Modelo de Analisis de Problemas y Toma de Decisiones

Modelo de Análisis de Problemas y Toma de Decisiones
Tabla de Contenido Pág.
Introducción. ............... ... .........................................................
1
Análisis de Situaciones. ............................ .............. ... ... ............ 6

Etapa 1. Identificar Situaciones. ........................................... 6

Etapa 2. Separar Situaciones Problemáticas. ......................... 7

Etapa 3. Establecer Prioridades. .................... .... ........ .. .. .. .... 7

Etapa 4. Planear la Resolución. ........................................... 8

Análisis de Problemas. ................................. .. ........ .. .. ... ......... .. 12

Etapa 1. Definición del Problema. ........................................ 15

Etapa 2. Explicación del Problema en cuatro Dimensiones. .. .. ... 17

Etapa 3. Información Clave para Generar Causas Posibles. ...... 18

Etapa 4. Prueba de la Causa más Probable. .......................... 23

Etapa 5. Verificando la Causa Real. ..................................... 23

Fracasos en el Análisis de Problemas. .................................. 26

Análisis de Decisiones. .............................. ... ... .. .. ..... .. .............. 27

Etapa 1. Enunciado de la Decisión. ................ .. ........... .. .. ...... 27

Etapa 2. Objetivos de la Decisión. ......................................... 28

Etapa 3. Ponderación de los Objetivos. .................................. 31

Etapa 4. Alternativas, su Generación y Evaluación. ...... .. .. ... ..... 32

Etapa 5. Consecuencias de las Alternativas. .................... ...... . 37

Análisis de la Toma de Decisiones. ........................ ............... 41

Análisis de Problemas Potenciales. ............................................. 44

Etapa 1. Identificación de Áreas Críticas. ............................... 46

Etapa 2. Identificación de Problemas Potenciales. .................... 47

Etapa 3. Identificación de Causas Probables. .......................... 48

Etapa 4. Identificación de Acciones Contingentes. .................. .. 49

Literatura. .................. ... .............................................. ............. 54

/ng. y Mtro. Octavio Reyes L.
Correo: octavio-reyes@ejecutivo.com

Curso: Análisis de Problemas y Toma de Decisiones
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Introducción al Análisis de Problemas y Toma de Decisiones
¿Cómo puede mejorar su actuación un jefe de proyecto al analizar problemas? La
clave a esta respuesta reside en el hecho fundamental de que la información es la
materia prima de la dirección. Es lo único con que cuenta un directivo para
trabajar: información acerca del mundo que lo rodea, de su organización y sus
planes, del funcionamiento de aquel segmento de la organización el cual él es
responsable de llevar a buen término estos planes, de las personas, las cosas y
las condiciones. Tiene que saber qué información posee sobre cualquier
problema, cuál no posee y cómo puede obtenerla, y cómo puede utilizar toda la
información de que dispone, de la manera más ventajosa, a fin de hacer que el
problema se resuelva. Debe ser tan perspicaz para reconocer, antes de lanzarse a
actuar, qué información es aplicable e importante y cuál no lo es, como lo es para
reconocer, después de ocurridos los hechos, la importancia evidente de cierta
información.
Se supone que los directivos adquieren, en forma natural, esta pericia, como un
producto derivado de su experiencia. Se supone generalmente que como todo
mundo maneja información todos los días dentro de su esfera de actividad, todo el
mundo debe saber, por lo tanto, igualmente bien, cómo utilizar esa información
eficientemente. Esto, por supuesto, es absolutamente falso. Muchas personas son
mucho más hábiles en utilizar la información que otras, y a algunas se les instruye
más en esto que a otras.
Lo que un directivo necesita para realizar un análisis efectivo de problemas es un
sistema ordenado para procesar la información, un sistema en el que ciertas
etapas sigan a otras en un orden fijo. A fin de aplicar métodos lógicos de análisis,
el directivo ha de entender cuál es la distinción que hay entre análisis de
problemas y toma de decisiones, y también debe poseer una cierta comprensión
de los conceptos que fundamentan a cada uno de estos procesos. Dos de los
principales conceptos del análisis de problemas son: uno, que cada problema es
una desviación de una norma esperada de funcionamiento, Y el otro, que un
cambio de cualquier naturaleza es siempre la causa de un problema. Conceptos
como éstos, son los que proporcionan al directivo una trayectoria para lo que está
tratando de hacer. Le indican a dónde tratar de llegar al analizar problemas y
tomar decisiones.
Los conceptos por sí solos, no bastan. Un directivo también debiera ser consciente
de un método ordenado y eficiente para avanzar por los caminos bosquejados por
la trayectoria, a fin de completar el trabajo. Basándose en los conceptos, el
método le indicará qué hacer y cuándo hacerla, qué información deberá utilizar y
Ing. y Mtro. Octavio Reyes López Pág. 1

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cómo deberá utilizarla. En contraposición, los conocidos procedimientos de paso a
paso que comúnmente se recomiendan a los directivos, pueden aconsejarle que
reúna todos los datos y defina el problema. Esto está muy bien, pero poco o
nada se dice de cómo lo ha de hacer, y qué debe hacer con la información una
vez que la tenga.
El directivo que entiende los conceptos que fundamentan el análisis de problemas
y tiene un método sistemático para seguir el proceso, logra estas importantes
ventajas:
Primero: Sabe dónde se encuentra (él o un subordinado) en cualquier momento
en el proceso. Mientras no sepa dónde está en el proceso tampoco puede saber
qué información es aplicable y cuál no lo es.
Segundo: Debido a que este proceso lo entiende y le es visible, el directivo
dispone de un entramado que lo guía en el manejo de la información a fin de
obtener la solución correcta.
Con estas ventajas el directivo puede ver sus propios errores y mejorar su
actuación en el análisis de problemas y, lo que es igualmente importante, puede
identificar los errores de sus subordinados y desarrollar su habilidad en el análisis
de problemas.
Después de observar las tácticas de los directivos en el ejercicio de su profesión,
se han identificado siete conceptos básicos en el análisis de problemas y siete en
la toma de decisiones. Estos conceptos juntos constituyen un ciclo de dos partes;
una parte cubre el análisis de problemas y la otra la toma de decisiones. El
directivo que consigue captarlas no cometerá el error comlin de confundir el
análisis de problemas (buscar la causa), con la toma de decisiones (elegir qué
hacer al respecto). Más aún, no estará tentado de adelantarse a conclusiones con
respecto a la causa de un problema.
A) El que analiza problemas cuenta con una norma establecida de funcionamiento,
un debiera frente al cual comparar la realidad del funcionamiento. La primera
acción que se requiere del directivo en el análisis de problemas consiste en
reconocer las áreas de problema. Esto lo efectúa examinando la situación dentro
de lo que constituye su responsabilidad, comparando lo que en realidad sucede
con lo que cree que debiera estar sucediendo.
B) Un problema es una desviación de una norma de funcionamiento.
Generalmente el directivo tiene que escoger entre varios problemas, uno al cual
debe enfrentarse, y esto lo hace estableciendo prioridades de urgencia, gravedad
y potencial de crecimiento.

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C) La desviación de la norma tiene que identificarse, localizarse y describirse en
forma precisa. A fin de asegurarse precisión, el que analiza problemas especifica
lo que constituye el problema describiéndolo exactamente en términos de cuatro
dimensiones: identidad, ubicación, tiempo y alcance. También describe lo que el
problema no incluye y así lo delimita para distinguir su área exacta.
D) Siempre hay algo que distingue lo que ha sido afectado por la causa de
aquello que no ha sido afectado. Para descubrir distingos un directivo analiza la
especificación del problema comparando las características de lo que ha sido
afectado en relación con lo que no lo ha sido. Busca lo que destaca aquello que
fue afectado de lo que no lo fue.
E) La causa de un problema es siempre un cambio que ha ocurrido a través de
alguna característica, mecanismo o condición distintiva para producir un efecto
nuevo no deseado. Únicamente aquellos cambios conectados con las áreas
distintivas de la desviación son pertinentes y dignos de tomarse en cuenta. A fin
de encontrar cambios pertinentes, el directivo considera con cuidado cada distingo
que él identifica en su especificación del problema:
F) Las posibles causas de una desviación se deducen de los cambios pertinentes
encontrados al analizar el problema. Deducciones le permiten al directivo que
analiza problemas establecer un enunciado o proposición susceptible de probarse
como la posible causa de un problema.
G) La más probable causa de una desviación es aquélla que explica exactamente
todos los datos en la especificación del problema.
Los conceptos básicos de la toma de decisiones siguen una progresión racional.
Hay, por supuesto, marcadas diferencias. El análisis de problemas produce una
explicación que se puede verificar debido a que el suceso (la causa) ya ocurrió;
pero la toma de decisiones ofrece respuestas que no se pueden verificar debido a
que las acciones ocurrirán en el futuro, que siempre es incierto. No obstante, el
directivo que maneja problemas tiene que escoger una acción de un tipo u otro, y
si ha identificado y verificado sistemáticamente la causa de un problema, estará en
condiciones de asegurarse de que la acción que decida tomar realmente dará
buena cuenta del problema específico, bien sea temporal o permanentemente. El
tomar la mejor decisión implica seguir una secuencia de procedimientos que se
basan en los siguientes siete conceptos:
1. Se deben establecer primero los objetivos de una decisión. ¿Qué trata de lograr
el directivo? ¿Cuál es el trabajo que ha de hacerse?

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2. Los objetivos se clasifican conforme a su importancia.
3. Se desarrollan acciones alternativas. Estas son diferentes formas de lograr que
se haga el trabajo especifico, y siempre se dispone de muchas alternativas,
algunas más baratas o mejores que otras.
4. Las alternativas se valoran respecto a los objetivos establecidos. Cada
alternativa se valora para ver si satisface uno de los obligatorios y para ver hasta
qué punto, en relación con cada una de las otras alternativas, logra cada uno de
los deseados.
5. La elección de la alternativa con mejor capacidad para lograr todos los objetivos
representa la decisión tentativa. La mejor alternativa satisface todos los requisitos
obligatorios y ofrece la mayor parte de lo que se desea con las menores
desventajas; es la acción, que en conjunto, realiza mejor la labor total. La elección
puede requerir una combinación de alternativas.
6. La decisión tentativa se examina para determinar las futuras consecuencias
adversas posibles. Una consecuencia adversa es un futuro problema resultante de
una acción tomada. Tales amenazas se valoran con respecto a su gravedad y
probabilidad .
7. Los efectos de la decisión final se controlan tomando otras medidas a fin de
evitar que las posibles consecuencias adversas se transformen en problemas y
asegurándose de que las acciones adoptadas se lleven a cabo.
Este resumen de los conceptos básicos de análisis de problemas y toma de
decisiones ha tenido por objeto, solamente, el mostrar la forma y aplicación de
cada concepto. El anterior resumen deberá dejar en claro las diferencias
esenciales entre los conceptos del análisis de problemas y los de la toma de
decisiones. Así, el análisis de problemas implica una aguda observación, análisis y
comparaciones especificas -todas enfocadas a encontrar la causa, mientras que la
toma de decisiones implica ei establecer objetivos claros y una cuidadosa
valoración de las alternativas- tendiente todo esto a tomar una acción.
Un problema es siempre una desviación de alguna norma o patrón deseado de
funcionamiento . Una decisión es siempre una elección entre las diversas formas
de hacer una cosa o de lograr un fin en particular. También debería aclararse que
un problema existe solamente cuando una o más personas piensan que una
desviación de un determinado funcionamiento deseado debiera corregirse y están
suficientemente preocupadas para buscar su causa o creen que el funcionamiento
debiera modificarse a fin de satisfacer a una norma diferente. Obviamente, si
Ing. y Mtro. Octavio Reyes López Pág.4

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existe un cierto alejamiento del funcionamiento deseado, pero esto no le preocupa
a nadie, entonces no existe ningún problema .
El poner en práctica estos conceptos y procedimientos en el trabajo requiere un
esfuerzo diligente, persistente y disciplinado. También, inevitablemente, implica
reflexión inteligente y sistemática. No existe un procedimiento mecánico infalible
para analizar problemas y tomar decisiones que releve al directivo de la necesidad
de reflexionar.
En resumen, se trata de:
./ Ser más eficiente y exacto en la localización de las causas de los
problemas, y así mejorar su prcmedio de aciertos para encontrar acciones
correctivas eficientes.
./ Ayudar a utilizar la propia experiencia especial de manera más productiva, y
a manejar nuevas situaciones en las cuales tenga poca o ninguna
experiencia .
./ Comprobar el análisis de un problema y demostrar que tiene razón antes de
tomar acción al respecto.
./ Pueden suministrar un registro visible para verificar sus análisis después de
que ha actuado; permitiéndole así ver en dónde tuvo éxito y cómo lo
obtuvo, o dónde cometió un error y por qué.
Todos estos beneficios están implícitos en la frase "utilizar la información
eficientemente". Específicamente esto significa que una vez que el directivo ha
identificado un problema, su análisis del mismo puede proseguir de una manera
ordenada a través de los distintos procedimientos. Cada uno de éstos incluye
acciones definidas que el directivo aborda al aplicar los conceptos del análisis de
problemas, a saber, el hacer preguntas específicas y encontrar las respuestas
específicas.

