Gestion de la productividad 4

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
DE LA PRODUCTIVIDAD
En primer lugar no debemos olvidar:
Productividad es:
• Ante todo, un estado de la mente.
• Una actitud que busca el mejoramiento continuo de todo cuanto

existe.
• La convicción de que las cosas se pueden hacer hoy mejor que
ayer, y mañana mejor que hoy.
• Adicionalmente, significa un esfuerzo continuo para adaptar las
actividades económicas y sociales al cambio permanente de las
actuaciones, con la aplicación de nuevas teorías y nuevos métodos.
(Declarado por Asociación Europea de Centros Nacionales de
Productividad-EANPC. 1959).

LEAN MANUFACTURING
(MANUFACTURA ESBELTA)
Es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar
el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos
necesarios: es decir ajustados (lean en inglés).
La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de
"desperdicios" en productos manufacturados:
•Sobreproducción
•tiempo de espera
•transporte
•exceso de procesados
•inventario
•movimientos
•defectos
•potencial humano subutilizado

LEAN MANUFACTURING
¿Por qué adoptarla?
Consideran los expertos que en sólo 10 años las empresas

que no la incorporen no les será posible subsistir.
La globalización ha causado una mayor competitividad en
todas las actividades.
La industria reduce constantemente márgenes de utilidad
para poder permanecer en el mercado.
Cada pequeño ahorro contribuye a mejorar la economía de
la organización.
Hay que hacer el mejor uso de todos los recursos.
El recurso humano es el más escencial de todos...

LEAN MANUFACTURING

Costo

¿Por qué adoptarla?
Precio

Precio

Lotes
Costo + Utilidad = Precio

Utilidad

Precio

Precio

Lean
Precio - Costo = Utilidad

LEAN MANUFACTURING
¿Porque debe nuestra industria aprender de
Toyota?
Ambas industrias tienen competencia global

¿Similitudes?
Toyota reporto $8.9 Billones en Ganancia en el 2003
Mejoro su posición en el mercado al #2 en el 2004
Promedio de Ganancia por Vehiculo
Toyota
$2000
GM
$18
Meta de Toyota:
Ford
-$197
Reducir Costos en un

50% adicional

LEAN MANUFACTURING
Objetivos


Elimina
Procesos que no agregan valor

Crea
Sistemas de producción más robustos
Mejora
Lay-out para aumentar la flexibilidad
Reduce
Inventario y espacios
Cadena de desperdicios

8

LEAN MANUFACTURING
Desperdicios

Sobreproducción

Esperas

Exceso de inventario

Transporte

Defectos

Exceso de movimiento

Procesos que no agregan Creatividad no

valor

utilizada

9

LEAN MANUFACTURING
Pensamiento esbelto.
Filosofía de vida.
Buen régimen de relaciones humanas.
Anulación de mandos, reemplazo por liderazgo.
La opinión de todos cuenta.
Líder (pone el ejemplo).

10

LEAN MANUFACTURING
5 principios del pensamiento esbelto.
Valor desde el punto de vista del cliente.
Identifica tu cadena de valor.
Crea flujo.
Produzca el “jale” del cliente.
Persiga la perfección.

11

VALUE STREAM MAPPING VSM
El mapeo del flujo de valor (VSM) en la
organización es una herramienta que por
medio del uso de simples iconos y gráficos
permite identificar la secuencia y el
movimiento de la información, materiales y
las diferentes operaciones que componen la
cadena de valor.
Permite visualizar en dónde se encuentra el
valor y en dónde el desperdicio.

ANTECEDENTES
Los mapas de valor se utilizan para conocer a
fondo el proceso .
Esta herramienta ha permitido entender
completamente el flujo y, principalmente, detectar
las actividades que no agregan valor.

 MAPA DEL ESTADO ACTUAL
Es un documento de referencia para determinar
excesos en el proceso y documentar la situación
actual.
Permite detectar los cuellos de botella
 MAPA DEL ESTADO FUTURO
Presenta la mejor solución a corto plazo para la
operación, tomando en cuenta las mejoras que se van
a incorporar en el sistema productivo.
Es un plan de inicio para la construcción de un nuevo
esquema de trabajo.

MEDICIONES IMPORTANTES
Tiempo de ciclo
a)Tiempo de ciclo individual
Tiempo que dura cada operación individual
b) Tiempo de ciclo Total
Tiempo en que todas las operaciones y se calcula
sumando el tiempo de ciclo individual de cada operación
en un proceso determinado.

MEDICIONES IMPORTANTES
Tiempo takt
Es la velocidad a la que compra el cliente y es el tiempo
al que debe adaptarse el sistema de producción.
Formula
Tiempo disponible / demanda = 28,800 seg./341pza=85Seg./pza.
Ejemplo: Tiempo disponible por día
8hrs – 30min de descanso = 450 Minutos
450min / turno X 60 seg./ min = 27,000 seg.
Demanda diaria=7510 demanda mensual/22 días hábiles= 341 pza.

¿Para que sirve un mapa de valor?
• Establecer un mètodo gráfico para entender toda la
cadena de suministro en un solo documento?
• Detectar áreas de oportunidad
• Reconocer Formas de desperdicio
• Conocer detalladamente el proceso
¿Cuándo se utiliza un mapa de valor?
Cuando vamos a iniciar un proceso de mejora en
una familia específica de productos.

Aplicación del mapeo
de la cadena de valor
El primer paso es dibujar el estado actual, que se hace

recopilando información de la planta.

Las ideas del estado futuro saldrán mientras se hace el

mapa el estado actual. Del mismo modo, al dibujar el
estado futuro remarcará información del estatus actual
que ha visto.

El paso final es preparar e iniciar activamente un plan de

implementación que describa, en una página, cómo el plan
alcanzará el estado futuro.

Aplicación del mapeo
de la cadena de valor

Simbología utilizada (ejemplos)

20


21


22

Tips para el mapeo de lacadena
de valor
Recolecte siempre información del estado actual mientras

se realizan las operaciones normales tanto en flujos de
información como de materiales.

Inicie con una caminata rápida a través de la cadena de

valor completa puerta a puerta, para obtener un sentido
del flujo y secuencia de procesos. Después regrese y
colecte información en cada proceso.

Inicie desde el final de embarque y de ahí para atrás. Así

se iniciará el mapeo con los procesos que están más
ligados directamente al cliente, el cual debe establecer los
pasos para otros procesos.
23

Tips para el mapeo de la
cadena de valor
Utilice el cronómetro y no dependa de tiempos estándar o

información que no obtenga personalmente.

Trazar uno mismo la cadena de valor completa.

Entendiendo que el flujo completo lo encierra el mapeo de
la cadena de valor.

Siempre trace a mano y a lápiz. Ir al piso de producción al

realizar el análisis de estado actual, y afinarlo más tarde.
Se debe resistir la tentación de usar la computadora.

24

Información para
la cadena de valor
Tiempo del ciclo (C/T – tiempo que transcurre entre la

salida de dos partes consecutivas)
Tiempo de cambio o de preparación (C/O – para cambiar
de un producto a otro)
Tiempo disponible de máquina (De acuerdo a la demanda)
Tamaño de lote de producción
Número de operadores

25

Información para
la cadena de valor
Número de productos diferentes
Contenido de la unidad de empaque o contenedor
Tiempo de trabajo (sin los descansos obligatorios)
Tasa de desperdicio
Capacidad del proceso (tiempo disponible/ tiempo de

ciclo * porcentaje de disponibilidad del equipo), sin
tiempos de cambio de tipo.

Takt time (tiempo disponible para cubrir la demanda

de productos).

