este documento se refiere a la Gestion en la industria espero les sirva de ayuda.

1. Universidad Nacional de
Chimborazo
Facultad de Ingeniería
Escuela: Ingeniería Industrial
Tema: Gestión de Producción Industrial
Por: Ariana Jaramillo
Marzo-Julio 2013

2. Índice
1.- introducción
2.- Planteamiento del
problema
3.- Marco referencial
4.- Metodología
5.- Limitaciones
6.- Resultados
7.- Conclusiones

3. Gestión de la Producción
Industrial
Introducción
La producción industrial es una importante fuente de
riqueza de un país, ya que se logra impulsar la economía
a través del fortalecimiento y crecimiento de empresas
manufactureras de manera que estas sean capaces de
exportar productos competitivos y reinvertir en su propia
expansión y generar empleos.
Así pues la calidad de los productos y servicios se ha
convertido en uno de los factores principales del
funcionamiento óptimo de una organización, debido a que
en los últimos años la tendencia de los clientes ha ido
hacia requisitos más exigentes respecto a la calidad y
que los suministradores han tomado una creciente
conciencia de la necesidad del mejoramiento continuo de
la calidad para obtener y mantener buenos resultados
económicos en el desempeño de sus organizaciones.
Por ello esta investigación propone definir e implementar
una metodología de forma que esta satisfaga plenamente
las expectativas de los clientes internos y externos para
que estas generen a la empresa utilidades suficientes
para desarrollarse saludablemente como empresa y grupo
humano, y así, poder continuar sirviendo con eficiencia a
sus clientes. Sin embargo, el presente trabajo no
pretende ser un recopilación completa sobre lo que son
los sistemas de calidad así como los costos que este

4. involucra, solo es un resumen de algunos puntos de
importancia que las empresas hoy en día deberían tomar en
cuenta con la finalidad de ser mas competitivas cada día.
Desde la comunidad primitiva el hombre se ha planteado la
necesidad de regular sus acciones y recursos en función
de su supervivencia como individuo o grupo social
organizado. En cualquier caso, existió en primer momento
un instinto de conservación y con el posterior desarrollo
bio-psico-social una conciencia de organización que les
permitió administrar sus recursos.
Planteamiento del problema
Los problemas de gestión de la producción en cadena por tanto
consisten principalmente en garantizar una continuidad en el
suministro de material y componentes, así como en conseguir
una gran eficiencia global del sistema. Vale la pena
observar, sin embargo, que a pesar del gran volumen de
producción que obtienen muchos de los fabricantes en cadena
de occidente, la falta de calidad ha sido un problema
continuo y de difícil solución.
La producción sobre pedido, se refiere a la producción no
estandarizada de artículos que se fabrican uno por uno, es
decir, el fabricante no puede suponer que recibirá nuevos
pedidos del mismo producto. Este tipo de producción se
caracteriza pues por una amplia gama de productos, pero cada
uno en pequeñas cantidades, y por tanto las exigencias en
cuanto a la maquinaria utilizada y a los niveles de
especialización de la mano de obra son bastante diferentes de
los de la producción en cadena. La maquinaria debe ser
general y no demasiado especializada y los trabajadores de
este entorno no repetitivo deben ser muy especializados. De
nuevo, los principales problemas de gestion son garantizar
una elevada eficiencia del sistema junto con un buen nivel
de calidad.

5. Marco referencial
La lucha encarnizada que han llevado a cabo las
industrias de los países desarrollados, con el fin de
conseguir ventajas competitivas sobre la competencia, les
ha llevado a explorar todas las posibilidades que están a
su alcance. Estando ya muy explotadas las posibilidades
en áreas como la de producción y el marketing,
actualmente el interés de la empresa se centra en mejorar
la gestión logística para así poder ofrecer mejor
servicio, que el cliente lo pueda apreciar y que lo
distinga del resto. Esto ha conllevado a una vertiginosa
carrera en el desarrollo de nuevos conceptos en la forma
de dirigir la cadena de suministro que han pasado por
sistemas tales como: DRP, ECR, ERP, SCM hasta llegar en
la actualidad al modelo SCOR.
Toda investigación esta soportada en estudios que le