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Análisis de Situaciones
Las Cuatro Etapas del Análisis de Situaciones son: Acróstico - ISEP.
Identificar situaciones.
S Separar las situaciones en componentes manejables
E Establecer prioridades
P Planear la resolución
Cada situación puede requerir una secuencia y una combinación diferente de Las
Técnicas de Análisis de Situaciones. El proceso puede hacerse individualmente
como un recuento mental, o bien, en grupo anotando sobre un rotafolio en una
sala de juntas.
Lo importante es identificar con claridad las situaciones que merecen la aplicación
del proceso analítico. Debe examinarse cada situación para determinar si es una
sola o está compuesta de dos o más. Si la situación es compuesta, debemos
aislar y examinar cada situación con base a sus méritos propios.
El siguiente paso es disponer la lista completa de las situaciones en un orden de
prioridades realista y útil.
Etapa 1. Identificar Situaciones
Actividades
a. Enumerar las desviaciones, amenazas y oportunidades.
b. Comprobar el avance comparándolo con las metas.
c. Anticiparse a las sorpresas (internas y externas).
d. Buscar mejoras.
Preguntas
a. ¿En dónde no estamos cumpliendo con las normas?
b. ¿Qué problemas están aún sin resolver?
c. ¿En qué recomendaciones estamos trabajando ahora?
d. ¿Cuáles se presentarán en el futuro inmediato?
e. ¿Qué decisiones deben tomarse ya?
f. ¿Qué decisiones están tomándose ahora y que tendrán que implantarse?
g. ¿Qué proyectos, sistemas o planes importantes están a punto de

implantarse?

h. ¿En dónde no tenemos normas?
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Etapa 2. Separar las Situaciones Problemáticas en Componentes Manejables
Actividades
a. Romper situaciones amplias en situaciones pequeñas.
b. Enumerar situaciones adicionales que deben ser resueltas.
c. Recopilar información y evaluarla para pasar de las opiniones a la

información verificable (tanto datos como premisas).

d. Extraer datos fehacientes debajo de cada descripción superficial o subjetiva.
e. Identificar las situaciones que requieren acción.
Preguntas
a. ¿Creemos que una acción resolverá realmente esta situación?
b. ¿Estamos hablando de una cosa o de varias?
c. ¿Estamos de acuerdo en cuanto al motivo de eso que nos preocupa?
d. ¿Qué queremos decir con...? (implica definir el problema)
e. ¿Qué está pasando realmente con esta situación? ¿Algo más?
f. ¿Qué vemos (oímos, sentimos, olemos, paladeamos) actuar?
g. ¿Qué debe mejorarse en la manera en que manejamos esta situación?
h. ¿Qué es lo que en realidad está preocupándonos acerca de esta situación?
Etapa 3. Establecer Prioridades
Consiste en decidir en qué orden se van a trabajar las situaciones ya desglosadas.
Se requiere mucha disciplina para fijar y acatar prioridades.
Tenemos 3 dimensiones para decidir prioridades:
"Gravedad, Urgencia y Repercusión o Probable Crecimiento"
Preguntas:
a.1 ¿Qué tan grave es el impacto actual de la situación sobre la productividad,
otros departamentos, la seguridad, la gente y/o los recursos?
a.2 ¿Puede generar otros problemas? ¿Cuáles serían las consecuencias de no
resolver este problema?
b.1 ¿Cuánta urgencia de tiempo tiene?
b.2 ¿Constituye un peligro que no puede pasarse por alto?
c.1 ¿Cuál es la estimación de su probable crecimiento?
c.2 ¿Puede empeorar en el futuro?
c.3 ¿Hay otros problemas latentes si no se resuelve éste?

cA ¿Podría desaparecer sólo este problema?


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Las situaciones con bajas calificaciones en estas tres dimensiones deben
eliminarse o bien diferirse para ser consideradas en fecha posterior. Ello permite
atender las pocas situaciones críticas (se sugiere No más de tres) .
Definir de quien es la prioridad
¿Va usted a decidir la importancia en base a sus intereses? ¿ó los de su jefe? ¿ó
los de la compañía?
¿Por qué es tan difícil establecer prioridades?
a. Porque se suele abordar los problemas según como se van presentando.
b. La importancia aislada de cada problema determina su orden.
c. No se tienen reglas para determinar lo que es importante.
d. Tenemos la costumbre de dedicarnos a algo, sólo porque nos agrada,

aunque sepamos que deberíamos estar trabajando en otra cosa.

e. Ciertas preocupaciones internas emiten señales que determinan prioridades
subjetivas.
Etapa 4. Planear la Resolución
Se trata de desarrollar el sencillo hábito de aplicar los frenos:
a. Reconocer las situaciones.
b. Separarlas en componentes manejables.
c. Fijarles prioridades y finalmente,
d. Trazar los planes de resolución.
Los tres primeros pasos se centran en el qué necesita resolverse. En este último
nos enfocamos al cómo, es el que permite elegir la técnica analítica adecuada.
Para análisis de problemas:
Cuando existe una desviación y es de causa desconocida. Responde a las
preguntas:
a. ¿Es necesario explicar la situación?
b. ¿Existe una desviación entre el desempeño esperado y el real?
c. ¿La desviación se debe a una causa desconocida?
d. ¿Saber la causa verdadera nos ayudaría a ejercer una acción más efectiva?
Para análisis de decisiones:
a. ¿Debe hacerse una elección?
b. ¿O necesitan ponerse en orden los objetivos para emprender alguna
actividad?

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Para análisis de problemas potenciales:
a. ¿Se ha tomado una decisión que aún no se ha implantado y es necesario
actuar para evitar problemas en el futuro?
b. ¿Es necesario elaborar un plan para salvaguardar alguna decisión o actividad
futura?
Ejemplo para el Análisis de Situaciones
Indicaciones: Marque con puntaje del 1 a 10 las opiniones que juzgue de menor a
mayor importancia tomando en cuenta:
GRAVEDAD: Analice cada situación en términos de: ¿qué tan grave es el
impacto actual de la situación sobre la productividad, otros
departamentos, la seguridad, la gente y/o los recursos? ¿Puede
generar otros problemas de mayor gravedad?, ¿Cuáles serían las
consecuencias de no resolver este problema?
URGENCIA: ¿Qué tan urgente es? ¿De cuánto tiempo disponemos?
¿Constituye un peligro que no puede pasarse por alto?
REPERCUSION: ¿Cuál es la estimación de su probable crecimiento? ¿Puede
empeorar en el futuro? ¿Hay otros problemas latentes si no se
resuelve éste? ¿Podría desaparecer solo?
PRIORIDAD: Considere los criterios 1, 2 Y 3, otorgue A, By C de mayor a menor
urgencia o necesidad de solución .
PLAN: Planeé la resolución según lo identifique como un Análisis de
Problemas (AP), Análisis de Decisiones (AD) o Análisis de
Problemas Potenciales (APP).
Urgencia PrioridadLista de RepercusiónGravedad Plan
Situaciones
"P""U" Acción"R""G"
"PA"
7 B1. Rotación 7 AP10
(20 % mensual)
de Personal.
2.Desperdicio 7 9 B AP9
(2 trailers-dia)
I
Ide cartón.
C AD !
(alto costo
8 103. Altos 7
I
Inventarios. finane ) i J

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4. Paro de
Maqs. por
Descomp.
5. Falta de
Refacciones.
6. Apertura
nueva planta.
7. Devolución
de Clientes.
8.
9.
10.
10
(40% utilizac. del
eq)
10 10 A AD
10
(dias pi
conseguirlas)
6
10
8
10
10
A
B
AD
APP
8 9 8 B AP
Ing. y MIro. Octavio Reyes López Pág. 10
Correo: octavio·reyes@ejeculivo.com

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Formato para el Análisis de Situaciones
Indicaciones: Marque con puntaje del 1 a 10 las opiniones que juzgue de menor a
mayor importancia tomando en cuenta:
GRAVEDAD: Analice cada situación en términos de: ¿qué tan grave es el
impacto actual de la situación sobre la productividad, otros
departamentos, la seguridad, la gente y/o los recursos? ¿Puede
generar otros problemas de mayor gravedad?, ¿Cuáles serian las
consecuencias de no resolver este problema?
URGENCIA: ¿Qué tan urgente es? ¿De cuánto tiempo disponemos?
¿Constituye un peligro que no puede pasarse por alto?
REPERCUSION : ¿Cuál es la estimación de su probable crecimiento? ¿Puede
empeorar en el futuro? ¿Hay otros problemas latentes si no se
resuelve éste? ¿Podría desaparecer solo?
PRIORIDAD: Considere los criterios 1, 2 Y 3, otorgue A, By C de mayor a menor
urgencia o necesidad de solución.
PLAN: Planeé la resolución según lo identifique como un Análisis de
Problemas (AP), Análisis de Decisiones (AD) o Análisis de
Problemas Potenciales (APP).
Lista de
Situaciones
Gravedad
"G"
Urgencia
"U"
Repercusión
"R"
Prioridad
"P"
Plan
Acción
"PA"
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
i, i !
Ing. y Mtro. Octavio Reyes López Pág.11

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Análisis de Problemas
Las personas disfrutan resolviendo problemas. Sin embargo, evaden enfrentarse a
problemas cuando se sienten inseguras de cómo resolverlos, cuando sienten que
no se aprecian sus esfuerzos. En esta fase se desarrollan las habilidades que
hacen posible la conducta de solución de problemas.
El análisis de problemas proporciona las habilidades necesarias para explicar
cualquier situación en la que no se está logrando el nivel esperado de desempeño
y en la que se desconoce la causa del desempeño inaceptable. La solución de
problemas implica un razonamiento causa - efecto.
PROBLEMA
CAUSA --------~~~... O
')
EFECTO
La óptima solución de problemas no es resultado de conocer TODAS las cosas
que PUEDEN producir un efecto particular y después escoger una acción
correctiva dirigida en contra de la causa más FRECUENTEMENTE observada. Sin
embargo, así es como la mayoría de las personas abordan los problemas en su
trabajo. En vez de usar el ANÁLISIS SISTEMÁTICO.
Además, cuando estamos bajo presión actuamos impulsivamente y tomamos la
decisión que se nos ocurre como producto de nuestros recuerdos de la forma en
que en el pasado hemos enfrentado problemas similares, aún a pesar de que en
ocasiones no ha dado resultados, y confiamos en el típico: "a lo mejor ahora sí".
Para escoger el problema debido, el directivo tiene que saber qué normas de
funcionamiento está siguiendo y qué es lo que en realidad sucede en su
departamento; tiene que reconocer cuándo existe un problema e identificar
claramente los problemas que quiere corregir; ya continuación tiene que escoger
los problemas más importantes para dedicarse a ellos primero.
Nuestra definición de un problema dice que es una desviación de una norma de
funcionamiento, un efecto no deseado. Esto implica que alguien ha determinado
cuál DEBIERA SER el comportamiento o nivel de funcionamiento.
Correo; octavio-reyes@ejecutivo.com