26

Ejemplo Mapa del estado actual
Proceso de manufactura

27

3.3 Mapa incluyendo información

28

3.3 Mapa incluyendo tiempos de
ciclo y tiempo de entrega

29

3.3 Mapa futuro reduciendo tiempos
de entrega

30

3.3 Mapa futuro reduciendo tiempos
de entrega

31

4.1 Características de
la cadena de valor
Una cadena de valor Lean se caracteriza por tener un flujo

continuo de producción, con plazos de entrega tan breves
que sólo se acepten pedidos confirmados, con tiempos
mínimos de cambio entre productos, para lo cual se puede
aprovechar la experiencia que se ha acumulado en la
industria de la manufactura.

32

Flujo continuo
2. Desarrollar un flujo
continuo donde sea posible

35

5S
Es la gestión en forma
sistematica de los
elementos del puesto
de trabajo de tal
manera que maximice
la productividad y
calidad generada por el
mismo. Es decir se
maximizara el valor
generado por ese
puesto de trabajo.

MEJORAR LO EXISTENTE CON EL PROGRAMA 5 "S"
MEJORAR LO EXISTENTE CON EL PROGRAMA 5 "S"
SEGURIDAD
ELIMINACIÓN DE
LOS FALLOS Y
PARADAS DE
MÁQUINA

EFICACIA:
REDUCCIÓN DE LOS
DESPILFARROS
DE MATERIA

C

D

TIEMPO AHORRADO EN
LA BÚSQUEDA DE
MATERIALES

Q
CALIDAD
DISMINUCIÓN DE LOS DESECHOS
LIMPIEZA PRODUCTO

Objetivo de las 5S
Hacer que el proceso de los productos y de los
hombres sea más claro para permitir un
diagnóstico más fácil y más preciso.
 Este proceso implica la apropiación de la unidad
de producción por el equipo de operarios. Por lo
tanto se necesita un trabajo de larga duración
para implicar a todas las personas.

INTERPRETACIÓN DE 5 S
´s
2

1
SELECCIONAR/
DESPEJAR

(Seiri)

ORDENAR
(Seiton)

Trabajo de campo

3
LIMPIAR
(Seiso)

4
ESTANDARIZAR/
NORMALIZAR

(Seiketsu)

5
REINDUCCION
Y DISCIPLINA

(Shitsuke)

SEIRI

SEITON

SEISO

SEIKETSU SHITSUKE

5S’s LOS SOPORTES PARA UNA FABRICA
EXCELENTE

¿Por qué aplicar las 5S?
Podemos cambiar esto….

¿Por qué aplicar las 5S?
En esto….

La implantación de 5 S es el primer paso que seguimos en la
búsqueda de reducción de desperdicios, de tiempos de preparación,
disminución de inventarios, niveles de cero defectos, mejora en el
ambiente de trabajo, etc.
La aplicación de 5 S implica no solamente obtener condiciones de
limpieza y orden, sino que es un factor fundamental en el desarrollo
de estrategias de mejora en la manufactura y servicios.
En la búsqueda de un adecuado sistema de administración visual, la
implantación de 5 S es el respaldo principal para el logro de un
control visual dinámico en nuestra empresa.

Hay que considerar los objetivos que requieren el
desarrollo e implantación de las 5 S, entre los cuales
están:
El aseguramiento de Calidad
La eficientización de las operaciones
Confiabilidad en el equipo de trabajo
Incremento de participación del personal
Mayor seguridad durante el desempeño

Algunas de las formas en que se manifiesta que estamos
acostumbrados a trabajar con materiales, equipo, documentación,
archivos o herramientas que no aportan valor a nuestras actividades
son:
•Desperdicio tiempo y movimientos en búsquedas;

•Recorridos largos y complicados debido a la
obstrucción de pasillos y áreas de trabajo;
•Altos costos de mantenimiento del equipo
(operativo, administrativo, de cómputo), por falta
de mantenimiento preventivo, o por no contar
con instrucciones de uso;

•Accidentes “normales” de trabajo, causados por fugas,
contaminación y falta de visibilidad de situaciones o áreas de
riesgo.

•Errores en la operación, por no
tener identificados herramienta,
materiales e información;

•Altos costos de almacenaje por sobreinventario,
por falta de visibilidad e identificación de
materiales; etc.

PASOS PARA DESARROLLAR 5 S´s

1

1S
SEIRI
Seleccionar

2

2S
SEITON
Organizar

3

3S
SEISO
Limpiar

4

4S
SEIKETSU
Estandarizar

5

5S
SHITSUKE
Capacitación y Disciplina

Para el desarrollo
efectivo de la
metodología de 5
S consideraremos
los siguientes
pasos

MTTO PLANEADO

MTTO AUTONOMO

OFICINAS

ENTRENAMIENTO

1S (SEIRI) “Seleccionar sólo lo necesario”
Implica la selección de aquellos objetos (equipo, herramienta,
archivos) que son necesarios, en la cantidad y momento en que
se requieren.

¿ ME SIRVE? NO
(útil)

SI
CLASIFICAR

¿ LE SIRVE
A ALGUIEN?

SI
IDENTIFICAR

TRASPASAR,
VENDER

NO

IDENTIFICAR
(para eliminar
o reubicar)

CLASIFICAR

SI

¿ESTÁ EN
BUEN
ESTADO?

CLASIFICAR POR
FRECUENCIA
DE USO

NO

IDENTIFICAR
PARA REPARAR

ACONDICIONAR
PARA SU USO
ALTA
MEDIA
BAJA


•
•

Quitar del medio lo que no deba estar ahí!
Retirar todas las herramientas inútiles equipamientos, documentos, piezas,
procedimientos, muebles y “otros instrumentos” de la zona
Check-list:
• ¿Hay cosas que ocupan lugar inútilmente en el área de trabajo?
• ¿Hay cables u otro utensilios que cuelguen ?
• ¿Hay herramientas por el suelo?
• ¿Están claramente señalados los materiales inútiles?
• ¿Están guardadas todas las herramientas y equipamientos?


FRECUENCIA DE USO
Objetos
Archivos en
pc o diskette
Materia prima
Documentos

UBICACIÓN

TODO EL TIEMPO
(CADA HORA)

JUNTO A LA PERSONA

ALGUNAS VECES
DURANTE EL TURNO

CERCA DE LA PERSONA

USUALMENTE CADA
SEMANA

EN EL ÁREA DE TRABAJO

Mobiliario
Equipo
Adornos
Instructivos

VARIAS VECES
AL MES
ALGUNAS VECES
AL AÑO

EN OTRA ÁREA

ALMACÉN O
ARCHIVO MUERTO,
FUERA DEL ÁREA


Aquellos materiales que no puedan eliminarse
o reubicarse inmediatamente, pueden ser:
• Materias primas dañadas que requieran
de un proceso de disposición especial o que
no son utilizadas;
• Equipo, partes y refacciones dañadas
que puedan repararse pero que no son
necesarias;
• Instalaciones u objetos que requieren ser
eliminados o removidos por personal externo;
• Archivos o manuales cuyo origen o estado
de actualización desconocemos, etc..

• Eliminación de objetos
innecesarios (materiales,
información),
• Eliminación de generadores
de desperdicio,
• Descartar artículos obsoletos,
• Reducción de inventarios
(apertura del espacio),
• Visualizar espacios
aprovechables.

2S (SEITON) “Organizar cada cosa en su lugar”
El proceso de organizar significa colocar las cosas en orden, de modo que
esto proporcione una mejor visibilidad de los objetos, materiales o áreas de
trabajo, para asegurar que éstos sean:

• Identificables

• Fácilmente localizables

• Encontrados en la cantidad adecuada

El propósito de este paso es la eliminación del desperdicio generado
por:
• Búsqueda de materiales, equipo,
herramientas, archivos, etc.
• Desconocer el inventario real
que está a la mano,
• Solicitar “materiales urgentes” a
los proveedores,
• Paro de operaciones por falta de
material o información, etc.

