 general para posicionar a la compañ...
 PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA VISIÓN
                       ESTRATÉGICA.
 • Orientación externa y hacia el futuro.
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   Los mejores gerentes generales se ven invariablemente
    comprometidos en la formulación de estrategias; dirigen el
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   Cuando David Farrell se hizo cargo de May Department Stores,
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 Los gerentes generales de gran impacto consideran las brechas de
    competitivadad en producto, en características y en...
¿ Cómo buscar fuentes de
               ventajas
•    PRIMERO: Mejoran las ventas y las utilidades de sus productos más
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Lo Ge nte Ge ra s c nc ntra re urs s e s c ne q
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SEIS TAREAS BASICAS DE LOS GERENTES GENERALES

  1. 1. 1. MODELAR AL AMBIENTE DE TRABAJO 2. FORMULACION DE UNA VISION ESTRATEGICA 3. ASIGNACION DE RECURSOS 4. FORMULACION DE GERENTES DE PRIMERA 5. FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN 6. ADMINISTRACION COTIDIANA
  2. 2. 1 El Am ie q e Ge nteGe ra he d d l p s d , m d la –re o e r b nte ue l re ne l re e e a a o o e r m d la e unata ac a s re rític . ELEMENTOS: 3) a no a d re im nto q im e n y q fija e ritm y lac lid d L s rm s e nd ie ue p ra ue n l o a a d lo e fue sd lag nte e s s rzo e e . 4) o c nc p sm rc ntile q d fine c m e lac m a y c m L s o e to e a s ue e n o o s o p ñía o o oe . p ra 5) o c nc p ss b la p rs na y lo va re q im e n y q d fine L s o e to o re s e o s s lo s ue p ra ue e c m s tra a a ó o e b ja llí.
  3. 3. •Ese m sim o nte l a p rta •NORMAS ALTAS: Me io p ip l p r e c l lo m jo sGe nte Ge ra s d rinc a o l ua s e re re s ne le e rc n s influe ia. je e u nc •Lam yo c ntrib ió p rao te r re ulta o inm d to y é a r o uc n a b ne s d s e ia s xito ala o p zo rg la e le nta la e e ta s d re im nto p ra to o lo Ge nte , no s lo s va r s xp c tiva e nd ie a d s s re s o p rauno m m . a is o •La no a m s im o nte q fija e Ge nte Ge ra s n la no a d la rm a p rta ue n re ne l o s rm s e s cma s o p ñía . • Lo m jo s Ge nte Ge ra s fija fe ha lim s ríg a y la ha e s e re re s ne le n c s ite id s s cn c p um lir
  4. 4. CONC TOS MERC EP ANTILES Lo Ge nte Ge ra s tie n unaa p p rs e tiva d lo c m o e s re s ne le ne m lia e p c e s a ps n lo c le q re c m e y d l m d y c m la c m a ste rá s ua s uie n o p tir e o o o o s o p ñía nd n é se e o c m o e c g o . xito n s s a p s s o id s To o a b nte Me a c m iac n e c rre d l tie p . d m ie rc ntil a b o l o s e m o ¿Quéc s d ne o io q re o ?¿ ta o e lo ra o a e ua o ? la e e g c ue m s Es m s n s m s d c d s ¿ o e m sunap s ió via lee to o e s ¿ ó o d b ría o e ta C ns rva o o ic n b n d s llo ? C m e e m s s r re o e nd e ne o io m d la o l g c ?
  5. 5. LAS COMPAÑIAS RESP TOS A LAS EC PERSONAS •Re c n c n lo a rio s la ió o s nte re . •Lo ne o io d ritm ve z einno d re ne e ita g re sq s a s gc s e o lo va o s c s n e nte ue e n d tinto alo d la c m a s q s d d a ane o io d c c ie is s s e s o p ñía ue e e ic n g c s e re im nto le . nto • Ge nted a p te ia re e lto o nc l. • Ge nte inno d re q a túe c m s fue n p p ta s re s va o s ue c n o o i ra ro ie rio . • P rs na d a p c ne q a re a rá id m nte e o s e s ira io s ue p nd n p a e .
  6. 6. DEFINICIÓN:  Visión Estratégica,“es el plan de acción a futuro que tiene el gerente general para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio”.