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Para el directivo la norma fijada podría ser una entre varias: el ideal o tradición de
la compañía, una regla, un límite, una cuota, una norma de comportamiento
ordinario o una práctica común, o un cierto nivel de calidad .
Para que un directivo vea claramente los problemas, debe ver claramente y estar
perfectamente informado acerca del nivel y clase de comportamiento que se
espera, según se expone en los patrones, prácticas, ideales y normas de la
compañía.
En el análisis de problemas el directivo necesita tener un concepto claro sobre la
relación de DEBIERA con los OBJETIVOS.
El debiera es la norma de funcionamiento esperado que tiene que lograrse si han
de alcanzarse los objetivos de la organización. Es una medida frente a la cual se
puede calibrar el comportamiento real. El directivo deberá pensar: "si voy a lograr
mi objetivo este día, esto deberá estar sucediendo". Para logrado, ha de saber
cuáles son las deficiencias, las actitudes, los volúmenes, las quejas, etc.
Si aparece una DESVIACION POSITIVA, un desempeño que mejora la norma
establecida, el ejecutivo deberá saber el porqué, de tal manera que ese
comportamiento extra pueda repetirse a voluntad en lo futuro.
Por esto dice un ejecutivo: l/mi tarea más difícil es determinar cuál debiera ser el
DEBIERA".
El análisis de problemas empieza con el cúmulo de información pertinente que
posee el directivo acerca de las normas que se han establecido y el
funcionamiento real que observa.
El directivo se da cuenta de las desviaciones cuando reconoce una VARIACION
NO DESEABLE entre lo que está sucediendo y lo que DEBIERA estar sucediendo.
Su siguiente paso en el análisis de problemas será el de identificar aquellas cosas
que resultaron mal en su operación; a continuación elige aquellas acerca de las
cuales cree que debe hacerse algo. Para ello establece un sistema 'de prioridades
que le ayude a decidir que desviación debe abordar primero.
Empieza a hacerlo examinando la situación que le rodea encontrando qué es lo
que en realidad sucede en su operación. Con un buen conocimiento de las normas
de funcionamiento esperadas en cada área puede identificar las desviaciones.
Pero considerará sólo aquellas desviaciones en donde crea que algo anda mal y
que desee corregir.
Ing. y Mtro. Octavio Reyes López Pág,13
Correo octavio-reyes@ejecutivO.com

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Al examinar los problemas un directivo debe estar en guardia contra la tendencia a
juntar muchos problemas bajo el mismo nombre. Este AGLOMERAMIENTO de las
desviaciones es muy común y produce descripciones tales como: problemas en
las comunicaciones, el problema de moral de los trabajadores, ha bajado la
productividad, etc.
El hábito de AGLOMERAR es un sistema de nuestra tendencia a asociar
elementos similares y a suponer que son causados por las mismas cosas. Por
ejemplo, "un problema de la moral en los empleados" podría incluir estos
probiemas relacionados: 1) aumentan las quejas de les trabajadores, 2) ha habido
renuncias recientes del personal, 3) los trabajadores han causado desperfectos en
les bañes. La suposición puede ser que todos estos problemas tengan la misma
causa y que en conjunte constituyan un "problema de la moral". Tal suposición
solamente comprende y .oscurece les problemas separados y hace muy difícil
encentrar sus causas individuales.
A menos que el conglomerado de problemas se desdoble en desviaciones
separadas, puede continuar impidiendo su análisis durante años. Si no se
separan, el directivo puede creer que "va a matar varios pájaros de una sola
pedrada". Esto no es así, cada desviación TIENE UNA CAUSA y tiene que
encontrarse dicha causa verdadera para corregir cada problema.
Por todo ello, en lugar de preguntar: ¿Cuál es el problema? lo que le arriesga a
obtener un conglomerado de respuestas; él debe preguntar ¿Cuál es la
desviación? y así afinar la necesidad de obtener información específica.
En algunos casos los problemas estarán interrelacionados a través de una
CADENA DE CAUSA - EFECTO. Un directivo puede reconocer un problema,
analizarlo y encontrar su causa. Entonces puede preguntar: ¿Cómo surgió la
causa? y así, la causa a su vez se convierte en un nuevo problema por analizar y
explicar SU causa, a su vez, puede convertirse en otro problema que estudiar y
solucionar.
Una vez que el directivo se ha asegurado de que ha identificado los problemas
que cree deben corregirse, entonces se encuentra listo para escoger aquellas
pocas desviaciones con las que desea trabajar. Estas serán las más importantes
de acuerdo con su ANÁLISIS DE PRIORIDADES aunque nunca debe
considerarlas como permanentes o inalterables.
La intuición y el razonamiento le dirán que un problema es la clave de muchos
otros o bien, que puede resolver rápidamente uno y dedicarse detenidamente a
otro, en fin, su criterio, su formación y su experiencia deben prevalecer.
In9. y Mtro. Octavio Reyes López Pág. 14

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La Estructura de un Problema
DEBIERA CAMBIO
>
DESEMPEÑO

DESVIACION

-_l___ _---1..-_ -_ -_---L--_ -~-_ -_ _ _)
PASADO - - - - -> CAMBIO - - - - - -3> PRESENTE
Se alcanza un estándar de desempeño cuando todas las condiciones requeridas
para una actuación aceptable se presentan como debiera. Si en algún momento el
desempeño satisfizo el DEBIERA y ya no es así, es que ha ocurrido un cambio.
Hay situaciones donde el DEBIERA nunca ha sido logrado, es decir, es una
DESVIACION DE ARRANQUE.
Este caso pudiera implicar que nunca se han dado todas las condiciones
necesarias para alcanzar el desempeño debido.
Las Etapas del Análisis de Problemas
Las cinco etapas del análisis de problemas son: Acróstico - DEIPA
o Definición del problema.
E Explicación del problema en cuatro dimensiones: identidad,
ubicación, tiempo y magnitud.
I Información clave en las 4 dimensiones para descubrir causas.
P Probar para deducir la causa más probable.
A Asegurarse verificando la causa real.

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ETAPA 1. Definición del Problema o Enunciado de la Desviación
Un problema siempre implica responder a la pregunta :"¿Por qué?".
Toda solución a un problema implica un razonamiento CAUSA - EFECTO.
Un problema es el efecto visible de una causa que reside en algún momento del
pasado Debemos relacionar el efecto que observamos con su causa exacta.
Antes de proceder a la descripción, análisis y explicación es indispensable que lo
definamos con precisión y esto lo logramos por medio de un ENUNCIADO DE LA
DESVIACION o Nombre del Problema.
Si el enunciado se expresa mal es probable que todo nuestro trabajo posterior sea
inservible.
Cualquiera que sea la sencillez o complejidad que un problema parezca tener en
un principio, siempre vale la pena preguntar: ¿Podría explicarse en este momento
el efecto de este problema según lo hemos descrito en el enunciado de la
desviación?
Si es así , entonces debemos retroceder hasta un punto en que ya no podamos
explicar el enunciado de desviación.
Enunciados de desviación vagos o generalizados que comienzan con frases
como: "baja productividad de..." o "desempeño subestándar de..." deben
redactarse nuevamente para transformarlos en enunciados de desviaciones
específicas que nombren un objeto o tipo de objeto, y un mal funcionamiento del
cual deseamos descubrir y explicar la causa.
Es preciso evitar la tentación de combinar dos o más desviaciones en un solo
proceso de resolución de problemas. Ver Cuadro de Ejemplo para el Análisis de
un Problema.
Ino. y MIro. Octavio Reyes López Pág. 16
Correo : octavio-reyes@ejec utivo.com

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ETAPA 2. Explicación del Problema en Cuatro Dimensiones
./ Identidad: ¿qué es lo que estamos tratando de explicar?
./ Ubicación: ¿dónde lo observamos?
./ Tiempo: ¿cuándo ocurre?
./ Magnitud: ¿qué tan grave o extenso es?
Una vez que contamos con un enunciado preciso de la desviación, el siguiente
paso del análisis de problemas consiste en describir el problema en detalle, o
desmenuzarlo explicándolo en cada una de las cuatro dimensiones.
Toda la información disponible sobre cualquier problema caerá dentro de una de
estas cuatro dimensiones. Para profundizar deben hacerse PREGUNTAS DE
ESPECIFICACION que determinen nuestra descripción del efecto del problema y
den exactamente el tipo de información que nos será de mayor utilidad para el
análisis.
En todos los casos se intenta responder a todas las preguntas de especificación,
aunque muchas de ellas no serán aplicables en un caso particular. De todos
modos preguntamos.
ES Y NO ES: una base de comparación.
¿Qué ganamos con identificar algo que pudiera ser pero que NO ES? Estos datos
nos darían lo que necesitamos para realizar un análisis: una base de comparación.
Una vez que hayamos identificado los datos sobre lo que pudiera ser pero NO ES,
también podremos identificar los factores peculiares que aíslan nuestro problema:
exactamente qué es, dónde se observa, cuándo se observa y su extensión y
magnitud. Esos factores peculiares nos acercarán más a la causa del problema.
Independientemente del contenido del problema nada ayuda más a un análisis
sólido que una base de comparación pertinente. Las bases de comparación son
necesarias en cada una de las cuatro dimensiones. Ver Cuadro Renglones 1, 2, 3
y4

UNICCAT
ETAPA 3. Información Clave en las Cuatro Dimensiones para Generar las
Causas Posibles.
. Distinciones o Diferencias. ¿Qué distingue a la unidad que tiene la falla cuando
se le compara con las demás? ¿qué la destaca?
Al aplicarse la pregunta ¿qué distingue? a las cuatro dimensiones al problema,
nuestro análisis comienza a revelar pistas importantes de la causa del problema;
pistas, no respuestas o explicaciones.
Al formato se le agrega una 5a. columna titulada "QUE ES LO QUE DISTINGUE
A. ... ? la pregunta que hacemos para encontrar distinciones o diferencias es:

¿Qué distingue al dato que ES cuando se le compara con los datos del NO ES?

Ver Cuadro, Columna 5
Cambios. Una baja en un desempeño que antes era aceptable sugiere que algo
ha cambiado. En lugar de buscar el cambio en cualquier parte, nosotros
examinamos esa área pequeña y claramente delimitada en la que podemos estar
seguros de encontrarlo: distinciones entre Es y NO ES. ¿Qué cambios tienen más
probabilidades de sugerimos la causa del problema?
Los que son más pertinentes a sus características peculiares de identidad,
ubicación, tiempo y magnitud. Para este aspecto usamos la 6a. columna del
formato. Ver cuadro.
Generación de Posibles Causas. Esto se logra preguntando sobre cada una de
las cuatro dimensiones: ¿cómo podría este distingo (o este cambio) haber
producido la desviación?
A partir de las respuestas se anotan tantas posibles causas como aparezcan en el
diagrama e Ishikagua o de las "5 M's", clasificándolos de acuerdo a su origen:
Maquinaria, Materiales, Mano de obra, Métodos o procedimientos, Medio ambiente
y más recientemente Management (Sistema Administrativo).