6. permiten al investigador llegar con más facilidad al
cumplimiento de los objetivos trazados y también durante
el desarrollo de la misma se maneja términos propio del
proceso que se investiga. Teniendo en cuenta que este
trabajo no esta dirigido solo a especialistas, sino sobre
todo a empresarios haremos una breve descripción de la
evolución que se ha ido experimentando desde las escuelas
clásicas de la administración, transitando por los
diferentes enfoques de la gestión de la producción hasta
llegar a los conceptos mas avanzados de la gestión de la
cadena de suministro.
Uno de los factores internos a los que se enfrentan las
empresas en su afán por ser más productiva, es la Planificación-
Organización y Control de la producción, en otras
palabras el Sistema de Gestión de la Producción, el cual
debe estar dirigido hacia el logro de los objetivos de la
organización (obtener beneficios, satisfacer al cliente
tanto en plazos como en calidad, obtener producción al mas
bajo costo y con el menor consumo material posible, etc.).
Un sistema de gestión de la producción indebidamente
enfocado puede provocar grandes problemas de tiempo de
entrega, inventario, elevado costo de producción y otros
problemas que afectan la competitividad de la empresa.
Siempre han existido un elevado número de empresas, que
consideran necesario mejorar su sistema de gestión de la
producción y solo muy pocas de ellas consideran que a la
par de mejorar los factores elementales (Inputs: materias
primas, materiales, mano de obra, energía y tecnología),
deben mejorarse los factores dispositivos (planificación,
organización y control), lo que implica la introducción
de sistemas avanzados de gestión de la producción (MRP,

7. JIT, OPT, TOC y otros) lo que les permitirá, prestar un
mejor nivel de servicio a los clientes, tener un mayor
control de inventario, un mayor control de las
operaciones en planta, mejorar la efectividad de la
administración, y otras ventajas relacionadas con los
costos y la calidad de la producción.
La lucha encarnizada que han llevado a cabo las
industrias de los países desarrollados, con el fin de
conseguir ventajas competitivas sobre la competencia, les
ha llevado a explorar todas las posibilidades que están a
su alcance. Estando ya muy explotadas las posibilidades
en áreas como la de producción y el marketing,
actualmente el interés de la empresa se centra en mejorar
la gestión logística para así poder ofrecer mejor
servicio, que el cliente lo pueda apreciar y que lo
distinga del resto. Esto ha conllevado a una vertiginosa
carrera en el desarrollo de nuevos conceptos en la forma
de dirigir la cadena de suministro que han pasado por
sistemas tales como: DRP, ECR, ERP, SCM hasta llegar en
la actualidad al modelo SCOR.
Toda investigación esta soportada en estudios que le
permiten al investigador llegar con más facilidad al
cumplimiento de los objetivos trazados y también durante
el desarrollo de la misma se manejan términos propio del
proceso que se investiga. Teniendo en cuenta que este
trabajo no esta dirigido solo a especialistas, sino sobre
todo a empresarios haremos una breve descripción de la
evolución que se ha ido experimentando desde las escuelas
clásicas de la administración, transitando por los
diferentes enfoques de la gestión de la producción hasta
llegar a los conceptos mas avanzados de la gestión de la
cadena de suministro.
Llevados estos conceptos a la gestión de producción
tienen su traducción concreta dentro de un ámbito importante,
pero parcial, de la organización. La planificación se
centra en seleccionar aquellos objetivos de la organización que
tienen su repercusión en producción, formularlos en
términos productivos, completarlos con objetivos
derivados y establecer las políticas, programas y procedimientos para
alcanzarlos (incluye el esfuerzo para el diseño del producto
y de las instalaciones y el uso de los procesos existentes).
Organización, se centra, en el establecimiento de las
estructuras formales de división del trabajo dentro del