Una vez terminada la Selección, procedemos a Ordenar (Seiton):
1. Definir la ubicación que tendrán los objetos seleccionados

2. Marcar (señalar) la localización, según el objeto o información

3. Definir criterios para ordenar
4. Definir medios para almacenar, accesar y trasladar
5. Definir y establecer las cantidades adecuadas


1. Definir la ubicación que tendrán los objetos seleccionados
Una vez definida la frecuencia de
uso de los objetos, establecemos
la ubicación que le corresponde
según esta frecuencia.

Es muy importante evaluar si la ubicación cumple con los estándares de
seguridad de la empresa y si no interfiere con otros objetos o actividades.

2. Marcar (señalar) la localización, según el objeto o información

Para etiquetar y señalar:
• Definir direcciones,
• Indicar información para el
uso del producto,

De acuerdo a las condiciones de los
espacios, el mobiliario y las políticas de la
compañía, marcamos una localización según
la naturaleza del objeto o información.

Pisos

• Asegurar que sea fácil de
localizar,
• Que se pueda reacomodar
después de su utilización,
• Que se detecten faltantes
con facilidad.

Mobiliario

Instalaciones

3. Definir criterios para ordenar
Por su función

Por frecuencia de
uso

Por producto

Otros…

Asegurar que la visibilidad de los señalamientos evite
accidentes o confusiones

4. Definir medios para almacenar, accesar y trasladar

Procurar el control de los objetos de modo que sean
visibles, para garantizar seguridad durante el manejo,
facilitar la carga, descarga y abastecimiento.

5. Definir y establecer las cantidades adecuadas

Debido a que uno de los objetivos de
aplicar 5 S´s es disminuir los niveles de
inventario, es importante que al destinar
un lugar para cada cosa, considere las
cantidades óptimas que puede manejar.
Considere restricciones de espacio,
tiempo de surtimiento, costo de
almacenaje, etc.

MANTENER VISIBLES LOS NIVELES MÁXIMOS Y
MÍNIMOS PERMISIBLES EN EL ÁREA.

• Disminuye el tiempo de búsqueda
• Desarrollo de condiciones de orden en el área de
trabajo
• Cualquier persona puede localizar fácilmente los
objetos o información
• Minimiza errores en uso y manejo
• Aumenta la velocidad de respuesta y de mejora
• Detección de faltantes
• Facilita la reposición y el reacomodo de los objetos
• Evaluación visual de los niveles de inventario para
prevenir desabastecimiento y saturación

Antes

Después

El codigo de color muestra cuales partes usar
para cada producto
Las líneas en el piso muestran
la localización del transportador

Estas herramientas son almacenadas donde ellas son necesarias

Las líneas en el piso indican posición

Indica el area de almacenamiento de empaque

Indica los puntos de inspección
y pasillos

Antes 2S

Después 2S

Tarjeta de identificación
•foto de parte
•nombre de la parte
•número máximo
•número mínimo
•precio de parte
Observe cuántas partes no se requieren!

Placa que muestra quien tomó la parte

Estas
herramientas
faltan!

Esta herramienta
no es de aquí!

3S (SEISO) “ Limpiar para crear un lugar de
trabajo impecable”
En un área de trabajo limpia es más sencillo detectar situaciones anormales (que
pueden afectar al proceso, producto, cliente o a quien está trabajando).
Estas situaciones anormales pueden ser, entre otras:

• Fugas de aceite o líquidos,
• Proyección de rebabas,
• Mal funcionamiento del
equipo,
• Fallas en el servicio de las
instalaciones, etc.


UN
ÁREA
DESORDENADA:

SUCIA

Atenta

Y

contra la seguridad física y mental de las
personas que trabajan en él,

afecta

la calidad del producto o
servicio que se otorga,

afecta
genera

la eficiencia del lugar,

desperdicios.

 Evitar

accidentes.

 Disminuir

reparaciones costosas.

 Aumenta la eficiencia de las personas.
 Se detectan con mayor facilidad los Problemas.
 Se genera un sentido de pertenencia del
Personal.


• El área de trabajo debería brillar !!
• Todo debería estar limpio, pintado o parecer nuevo. La
limpieza estará sometida a inspección !!
Check-list
• ¿Han encontrado sobre el suelo o una máquina, una mancha
de aceite, polvo, o cualquier otra suciedad?
• Se encuentran cerca de maquinas de aceite ?
• Hay cables, tubos etc, sucios o con pérdidas?
• ¿Están los puntos de relleno o engrase sucios?
• Están las luces de los equipos sucias ?

4S (SEIKETSU) “Estandarización como base para la
mejora”
La estandarización implica desarrollar las condiciones para que las primeras 3
S´s sean desarrolladas y mantenidas de forma adecuada, y se consideren
parte de las actividades diarias del área.
Para desarrollar estas condiciones es fundamental que:
Las responsabilidades del mantenimiento de las primeras 3 S´s
estén definidas y asignadas claramente.
Cada quien considere estas actividades como
parte de sus tareas regulares en el área.
Se realicen revisiones periódicas para
verificar el mantenimiento de las primeras 3 S
´s en el área.

mejora”
Titulo:
Línea A1 y Máquina área B RESP:

Normalizar

•Standard
•Imagen (dibujo/foto)
•Visual
•Claro
•Les fotos delante y
funcionará bien

Puntos claves
Los fechas de las
auditorías deben
preverse con cierto
tiempo

PUNTOS DE OBSERVACÍON
Asegurarse de que todas las herramientas están en tablones identificados
1
2

Asegurarse de que los documentos estén actualizados

3

Asegurarse de que la organización de marcaje en el suelo permanece

4

Asegurarse de que los elementos peligrosos estén retirados

5
DATE D'AUDIT
SIGNATURE

MAR

AVR

MAI

JUIN

JUILLET

AOUT

SEPT

OCT

NOV

DEC

mejora”
LECCION EN UN PUNTO
Titulo:
Posición de la etiqueta
Lección en

un punto

•Imagen
•Claro
•Utilizados en todas las
áreas de trabajo

Situar la etiqueta sobre la caja ,
como esta. Problema con cliente a
causa de la situación incorrecta de
la etiqueta.

Fecha:

AUTOR:

mejora”

Se debe utilizar un marcado claro!

 La

estandarización es la base para la mejora
continua.

 Facilita

el entendimiento de la metodología
de 5 S´s en todos los niveles.

 Apoyar
S´s.

 Definir

las actividades de capacitación en 5

metodologías adecuadas
seguimiento efectivo del sistema.

para

el

5S (SHITSUKE) “Capacitación
(Reinducción) y Disciplina”

PARA MANTENER LO QUE HEMOS
LOGRADO SE NECESITA :
DISCIPLINA
COMPROMISO

(Reinduccion) y Disciplina”

DISCIPLINA

CAPACITACIÓN

COMPROMISO CON
COMPROMISO CON
5 S´s
5 S´s

DIRECCIÓN
DIRECCIÓN

EQUIPO DE
EQUIPO DE
COORDINADORES
COORDINADORES

EQUIPO DE
EQUIPO DE
FACILITADORES
FACILITADORES
EQUIPOS
EQUIPOS
NATURALES DE
NATURALES DE
TRABAJO
TRABAJO

(Reinducción) y Disciplina”

Evitar actitudes emocionales para
corregir
anormalidades,
mejor
utilizar procedimientos racionales.
Actuar de inmediato ante la
aparición de situaciones anormales
o problemas.
Cada jefe de área es el responsable
de criticar constructivamente en 5 S
´s al personal que esté a su cargo.

(Reinducción y Disciplina”

¿CÓMO PROMOVER LA
DISCIPLINA?

ESTABLECER
PROCEDIMIENTOS DE
TRABAJO ENTRE TODOS.
ASEGURAR EL
ENTENDIMIENTO DE LOS
PROCEDIMIENTOS.
APOYARSE CON LA
TÉCNICA DE “APRENDER
HACIENDO”.