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Ejemplo para el Análisis de un Problema.
Parte A
Nombre del Problema o Enunciado de la Desviación: Se tira aceite de un filtro.
CONCEPTO
DIMENSION
PREGUNTAS
DE
ESPECIFICACIOW
PROBLEMA O
DESVIACION DEL
DESEMPEÑO
"lo que es"
COMPARACION
LOGICA MAS
CERCANA
"lo que no es"
IDENTIDAD
¿Qué?
¿QUÉ unidad
presenta la falla?
¿EN QUÉ consiste la
falla?
ES el filtro número 1.
ES una fuga de aceite.
PUDIERA SER pero
NO ES en los filtros 2
a15.
No hay comparación
lóqica posible
UBICACION
(lugar)
¿Dónde)
¿DONDE se observa
la falla? (físicamente)
¿DÓNDE se observa
la falla en la unidad)
ES observada en la
planta de filtros.
ES observada en la
válvula de limpieza.
PUDIERA SER pero
NO ES observada en
otros lugares de
filtrado.
PUDIERA SER pero
NO ES observada en
las válvulas, tuberías y
mecanismos de cierre.
TIEMPO
¿CUÁNDO?
¿CUANDO se observó
por primera vez?
¿CUÁNDO se ha
vuelto a observar
desde entonces?
¿CUÁNDO durante el
ciclo de operación de
la unidad, se observa
la falla por primera
vez?
ES observada por
primera vez hace 3
días.
ES observada
continuamente en
todos los turnos.
ES observada por
primera vez al
principio de cada turno
en cuanto el aceite
entra al filtro.
PUDIERA SER pero
NO ES observada
antes de hace 3 días.
PUDIERA SER pero
NO ES observada
cuando la unidad no
se usa.
PUDIERA SER pero
NO ES menos de 5 o
más de 10 galones en
cada turno.
MAGNITUD
(Extensión)
¿Cuánto?
¿CUAL es la
extensión de la falla?
¿CUÁNTAS son las
unidades afectadas?
¿QUÉ TANTO de
cualquier unidad está
afectado?
ES de 5 a 10 galones
de aceite los que
gotean en cada turno.
ES solo el filtro
número 1.
Sin respuesta.
PUDIERA SER pero
NO ES observada por
primera vez después
de que se inicia
cualquier turno.
PUDIERA SER pero
NO ES en los filtros 2
a15.
Sin respuesta .
* Estas preguntas pueden ser cambiadas para adecuarlas al tipo de problema.
Ing. y Mtro. Octavio Reyes L6pez Pág.19

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Ejemplo para el Análisis de un Problema
Parte B
Nombre del Problema o Enunciado de la Desviación: Se tira aceite de un filtro.
CONCEPTO
DIMENSION
¿QUE ES LO QUE DISTINGUE A. .. ? ¿HUBO ALGUN CAMBIO
QUE PROVOCARA
ESTA DISTINCION O
DIFERENCIA?
IDENTIDAD
¿Qué?
.. el filtro número 1 cuando se le compara
con los filtros 2 al 5.
El filtro número 1 tiene un empaque de
esquinas cuadradas
Los otros cuatro tienen empaques
redondeados.
El empaque de esquinas
cuadradas en nuevo; se
instaló por primera vez
durante la revisión
mensual de
mantenimiento.
UBICACiON
(lugar)
¿Dónde)
... la esquina noroeste de la planta de filtros
al comparársela con otros lugares de
filtrado? Este lugar es el más cercano a la
bomba alimentadora de agua lo que expone
al filtro número 1 a mayor grado de
vibraciones que a los demás filtros.
_la válvula de limpieza al comparársela
con las demás válvulas, tuberías y
mecanismos de cierre?
Ninguno Esta ubicación y
el nivel de vibración han
sido los mismos durante
años
Ninguno_El filtro 1 ha sido
abierto, limpiado y cerrado
durante años.
I
TIEMPO
¿CUÁNDO?
_.. el inicio del turno de hace 3 días al
comparársele con el periodo anterior a ese
día Hace 3 días y justo antes de empezar
el turno se llevó a cabo el mantenimiento
mensual.
. _al goteo continuo yen todos los turnos, al
comparársele con la carencia de goteo
cuando la unidad no se usa? El aceite fluye
a presión sólo cuando el filtro se usa_
._el inicio del turno si se le compara con
cualquier turno? Es el primer momento en
que el aceite entra al filtro a presión.
Empaque de tipo nuevo
con esquinas cuadradas,
instalado hace 3 días
(como se señalaba arriba)
Ninguno
Ninguno
MAGNITUD
(Extensión)
¿Cuánto?
... un goteo de 5 a 10 galones por turno al
comparársele con menos de 5 o más de 10
galones (ninguna información que no se
haya descrito antes)
Sin respuesta
Sin respuesta
Sin respuesta
Ing_y Mtro_ Octavio Reyes López Pág. 20
Correo: octavio-reyes@ejecutivo_com

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Formato para el Análisis de un Problema
Parte A
Nombre del Problema o Enunciado de la Desviación:
CONCEPTO PREGUNTAS PROBLEMA O COMPARACION
DE DESVIACION DEL LOGICA MAS
ESPECIFICACION* CERCANA
DIMENSION
DESEMPEÑO
"lo que es" "lo que no es"
IDENTIDAD ¿QUE unidad
¿Qué? presenta la falla?
¿EN QUÉ consiste la
falla?
UBICACION ¿DONDE se observa
(lugar) la falla? (físicamente)
¿Dónde)
¿DÓNDE se observa
la falla en la unidad)
TIEMPO ¿CUANDO se observó
,¿CUÁNDO? por primera vez?
¿CUÁNDO se ha

vuelto a observar

desde entonces?

¿CUÁNDO durante el
ciclo de operación de
la unidad, se observa
la falla por primera
vez?
MAGNITUD ¿CUÁL es la
(Extensión) extensión de la falla?
¿Cuánto?
¿CUÁNTAS son las
unidades afectadas?
¿QUÉ TANTO de
cualquier unidad está
afectado?
* Estas preguntas pueden ser cambiadas para adecuarlas al tipo de problema.
In9· y Mtro. Octavio Reyes López Pág. 21

---------------------
UNICCAT
Formato para el Análisis de un Problema
Parte B
Nombre del Problema o Enunciado de la Desviación:
CONCEPTO ¿QUE ES LO QUE DISTINGUE A. . ? ¿HUBO ALGUN CAMBIO
QUE PROVOCARA
ESTA DISTINCIOIJ O
DIMENSION DIFERENCIA?
IDENTIDAD
¿Qué?
II
UBICACION

(lugar)

¿Dónde)

-
TIEMPO

¿CUANDO?

MAGNITUD

(Extensión)

¿Cuánto?

I
I
I II i
I I
Ing. y Mtro. Octavio Reyes López Pág_22

UNICCAT
ETAPA 4. Prueba de la Causa más Probable
De cada posible causa (etapa 3) preguntamos: ¿si ésta es la verdadera causa del
problema, entonces cómo explica cada dimensión de la especificación?
La verdadera causa DEBE explicar cada uno y todos los aspectos de la
desviación, ya que la verdadera causa creó el EFECTO EXACTO que hemos
especificado. Los efectos son específicos, no generales. La prueba de la causa, es
un proceso para ver si concuerdan los deta!les de un efecto observado, para ver si
tal causa pudo haber producido dicho efecto.
Es preciso ser incisivo y no aceptar tan fácilmente una explicación general.
La causa real encaja con todos los detalles del efecto tal como se especificó.
Explica la IDENTIDAD de la falla, su UBICACION, TIEMPO y EXTENSION. No
requiere de premisas para que funcione. Encaja como un guante en la mano como
deben encajar la causa y su efecto.
La prueba de una posible causa contra la especificación es un ejercicio de lógica.
Identifica la posible causa más probable, ésa que explica la desviación, mejor que
cualquier otra. Ver Cuadro.
ETAPA 5. Asegúrese Verificando la Causa Real
Verificar una causa probable es comprobar que ésta produjo el efecto observado.
La verificación es fácil de efectuar una vez que se ha identificado una causa
probable. Consiste en formular una o dos preguntas adicionales o en realizar un
experimento. Depende de obtener información adicional y de ejecutar una acción
adicional (experimentalmente) a veces, regresar una situación anterior a la que
originó el cambio.
En la mayor parte de las situaciones problemáticas es posible la verificación .
Un problema mecánico puede duplicarse si se aplica conscientemente el distingo
o cambio que parezca indicativo de la causa . Si el problema causa accidentes
graves, ni pensaren experimentar; en este caso puede usarse la experimentación
mental, a nivel de hipótesis. Ver Cuadro
Ing. y Mtro. Octavio Reyes lópez Pág. 23

UNICCAT
Ejemplo para Verificar Causas Reales (Etapa 4 y 5)
Lista de Causas Probables
1. Nuevo personal de
mantenimiento
Análisis de cada Causa
¿Cómo se puede explicar la
causa en relación al
problema?
Podría ser la causa pero no
provocan fallas en otros filtros
o tuberías que también han
reparado.
Comprobación de cada
Causa
¿Cómo se puede comprobar
que cada causa realmente
origina el problema?
No aprueba como causa real.
2. Utilización de herramienta
inadecuada
Es la misma que se utiliza en
otras reparaciones y no causa
problema.
3. Vibración de la bomba de
agua
4. Empaque de esquinas
cuadradas.
A pesar de su cercanía al filtro
1, anteriormente también
presentaba vibración y no
causaba problemas de
filtración.
Se cambió el empaque en el
filtro 1 y a partir de entonces
se presentó el problema.
A partir del cambio de filtro
más barato de esquinas
cuadradas y más delgado se
presentó el problema.
5.
6.
7.
8.
Nota: Pregúntese ¿pudo esta causa producir exactamente la desviación? ¿Se puede comprobar?

UNICCAT
Formato para Verificar Causas Reales (Etapa 4 y 5)
Instrucciones: Llene los espacios vacíos.
Lista de Causas Probables Análisis de cada Causa Comprobación de cada
¿Cómo se puede explicar la Causa
causa en relación al ¿Cómo se puede comprobar
problema? que cada causa realmente
origina el problema?
1.
2
3.
4
5.
6.
7.
8.
Nota: Pregúntese ¿pudo esta causa producir exactamente la desviación? ¿Se puede comprobar?
Ing. y MIro. Oclavio Reyes López Pág_25
Correo : oclavio-reyes@ejecutivo.com

UN/CCAT
Fracasos en el Análisis de Problemas
a) Cuando se identifican insuficientemente los distingos y cambios clave
relacionados con los datos del ES de la especificación .
b) Cuando se permite que las premisas y las suposiciones distorsionen el juicio
durante la etapa de prueba.
Si no podemos RASTREAR LOS HECHOS CLAVE necesarios para resolver un
problema, éste desafiará cualquier solución .
A diferencia de la etapa anterior (la de prueba), que viene a ser una comprobación
TEORICA, aquí la verificación es PRÁCTICA y se realiza, de ser posible, en el
lugar mismo del problema.
Si ninguna de las posibles causas que se hayan generado para la etapa de
prueba, o si ninguna de las causas que la pasan resiste el proceso de verificación,
el único recurso consiste en repetir todo el procedimiento afinándolo al máximo.