8. subsistema, determinar, enumerar y definir las
actividades requeridas y asignar la responsabilidad de
realizarlas. Control para garantizar que los planes
diseñados se cumplan, captar la información necesaria
directamente de las operaciones, vigilar el rendimiento
obtenido y tomar las medidas correctoras oportunas.
Adelso Díaz (1993) plantea que "la gestión de la
producción se ha convertido en un arma fundamental para
la mejora de la competitividad en las que se hayan
inmersas la mayoría de las empresas. Es necesario
disminuir el nivel de existencias, hay que realizar una
mejor planificación, es preciso conseguir, para la
empresa, una imagen de calidad... son frases que
continuamente pueden escucharse en los despachos de
dirección".
Este autor expone, que la división del trabajo en la
empresa, da lugar a organizaciones internas o subsistemas
de gestión tales como PRODUCCION, MARKETING y FINANCIERA,
aparte de que existen otras como dirección de la
tecnología o de los recursos humanos, política de
salarios, formación del personal, normativa laboral e
informática. Además, ve la gestión de la producción como
un problema económico, al considerarlo como un problema
de decisión, es decir, como un proceso de determinación
de una acción concreta de entre un conjunto de
alternativas, de tal manera que se maximice o satisfaga
cierto criterio. Analiza que son muchos los conceptos y
problemas con los que está asociada la gestión de la
producción por las relaciones e interrelaciones del
sistema productivo y el resto de las funciones, tales
como: técnicas de gestión de proyectos, gestión y
control, planificación de la producción, gestión del
mantenimiento, etc.
Para lograr incrementos en la producción y, por tanto, en
el estado financiero, se debe, mejorar el sistema de
gestión, dirigido a disminuir los inventarios, el costo
de los materiales y los costos de administración y
transporte.
La evolución de los sistemas automatizados de gestión y
control van por el camino de la integración de todas las
operaciones productivas, haciendo uso de los nuevos
equipos y software disponibles.
El profesor Hugues Jordán (1996) en los apuntes de la

9. asignatura Control de Gestión del Diplomado Europeo en
Administración y Dirección de Empresas (DEADE), define la
Gestión como "dirigir las acciones que constituya la
puesta en marcha concreta de la política general de la
empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los
objetivos marcados".
Como resumen se puede plantear que:
• Por gestión se entiende, la dirección de las acciones
que contribuyan a tomar decisiones orientadas a
alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados
obtenidos, para finalmente, orientar la acción hacia
la mejora permanente del sistema.
• Todo sistema de gestión de la producción debe estar
orientado hacia el logro de los objetivos de la
organización.
Metodología
La Metodología de Gestión Socio Productiva y Ambiental
está referida a la evaluación, en una unidad de
producción, de una serie de categorías que permiten
conocer de forma integral sus procesos y su vinculación

10. con el territorio y el ambiente.
El propósito fundamental de este instrumento es realizar
un diagnóstico a través de siete categorías que
permitirán evaluar la forma como se organiza el proceso
de producción, y de esta manera conocer si estamos
desarrollando una experiencia socio productiva que avanza
hacia una economía socialista o hacia una economía del
capital.
Es importante destacar que esta metodología plantea
categorías o variables interdependientes, que permitirán
evaluar la condición de la producción en la fábrica o
empresa sobre la base del respeto al ambiente, mediante
el establecimiento de una relación amigable con la
naturaleza. Así como conocer si estamos avanzando en la
construcción colectiva y participativa de procesos
productivos socialistas, si se tiene conciencia y
conocimiento del proceso que lleva la elaboración de su
producto, en articulación con el territorio y el
ambiente.
Las categorías del diagnóstico son:
- Planificación Operativa y Estratégica
- Organización
- Administración Financiera
- Producción y Operaciones
- Satisfacción de Necesidades Sociales
- Cooperación Socio-Productiva
- Gestión Social y Ambiental
A partir del diagnóstico, se propone un Plan de

