Este documento resume el libro de Stephen R. Covey sobre cómo asegurar resultados en tiempos de incertidumbre. El autor propone cuatro principios: 1) Ejecutar las prioridades con excelencia, 2) Avanzar a la velocidad de la confianza, 3) Conseguir más con menos, y 4) Reducir el miedo. Covey explica técnicas como enfocarse en la ejecución precisa, generar confianza a través de la transparencia y el cumplimiento de compromisos, y transformar el miedo en energía product

1. Asegurar resultados
en tiempos de incertidumbre
Por: Stephen R. Covey
Resumen: Diego Carbonell

2. Y quien es Stephen R. Covey
Stephen R. Covey es autor del
bestseller “Los 7 hábitos de la
gente
altamente
efectiva”.
Licenciado en Administración de
Empresas por la Universidad de
Utah, cursó un máster en la
Universidad de Harvard.
En la década de los noventa, fundó Covey
Leadership Center, un centro especializado en la
gestión empresarial y orientado hacia la
productividad y la gestión del tiempo. Es autor
también de “El líder interior”, “El liderazgo
centrado en principios”, “El 8º hábito”,
“Meditaciones diarias para la gente altamente
efectiva” y “Primero, lo primero”.

3. Asegurar resultados
en tiempos de incertidumbre

4. En realidad el tour es
un esfuerzo en equipo
y lo que sucede es
que lo equipos que
pierden carecen de la
ejecución disciplinada
de los que ganan.

5. Los cuatro peligros de los momentos de incertidumbre
Fallos en la
ejecución
Crisis de
confianza
Pérdida de
concentración
Miedo
omnipresente

6. Fallos en la
ejecución
Crisis de
confianza
Pérdida de
concentración
Miedo
omnipresente
Para vencer, tenemos que anticiparnos a estos peligros así:
1.
Ejecutar las
prioridades
con excelencia
2.
Avanzar a la
velocidad de
la confianza
3.
Conseguir
más con
menos
4.
Reducir el
miedo

7. 1.
Ejecutar las
prioridades
con excelencia
En los momentos difíciles, la victoria
depende de que la ejecución sea muy
precisa. Para ello, todo gran equipo debe
asegurarse de que todos sepan y acepten
qué deben hacer para contribuir al
objetivo y, entonces, “mover la media”.

8. 1.1 ¿Saben todos qué hay que hacer?
El entorno está cambiando, incluso puede que el paisaje de su sector
esté cambiando tanto que prácticamente sea irreconocible. Quizás
haya llevado sus recursos al límite y piense: “Tenemos un plan. Todo
el mundo sabe qué hay que hacer”. Sin embargo, antes de seguir
adelante, debería plantearse las siguientes preguntas: “¿Sabe todo el
mundo cuál es el objetivo? ¿Lo comparten todos? ¿Saben todos qué
deben hacer? ¿Lo están ejecutando con precisión?”.

9. Las personas que obtienen grandes resultados hacen cuatro cosas
A.
Se centran en lo
estratégicamente
importante
B.
Se aseguran de que
todos conozcan
las tareas específicas
para lograr esos
objetivos.
C.
Llevan
la cuenta.
D.
Establecen la
rendición de
cuentas regular.

10. 1.2 Cómo mover “la media”
Para “mover la media” de rendimiento, tendrá que hacer dos cosas:
a) Identificar los focos de excelencia.
b) Preguntar al equipo cómo pueden mejorar su propio rendimiento.

11. 2.
Avanzar a la
velocidad de
la confianza
La desconfianza generalizada en la sociedad(…)
impone una especie de impuestos sobre todas
las formas de actividad económica, un impuesto
que las sociedades de alta confianza no tiene
que pagar.
Francis Fukuyama

12. En la actualidad, el
equipo de cardiocirujía
del hospital Ormond
Street es uno de lo mas
fiables del planeta

13. 2.1 Crisis de confianza
La confianza afecta siempre a dos resultados
cuantificables: la velocidad y los costes .
Cuando la confianza desciende, también lo
hace la velocidad, al tiempo que suben los
costes. La desconfianza lo ralentiza todo.

14. 2.2 Los impuestos de la desconfianza y
los dividendos de la confianza.
Los miembros de un equipo deben tomar decisiones
complejas rápidamente y llevar a cabo distintas tareas
bajo una gran presión temporal. Deben ser totalmente
dignos de confianza, porque, de otro modo, las
personas empezarán a desconfiar de usted en seguida.