Curso: Análisis de Problemas y Toma de Decisiones.
UNICCA T
Análisis de Decisiones.
A la gente le gusta tomar parte en la toma de decisiones. No obstante, en una
organización muchos evaden esta tarea debido a las controversias que implica. A
veces se torna en contienda. Prevalecen los puntos de vista de quienes detectan
más poder.
Cuando a las personas se les proporciona un enfoque común para la toma de
decisiones, descubren que si pueden trabajar como equipo. Se comparte más
ampliamente la información pertinente, y se reconcilian mejor las posturas
opuestas porque así el proceso es menos tendencioso.
El análisis de decisiones es un procedimiento sistemático basado en el patrón de
razonamiento que todos usamos para hacer elecciones.
Las Cinco Etapas del Análisis de Decisiones
Acróstico: NOPAC
N Nombre o enunciado de la decisión (se reconoce el hecho de que debe hacerse
una elección).
o Objetivos de la decisión (aquí consideramos los factores especlficos que deben
ser satisfechos si la elección ha de tener éxito).
p
Ponderación de los objetivos (contesta a la pregunta ¿cuál es el más importante?
y establece la relación de los objetivos entre sí).
A Alternativas su generación y evaluación (decidimos qué tipo de acción habrá de
satisfacer mejor dichos factores).
e Consecuencias de las alternativas (consideramos qué riesgos podrían vincularse
a nuestra elección final ue udieran oner en eli ro su éxito .
ETAPA 1. Nombre o Enunciado de la Decisión
En el análisis de problemas de la segunda fase comenzamos con un enunciado de
la desviación que define la situación por resolverse. En el análisis de decisiones
(en esta fase) comenzaremos con un enunciado de la decisión o nombre de la
decisión. Aquí la resolución consiste en responder a: ¿cuál? ¿cómo? ¿con qué
propósito?
Como el enunciado de la decisión pone en acclon a todas las actividades, la
manera en que se redacta merece una cuidadosa atención.
El enunciado no sólo debe definir el objeto de ia decisión, sino también el nivel al

UNICCAT
que se tomaría. Establece el escenario para los tipos de alternativas que se
tomarán en cuenta. El enunciado de la decisión es, en cierta forma, el producto de
decisiones anteriores. Un enunciado compromete en una dirección y descarta
otras muchas alternativas.
Un enunciado de la decisión nos da el enfoque para todo lo que sigue y establece
los límites de la elección . Los criterios que se desarrollarán serán consecuencia de
ésta, describiendo detalladamente los requisitos de la decisión.
Las alternativas serán juzgadas con base en su capacidad para satisfacer dichos
requisitos El enunciado de la decisión siempre indica algún tipo de acción y su
resultado esperado. Ver Cuadro de Evaluación de Alternativas para la Toma de
Decisiones
ETAPA 2. Objetivos para la Decisión.
Objetivos, en esta terminología, son los criterios para la decisión; los detalles
específicos de lo que debe cumplir la decisión. Partimos de lo que necesita
realizarse, para luego elegir la alternativa que mejor pueda realizarlo. Por ejemplo
si queremos contratar un nuevo ejecutivo tendremos mayores probabilidades de
hacer una buena elección si primero identificamos las cualidades de un candidato
ideal y después comenzamos el proceso de entrevista.
Los objetivos son medidas claras de los fines que queremos lograr, puesto que
solamente con medidas claras podemos hacer elecciones razonadas.
El equipo de tomadores de una decisión debe formularse ciertas preguntas
orientadas: ¿qué debe hacer aquello que se decida? ¿qué más le gustaría al
equipo que hiciera? ¿qué restricciones afecta la elección?
La respuesta a estas preguntas dará por resultado una lista de objetivos y
entonces se clasifican en obligatorios y deseados.
Objetivos Obligatorios:
Son imprescindibles, deben cumplirse? para garantizar una decisión exitosa.
Cualquier alternativa que no satisfaga un objetivo obligatorio deberá ser
descartada del análisis. Estos objetivos deben ser cuantificables porque funcionan
como un filtro para eliminar las alternativas propuestas al proceso. Debemos ser
capaces de decir: "esta alternativa no puede satisfacer este objetivo; no puede
satisfacer un requisito que es imprescindible para el éxito, entonces, ieliminada!".

UNICCAT
Objetivos Deseados:
Son todos los demás objetivos de la decisión que no tienen el carácter de
imprescindibles. Las alternativas que queremos se juzgarán con base en sus
resultados frente a los objetivos deseados. La función de estos objetivos consiste
en darnos una idea comparativa de las alternativas, un sentido de cuál podría ser
el resultado de cada alternativa en comparación con los demás. Es la respuesta al
siguiente cuestionamiento: Dado este objetivo deseado y estas alternativas ¿quién
lo satisface mejor? ya dicha alternativa se le otorga el 10, a las demás se les dará
9,8, 7 etc.
En síntesis: Los objetivos obligatorios deciden quien si participa en el juego; los
deseados deciden quien gana. Ver ejemplo en el cuadro. "Análisis de un Caso de
Toma de Decisiones", al final de este apartado.
Ejemplo para Toma de Decisiones

Evaluación de las Alternativas Contra los Objetivos Obligatorios

I'-Jombre o enunciado de la decisión:________________________
ALTERNATIVAS INFORMACION COMPARATIVA
ALTERNATIVA A ALTERNATIVA B ALTERNATIVA C ALTERNATIVA D
Impartirles un curso de Que los supervisores les Darles documentos y Pedirles que investiguen
capacitación. enseñen con base en su que ellos estudien y observando y preguntando
experiencia hagan preguntas sobre en el área de trabajo.
OBJETIVOS dudas.
OBLIGATORIO
PASA ~ PASA D PASA ~ PASA D
NO PASA D NO PASA ~ NO PASA D NO PASA ~
Que el personal
!
Los temas del curso deben
incluir estos temas.
Los supervisores les
pueden explicar estos
El personal al leer los
manuales conocerá
Les será dificil comprender
la estructura y puede
1 elementos pero ellos no estos elementos. haber errores en lo que
Conozca la estructura conocen plenamente los aprenda cada uno.
del área de trabajo, perfiles de puesto.
sus funciones y CUMPLE ~ CUMPLE D CUMPLE ~ CUMPLE D
responsabilidades NO CUMPLE D NO CUMPLE ~ NO CUMPLE D NO CUMPLE ~
Igual al anterior. Los supervisores manejan Igual al anterior. Será dificil que obtengan
2. bien estos elementos y esta información.
Conozca pueden transmitir.
procedimientos y
normas que regulen a
las agencias de CUMPLE ~ CUMPLE ~ CUMPLE ~ CUMPLE D
viajes. NO CUMPLE D NO CUMPLE D NO CUMPLE D NO CUMPLE ~
Igual al anterior Igual al anterior Igual al anterior pero Igual al anterior.
3. necesitará ayuda.
Tenga conocimientos
sobre expedición de
boletos (tarifas,
reembolsos, CUMPLE ~ CUMPLE ~ CUMPLE ~ CUMPLE D
revisados, etc. ) NO CUMPLE D NO CUMPLE D NO CUMPLE D NO CUMPLE ~
Nota: solo pasarán a la siguiente fase las alternativas qüe cumplan con todos los objetivos obligatorios.

------------------------------------------------
Curso: Análisis de Problemas y Toma de De4
UNICCAT
ALTERNATIVAS
OBJETIVOS
OBLIGATORIOS
INFORMACION COMPARATIVA
ALTERNATIVA A ALTERNATIVA B ALTERNATIVA C ALTERNATIVA o
PASA D
NO PASA D
PASA D
NO PASA D
PASA D
NO PASA D
PASA D
NO PASA D
I
CUMPLE D
NO CUMPLE D
CUMPLE D
NO CUMPLE D
CUMPLE D
NO CUMPLE D
CUMPLE D
NO CUMPLE D
CUMPLE D
NO CUMPLE D
CUMPLE D
NO CUMPLE D
CUMPLE D
NO CUMPLE D
CUMPLE D
NO CUMPLE D
CUMPLE D
NO CUMPLE D
CUMPLE D
NO CUMPLE D
CUMPLE D
NO CUMPLE D
CUMPLE D
NO CUMPLE D
Nota: solo pasarán a la siguiente fase las alternativas que cumplan con todos los objetivos obligatorios.
Formato para Toma de Decisiones

Evaluación de las Alternativas Contra 105 Objetivos Obligatorios

Instrucciones Llene los espacios vacios.
Nombre o enunciado de la decisión
I

UNICCAT
ETAPA 3. Ponderación de los Objetivos
Una vez identificados los objetivos DESEADOS se pondera cada uno conforme a
su importancia relativa.
Se identifica el objetivo más importante y se le da un peso de 10. Después se
ponderan todos los demás comparándolos con el primero, desde 10 (igualmente
importante) hasta 1 (no muy importante).
No se hace ningún intento de jerarquizar los objetivos.
El objeto de la escala de ponderación 10-1 simplemente es para que salgan a la
luz las relaciones entre estos objetivos: ¿qué es lo que más importa? ¿de qué
puede prescindirse si es necesario?
Cuando llega el momento de evaluar las alternativas lo hacemos evaluándolas en
su relación entre sí contra los objetivos deseados, pero una a la vez. Por eso es
crítico identificar desde un principio los objetivos más importantes. No tiene caso
saber que una alternativa especifica satisface nueve de cada diez objetivos
deseados si de hecho el décimo es el más crucial para que la decisión tenga éxito.
Ver Cuadro en la columna de "ponderación"
También debemos examinar el EQUILIBRIO DE LOS OBJETIVOS DESEADOS Y
buscar ciertas señales de peligro:
A. Demasiados números altos pueden indicar expectativas irreales o una
percepción deficiente de qué objetivos pueden garantizar el éxito.
B. Demasiados números bajos sugieren que los detalles insignificantes

pueden estar asfixiando el análisis.

C. Demasiados objetivos centrados en los intereses de un solo departamento
pueden conducir a una decisión importante. Esto ocurre especialmente
cuando otros departamentos pueden verse igualmente afectados por la
decisión final
D. Los objetivos "cargados" o sea, los objetivos que garantizan un fácil paso
para ciertas alternativas, pero bloquean todas las demás, pueden hacer del
análisis una farsa .
Correo : octavio-reyes@ejecutivo .co m

UNICCAT
ETAPA 4. Alternativas, su Generación y Evaluación
Una alternativa ideal satisface perfectamente todas las condiciones que se
establecen pero sin traer consigo nuevas dificultades. Por desgracia, son vanas
las alternativas ideales. Por lo tanto, debemos evaluar cada alternativa disponible
midiéndola contra todos nuestros objetivos. En su cualidad relativa para cumplir
con ellos lo que nos interesa.
Si debemos elegir entre varias alternativas tendremos que decidir cuál satisfará
mejor nuestros objetivos con el menor riesgo aceptable. En otras palabras,
tratamos de hacer una elección equilibrada. Una alternativa que mejor satisface
los objetivos pero que conlleva serios riesgos no es, después de todo, la mejor
elección . Otra alternativa, quizá menos'*emocionante pero más segura, puede
resultar la elección mejor equilibrada;
Si sólo tenemos una alternativa, debemos decidir si es lo suficientemente buena
para aceptarla . En este caso nuestra evaluación se centrará en su valor relativo al
compararla con una alternativa perfecta pero inalcanzable. (Ver el ejemplo de un
caso de Toma de Decisiones)."
Si debemos elegir entre la línea de acción actual y una propuesta, entonces
ambas deben considerarse como alternativas, evaluando sus resultados contra
nuestros objetivos de la misma manera en que lo haríamos si ambas hubieran sido
propuestas. Lo que está haciéndose actualmente, después de todo, es una
alternativa; la elección consiste en continuar haciéndolo de esta manera o
encontrar otra que sea mejor.
Si por no contar con alguna alternativa, debemos crear algo nuevo, generalmente
podemos elaborar una alternativa con los componentes disponibles. Luego
elegimos las combinaciones mejores y más factibles, tratamos a cada una como
una alternativa distinta y evaluamos a todas contra el modelo ideal de una
alternativa . Para lograrlo es pertinente explorar las distintas fuentes de donde
surgen las alternativas. Ver Cuadro para "Evaluación de las Alternativas"
4a. Para evaluar las alternativas contra los objetivos obligatorios se deben
seguir los siguientes criterios:
En una evaluación, si una alternativa CUMPLE todos los objetivos obligatorios
PASA y si no los CUMPLE NO PASA.
Una alternativa que NO PASA inmediatamente queda eliminada de toda
Correo: octavio-reyes@eje cutivo.com

UNICCAT
consideración posterior.
En las columnas de información debemos anotar por qué una alternativa pasó o
no pasó. Al enlistar esta información el proceso se vuelve visible. Los hechos,
opiniones y juicios quedan registrados, existiendo un resumen escrito para
consultas futuras, que no permite olvidarlo. Y la información necesaria para la
aprobación final queda disponible a la vista.
4b. Para la evaluación de alternativas contra los objetivos deseados
En este caso el sistema consiste en adjudicar la calificación que ayude a reflejar
nuestros juicios comparativos de CADA ALTERNATIVA EN CADA OBJETIVO
DESEADO.
Calificación de 10: La alternativa que mejor satisface el objetivo.
Calificaciones inferiores descienden según se alejan de esa alternativa.
Al llegar a este punto del análisis, se habrán seleccionado y hecho visibles todos
los objetivos y se han ponderado los DESEADOS. Ahora se seleccionan las
alternativas, permitiéndonos juzgar las ventajas relativas de cada una de ellas. Por
ejemplo: ¿qué tan bien cumple la alternativa B con este objetivo deseado, en
comparación con las alternativas A y C.
Cada alternativa se evalúa con base en todos los objetivos DESEADOS,
gradualmente irán aclarándose su desempeño y capacidad, relativos y generales,
para producir resultados deseables.
A veces, en algún objetivo DESEADO ninguna alternativa merece 1 O porque
ninguna califica suficientemente bien. Calificamos con un 1 O la opción que se
aproxima más al cumplimiento del objetivo, y a las demás las calificamos en
relación con esa opción. No es un ideal lo que buscamos sino la respuesta a:
"Entre estas opciones (reales y alcanzables), ¿cuál es la que mejor satisface el
objetivo?"
Advertencia: Si durante la etapa de calificación repetidamente se hace la
observación de que "ninguna de las alternativas vale gran cosa" al ir de un objetivo
a otro, entonces algo anda mal. Los objetivos son IRREALES y ninguna opción
real y alcanzable puede satisfacerlos.
En el otro extremo, todas las alternativas pueden calificar muy bien, esto pudiera
significar que los objetivos están expresados como vaguedad, por tanto, es

UNICCAT
conveniente redactarlos en forma más LIMITATIVA y EXIGENTE.
4c. Para evaluación de la Ponderación de las puntuaciones de cada
alternativa.
Ahora se necesita la respuesta a dos preguntas:

¿Cómo se desempeña cada alternativa contra todos los objetivos?