Hojas de Verificación de los Puntos de Control

Tienen como finalidad evaluar y
verificar si los elementos sobre
los cuales se han implantado las
5 S´s no vuelven a sus
condiciones anteriores y que se
pueda reportar cualquier
situación anormal.

Deben incluir todos los puntos de control críticos del
área para el mantenimiento de las 5 S´s.

5S (SHITSUKE) “Capacitación (Reinducción y Disciplina”
EVALUACIÓN DE LAS CONDICIONES DE RESULTADOS DE LA LÍNEA
Fecha :

Línea :

Elemento

Consultor :

Descripción

Máquinas y equipamientos

Operación :

• Sin rastro de aceite y/o grasa

• Limpios
• Sin objetos inútiles
• Estado de la pintura
• Colocación y estado de las protecciones
• Seguridad de las maniobras de urgencia
• Colocación de las tuercas
• Indicadores en el objetivo

Stocks / Materias

• Guardados de forma segura
• Guardados en los racks, cajones y lugares designados
• Cantidades mini-maxi
Fechados
Identificados

Útiles

• Engrasado/lubrificado de forma adecuada
• Identificados con lógica
• Guardados de manera ordenada
• Listos para ser utilizados

Pasajes y aréas de

• Claramente marcados

circulación

• Libres de obstáculos

Suelos

• Indicadores de emplazamiento de las materias, piezas, y deshechos
• Secos, limpios, no resbaladizos y libres de materiales inútiles

Muy
deficiente
1 pt

Auditores :

Puntos :

Insuficiente

Aceptable

Bueno

Excelente

2 pt

3 pt

4 pt

5 pt

Notas

5S (SHITSUKE) “Capacitación (Reinducción y Disciplina”
EVALUACIÓN DE LAS CONDICIONES DE RESULTADOS DE LA LÍNEA (2)

Elemento

Descripción

Suelos

• Secos, limpios, no resbaladizos y libres de materiales inútiles

Muebles y mobiliario de

• Suelos, muros y ventanas limpios

línea

• Mesas de trabajo limpias al final de la jornada
• Colocación de los cajones y estanterías
• Utilidad y archivo de los documentos

Estructuras

• Muros y ventanas despejados y limpios
• Escaleras limpias, despejadas, bien iluminadas y equipadas con
rampas adecuadas y en buen estado
• Iluminación limpia y eficaz
• Instalaciones de seguridad identificadas, visibles, accesibles y con
fechas de inspección al día
• Marcadores legibles y al día
• Andenes limpios, bien iluminados, y libres de materiales inútiles

Canalización

• Identificación de la naturaleza de los flujos
• Sentido de los flujos determinado

Terrenos

• Ordenados y sin contenedores ni máquinas viejas

Reglas de trabajo

• Puestas al día
• Modificadas regularmente
• Los puntos-clave están marcados
• Claras (ilustradas con fotos, dibujos, pictogramas...)
• La presentación es estándar
• Utilizadas por el jefe de equipo para practicar el management
mediante la observación
• Se utilizan para la formación en el puesto de trabajo

Muy
deficiente
1 pt

Insuficiente

Aceptable

Bueno

Excelente

2 pt

3 pt

4 pt

5 pt

Notas


Los procedimientos y programas de capacitación deben
mostrar de una forma clara cuál es el significado de 5 S´s
así como su importancia para asegurar la permanencia de
la empresa a largo plazo.
Es fundamental para el éxito de la implantación, que el
concepto de 5 S´s se desarrolle según el área de trabajo.





Propicia la asimilación
exitosa de esta metodología
por parte de todo el
personal.
Crea una base para la capacitación en la mejora.



Incrementa el sentido de pertenencia del personal en su
área.



Apoya la detección de áreas de oportunidad en las
áreas.



Establece el hábito de mantener adecuadamente los
procedimientos correctos.



Enfoque real hacia la “situación” y no a las personas .

“Mejoramiento Continuo”

Al hacer visible el proceso
de Mejora Continua, es
más fácil la aplicación de
la metodología de 5 S´s,
para esto, una vez que
están definidos los
objetivos de la
implantación de 5 S´s y los
indicadores, necesitamos
hacer evidentes los
avances de estas
actividades mediante
apoyos visuales .

¿Cómo hacer visible el proceso de mejora continua a
través de 5 S´s?

Difusión

de métodos de implantación de
cada “S”, de los planes de acción que se
están realizando, de los logros obtenidos, etc.

Hacer visibles las herramientas y

Desarrollar apoyos

visuales para la detección
de situaciones anormales y
solución de problemas.

procedimientos que ayuden a la gente
a mejorar su área de trabajo, de modo
que se cree un sentido de
pertenencia hacia el proceso de
mejora.

¿Cómo hacer visible el proceso de mejora continua a
través de 5 S´s?

Asegurar que los conceptos y compromisos publicados sean

coherentes con las prácticas, políticas y cultura de la compañía.

Hacer visible el reconocimiento
por el logro de los objetivos del
grupo.

Difundir los logros

(por departamento o
por persona) y también
las mejoras obtenidas.

Un ejemplo de cómo hacer visible el proceso de
mejora adquirido es:

Definiendo un mapa de 5 S´s.
Asignando un código de colores para la
participación del personal.
Desarrollando una bitácora de las
mejoras realizadas por la participación
de la gente.
Y más…

Resumen
1

Seleccionar

Separar : necesario / innecesario
Buena posición / Mala posición

2

Ordenar

Todo en su sitio

3

Limpiar

4

Estandarizar

5

Capacitación
y disciplina

Limpieza del área y del equipamiento
Todo debe parecer nuevo.
Crear un estándar para mantener la zona
Un lugar de trabajo visualmente limpio

Mantener el estandar

OK! OK! Pero a qué se parece
en la situación actual ?

"Cambiar, hace cambiar los
comportamientos"

LA PRÁCTICA DE LAS 5 "S":
LA PRÁCTICA DE LAS 5 "S":
LOS PUNTOS CLAVES A MEMORIZAR
LOS PUNTOS CLAVES A MEMORIZAR
1

DEFINIR LAS REGLAS Y APLICARLAS

2

TODO EL PERSONAL DEBE SER Y ESTAR IMPLICADO

3

LA MENOR ACCIÓN DEBE SER VISIBLE

4

LA PROGRESIÓN DEBE SER LENTA PERO INCESANTE

5

LA LIMPIEZA NO ES MANTENER LIMPIO,
LA LIMPIEZA ES NO ENSUCIAR

ANTES Y DESPUES DE 5S
ANTES

DESPUÉS

QUALITY FUNCTION
DEPLOYMENT (QFD)
Despliegue de la función de calidad

Es un sistema que busca focalizar el

diseño de los productos y servicios en dar
respuesta a las necesidades de los
clientes. Esto significa alinear lo que el
cliente requiere con lo que la
organización produce.

QUALITY FUNCTION
DEPLOYMENT (QFD)
El QFD permite a una organización entender la prioridad de

las necesidades de sus clientes y encontrar respuestas
innovadoras a esas necesidades, a través de la mejora
continua de los productos y servicios en búsqueda
de maximizar la oferta de valor.
Esto es, "transmitir" los atributos de calidad que el cliente
demanda a través de los procesos organizacionales, para que
cada proceso pueda contribuir al aseguramiento de estas
características. A través del QFD, todo el personal de una
organización puede entender lo que es realmente importante
para los clientes y trabajar para cumplirlo.