15. 2.3 ¿Paga impuestos de desconfianza
o cobra dividendos de confianza?
Impuestos
Dividendos
Retención
de clientes
Los clientes acuden a otras empresas cuando
pueden escoger.
Un elevado porcentaje procede de los clientes
que repiten.
Contratación
La rotación de personal es inusualmente
elevada.
La gente clama por trabajar en su empresa y por
quedarse una vez que logra entrar.
Rapidez
de entrega
Experimenta retrasos prolongados a la hora
de proporcionar servicios y productos.
Los servicios se ofrecen rápidamente. El
desarrollo de producto es fluido y puntual
y mejora día a día.
Reuniones
Confrontaciones y politiqueos abundantes.
El personal siente la necesidad de “defenderse”.
Las reuniones son abiertas y transparentes.
El personal se siente seguro a la
hora de expresar sus opiniones abiertamente.
Ciclos
comerciales
Lento y prolongado, debido a las dudas, las largas
negociaciones y un legalismo cuidadosamente
construido.
Fluido y sencillo: los compradores se muestran
abiertos y confiados.

16. Tras cada carrera se
reunían(..), en un
esfuerzo
contantes
por recortar fracciones
de segundos en las
paradas de boxes

17. 2.4 Tres conductas que generan confianza
A.
Crear
transparencia.
B.
Cumplir los
compromisos.
C.
Extender la
confianza

18. 2.5 Una personalidad digna de confianza
No confiarán en usted a no ser que tenga también autoridad moral. Y la
autoridad moral se basa en dos compromisos: actuar con una
integridad intachable y tener intenciones honorables
El público no confiará en líderes cuya integridad sea cuestionable o cuya
motivación se reduzca a “ver qué puedo sacar”.

19. 2.6 Una campaña deliberada de construcción de confianza
Nuestra propia investigación indica que al menos uno de cada dos
equipos de trabajo tiene problemas graves de confianza. Si cree que su
equipo está entre ellos. Puede empezar planteándose dos preguntas:
• ¿Qué impuestos de desconfianza podría convertir en dividendos de
confianza? • ¿Dónde puede ejercer el mayor impacto?

20. 3.
Conseguir
más con
menos
En las etapas difíciles, no basta con conseguir más con menos,
hay que conseguir más de lo que importa.
Hay que plantearse muchas preguntas: “¿Qué significa
verdaderamente “conseguir más con menos”? ¿Significa que
hay que intentar lo que ya se ha intentado antes, pero con
menos gente? Ya hace más con menos, pero ¿más de qué?”.

21. Erik Weihenmayer ha
sido el primer invidente
en coronar los siete
picos, y es posible que
sepa que hace falta para
tener éxito.

22. 3. Conseguir más con menos
Las organizaciones que tienen éxito en situaciones de crisis
hacen muchas de esas cosas, pero de un modo más eficaz. Su
actuación se caracteriza por dos elementos fundamentales:
• Las organizaciones con éxito se centran totalmente en reforzar la
lealtad de sus clientes y de sus empleados.
• Luego, pulsan el botón de “reset” para alinear a toda la
organización en torno a esas prioridades.

23. 3.1 Fomentar la lealtad de los clientes y de los empleados
En momentos de crisis, podemos tener la tentación de
centrarnos en los aspectos financieros, en detrimento de
los clientes y de los empleados. Volcarse en presupuestos
y en cuentas de resultados puede llevar a recortes
irreflexivos, en lugar de a una orientación focalizada en el
valor.

24. Fomentar la lealtad de los clientes y de los empleados
a. Centrarse en los clientes.
b. Centrarse en los empleados.
Las empresas que tienen éxito en tiempos de incertidumbre
se centran totalmente en el valor.
No se limitan a recortar sino que simplifican los procesos
complejos que los clientes no valoran o ni siquiera entienden.
La investigación ha demostrado que, cuando las empresas
“alinean la experiencia del cliente con la experiencia del
empleado, obtienen empleados apasionados por lo que
simboliza la empresa. La pasión y el compromiso van de la
mano”.
Hay una gran diferencia entre un cliente satisfecho y
un cliente leal.
La tarea de un líder en momentos de crisis consiste en crear
un lugar de trabajo “centrado en la participación”.

25. 3.2 Pulsar el botón de “reset ”:
alinear la organización con el valor para el cliente
En los momentos de crisis, “ir ligero de equipaje” significa eliminar todo lo
que no sea absolutamente fundamental para el ascenso. En la organización,
todos y cada uno de los equipos y de los trabajadores deben centrarse en las
prioridades básicas. Nadie puede permitirse en lujo de asumir
responsabilidades que no estén orientadas al objetivo del equipo. Y eso
significa que toda la organización ha de estar perfectamente coordinada y
saber qué es fundamental y qué no lo es.