¿Qué tan bien califica contra cada una de las otras alternativas en cuanto a su

desempeño total contra los objetivos DESEADOS?

Estas preguntas podemos contestarlas calculando las puntuaciones ponderadas

de cada alternativa.

Una puntuación ponderada es la puntuación de una alternativa multiplicada por el

peso del objetivo al que se refiere dicha puntuación. Luego sumamos todas las

puntuaciones ponderadas para obtener la puntuación ponderada total de cada una

de las alternativas en consideración.

Las puntuaciones ponderadas totales funcionan como MEDICIONES

COMPARATIVAS VISIBLES de las alternativas en concurso.

Sus números indican que una alternativa es más viable que las demás/que un

curso de acción es APARENTEMENTE MAS FACTIBLE que los demás. Ver

Cuadro en las columnas de "Calificación y Ponderación"

4d. Para la Evaluación de una Elección provisional.

La puntuación ponderada total nos da una herramienta para escoger una elección

provisional. Aunque ésta pudiera ser la definitiva, ello nunca debe ocurrir antes de

que exploremos los riesgos potenciales implicados.

Ing. v Mtro. Octavio Reyes López Pág. 34

UNICCAT
Ejemplo de Alternativas y sus Calificaciones Totales y Ponderadas
contra los Objetivos Deseados.
Nombre o enunciado de la decisión: Encontrar la mejor manera de capacitar al personal de nuevo
ingreso al área de cobranza (Línea Aérea)
ALTERNATIVAS
ALTERNATIVA A
Impartir un curso de capacitación
ALTERNATIVA B
Darles documentos y que ellos
ALTERNATIVA e
estudien y hagan preguntas
sobre dudas.
OBJETIVOS
DESEADOS
PESO INFORMACION CAL PON INFORMACION CAL PON INFORMACION CAL PON
Que desarrolle 10 El instructor 10 100 Los textos 8 80
una actitud de puede influir incluyen esta
constancia en la sobre la informaciGn
gestión de importancia de sobre la
cobranza. la cobranza. importancia de
la constancia
en la cobranza.
Que obtengan un
rendimiento
productivo
9 Al conocer todos
los elementos
de trabajo su
rendimiento
debe ser
productivo
9 81 Su 7
productividad
dependerá del
dominio que
logre en los
procedimientos
de trabajo.
63
Que tenga
posibilidades de
Involucrarse con
los
departamentos
7 El curso señala
este aspecto
pero no lo pone
en práctica.
4 28 Al tener la 6
necesidad de
preguntar
dudas debe
acercarse a
otros deptos. y
empezará a
involucrarse
42
con ellos.
Que puedan 5 El curso 8 40 Los 4 20
mantener señalará los documentos
comunicación canales de tienen poca
Interna y externa. comunicación información
del puesto. sobre esto.
CAL CALlFICACION CALlF. TOTALES
PON: PONDERACION PONDERADAS
Correo: octavio-reyes@ejecutivO.com

UNICCAT
Formato de Alternativas y sus Calificaciones Totales y Ponderadas
contra los Objetivos Deseados.
AL TERNATIVA A
ALTERNATIVAS
Impartir un curso de capacitación
OBJETIVOS PESO
DESEPDOS
I
I
I
INFORMACION CAL PON
I
!
ALTERNATIVA B AL TERNATIVA C
Da rles documentos y que ellos
estudien y hagan preguntas
sobre dudas.
INFORMACION CAL PON INFORMACION CAL PON
CAL CALlFICACION CALlF TOTALES
PON PONDERACION PONDERADAS D D
!ng. y Mtro. Octavio Reyes López Pág. 36

UNICCAT
ETAPA 5. Consecuencias de las Alternativas.
Si es tan importante explorar los riesgos potenciales, ¿por qué deja la gente de
hacerlo con tanta frecuencia? Hay varias razones:
1. Les parece más pérdida de tiempo.
11. Al que pudiera ocurrírsele piensa en que es una pena romperle el

entusiasmo a los otros.

111. No podemos, ni queremos, aplicar al presente las elecciones del pasado.
En fin , el paso más difícil y creativo del proceso de la toma de decisiones consiste
en CONSIDERAR
LAS CONSECUENCIAS DE LAS ALTERNATIVAS, para esto debemos responder
a estas 5 preguntas:
Si eligiéramos ESTA alternativa:
a) ¿Qué requisitos para tener éxito hemos pasado por alto en las etapas
anteriores de este análisis?
b) ¿Qué factores dentro de la organización, con base en nuestra experiencia,
podrían perjudicar su aceptación o su implantación?
c) ¿Qué tipo de cambios dentro de la organización podrían perjudicar su éxito a
largo plazo?
d) ¿Qué tipo de cambios externos (como actividades de la competencia y
reglamentos del gobierno) podrían perjudicar su éxito a largo plazo?
e) ¿Qué tipo de cosas tienden a causar problemas en la implantación de este tipo
de decisión?
En este paso del proceso, TRATAMOS DE DESTRUIR NUESTRAS MEJORES
ALTERNATIVAS una por una. Nos volvemos destructivos, negativos y pesimistas.
La aceptación de esto -de parte de los directivos- dependerá de sus experiencias y
de su mad urezo
La técnica 5 comienza con la ELECCION PROVISIONAL: La alternativa con la
mayor puntuación total ponderada. La examinamos por sí sola.

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Examinamos sus probabilidades de fracaso o sus problemas potenciales.
Entonces calificamos las consecuencias adversas de una alternativa con base en
la probabilidad y la GRAVEDAD: ¿Qué probabilidad existe de que esto
(consecuencia adversa) ocurra? De ocurrir esta consecuencia adversa ¿Qué tan
grave sería? y contestamos:
PROBABILIDAD GRAVEDAD CALlFICACION
ALTA AP AG 10
MEDIANA MP MG 5
BAJA BP BG 1
Ver Cuadro Listado de Consecuencias Adversas y su Evaluación.
Nunca debemos compararlas entre sí. Cada alternativa debe ser examinada por
separado.
Este proceso nos dejará advertidos para estar muy pendientes de una
consecuencia adversa si se considera que es sumamente probable y muy grave.
Tres factores determinan el número y la importancia de las consecuencias
adversas potenciales que se identifican para las alternativas: la duración de su
existencia, nuestra capacidad para descubrirlas y nuestra disposición para analizar
las que encontramos.
¿Qué tan útil es el proceso de Análisis de Decisiones si las consecuencias
adversas potenciales pueden derrumbar hasta la alternativa que tuvo la mejor
puntuación en los objetivos que tanto nos esforzamos por desarrollar? Ese
DEBIDO a los pasos anteriores del proceso, lo viable de la información, y el
rastreo de nuestro razonamiento desde el enunciado de la decisión hasta este
punto, que mejor podemos evaluar las consecuencias adversas potenciales. Es
sólo ahora , con todos los datos ante nosotros cuando podemos forzar nuestras
imaginaciones más allá del cúmulo de datos que hemos amasado, estudiarlo todo
y preguntar: ¿Qué omitimos?
Correo: octavio·reyes@ejecutivo.com

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Ejemplo del Listado de Consecuencias Adversas y su Evaluación
PROBABILIDAD GRAVEDAD
CONSECUENCIAS
ADVERSAS CLAVE CALlF* CLAVE CALlF*
Que el personal de nuevo ingreso no
MP 5 AG 10
Ruede bien capacitado'
Que no haya presupuesto para el curso
BP 1 AG 10
Que el instructor no domine el tema
BP 1 AG 10
Que los participantes no apliquen lo que
MP 5 AG 10
[aprendieron
Que los jefes no permitan que apliquen
MP 5 AG 10
lo que aprendieron en el curso
.
* Calif. = Calificación Totales
Conclusión: Se deben tomar acciones preventivas 'para evitar estas consecuencias

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Formato del Listado de Consecuencias Adversas y su Evaluación
PROBABILIDAD GRAVEDAD
CONSECUENCIAS
ADVERSAS CLAVE CALlF* CLAVE CALlF*
• Calif. =Calificación Totales
Conclusión: ______________________________________________________

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Análisis de un Caso de Toma de Decisiones
Los ejecutivos de una compañía de productos de papel y madera tuvieron que
enfrentar una situación única y muy difícil. Su aserradero, así como su planta de
producción , estaban situados a más de 700 millas de distancia de su principal área
de mercado. Los aserraderos de sus competidores estaban mucho más cerca,
algunos dentro del área misma. Eso significaba que la compañía estaba en
desventaja en cuanto a costos de distribución y servicio a clientes. Dicha
desventaja había sido equilibrada por costos de producción internos más bajos en
el área donde estaba su aserradero, pero ése ya no era el caso. En el presente
yen un futuro cercano, el mayor costo de distribución constituiría una importante
desventaja competitiva.
Durante los dos años anteriores la empresa había trabajado con un bufete de
consultores, buscando las maneras de reducir esa desventaja. Se había diseñado
un sistema de distribución eficiente y sumamente automatizado, basado en un
conjunto de bodegas dentro del área de mercado, a las cuales podía embarcarse
el producto en vagones de ferrocarril. El plan ya había sido terminado y su
presupuesto de implantación era de 11,000,000 de dólares. El Presidente del
Consejo, el Director General y los Subdirectores debían revisar el sistema
propuesto para decidir si aceptar o no las recomendaciones de los consultores. Su
enunciado de decisión fue: "¿El sistema de distribución propuesto es
suficientemente bueno para que lo adoptemos?"
El primer paso del grupo fue establecer los criterios de un sistema perfecto de
distribución; esto es, un modelo que no fuera posible lograr en la realidad, pero
que incorporara todas las características deseables. Usando este modelo, el grupo
podría juzgar a calidad y el desempeño del sistema propuesto. Su conjunto final
de objetivos consistió en seis OBLIGATORIOS y doce DESEADOS. Todos los
DESEADOS y sólo uno de los seis OBLIGATORIOS (con objeto de abreviar)
aparecen en la siguiente gráfica. El grupo asignó pesos a los DESEADOS para
reflejar grados de importancia; el peso máximo fue de 25 y no de 10 como se
acostumbra. El primer DESEABLE, "Aumentar las utilidades por acción ordinaria",
recibió un peso de veinticinco. Aurlque ese objetivo no era imprescindible (por lo
tanto no OBLIGATORIO), su extrema importancia ameritó una posición de
ponderación muy alta entre los DESEADOS. Los otros DESEADOS, enumerados
en orden de importancia descendiente, recibieron sus pesos en comparación con
ése, que era el más alto.
Como su modelo era un sistema de distribución perfecta con un desempeño
óptimo, cada uno de sus objetivos recibió 10 puntos. Al multiplicar cada
puntuación por su peso, se obtuvo una puntuación total ponderada de 1,120