El ciclo de calidad

Q
D

F

Material

Equipos

Maquinas
Equipos
Herramientas
Transporte

Metalurgia
Química

Requerimientos
del Cliente

Equipo multidisciplinario + Mejoramiento Continuo

Equipo de trabajo
Comunicaciones
Entrenamiento

Personal

Puesta a punto
Instrucciones
Mediciones
Mantenimiento
Ergonomía

Humedad
Iluminación
Temperatura

Entorno

Métodos y Sistemas

Ciclo de Mejoramiento Continuo

Satisfacción
del
Cliente

LA MATRIZ DE CALIDAD
Constituye hoy el núcleo del QFD. y ella se utiliza en la
planificación de diseños y mejora de procesos , también
para estudios como los siguientes:
-Establecimiento de calidad de diseño y calidad planificada
-Realización del benchmarking
-Desarrollo de nuevos productos que colocan a la empresa
como líder
-Acumulación y análisis de información sobre la calidad del
producto en el mercado
-Reducción en el tiempo de desarrollo y numero de
cambios
en el diseño
-Reducción en los costos de desarrollo y aumento de

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)
DESARROLLO DE LA PRIMERA MATRIZ.

. Captación de las demandas del cliente (Voz del Cliente).
. Estructuración de las demandas.
. Priorización de las demandas.
. Elaboración de la lista de parámetros técnicos.
. Medida de los parámetros técnicos.
. Elaboración de la matriz de relaciones (Casa de la Calidad).

PASOS PARA ELABORAR LA MATRIZ

Paso 1º.- Identificación del cliente/usuario del servicio.
Los destinatarios son las personas o estructuras organizativas sobre las que las
salidas del proceso (servicios) tienen impacto. Esto es, los receptores del
servicio o producto. Sera preciso construir tantas matrices QFD como
clientes/usuarios tenga el proceso. Por ejemplo: pacientes, familiares,
profesionales de otros servicios o de otro nivel asistencial, otras organizaciones,
etc.

Paso 2º.- Definir los requisitos de calidad del producto o servicio en
términos del cliente/usuario (QUE´S).
Los QUE´S son las creencias que tienen los clientes/usuarios sobre cómo debe
ser el producto o servicio que van a recibir. En esta etapa debemos listar dichos
requisitos planteándonos la pregunta ¿Cuáles son las características que debe
reunir el servicio o producto final para satisfacer al cliente/usuario de mimo.
Estas casillas de la matriz definen las características de calidad primarias que
debe reunir el producto o servicio.
Esta etapa se puede cubrir mediante: revisiones bibliográficas de estudios que
evalúan las expectativas y necesidades del usuario sobre un determinado
servicio, encuestas , trabajo con grupos focales e informadores clave, etc. Su
enunciado deberá ser lo más concreto, objetivable y medible que podamos.

Paso 3º.- Determinar la importancia que el cliente /usuario otorga a los
QUE´S
En este paso se valora la importancia que el cliente otorga a los QUE`S
previamente enunciado, puntuando cada característica (QUE) con una escala
de 1-5 puntos.
Paso 4º.- Enunciar las actividades del proceso (COMO´S).
Consiste en enunciar las distintas actividades y actuaciones del proceso
necesarias para generar un producto o servicio que satisfaga las necesidades y
expectativas de sus destinatarios al tiempo que responda a los requerimientos
científicos técnicos. Es por tanto en este paso donde se van identifican e
incorporar actividades del proceso que van a tener un gran valor añadido para
el usuario/cliente, muchas veces con muy bajo coste, al tiempo que se
determinan las actividades que hay que desarrollar basándose en las evidencias
disponibles sobre eficacia, efectividad, eficiencia, validez, etc, y que
determinan el componente científico técnico de la calidad del servicio.

Paso 5º.- Estudiar las relaciones entre COMO´S y QUE´S
En esta etapa se analizan las relaciones entre los COMO´S Y QUE´S. Esto es, en
qué medida la mejoría o empeoramiento de cada COMO se asocia a una
mejora o empeoramiento en la evaluación de cada QUE. Ojo no a la inversa, de
la relación entre cada QUE con cada COMO. Esta asociación o relación entre
cada COMO y cada QUE puede enfocarse desde un análisis cualitativo o
también mediante enfoques cuantitativos basados en una revisión de las
evidencias disponibles. Se utilizan una serie de valores numéricos (1: relación
débil; 3: relación media; 9: relación fuerte) o iconos que indican las mayor o
menor relación Si no existe relación la casilla se deja en blanco.)

Paso 6º.- Evaluar cómo nos ven
En esta etapa se analiza la valoración que realizan los cliente/usuarios sobre los
requisitos previamente definidos sobre la calidad del producto o servicio, los
QUE´S. En resumen este paso consiste en analizar y comparar los resultados de
los distintos aspectos de la evaluación de la satisfacción del cliente sobre
nuestro producto o servicio y compararlo con el ofrecido por otra institución o
un estándar.
Paso 7º.- Determinar los objetivos de las actividades del proceso
Una vez que la lista de los potenciales COMO´S ha sido desarrollada, en esta
etapa tendremos que definir los indicadores y objetivos de cada una de las
actividades del proceso. Dichos objetivos estarán relacionados
fundamentalmente con características de calidad científico-técnicas del
producto o servicio.

Paso 8º.- Evaluar la dificultad técnica para alcanzar los objetivos de las
actividades del proceso.
En esta etapa se valora la dificultad técnica para alcanzar los objetivos de las
actividades del proceso, utilizando para ello una escala numérica del 1 al 5.
Paso 9.- Estudiar el cumplimiento de los objetivos de las actividades del
proceso
Consiste en evaluar en una escala del 1al 5 el cumplimiento de los objetivos de
las actividades del proceso de nuestra organización y si es posible compararlos
con otra institución o un estándar.
Paso 10.- Determinar importancia de las actividades del proceso en la
satisfacción del cliente con el producto o servicio
La importancia, con la que contribuye cada una de las actividades del proceso a
la satisfacción del cliente con el producto o servicio, se determina a partir del
sumatorio de los productos del valor de la importancia otorgada por el cliente a
cada QUE por el valor asignado a las relaciones entre cada COMO y QUE:
Relación fuerte (x9); Relación media (x3);Relación débil (x1); ausencia de
relación (x0)

ANALISIS DE LA MATRIZ QFD
La lectura sistemática y organizada de la matriz QFD nos va a permitir diseñar
intervenciones de mejora en el proceso que incidan tanto en la satisfacción del
cliente/usuario como en la calidad científico técnica (Figura 3). Los pasos
serian:
Observación de líneas vacías (sin relaciones entre QUE´S y COMO´S):
Indicarían que falta satisfacer ese requerimiento o característica con uno o
varios COMO`S.
Observación de columna vacía (sin relaciones): Posiblemente es una actividad
del proceso redundante o innecesaria, a menos que responda a
necesidades/expectativas en la matriz de otro cliente/usuario.
Determinar puntos de promoción: Consiste en identificar aquellos QUE´S, a los
que los clientes otorgan una importancia alta (valor de importancia 4-5) y
nuestra organización obtiene altos resultados en la valoración que realiza el
cliente y mejores que otras organizaciones de referencia o al estándar fijado.
Determinar la importancia que las actividades del proceso tienen en la
satisfacción del cliente/usuario con el producto o servicio en términos
absolutos y relativos: nos ayudara a priorizar los indicadores y a establecer un
plan de monitorización sobre las actividades del proceso

ANALISIS DE LA MATRIZ QFD
Identificación de puntos críticos o características primarias de la calidad del
servicio con oportunidad de mejora: Son aquellos QUE´S a los que el
cliente/usuario otorga una importancia alta y la valoración por el cliente es
menor que en la alcanzada por otra organización de referencia o un estándar
fijado previamente.
Selección de las características del proceso a mejorar: Para cada área critica de
mejora seleccionar los punto de fuerte relación entre “que” y “como” en la
matriz, identificar la importancia técnica y tomar en consideración la
dificultad técnica requerida para realizar el cambio.