11. Mejoras, que contiene las recomendaciones para mejorar
sus procesos productivos y reducir la contaminación
ambiental; y así contribuir con la construcción de la
nueva dinámica socio productiva del sector industrial,
en el marco del Plan Nacional Simón Bolívar 2007-2013.
Limitaciones
TOC es un modelo sistémico de gestión. Sistémico
significa que ve a la organización como un "sistema" y no
como una suma de partes. Todo sistema productivo, y
cualquier organización se supone que lo es, generan valor
con un coste y tienen un tiempo de respuesta. TOC
pretende la óptima operatividad del sistema incrementando
su tasa de generación de valor. Para ello también busca
la mejora del tiempo de respuesta. En cuanto al coste
consigue reducciones del coste unitario real mediante el
aumento de la tasa de generación de valor, es decir las
ventas, y la reducción de inventarios que conlleva la
mejora del tiempo de respuesta.
El punto de partida de TOC es: "... en toda cadena de
valor sometida a incertidumbre, la tasa máxima de
generación de valor está determinada por un sólo eslabón:
el eslabón limitador". La gran mayoría de las empresas
están lejos de alcanzar la tasa máxima de generación de
valor acorde con los recursos actualmente disponibles, es
decir, están lejos de la óptima explotación de sus
recursos limitadores.
La razón de esto hay que buscarla en la gestión; existen
limitaciones de gestión que determinan la tasa real de
generación de valor muy por debajo de la máxima posible.
Son políticas de gestión, o ausencia de ellas, en
cualquiera de las áreas funcionales de la empresa:
Producción, Comercial, Distribución, Proyectos,
etc...Políticas que suelen apuntar a "óptimos locales"

12. desalineados del "óptimo global".
TOC parte del hecho de que entre las muchas políticas
inadecuadas de cualquier organización, sólo existen
algunas que son las más limitadoras y que han de ser
abordadas en la secuencia correcta. TOC identifica la
secuencia de limitaciones que han de ser resueltas a
través de un plan de mejora: La Diagnosis TOC, que
constituye el primer paso del Proceso de Mejora Continua.
La identificación y solución de las limitaciones de
gestión requiere de las dos vertientes de TOC:
- Un modelo de gestión en dos tiempos para el Proceso de
Mejora Continua:
a.Subordinación del sistema a la óptima explotación de
sus recursos limitadores para alcanzar el óptimo con
los recursos disponibles.
b.Elevación de la capacidad de los recursos
limitadores.
Las limitaciones impactan en todo el sistema (áreas de la
empresa) por tal motivo hay que identificarlas y
resolverlas de la mejor forma posible. También pueden
surgir limitaciones políticas (reglas formales e
intuitivas) que de no ser revisadas y superadas pueden
limitar el rendimiento global.
Después de terminar de enunciar los cinco pasos
anteriores, E. M. Goldratt (1994; p 35) comenta que, en
realidad, este enfoque, sencillo e intuitivo, seguramente
sería conocido con anterioridad, pero que rara vez, ha
sido utilizado debido a que los directivos están

13. atenazados por su educación tradicional, encontrándose
inmersos en un mundo donde predominan los análisis
basados en los costes. Por último asegura que el proceso
anterior, que debe estar acompañado del deseo de cambio
de todos los miembros de la organización, conducirá a
cualquiera empresa a una mejora continua. Para la
implantación de la Teoría de las Limitaciones en un
empresa cualquiera es necesario desarrollar el
procedimiento genérico siguiente:
Figura 1.10: ¿Cómo implantar TOC en su empresa?
Fuente: Material de Información General del A. Goldratt Institute Ibérica, S.A. (1998).
Resultados

14. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Todo proceso de producción tiene sus propios problemas de
control por parte de la Gerencia. A continuación
resumimos las áreas donde los problemas son más comunes.
La Gerencia suele tener el control sobre los elementos
que intervienen en el proceso y los factores que tiene en
cuenta, incluye:
- Optimizar el uso del espacio industrial.
- Minimizar los consumos energéticos.
- Eliminar movimientos innecesarios de materiales y mano
de obra.
- Planificar los flujos de trabajo.
Existen otros problemas que se relacionan entre sí. Por
ejemplo, en la producción “por encargo” el gerente debe
preocuparse de:
- La regulación de los niveles de stokcs.
- La coordinación de las distintas líneas de producción
en los espacios de tiempo previstos.
- El inevitable problema del control de mano de obra
cuando está contratada para un único trabajo dentro del
proceso.
La producción “en serie”, sin embargo, está más
interesada de la planificación futura que se ajusta a los
distintos programas de fabricación respecto a las
demandas del mercado.
El proceso de establecer estos objetivos no cambia
sustancialmente si la gerencia es de producción, de
ventas o de cualquier otra actividad. Lo que estamos
estudiando en este Tema son algunos de los aspectos más
importantes de la gerencia de producción que generalmente
se aplican también en las otras áreas funcionales de la
empresa.
La etapa previa a la producción establece o define el
espacio disponible en planta, la planificación y los
estudios y programas de trabajo.