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puntos para el modelo. Con ello el grupo contó con un marco de comparación para
el sistema propuesto. Recorrieron el plan de los consultores punto por punto,
evaluando su desempeño proyectado contra el ideal.
En el primer DESEADO el plan fue bien calificado en 4 de las 5 maneras posibles
de "aumentar las utilidades por acción ordinaria", lo cual le dio 8 puntos. En el
segundo DESEADO "Servicio mejor y más rápido", el grupo adjudicó al plan 1 O
puntos. Pero en el tercer DESEADO se toparon con un obstáculo: no podían
justificar el "Mantener los precios de venta más altos" sólo en base al servicio.
También tendrían que mantener el liderazgo del mercado ofreciendo el producto
de mejor calidad y más avanzado disponible en esa área del mercado. Como el
plan no implicaba un continuo y tremendo esfuerzo de investigación y desarrollo,
ese DESEADO sólo recibió 5 puntos.
Lo mismo ocurrió con el siguiente DESEADO. La compañía sólo podía "reducir los
costos de producción existentes y mantenerlos en un nivel inferior" si gastaba
varios millones de dólares en la modernización del equipo de producción . Y el plan
no establecia dónde obtener tal cantidad. La siguiente dificultad se encontró en la
capacidad para "garantizar un abastecimiento continuo del producto desde la
planta hasta las bodegas". Esto también implicaba la modernización del equipo de
producción existente.
En el cuadro, aparece la lista completa con todas las puntuaciones calculadas.
El plan sólo obtuvo 883 puntos contra el ideal de 1,120, o sea 79% de lo perfecto.
No se consideró que eso fuera suficientemente bueno. Se hicieron estimaciones
del costo del esfuerzo de investigación y desarrollo que aseguraría un liderazgo
del producto, así como del costo de modernizar el equipo de producción. El total
sobrepasó al objetivo OBLIGATORIO que establecía un costo total de
implantación del sistema no mayor $ 11 millones de dólares". Como el plan
mejorado era demasiado caro se le calificó con un NO PASA.
Pero esta historia tiene su secuela . Habiendo salido a la luz las desventajas de la
propuesta , la compañía y el despacho de consultores rápidamente desarrollaron
un plan modificado que proporcionaría fondos para un esfuerzo acelerado de
investigación y desarrollo y para la modernización del equipo, sin dejar de obtener
la mayor parte de las ventajas de distribución deseadas. Las modificaciones
elevaron la puntuación total ponderada del nuevo sistema a 1007. eso
representaba 90% de ideal teórico. iEI plan modificado fue aceptado, se puso en
práctica y tuvo éxito'

UN/CCAT
Análisis de Decisiones para determinar si un sistema de distribución
propuesto es suficientemente bueno
~-
OBJETIVOS Y CARACTERISTICAS DE UN
SISTEMA DE DISTRIBUCION IDEAL
OBLIGATORIO
Costo total de implantación del sistema no
mayor de 11 millones
DESEADOS
Incrementar utilidades de
acciones ordinarias
Dar un servicio mejor y más
rápido que cualquier competidor
en el área de mercado
Justificar y mantener precios de
ventas altos
Reducir actuales costos de
producción y mantenerlos en un
nivel inferior
Reducción de los costos de
transporte del área de
producción a la de expendio
Garantizar entregas en un
máximo de3 días a cualquier
cliente del área de mercado
Mantener un inventario
completo de toda la línea de
productos, a un costo mínimo
Garantizar la provisión continua
de productos, del área de
producción a los depósitos de
campo
Ofrecer entrega con camiones a
todos los clientes
Mantener un costo de manejo
mínimo en las bodegas
Proporcionar empaque de
plástico modular sellado y
manejo total
Minimizar los daños por manejo
del producto
TOTALES PORCENTAJES
PONDERACION
25
15
12
10
9
9
8
7
6
5
4
2
112
MODELO IDEAL PLAN
CUMPLE O PASA NO CUMPLE O NO PASA
PUNTUACION
PUNTUACION
PUNTUACION PUNTUACION
PONDERADA
PONDERADA
10 250 8 200
10 150 10 150
10 120 5 60
10 100 3 30
10 90 10 90
10 90 10 90
10 80 9 72
10 70 5 35
10 60 10 60
10 50 8 40
10 40 10 40
10 20 8 16
I
1.120 883
100% 79%
Co rreo : octavio-reyes@ejecutivo.com

UNICCAT
Análisis de Problemas Potenciales.
Las organizaciones siempre se preocupan por el futuro . El destino que le espera a
cada organización estará en gran parte determinado por lo que haga ahora; de
modo que los directivos prudentes tratan de leer en el futuro los presagios que
puedan identificar.
Las cosas positivas sólo empiezan a ocurrir cuando los directivos emplean un
mismo método para estudiar el futuro. Sólo para compartir y usar sus expectativas.
También pueden compartir las responsabiiidades; pueden identificar las
preocupaciones, las amenazas que plantean pueden ser evaluadas y la
información pertinente puede ser compartida para beneficio de la organización. Al
abordarse de esta manera, el futuro ofrece oportunidades y no sólo incertidumbre.
El análisis de problemas potenciales es un procedimiento que nos permite caminar
hacia el futuro, ver lo que puede deparamos y regresar al presente para actuar,
iahora!. Es un patrón de razonamiento que nos permite cambiar y mejorar el
futuro. Es un proceso protector mediante el cual nos aseguramos de que el futuro
será tan bueno como nosotros lo hagamos, en lugar de permitirle que llegue a
imponernos sus propias condiciones.
Las condiciones siempre cambian; la vida misma es una sucesión de cambios. El
éxito y la supervivencia dependen de nuestra capacidad para anticipamos al
cambio y evitar que nos devoren sus efectos negativos y de eso vamos a tratar
aquí.
Las personas no sólo ignoran el futuro porque están demasiado ocupadas con los
problemas del momento. Resulta difícil pensar en el futuro, más difícil es saber
COMO PENSAR EN EL FUTURO. El análisis de problemas potenciales es un
proceso sistemático para descubrir y resolver los problemas potenciales que
razonablemente pueden ocurrir y por lo tanto merecen nuestra atención.
Las preguntas básicas que formulamos en el análisis de problemas potenciales
son:
¿ Qué podría salir mal?
¿ Qué podemos hacer al respecto ahora?
Se basa en la convicción de que podemos CAMINAR EN EL FUTURO, ver lo que
nos puede deparar y regresar al presente para ACTUAR AHORA. Es el patrón de
razonamiento que nos permite cambiar y mejorar los eventos del futuro.
Ing. y MIro. Octavio Reyes López Pág. 44
Correo: oclavio-reyes@ejeculivo.com

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Las cuatro Etapas para Analizar Problemas Potenciales son:
Acróstico - A P e A
A Areas; Identificación de áreas críticas
P Problemas; Identificación de problemas potenciales específicos
e Causas; Identificación de las causas de esos problemas potenciales
A Acciones; Identificación de acciones contingentes
Para describir cada una de éstas con mayor detalle, podemos agregar que:
Áreas: Implica la identificación de AREAS CRITICAS de una actividad, un
proyecto, una operación , un proceso, un plan, etc., preguntándose: ¿Qué podría
salir mal? ¿Dónde nos perjudicaría más? ¿En qué puntos nos afectaría más el
cambio?
Problemas: Que significa la identificación de problemas potenciales específicos
dentro de esas áreas críticas o áreas de vulnerabilidad, que pudieran tener
suficientes efectos negativos en la operación para ameritar que se actúe ahora.
Causas: Equivale a identificar las causas probables de esos problemas
potenciales y la identificación de las acciones preventivas que evitarán que
ocurran. Se trata de localizar oportunamente la causa probable del cambio
amenazador y tomar alguna acción preventiva.
Acciones: Representa la identificación de las acciones contingentes, o cuando no
es posible acción preventiva alguna, valdrá la pena preguntarse: ¿Qué acciones
tomaremos? ¿Cuáles son las alternativas disponibles?
Al aplicar estas 4 etapas ( A P CA) estamos haciendo un análisis sistemático y
positivo del futuro. Es una búsqueda positiva de modos de evitar y reducir las
dificultades que tienen probabilidades de presentarse en el futuro.
El análisis de problemas potenciales es uno de los mejores instrumentos con que
se cuenta para enfocar HOY el mejor razonamiento de un equipo directivo
informado y debidamente interesado en el FUTURO.
Kepner &Tregoe (2000), nos dicen que "cuanto más se aleje la acción de un plan,
ya sea en tiempo, en distancia o en cultura, de quienes lo planearon, tanto más
fácil será para ellos ver la operación del plan desde un punto de vista diferente al
que tenían en mente cuando por primera vez idearon el plan". Esta clase de
problemas en potencia permanece invisible hasta que se aplica el plan . Esto es
consecuencia de la tendencia a pensar, basados en un examen superficial, donde
no se entienden todas las implicaciones de un plan .
Ing. y Mtro. Octavi o Reyes López Pág. 45

UNICCAT
Tengamos presente que no hay un plan que salga, al aplicarlo, tal y como se
pensó que iba a salir. Para efectos de profundizar en cada una de las 4 etapas del
análisis de problemas potenciales, los autores nos la presentan un caso específico
para ejemplificarlo .
Planeación de una Inauguración
El nuevo laboratorio de cierta instalación del Gobierno de Estados Unidos, con un
costo de varios millones de dólares, iba a ser inaugurado en unas cuantas
semanas . Un ejecutivo de alto rango de la planta había sido designado para
hacerse cargo de la inauguración, suceso que había recibido mucha publicídad y
al que asistirían muchos dignatarios de Washington y algunos personajes
importantes de otras naciones. El directivo decidió usar el Análisis de Problemas
Potenciales para planear, vigilar y proteger el éxito de ese suceso que sólo
ocurriría una vez.
Aun cuando administrara sistemáticamente, la inauguración implicaría una
infinidad de detalles. Traería un enorme flujo de visitantes a la planta y ésta no
había sido diseñada para dar cabida a un gran número de personas. Como la
planta se dedicaba a trabajos científicos y había recíbido mucha publicidad, las
expectativas de los visitantes seguramente serían muy grandes. Era concebible
que muchas cosas podían salir mal.
Nadie puede manejar todos los problemas que pueden ocurrir en tales
circunstancias, y tratar de hacerlo es por lo general contraproducente. La mayoría
de nosotros hemos conocido a directivos que inadvertidamente permiten que se
desarrollen enormes problemas porque se centran en los detalles y no en las
prioridades. ¿Dónde comenzar?
Etapa 1. Identificación de las Áreas Críticas
La primera pregunta que ese directivo hizo fue: ¿Dónde somos más vulnerables
en lo que respecta al éxito de esta inauguración? ¿Cuáles son las áreas críticas
con mayores probabilidades de producir problemas que puedan desorganizar,
trastornar o en cualquier otra forma amenazar gravemente el desarrollo sin
tropiezos de un suceso como éste?". Hizo acopio de su experiencia, criterio y
sentido común y planteó las respuestas más probables:
a. Clima ' La lluvia o vientos fuertes podrían trastornar el acto.
b. Programa: Falta de asistencia de ciertos personajes que están en el
programa.
In9. y Mtro. Octavío Reyes L6pez Pág. 46
Correo: octavio·reyes@ejecutivo.com