Concepto de cambios rápidos de
modelo
 Es un proceso que tiene como objetivo preparar una máquina tan rápida como sea

posible para reducir el tiempo para cambiar de un modelo a otro.
 El tiempo de preparación de una máquina (set up) es el tiempo desde la última pieza

buena del modelo anterior, hasta la primera pieza buena del nuevo modelo.
 Requisitos para SMED :
 Compromiso de la gerencia
 Entrenamiento
 Establecer metas y objetivos
 Medir avances y tener retroalimentación

Beneficios de la reducción del tiempo de set up
 Lotes mas pequeños de producción
 Menor inventario
 Mayor capacidad de producción
 Menor costo de fabricación
 Mayor flexibilidad
 Tiempos de entrega mas cortos
 Menos desperdicios por cambio de modelo
 Mejor calidad de producto

El set up es tradicional
Enfoqueinevitable y tardado
Por lo tanto,

 Hay que minimizar la variedad de productos a correr
 Se deben combinar lotes
 Hay que aprovechar el sep up y producir tanto como

sea posible de cada articulo

Prácticas comunes de cambio de
herramental
 Parar la máquina sin tener todo lo necesario:
 Herramienta
 Dibujos
 Especificaciones
 Información del modelo a producir
 Plantillas
 Moldes
 Gente
 Materiales
 Buscar
 Transportar
 Falta de estandarización

Los 4 pasos en el set up
 Preparación : Consiste en asegurar que
todas las herramientas están trabajando
adecuadamente y que están en el lugar
correcto. También incluye tener la
información necesaria del producto,
especificaciones, etc.
 Extracción
y
montaje
:Incluye
desmontar la herramienta después de
completar la corrida de producción
anterior y montar la herramienta
necesaria para la siguiente corrida.
 Ajuste de equipo y corrida de primera
pieza : Consiste en ajustar todos los
parámetros
de
control,
presiones,
temperaturas, distancias, etc. necesaria
para hacer que el equipo funcione
correctamente para obtener productos
que cumplen con las especificaciones.
 Limpieza
:Incluye
la
limpieza,
identificación
y
pruebas
de
funcionamiento del herramental antes de
ser guardados

Distribución típica del tiempo de
set up

Cuándo usar SMED
Cuando se tiene equipo

de uso múltiple
Cuando
se requiere
aumentar la capacidad
en cuellos de botella
Cuando
se requiere
correr lotes pequeños de
producción
Para mejorar la calidad
de la primera pieza

Reglas básicas para CR
El objetivo principal es hacer el trabajo de todos
 Más seguro
 Más fácil
 Más rápido
Cuestionar todo cinco veces: Por qué?
Buscar soluciones, no culpables.
Atacar problemas no personas

Reducción típica del tiempo set
up
50%

75%

90%

Metodología CR
 Identificar áreas de oportunidad
 Analizar tiempos de sep up y la capacidad de la máquina
 Establecer metas de reducción del sep up
 Implantar 5 S
 Analizar y documentar actividades del cambio de modelo actual
 Separar actividades internas y externas
 Convertir actividades internas a externas
 Identificar actividades paralelas
 Optimizar las actividades internas y externas
 Implementar el plan
 Validar el procedimiento y verificar resultados
 Documentar el nuevo procedimiento como estándar
 Medir el cumplimiento

Áreas de oportunidad
Líneas de producción nuevas
Equipo sin capacidad suficiente
Equipo con exceso de desperdicio
Equipo inseguro y peligroso
Equipo con sep ups muy largos

Metas del SMED
 La meta ideal es tener cero tiempo de cambio de modelo.
 Equipo dedicado
 Un solo producto
 En fabricación se buscan tiempos de preparación menores

a 10 minutos
 En ensamble se buscan tiempos de preparación menores a
un tiempo takt
 Póngase una meta de reducción de 1 mes para reducir el
50%
 Póngase una meta de reducción de 75% del tiempo
original, en tres meses.

Eliminación de sep up
 Reducir o eliminar las diferencias en las partes
 Dedicar el uso de máquinas a un tipo de partes o


productos
Es preferible tener varias maquinas pequeñas
dedicadas que una súper máquina para todos los
modelos

Analizar y documentar actividades
del cambio de modelo actual
Por medio de la actividad de grupos pequeños

identifique los pasos del cambio de modelo
seleccionado.
Utilizar un rotafolios para documentar cada elemento
de modelo actual
Los expertos en CR son los operarios de las máquinas.
Nadie conoce el equipo y el proceso mejor que ellos
Un vídeo es una herramienta muy útil en este
ejercicio

Equipo multifuncional CR cambios de
 Los integrantes de un equipo de reducción de





modelo son:
Un técnico en mantenimiento
Personal del grupo de operarios
El supervisor
El ingeniero de procesos

Análisis del Setup
 Filme

todo el setup
enfocándose
en
los
movimientos de manos y
cuerpo
 Ponga el reloj en la cámara
 Muestre el video a las
personas involucradas y
pídales que describan las
actividades realizadas
 Estudien el vídeo en
detalle anotando el tiempo
y
los
movimientos
efectuados.

Enfoque tradicional del setup
La máquina
se detiene

Máquina corriendo
la parte A

Actividade
s externas

Inicia la
producción

Actividade
s internas

Actividade
s externas

Máquina corriendo
la parte B

Enfoque moderno del sep up
La máquina
Inicia la
se detiene producción

Máquina corriendo
la parte A

Actividade
s externas

Actividade
s internas

Máquina corriendo
la parte B

Actividade
s externas

Documentar actividades del
cambio de modelo actual
Escribir las actividades en Post it y ordenarlas en secuencia en un rotafolios.

Internas
Externas

Diagrama de flujo
Identificar todas las actividades del método actual
 Preparación
 Extracción de montaje
 Ajuste del equipo
 Corrida de primera pieza
 Limpieza y acomodo

Dibujar en un diagrama de flujo la secuencia de

actividades
Medir tiempos y distancias para cada actividad

Diagrama de recorrido (estado
actual)

Etapa I: separar cambios de ajustes
internos/externos
 Internos:

Son elementos que se llevan a cabo mientras la máquina está sin trabajar
 Retirar guardas
 Calentamiento de moldes
 Insertar dados/herramentales
 Hacer ajustes
 Externos:

Son elementos que pueden llevarse a cabo mientras la máquina está en
operación
 Coordinación de elementos necesarios para el setup
 Limpieza de herramientas
 Calibradores ajustados
 Material transportado y secuenciado
 Preparación de las herramientas/ fixtures

internos/externos
Manteniendo los pasos en secuencia, separar las

actividades en internas o externas en rotafolios.

internos/externos
Manteniendo los pasos en secuencia, separar las

actividades en internas o externas en rotafolios.

Internas

Externas

internos/externos
 Estudiar cada actividad y clasificarla como interna o externa
 Problemas comunes:
 Herramental y moldes en lugares distantes
 Información necesaria en lugares remotos
 Montacargas y grúas no disponibles
 Separar las actividades del setup que se pueden hacer mientras la

máquina esta trabajando de las actividades que solo se pueden hacer
cuando la máquina está parada.
 El tiempo de cambio de ajuste puede ser reducido en un 30% a 50%
simplemente asegurando que el setup externo se ejecute
externamente, a través de las siguientes técnicas:
 Utilizando listas de verificación
 Desempeñando funciones de verificación
 Mejorando el transporte.

Lista de verificación
Enliste todo lo que se
requiere para hacer el setup
y correr el próximo lote.
Verificar los artículos de la
lista para estar preparados
para el cambio
Utilice listas específicas
para cada operación de set
up

Verificación de funciones
Verificar si las partes,
herramientas
son
funcionales
Hacer esto antes de
empezar el setup por si
hay reparaciones poderlas
hacer antes del cambio.

Guías para cambiar actividades de set up interno a
intermedias
Se usan
externo
 Ejemplo: centrado de dados, dados múltiples
Se usan para ajustar partes y herramientas.