15. La disposición de los espacios industriales es vital y
debe ser estudiado cuidadosamente para poder diseñar los
sistemas de trabajo más eficaces en función de los
mismos.
También intervienen otros factores como:
- Ubicación geográfica de la planta de producción.
- Las características técnicas y constructivas del
inmueble industrial.
- La situación de los distintos departamentos y los
almacenes.
- El proceso para crear un flujo de trabajo sin
interrupciones con el fin de gestionar convenientemente
las materias primas y los productos finales.
La planificación de la producción incluye también la
delegación de las responsabilidades y funciones y la
implantación de un sistema de control e inspección de los
procesos en curso.
El “estudio del trabajo” es un término relacionado con el
estudio minucioso y el análisis de cada operación, con la
única finalidad de incrementar la eficiencia. En muchas
empresas existe un departamento llamado “métodos y
programas” del que es competencia exclusiva la
cumplimentación de los trabajos anteriormente citados.
Durante el proceso productivo las responsabilidades de
control del gerente de producción son principalmente:
- Control secuencial del trabajo
- Mantenimiento de los programas al día.
- Control de los stocks.
- Inspección de la calidad.
- Mantenimiento y reposiciones.
El gerente de producción también intervendrá en otras
facetas, como:
- Diseño del producto.
- Proveedores y sistemas de pago.
- Compra de equipos y materias primas.

16. LOS ESTILOS DE GERENCIA DE PRODUCCIÓN
Existen dos estilos o sistemas de Gerencia de Producción,
claramente definidos.
Un sistema de gerencia mecánico a través de un
departamento especializado que se caracteriza por la
división estricta de tareas y responsabilidades.
Este departamento está compuesto por personas que tienen
claramente definidas sus tareas y responsabilidades,
desde el gerente hasta el resto de empleados. Una cadena
de mando y comunicación fijas. En ellas los mandos
intermedios llevan a cabo sus tareas de acuerdo a un plan
previamente establecido por el gerente de producción.
Estos mandos intermedios no suelen intervenir en la
planificación ni realizan juicios de valor sobre su
contenido.
Otro sistema es el llamado orgánico, donde los gerentes
no tienen claramente definidas sus tareas y
responsabilidades porque la toma de decisiones
corresponde a un órgano colegiado. La comunicación es
informal y las decisiones se toman a través de un equipo
o comité de responsables que trata las cuestiones o
problemas cuando se plantean. Las retribuciones
económicas o recompensas al personal así como su
promoción interna van dirigidas hacia aquellas personas
que demuestran iniciativa, no solo en la realización de
su trabajo, sino también en las sugerencias o propuestas
que aportan mejoras en la calidad y eficacia del grupo.
El sistema “mecánico” prevalece aún en empresas donde las
técnicas de producción no han cambiado, son tradicionales
y la demanda de sus productos se mantiene estable. En
otras empresas se han empezado a producir cambios
estructurales porque la tecnología de producción está
sometida a nuevos desarrollos tecnológicos, bien porque
los productos se están quedando obsoletos o porque el
mercado es más competitivo y cambiante; entonces se
establece un sistema de gerencia “orgánica” que resuelve
estos nuevos retos empresariales.
Los sistemas “mecánicos” son apropiados en equipos de
producción tradicionales y en las condiciones estables de