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c. Instalaciones: Son insuficientes para dar cabida al gran número de
personas que se esperan.
d. Confusión: La gente no va a saber a dónde dirigirse o qué hacer.
e. Presentación: El lugar estará en desorden y sucio.
Las vulnerabilidades en este tipo de situaciones tienen que ver con fallas en los
planes que deben realizarse. Se ha planeado, por ejemplo, que el Senador
Kramer, quien durante mucho tiempo respaldo la planta y el trabajo que en ella se
ejecuta, se hará cargo del discurso principal. Si Kramer dice el discurso, no habrá
problema, pero si se demora o no se presenta, el programa se verá afectado. Con
frecuencia se identifican las vulnerabilidades estudiando lo que se ha planeado, y
pensando después en lo que podría verse más afectado si el plan no se realiza.
Otra manera común de descubrir las áreas vulnerables de un plan es analizar
cronológicamente el evento programado, esto es, cada uno de los pasos del plan,
¿Qué debe hacerse desde este momento hasta que termine el suceso? Cuando
se hayan identificado los pasos, resaltarán las áreas vulnerables. Cualquier cosa
que jamás se haya hecho antes sugiere un área vulnerable. Lo mismo sucede con
el traslape de responsabilidades o de autoridad en cualquier actividad, este último
es un notorio convertidor de problemas potenciales en problemas reales.
Los plazos rígidos representan áreas vulnerables, lo mismo que las actividades
que deben realizarse a distancias apartadas y que no están bajo el control directo
de la persona responsable de su éxito.
El clima, la primera área crítica identificada, es en cierta forma una anomalía. No
puede planearse el clima; sólo es posible suponer cuál será el clima probable.
Todo el plan de la inauguración se basa en un buen clima. ¿Y si hay mal clima?
Etapa 2. Identificación de Problemas Potenciales Específicos.
La identificación de problemas potenciales específicos implica la determinación del
QUE, DONDE, CUAi~DO y CUANTO de cosas individuales que tienen muchas
probabilidades de salir mal dentro de una área de vulnerabilidad identificada. La
descripción del área misma, como por ejemplo el clima, es demasiado amplia y
general.
¿Qué podría salir mal específicamente en lo concerniente al clima? Considerando
la época del año, la inauguración podría verse amenazada por dos problemas,
potenciales específicos: tormentas eléctricas y viento. Una tormenta eléctrica, con
su torrencial aguacero, podría ocurrir ya avanzada la tarde; las estadísticas

UNICCAT
meteorológicas consideraban que esto tenía 10% de probabilidad, lo cual era
demasiado alto para ser ignorado. Los vientos fuertes, que acarreaban arena y
polvo, eran menos desconcertantes; las estadísticas indicaban una baja
probabilidad menos del 5%.
Habiendo reducido la vulnerabilidad del clima a "tormenta eléctrica ya avanzada la
tarde con un 10% de probabilidad" el directivo tuvo algo tangible con que trabajar.
Pudo pensar en las acciones posibles. Pudo evaluar la amenaza razonable de las
tormentas para sus planes, pero para ahorrar tiempo decidió que la amenaza de
vientos fuertes era demasiado insignificante para preocuparse más por ella.
La tercera área de vulnerabilidad identificada por el directivo fue "instalaciones;
inadecuadas para dar cabida al gran número de personas que se espera". Volvio
su atención a dos tipos de instalaciones; las destinadas a personas importantes y
las destinadas al público en general. Bajo cada encabezado anotó una serie de
problemas específicos. En cuanto a las instalaciones para el público en general,
definió estas insuficiencias potenciales en el sitio:
a. Falta de espacio de estacionamiento para autos y autobuses de turismo;
daría por resultado graves confusiones y embotellamientos.
b. Insuficiencia de servicios sanitarios para tal multitud; muchos de ellos
están dentro de áreas de seguridad cerradas con llave.
c. Asientos inadecuados.
d. No había bebederos en el área de inauguración.
e. Basureros insuficientes.
Etapa 3. Identificación de Causas Probables y de Acciones Preventivas
Quien realiza un Análisis de Problemas Potenciales cuenta con dos tipos de
acciones; acciones preventivas y acciones contingentes. El efecto de una acción
preventiva consiste en eliminar, parcial o totalmente, la causa de un problema
potencial. El efecto de una acción contingente consiste en reducir el impacto de un
problema que no puede ser prevenido. Las acciones preventivas, que si pueden
ejecutarse, son obviamente más efectivas que las acciones contingentes.
El directivo primero buscó maneras de prevenir cada uno de los problemas
potenciales específicos que había identificado.
¿ Qué podría hacerse para evitar una tormenta? Nada. Pero podría evitarse que la
tormenta trastornara el acto Como las tormentas generalmente ocurren ya
avanzada la tarde, podría reprogramar los discursos de inauguración para que

UNICCAT
terminaran un poco antes de la una de la tarde. Las visitas a las instalaciones
podían ser después de la ceremonia de dedicación. Si llovía más tarde ya no
importaría mucho.
Otro problema específico era el que implicaba el senador Kramer, el principal
orador. Si se demoraba o cancelaba a última hora el efecto sobre el programa
sería devastador. Dispuso que un miembro de su personal llamara al senador dos
semanas, una semana, y dos días antes de la fecha para cerciorarse que nada
había alterado sus planes. Pidió a la misma persona que confirmara la asistencia
de los demás personajes importantes. El objeto era refrescarles la memoria y
reconfirmar las invitaciones. Como ei control de las prioridades y los planes de
viaje de sus invitado,s estaban fuera de su control, poco podía hacer para prevenir
esos problemas potenciales.
"Instalaciones inadecuadas" si estaba dentro del control del directivo. Dispuso que
se despejaran áreas temporales y se delimitaran como áreas adicionales para
estacionamiento. Se rentaron servicios sanitarios portátiles a un contratista local.
Se instalaron bebederos de agua provisionales y se tomaron basureros de otras
partes de las instalaciones para colocarlos alrededor del área de inauguración. Se
consiguieron más sillas. Punto por punto fue corrigiendo las insuficiencias
identificadas.
La mayor parte de los puntos de su larga lista de problemas potenciales
específicos podía contrarrestarse con acciones preventivas sencillas y de poco
costo. Un problema típico era "Confusión por no saber a dónde ir". El directivo
pidió a un miembro de su personal que llegara a las instalaciones como si no las
conociera. Esto le permitió confirmar la claridad y la colocación de las señales de
tránsito. Se descubrió que dichas señales eran pocas, demasiado chicas y
estaban demasiado cerca de las intersecciones para permitir que un conductor
reaccionara a tiempo. Se rotularon grandes pancartas y el directivo dispuso que se
colocaran convenientemente la mañana de la inauguración. También se
prepararon e instalaron letreros donde aparecía el horario de las diversas
actividades comprendidas en el programa. Como se identificaron esos problemas
potenciales con bastante anticipación, pudieron definirse una serie de acciones
preventivas que casi los eliminaron a todos.
Etapa 4. Identificación de Acciones Contingentes
Algunos problemas potenciales específicos simplemente no pudieron evitarse
¿ Qué pasaría si el senador Kramer, a pesar de los telefonemas, no se presentaba
para su discurso ? El directivo tomó medidas para contar con un orador suplente
Correo : octavio·reyes@ejecutivo.com

UNICCAT
que podía reemplazarlo en el último momento. De hecho, también dispuso de
actividades que pudiesen sustituir a cualquiera de las que estaban en el programa.
Hizo instalar un techo de lona arriba de la plataforma de los oradores para
protegerlos en caso de que lloviera temprano o darles sombra si el día era
soleado. Se organizó un área de recepción para los personajes importantes en un
edificio cercano en caso de que tuvieran que correr para protegerse. Sin importar
lo que ocurriera la función continuaría.
Se hicieron reservaciones dobles para el caso de que los invitados importantes
tuvieran tropiezos en el hotel original, o por si llegaban invitados inesperados.
Aunque se habían solicitado vehículos adicionales al gobierno para evitar
problemas de transportación para estos personajes, se organizó un grupo de
miembros del personal que tenían camioneta para transportación de emergencia.
En caso de que el contratista no limpiara el lugar debidamente, se contrató a una
tropa Boy Scouts como cuadrilla de limpieza de última hora, a cambio de la
promesa de una visita privada a las instalaciones en una fecha posterior. Los
niños también aceptaron permanecer en servicio, recogiendo basura durante la
ceremonia. Para facilitarles su trabajo se colocaron botes y basureros adicionales.
Estas acciones de contingencia, destinadas a minimizar los efectos de problemas
imprevisibles, podían evitar situaciones potencialmente irritantes y molestas. Así,
el directivo y su personal estarían libres para hacerse cargo de problemas
imprevistos. Esperaron el gran día con la confianza de que habían hecho lo que
estaba en su poder para asegurar que el suceso se desarrollaría sin tropiezos y
con profesionalismo. La inauguración no se vería afectada por desorganización y
errores.
El Análisis de Problemas Potenciales comprende cuatro pasos lógicamente
consecutivos. No obstante, en caso de identificar problemas potenciales y causas
probables para lo que no haya acciones preventívas, debemos omitir ese paso y
pasar a idear acciones contingentes que minimicen los efectos del problema
potencial
También es posible identificar problemas potenciales serios para los que no
existen acciones preventivas o contingentes factibles. Cuando eso ocurre, sólo
hay dos caminos que tomar; primero, podemos aceptar el ríesgo identificado con
la esperanza de que todo salga bien; segundo, podemos retroceder del Análisis de
Problemas Potenciales a una modalidad de toma de decisiones con el fin de
identificar un curso de acción más fácil de manejar.
Nuestro ejemplo de Análisis de Problemas Potenciales ilustró sus cuatro
actividades básicas: Identificación de áreas vulnerables, identificación de
Correo : octavi o-reyes@ejecutivo.com

Curso: Análisis dc Problemas y Toma de Decisiones.
UNICCAT
problemas potenciales específicos dentro de esas áreas, identificación de
acciones preventivas e identificación de acciones contingentes.
Los Resultados de este Evento fueron:
No llovió temprano. No llovió tarde. De hecho, el clima fue tan bueno que se reunió
casi el doble del público esperado.
Debido a una defunción en su familia , el senador Kramer, que era el orador
principal, canceló su participación con menos de 8 horas de anticipación . El orador
suplente tomó su lugar como lo había prometido. El acto se desarrolló sin
tropiezos. Las áreas adicionales de estacionamiento, llenas casi en su totalidad ,
proporcionaron suficiente espacio para todos. El tránsito avanzó sin incidentes.
Los servicios sanitarios fueron suficientes a pesar de la gran multitud y ésta, dio
pocas muestras de frustración o confusión . Los 80y Scoutsiban y venían
recogiendo la basura, de modo que se utilizaron todos los basureros.
Hasta el último minuto de la inauguración, el acto fue un ejercicio de un modelo de
organización . Pero no sería correcto que nuestra narración terminara aquí. A
pesar de la excelente planeación que identificó correctamente la mayor parte de
los problemas que podrían presentarse, acaecieron otros sucesos sobre los que
no se tuvo control, ni antes, ni después.
Se había invitado a la Fuerza Aérea para que diera una exhibición al aproximarse
el fin de la ceremonia. Yeso fue lo que ofrecieron: una exhibición ultrasónica. Eran
los primeros días de vuelos más rápidos que el sonido y todavía faltaban por
aprenderse algunas cosas. Tres aviones de propulsión a chorro pasaron
zumbando a baja altura , provocando un ruido ensordecedor. La mayor parte de las
trescientas ventanas del nuevo laboratorio se estrellaron y una serie de pilares de
apoyo se agrietaron instantáneamente. Después de esto el laboratorio se cerró
para nueve semanas de reparaciones. Hubo pocas lesiones, que por milagro
fueron superficiales.
Todos los asistentes estuvieron de acuerdo en que había sido una de las
inauguraciones más memorables y emocionantes que habían presenciado, hasta
la fecha siguen diciendo "¿Recuerdan la inauguración de Batch City? iFue
estupenda!". Y esto reemplaza con creces a las recriminaciones mutuas y al
sentimiento generalizado de culpa donde todo un equipo se mira entre sí para
preguntarse: ¿por qué nadie pensó en eso?
Ing. y Mtro. Octavio Reyes López Pág_ SI

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