Función de estandarizaciónEjemplo

Etapa II: Convertir ajustes internos
a externos
Preguntarse por qué debe ser interna
Re examinar la función de cada actividad
Problemas comunes:
Moldes fríos-precalentamientos
Referencias y líneas imaginarias
Falta de registros de ajustes

Etapa II: Convertir ajustes internos
a externos
Desarrollar listas de verificación para evitar omisiones

y errores que pudieran surgir una vez que inicie la
preparación.

Interna
s

Externas

Determinar las actividades independientes
Identificar actividades que son paralelas

entre si, que pueden realizarse al mismo tiempo y
mueva los Post it una encima de otra en el rota folios.

Internas

Externa
s

Actividades paralelas
 Las

actividades paralelas
involucran más de un
operador
 Ayuda en gran manera en
acelerar setup en máquinas
grandes
 Con dos personas una
operación que tarda 12
minutos puede ser terminada
no en 6 minutos, sino
probablemente en 4 debido a
las
economías
de
movimientos
que
son
obtenidas.

Etapa III: Afinando el ajuste
 Analizar los elementos y buscar formas de hacerlas más

rápida y fácilmente
 Analizar las actividades internas y externas
 Problemas comunes:
 Tornillería- realmente se requieren? De ser así, recordar
que solamente la última vuelta es la que aprieta.
 Estandarizar el tipo de tornillería
 Estandarizar la altura de los moldes.
 Usar dispositivos de montaje rápido
 Eliminar ajustes

Tres claves para mejorar los
elementos
Planeación y preparación
Estandarización funcional
Preparación de herramientas y de máquina

Planeación y preparación
Programación
Documentación
Materias primas
Materiales de empaque
Mesas y dispositivos
La comunicación con los participantes del equipo de

cambio rápido

Verificación y estandarización
Alturas de cierre de la prensa
Alturas de alimentación
Localización de clamps
Tornillos o herrajes comunes
Herramientas de mano
Hojas de verificación

Preparación de herramientas y de
máquina
Localización

de

herramientas. Disponibles para

producir
Tanto la herramienta como la máquina se le ha dado
mantenimiento preventivo según su programa
Lugar de trabajo limpio y ordenado
La práctica de apagado y señalado de máquina fuera
de servicio se tiene según lo estipulado por seguridad

Reducir elementos
Forzar el análisis de todos ellos
Eliminar aquellos que no se requieren
Reducir los elementos que queden

Reducir los ajustes
La mayoría del cambio se consume por ajustes
El mejor ajuste es el que no existe
Los ajustes son a veces difíciles de reducir o eliminar

porque se requiere inversiones grandes de dinero
Antes de invertir hay que trabajar en todas las ideas
de bajo costo, o sin ningún costo

Proceso de ajuste y prueba
Minimice los ajustes
Use topes pre determinados, posicionadores,

interruptores, limitantes, calibración automática, etc.
Estandarizar los ajustes
Ajuste las condiciones de operación basándose en
corridas anteriores
Meta: el primer ajuste es el final.

Dispositivos de sujeción rápida

Elimine el ciclo del ajuste final
Documente el mejor ajuste
Mejore los métodos de agarre del herramental
Integre ajustes de precisión
Considere la automatización
Transfiera los ajustes a el herramental

Optimizar actividades externas
Almacenar herramientas, troqueles, etc cerca de la

máquina
Preparar kits de set up
Mejorar el manejo de materiales

Herramientas cerca de la
máquina

Optimizar las actividades
externas
Organizar elementos para reducir tiempo de búsqueda
Organizar áreas de almacenamiento
 Acomodar elementos por frecuencia de uso
 Usar código de colores
Diseñar y construir carros especiales para cambios de
modelo
Crear checklist
Desarrollar KANBAN para cambios de modelo
Desarrollar gráfica de trabajo estandarizado
Terminología estandarizada

Automatización
 Automatizar

solamente
después que las demás
técnicas han sido usadas
 Ser cauteloso: automatizar
muy pronto puede resultar
rápido pero una operación
ineficiente
 Técnicas:
 Transportadores
 Desarmadores eléctricos y
automatización
electrónica
 Conexiones de energía en
máquina.

Implementar un plan
Crear un registro de acciones a ser efectuadas:
 Artículos a investigar
 Una lista de lo que hay que hacer
 Los elementos que están en proceso
 Los elementos que aún necesitan una solución
Asignar a los miembros del equipo para que trabajen

en elementos específicos
Juntarse periódicamente para compartir lo último en
mejoras

Validar el procedimiento y verificar
resultados
Video grabar el proceso CR
Medir el tiempo de cada actividad
Comparar resultados

Documentar el nuevo
procedimiento como estándar
Diagrama de proceso de operador
Diagrama de recorrido
Hoja de combinación de tiempo estándar

Diagrama de flujo mejorado
Identificar las actividades del método mejorado
Dibujar en un diagrama de flujo la secuencia de

actividades
Medir tiempos y distancias para cada actividad
Comparar resultados con metas originales
Volver a iniciar

Diagrama de recorrido (estado
futuro)

Comparación de estado actual vs
futuro

Medir el cumplimiento
Medir y graficar continuamente el tiempo de set up

Transferir el aprendizaje
Una vez que se lleve a cabo exitosamente el SMED,

todos los integrantes del equipo deben de estar listos
y dispuestos a compartir sus nuevas técnicas e ideas
El separar a los integrantes iniciales en otros equipos
será como plantar semillas de éxito.

KANBAN PARA
CONTROL DE
MATERIALES Y DE
PRODUCCIÓN

185

ANTECEDENTES
Taiichi Ohno y sus colegas ,
durante su viaje a Estados
Unidos
,
visitaban
supermercados y les llamó
mucho la atención la manera
en que se resurtían los
artículos una vez que el
cliente los retiraba del estante
y los pagaba.

DEFINICIÓN jalar (pull system)
El sistema

es
un
sistema
de
comunicación que permite
controlar
la
producción,
sincronizar los procesos de
manufactura
con
los
requerimientos del cliente y
apoyar
fuertemente
la
programación
de
la
producción.

KANBAN DE RETIRO
Especifica la clase y la cantidad de producto que un
proceso debe retirar del proceso anterior.
Anaquel de Almacén: F76-18

Código de la pieza: AS-34

Número de Pieza: 2214

Proceso Anterior
FORJA B-2

Nombre de la Pieza: Soporte para Motor

Proceso Posterior

Tipo de Automóvil: SX50BC

MECANIZACIÓN

Capacidad de la caja
100

Tipo de la Caja
B

KANBAN DE PRODUCCIÓN
Especifica la clase y la cantidad de producto que un
proceso debe producir.

Anaquel de Almacén: F26-18
Número de Piezas:

Código de la Pieza: AS-34

2214

MECANIZACIÓN

Nombre de la Pieza: Soporte para Motor
Cantidad por Producir:

Proceso:

200

¿PARA QUÉ SE IMPLEMENTA
KANBAN?
Utilidades de implementar KANBAN
Evitar la sobreproducción
Permite trabajar con bajos inventarios
Da incertidumbre a los clientes de recibir sus

productos a tiempo.
Permite fabricar solo lo que el cliente necesita.
Es un sistema visual que permite comparar lo que
se fabrica con lo que el cliente requiere.

 Elimina las complejidades de la

programación de producción
 Proporciona un sistema común
para mover materiales en la
planta.

¿Cuándo se utiliza es necesario estructurar el
 Cuando kanban?

sistema de control de materiales y
admón. De la producción debido a
la alta mezcla de productos y a los
volúmenes de producción que
tienden a ser menores.

 Cuando se han introducido las

variables de disponibilidad de
equipo, orden y limpieza, cambios
rápidos y lotes de productos
mínimos, y las condiciones se
prestan para aplicar Kanban.

¿Cuánto tiempo toma
implementar kanban?
La implementación de
kanban toma de una a 12
semanas.