  7. 7.  PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA.  • Orientación externa y hacia el futuro.  • Apropiación.  • Participación.  • Criterios de realidad.  •Flexibilidad y sensibilidad (ejercicio de elecciones creativas e innovadoras).  • Valor agregado.  • Liderazgo.  • Gerencia de la cultura.
  8. 8.  Los mejores gerentes generales se ven invariablemente comprometidos en la formulación de estrategias; dirigen el esfuerzo, y no se limitan a presidir su ejecución.  Tomar en cuenta la industria, los clientes y el ambiente competitivo específico lleva a una posición competitiva particular. Sin lugar a dudas este nuevo enfoque estratégico requiere de un proceso profundo de adopción de decisiones, por cuanto se debe seleccionar el destino por medio de un rumbo seguro.
  9. 9. Eje p : m lo Cuando David Farrell se hizo cargo de May Department Stores, varios “expertos” le aconsejaron que diversificara la empresa saliéndose del negocio de tiendas de departamentos, “que estaba moribundo”. Pero Farrell vio una oportunidad ya que competidores como Sears estaban diversificando, pasando al servicio financiero y otros establecían tiendas de especialidades. En lugar de seguir a la multitud, enfocó su compañía en convertirse en el líder de comercialización. Fijó precios audazmente, eliminó departamentos perdedores, creó fuertes gerencias locales de espíritu ejecutivo y logró controlar costos. Como resultado May surgió como la compañía más grande y mejor.
  10. 10.  Los gerentes generales de gran impacto consideran las brechas de competitivadad en producto, en características y en servicio como una crisis, por lo tanto cerrar tales brechas se les convierte en prioridad dominante, no sólo en un problema grande del negocio. Ejm: compañía japonesa invirtió más en I&D y calidad.  Están comprometidos a servir mejor a los clientes y a entregar productos que funciones mejor.  En lugar de mirar sólo el interior, obtienen información de la competencia hablando con clientes y distribuidores que la conocen.  Se basan en las capacidades existentes mientras buscan al mismo tiempo nuevas fuentes de ventajas.
  11. 11. ¿ Cómo buscar fuentes de ventajas • PRIMERO: Mejoran las ventas y las utilidades de sus productos más fuertes, en sus mercados y con sus distribuidores. • SEGUNDO: Emplean las utilidades resultantes para financiar la investigación de futuras ventajas. • TERCERO: Esperan que la competencia tome represalias contra la estrategia que funcione y hacen planes para el peor de los casos.
  12. 12. 3 Lo Ge nte Ge ra s c nc ntra re urs s e s c ne q s re s ne le o e n c o n itua io s ue b a rind n la o o p rtunid d d o te r una im o nte ve ja a e b ne p rta nta cme o p titivaom jo r unaq yatie n. e ra ue ne Lo g re sg ne le tra n e d ro s e nte e ra s ta l ine Lo g re s g ne le s b s lie s p ns n c m p p ta s s n s e nte e ra s o re a nte ie a o o ro ie rio , o m ríg o e c nto a la d trib ió d l d ro , e to no s nific uy id s n ua is uc n e ine s ig a q s o o a alo rie g s ue e p ng n s so Lo m jo sg re sg ne le ha e c s sp q ña c m c ntra r s e re e nte e ra s c n o a e ue s o o o ta p r fue p ye to p to y to a e a nd m nto p nta y o ra ro c s ilo s m r n rre a ie s la s mq a uina s b c n c ns nte e ria , us a o ta m nte a tivo inp d tivo p ra c s ro uc s a p ne salap r o liq a s e lo lib s o rlo a uid rlo n s ro .
  13. 13. 4 Los mejores gerentes generales toman resueltamente las duras medidas que se necesitan para vigorizar la organización .No tratan de racionalizar engañosamente la inacción con la esperanza de que mas experiencias transformara automáticamente a un gerente débil en uno fuerte o un empleado mediocre en uno sobresaliente Los mejores gerentes generales dirigen personalmente las revisiones anuales en lugar de delegar esas tarea en los jefes de departamento o en los presidentes de división Los mejores gerentes se rodean de invariablemente de buenos empleados – eficientes , no compinches o empleados incondicionales.

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