El documento habla sobre la complejidad de decidir cuánto de los beneficios de una empresa familiar repartir como dividendos a los accionistas. 1) Existen diferentes intereses entre los accionistas debido a sus circunstancias personales y nivel de implicación con la empresa. 2) Con el tiempo, los accionistas se vuelven más heterogéneos y sus expectativas sobre los dividendos se dispersan. 3) Se propone una matriz para clasificar a los accionistas basada en su implicación emocional y capacitación gerencial, lo que ayuda a prevenir conflictos

1. reparto El
de dividendos
en la empresa
familiar
Francisco Negreira del Río
Profesor de Dirección de Empresas
en la Escuela de Negocios Caixanova.
Jesús Negreira del Río
Profesor de Dirección Comercial y Márketing
en la Escuela de Negocios Caixanova.
En la empresa
familiar se cruzan
las cuestiones “¿Qué porcentaje del beneficio debemos repartir a
puramente final de año?”. Ésta era la pregunta; quien la for-
mulaba, un propietario de mediana empresa; el lu-
gar, una jornada sobre continuidad de la empresa fa-
empresariales miliar. Una pregunta sencilla –aparentemente– y
una respuesta difícil. Difícil porque no era una
con las particulares cuestión sobre gerencia empresarial; era una pre-
gunta personal. En otras palabras: sin perjudicar a
situaciones la empresa, ¿hasta dónde podemos llegar para aten-
der los intereses de la familia?
individuales Ésta es la clave del problema: el solapamiento en-
tre los intereses de la empresa y las necesidades de
la familia. ¿Cómo se puede responder entonces? En
de los socios. este artículo abordaremos esta cuestión y cómo pue-

2. EL REPARTO DE DIVIDENDOS EN LA EMPRESA FAMILIAR 65
de la empresa familiar diagnosticar en qué medida
“sufre” esta dolencia. Para ello nos serviremos de
una matriz la que hemos denominado “El accionis-
ta y el dividendo”. Esta herramienta le permitirá ela-
borar un perfil de su junta de accionistas. Poste-
riormente, en función de ese perfil, veremos cómo
E s una realidad
que llegarán
nuevos
podremos trabajar para minimizar las divergen-
cias con respecto a la política de dividendos y actuar miembros
de la mejor manera posible para la empresa y, con-
secuentemente, para la familia. a la familia
El accionista frente al reparto y que otros ya
de dividendos
La obligación común de todos los accionistas es de- no estarán;
fender a un tiempo la primera y la última línea de
la cuenta de resultados. Sin embargo, ésta última, los además, todos
beneficios, dará origen a un desencuentro en los in-
tereses particulares: nos referimos a las distintas ellos mudarán
posturas que los propietarios adoptarán frente al re-
parto de dividendos. Nos hallamos ante la disyun- su forma
tiva del legítimo derecho del accionista a obtener un
retorno líquido de su inversión frente a las necesi- de pensar
dades de autofinanciación de las empresas para
mantener su lucha en el mercado. a medida
Este problema se agudiza en la empresa familiar
por la existencia de distintas percepciones del mis- que cambien sus
mo problema: no todos los propietarios tienen las
mismas inquietudes personales. Se cruzan las cues- circunstancias
tiones puramente empresariales con las particula-
res situaciones individuales de los socios. Pensemos
en dos hermanos, uno profesional liberal con una que cambien sus circunstancias. Veamos cómo tie-
óptima situación económica y el otro asalariado de ne lugar esta transformación a medida que evolu-
nivel medio con familia numerosa. Si la empresa de- ciona la propia empresa.
be apretarse el cinturón y autofinanciarse al máxi-
mo, nuestro segundo amigo será más reacio a en- El pueblo y el senado se distancian
tender las necesidades de la organización. En la primera etapa del desarrollo de cualquier em-
¿Y si alguno de los accionistas trabaja en la em- presa familiar, la conocida como primera generación
presa? Su visión también será distinta y estará mo- o etapa “del fundador”1, existe una única visión o
tivada no sólo por su situación económica personal, postura sobre el beneficio que se va a repartir: el
sino también por una mayor implicación en la em- fundador (él solo o el matrimonio) ostenta la tota-
presa. También influyen la formación y la experien- lidad o una mayoría muy amplia de las acciones y,
cia de gestión que tengan los distintos accionistas a además, posiblemente ocupa la dirección ejecutiva
la hora de interpretar adecuadamente las necesida- del negocio, por lo que existirá una total sintonía con
des de fondos de un determinado proyecto, los re- respecto a la retribución del capital vía dividendos.
sultados o la evolución de la propia empresa. En una segunda fase de la evolución de la empresa
Una última dimensión ha de ser considerada: el familiar, nos referimos a la segunda generación o eta-
tiempo. Es una realidad que llegarán nuevos miem- pa de “asociación de hermanos”, en función de los
bros a la familia y que otros ya no estarán; además, distintos intereses que los diferentes miembros ten-
todos ellos mudarán su forma de pensar a medida gan tanto en la propiedad (acciones) como en la ges-
1 Ward, J.L.: Creating effective boards for private enterprises: meeting the challenges of continuity and competition, Jossey-Bass, San Fran-
cisco, 1991.