Procedimiento para implementar
Kanban los números de
 Seleccionar






parte que se van a establecer en
Kanban.
Calcular la cantidad de piezas
por Kanban.
Escoger el tipo de señal y el
tipo de contenedor estándar.
Calcular el número de
contenedores y la secuencia
pitch.
Dar seguimiento (WIP to SWIP)

Seleccionar los números de
parte que se van a establecer
en kanban.
Seleccione números de parte
que compartan una misma
familia de productos. Es
recomendable trabajar con
números de parte que se
utilizan comúnmente.

Calcular la cantidad de piezas por
kanban
FORMULA:

D x TE x % VD
Donde:
D = demanda semanal.
TE = tiempo de entrega en semanas que tiene el
proveedor interno o externo,
e incluye:

Para Productos Comprados:
Tiempo para generar la orden + tiempo de
entrega del proveedor + tiempo de
transporte +
tiempo de recepción, inspección y stock
Para Productos Manufacturados:
Tiempo para generar la orden de trabajo +
tiempo total de procesamiento + tiempo de
recepción/inspección.

%VD = nivel de variación de la demanda. Es la
desviación estándar de la demanda del periodo
dividida entre el promedio de la demanda en el
mismo periodo.

Ejemplo
Seleccionar los números de parte que se van a
establecer en Kanban.
Numero de parte: 2214. Soporte para
motor.

Calcular la cantidad de piezas por
Kanban
Demanda mensual = 22,354 piezas.
Demanda anual = 22,534 * 12 = 270,408 piezas.
Demanda semanal = 270,408 / 52 = 5200 piezas.
D = 5200 piezas
TE = 1 semana
% VD = desviación estándar de la demanda del
promedio/ promedio de la demanda en el mismo
periodo.

% VD = 25%
Cantidad de piezas = 5200 * 1 * 1.25 = 13,000 piezas.

Otra forma de obtener el Kanban necesario en los
procesos está basada en el cubrimiento de materiales
de acuerdo con el tiempo del ciclo del proceso o el
tiempo de entrega.

* Margen de seguridad: Es
una
cantidad
de
materiales que mantiene
cierta confianza en el
sistema ante posibles
eventualidades.

Escoger el tipo de señal y el tipo
de contenedor estándar.
Es importante que los
contenedores sean de fácil
manejo e identificación, y
que el color para aplicar el
control visual a las piezas
sea acorde al color del
contenedor.

Calcular el numero de
contenedores y la secuencia pitch.
Numero de contenedores =
Cantidad de piezas en kanban /
Capacidad del contenedor.
Si la capacidad de cada
contenedor es de 100, entonces el
numero de contenedores es:

Numero de contenedores = 13,000 / 100 = 130.
Pitch es el ritmo de producción de acuerdo a la
cantidad de productos por empaque.
Pitch = tiempo takt * capacidad de empaque.

Durante Determine los números de parte que
• la aplicación
•
•
•
•
•

se implementaran en el sistema
jalar.
Determine el máximo de inventarios
por parte.
Calcule las cantidades del Kanban
para las operaciones.
Determine
el
tamaño
del
contenedor.
Determine las ubicaciones de
almacenamiento.
Determine
el
numero
de
contenedores.

Reglas del se pasan los
Kanban
1. No

productos
defectuosos a los siguientes
procesos.

2. Se retira un Kanban cuando un
proceso retira piezas del
proceso anterior.
3. Los procesos anteriores fabrican
piezas en las cantidades
especificas por el Kanban.

4. Nada se produce o se
transporta sin Kanban.
5. El Kanban hace la función
de una orden de
producción adherida a los
artículos.
6. El numero de Kanban
disminuye con el tiempo.

Herramientas y conceptos útiles para la
aplicación.

1. Las 5´s son una herramienta
esencial para facilitar las
actividades de implementación
de células de manufactura.
2. Considere la implementación de
TPM antes de implementar
células de manufactura.

3.Certifique a sus operadores en
varias operaciones y realice una
matriz de capacitación en la que
sus operadores sean capaces de
operar, mantener y analizar la
calidad en cada centro de
trabajo.
4.Asegure el abasto de los
materiales
en
todas
las
estaciones utilizando el sistema
Kanban.
5.Realice controles visuales para
que los trabajadores entiendan
sus operaciones.

6. Aplique Andón o control visual para
comunicar que se necesita material ,
mantenimiento, asistencia, etc.
7. Establezca mediciones del avance del
trabajo cada hora, en la que los
operadores anoten la producción que
llevan y la que deberían llevar.
8. Considere la aplicación de SMD
(cambios rápidos) para asegurar que
la célula trabaje a su máximo
potencial.

HACIA UNA
PLANTA DE CLASE
MUNDIAL

ORIGEN DEL TPM
1945 Fin de la II guerra mundial
50’s Formación de Japoneses en compañías americanas

(Ford)
Cambio de filosofía producción en masa a producción 1
a1
Aprovechamiento del recurso humano
Introducción de Toyota del sistema JIT
 Disminución tiempos de alistamientos
 Cero Defectos (Inspección en la fuente)
 Cero Accidentes
 Cero Paradas
 Cero Inventarios

GARANTIZA DRASTICOS RESULTADOS
 Resultados típicos
 P : Aumento de la productividad neta

Entre 1.5. y 2 veces
 P : Descenso del número de averías súbitas
 Entre 1/10 a 1/250 parte de lo anterior
 P : Eficacia global de la planta
 Entre 1.5. y 2 veces de lo anterior
 Q: Descenso de tasa de defectos del proceso : 90%
 Q: Descenso de reclamaciones de los clientes : 75%
 C: Reducción de costos de producción : 30%
 E: Reducción de inventarios : 50%
 S: Accidentes : 0
 M: Sugerencias de mejora
 5 a 10 veces mas que antes


ANSFORMA EL ENTORNO
DE LA PLANTA

TRANSFORMA LOS TRABAJADORES DE LA PLANTA

RAZONES PARA INTRODUCIR TPM EN
MAGNETRON
Problemas
 Altos costos de Materiales y producción
 Competencia agresiva, estancamiento de precios de venta
 Globalización – Competencia externa
 Mantenimiento de la calidad del producto
 Baja Eficiencia de la maquinaria

Resultados
 Garantiza drásticos resultados
 Transforma visiblemente los lugares de trabajo
 Eleva el nivel de conocimiento y capacidad de los trabajadores de

producción y mantenimiento

DESARROLLO DEL TPM
Estructura para promoción interna del TPM

ALTA DIRECCION

JEFES DE DPTO Y AREA

FACILITADORES Y
ASISTENTES

GRUPOS KAIZEN
ACORDE CON LA ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

Objetivos de TPM básicos
Cero averías
Cero Defectos
Maximizar la eficacia global de la planta
Desarrollar personas competentes en los equipos
Lugares agradables participativos y eficientes

GESTION DE
ENTORNO SEGURO

GESTION EN AREAS
DE APOYO

MANTENIMEINTO DE
LA CALIDAD

GESTION
TEMPRANA

FORMACION Y
ADIESTRAMIENTO

MANTENIMIENTO
PLANIFICADO

MANTENIMIENTO
AUTONOMO

MEJORA
ORIENTADA

OCHO PILARES BASICOS

MEJORA
ORIENTADA

PERDIDAS DE
UNA PLANTA

CALCULO DE LA EFICACIA
GLOBAL DE LA PLANTA

SIETE PASOS
DEL
MANTENIMIENTO

AUTONOMO

PASO 2:
ELIMINAR FUENTES DE
CONTAMINACION

PASO 4:
INSPECCION GENERAL DEL EQUIPO

PASO 5:
INSPECCION GENERAL DE LOS
PROCESOS

PASO 6:
MANTENIMIENTO AUTONOMO
SISTEMATICO

CONTROL DE
LOS INPUTS
DE
PRODUCCION

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