26. Fomentar la lealtad de los clientes
• ¿Quiénes son los clientes más importantes de su equipo?
• ¿Cuáles son los objetivos prioritarios de esos clientes?
• ¿Para qué tareas concretas contratan a su equipo esos
clientes?
Plan para
“conseguir más con menos”
Alinear la organización con el valor para el cliente
• ¿Qué deberíamos empezar a hacer para ayudar a nuestros
clientes a alcanzar sus objetivos prioritarios?
• ¿Qué deberíamos dejar de hacer, porque no ayuda a
nuestros clientes a alcanzar sus objetivos
prioritarios?
Conseguir más con menos
Formule este compromiso para conseguir más con menos:
Servimos a [clientes clave] de este modo [tarea] para
ayudarles a conseguir [sus objetivos más importantes].
Para conseguir más de nuestros clientes, dedicaremos
menos tiempo y recursos a [sistemas, procesos o tareas que
no añadan valor para el cliente] y centraremos todo nuestro
tiempo y nuestros recursos en [sistemas, procesos y tareas
que sí añaden valor para el cliente].

27. 4.
Reducir el
miedo
La inseguridad laboral, la jubilación cada vez más incierta, las
dificultades con las hipotecas, los precios elevados, la
precariedad de la atención sanitaria, van “sobrecargando” a la
población. La recesión económica provoca una recesión
psicológica debilitante. Pagamos el precio de lo que The
Economist ha llamado “una serie interminable de pesadillas”

28. Si cuentas con una misión
clara y precisa las
personas
pueden
trasformar la ansiedad en
acción y productividad

29. 4.1 ¿Cuánto le cuesta la recesión psicológica?
Los costes del miedo son muy elevados. Cuando se vive en la
incertidumbre, la desconcentración no hace más que aumentar.
Ser consciente de que vivimos en un mundo que no es llano no
ayuda demasiado cuando se tiene miedo. Y, cuando los
indicadores de incertidumbre son elevados, el miedo no es
irracional. El resultado es una recesión psicológica que hace
que las personas dejen de prestar atención a su trabajo, justo
cuando más necesario es que se centren.

30. 4.2 ¿Tiene el miedo completamente desconcertada a su organización?
¿Ha paralizado la incertidumbre a todo el mundo?
Muy bien, entonces, ¿cómo gestionamos el miedo? Si cuentan
con una misión clara y precisa, las personas pueden transformar
la ansiedad en acción y productividad. ¿Qué podría hacer para
reducir los niveles de ansiedad?
a) Ser transparente y exponer la situación con claridad.
b) Explique qué pasará a continuación.

31. 4.3 ¿Sabe cómo transformar toda esa ansiedad en energía productiva?
Para lograrlo, primero hay que entender que el miedo
es una respuesta emocional. Como líder, una de sus
responsabilidades consiste en gestionar las emociones
de su equipo. Logrará arrancar de raíz el miedo si
cambia los paradigmas que dan lugar a ese miedo.

32. 4.4 Las raíces del miedo
Su función, en tanto que líder, consiste en ayudar a su equipo a
deshacerse de esta actitud, y la única manera de conseguirlo es
que la sustituyan por otra.
a) Trabaje en su círculo de influencia, no en su círculo de preocupación.
b) Adopte un paradigma de liderazgo en la “era del conocimiento”.

33. 2001 la empresa por
fin empezó a generar
beneficios. Ocho años
después Bezos supero
su mayor reto en
medio de la mayor
recesión en las ultimas
décadas

34. Conclusion

35. Vs

36. los principios para asegurar resultados en tiempo de
incertidumbre son:
Ejecutar las
prioridades
con excelencia
Avanzar a la
velocidad de
la confianza
Conseguir
más con
menos
Reducir el
miedo

37. Principios seguros en los que puede confiar
incluso en los momentos más volátiles
En la montaña,
podrá cargar con
muy pocas cosas,
así que será mejor
que sean las más
importantes.
Solo confiarán en
usted en la
medida en que
demuestre ser
signo de
confianza.
Si los clientes
realmente quieren
lo que vende,
encontrarán la
manera de
pagarlo.
Lo único que es
más potente que
el miedo es la
determinación, así
que refuércela.

38. Resumen del libro
Colección Effective Management