17. los mercados. Los sistemas “orgánicos” son apropiados
cuando aparecen innovaciones en el sector. Las empresas
que se enfrentan a las condiciones cambiantes y mantienen
una aplicación rígida de principios “mecánicos” de
Gerencia, pierden posiciones respecto a sus competidores,
porque prestan poca atención a la adopción de estructuras
departamentales formales y a una correcta comunicación.
Un ejemplo típico de gerencia “orgánica” se da en las
industrias que aplican nuevas tecnologías como
electrónica, robótica, informática, etc. Han adoptado un
sistema de gerencia flexible para poder contrarrestar los
cambios rápidos e incorporan a su plantilla profesionales
jóvenes que son promovidos rápidamente. Es decir, como
decíamos en temas anteriores, la promoción se basa en
función de su preparación profesional y no en la
antigüedad en la empresa. A veces este estilo de
dirección es cuestionado, ya que muchas veces los
ejecutivos se sienten inseguros sobre su futuro y pueden
no tener una idea clara sobre que postura tomar al
respecto.
Actualmente en muchas industrias prevalece un estilo
predominantemente “orgánico”, mientras que en otras se
mantienen aún los “mecánicos”. Este proceso de desarrollo
se produce gradualmente y aun sigue existiendo la
resistencia al cambio. Sin embargo en industrias que
experimentan cambios rápidos en su evolución se han
implementado estilos “orgánicos” porque han comprobado su
eficacia y donde tienen garantizados sus puestos de
trabajo los mejor preparados.
Los monopolios, las industrias estatales y los
departamentos o dependencias del Gobierno tienden a
sistemas "mecánicos” y la mayoría del personal es
inmovilista porque le faltan estímulos efectivos dentro
de sus trabajos. Si no se establece una competencia
interna real y efectiva, la industria pude mantenerse
inamovible porque no existen estímulos para un cambio y
evolución.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia
entre los recursos que la componen. Por tal motivo no
tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo

18. el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que
se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que
las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido
en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las
interdependencias que existen si se quiere realizar con
éxito la subordinación.
La SUBORDINACIÓN es quizás el paso más difícil de
asimilar para quienes hemos sido educados en el
Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla
IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente sabemos que
existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo máximo posible
de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de
pensar tradicional. Pero ... ¿SUBORDINAR todo lo demás al
ritmo que marcan las restricciones? ¿Obligar a la mayoría
de los recursos a trabajar menos de lo que podrían? Eso
sí que es exactamente opuesto a nuestro pensamiento
tradicional.
Conclusiones
Pues se puede concluir que Desde la comunidad primitiva
el hombre se ha planteado la necesidad de regular sus
acciones y recursos en función de su supervivencia como
individuo o grupo social organizado. En cualquier caso,
existió en primer momento un instinto de conservación y
con el posterior desarrollo bio-psico-social una
conciencia de organización que les permitió administrar
sus recursos.
Ademas que así pues la calidad de los productos y
servicios se ha convertido en uno de los factores
principales del funcionamiento óptimo de una
organización, debido a que en los últimos años la
tendencia de los clientes ha ido hacia requisitos más
exigentes respecto a la calidad y que los suministradores
han tomado una creciente conciencia de la necesidad del
mejoramiento continuo de la calidad para obtener y
mantener buenos resultados económicos en el

19. desempeño de sus organizaciones.
Bibliografia:
http://www.monografias.com/trabajos21/gestion-
produccion/gestion-produccion.shtml#ixzz2Z7eAUHS8
Everett E, Adam Jr Administración de la producción y las
operaciones… Ed. Prentice may Hispanoamérica S.A. Mexico;
(1991)
• Fernández S. E. Dirección de la Producción… Ed.
Civitas S.A. España. (1993)
• Fonollosa, J. (1989). Nuevas Técnicas de Gestión de
Stocks: MRP y JIT. Ed. Boixareu Marcombo. S.A.
• Goldratt E. (1993). La Meta. Un Proceso de Mejora
Continua. Ed. Díaz de Santos S.A. España.
• Maturana V. Sergio. ¿Cuánto ayudan los Sistemas ERP
en la planificación y programación de las actividades
de una cadena de abastecimientos? Taller de
Ingeniería de Sistema. Chile. 1999.
http://www.monografias.com/trabajos20/control-
produccion/control-produccion.shtml#teeoria#ixzz2Z7g9TsMs