3. 66 HARVARD DEUSTO FINANZAS & CONTABILIDAD
tión (trabajo retribuido o no en la empresa, partici- yectos de inversión necesarios, bien entre los ac-
pación en el consejo de administración, etc.), surgi- cionistas, que no ven satisfechas sus necesidades de
rá el desencuentro con respecto a las expectativas so- liquidez, estaremos ante el comienzo de nuestros
bre liquidez. Probablemente, el fuerte vínculo emo- problemas. En sus Memorias sobre la primera déca-
cional existente entre los miembros y la facilidad pa- da de Tito Livio, Nicolás Maquiavelo apuntaba el dis-
ra la comunicación informal que supone contar con tanciamiento entre el pueblo y el senado como una
un número todavía limitado de accionistas actúen co- de las principales causas que llevaban a la República
mo bálsamo atemperador de posibles conflictos. a corromperse, entrar en declive y, finalmente, de-
Será a partir de la incorporación de las terceras saparecer.
generaciones, lo que se conoce como la etapa de la
“confederación de primos”, cuando se dará una ma- Una herramienta a nuestro alcance:
yor heterogeneidad entre los miembros de la fami- la matriz “El accionista y el dividendo”
lia que son propietarios y en su grado de relación Si recurriéramos a un criterio funcional, según el
con la empresa. Las percepciones sobre la realidad puesto que ocuparan, podríamos clasificar a los
empresarial serán entonces múltiples y variadas, lo miembros de la familia accionistas en los siguientes
cual, unido a una gran diversidad de circunstancias tipos: accionistas miembros del consejo de admi-
personales, hará que las expectativas con respecto nistración, accionistas directivos de la empresa,
a los dividendos muestren una gran dispersión. accionistas mandos intermedios, accionistas técni-
Los accionistas, el “pueblo”, comienza a distan- cos y operarios, y accionistas no empleados. Si tra-
ciarse del consejo de administración, el “senado”, y, táramos de extrapolar su posible conducta frente a
en la medida en la que se tomen medidas que ge- la decisión de cómo se debería actuar con los be-
neren tensiones, bien en la empresa, obligando a re- neficios generados en el ejercicio, nos encontraría-
partir más beneficios de lo que aconsejan los pro- mos con la imposibilidad de ajustar una relación en-
tre cada una de estas categorías y una determinada
expectativa frente a los dividendos. ¿No pueden te-
ner posturas totalmente contrapuestas dos accio-
erá a partir de la
S incorporación
de las terceras
nistas miembros del consejo de administración?
¿Y no puede coincidir con cualquiera de los ante-
riores un accionista que no participa en modo al-
guno en el día a día de la empresa? Por supuesto que
sí. Efectivamente, nos estamos refiriendo a una
clasificación meramente descriptiva que no permi-
generaciones te concluir conductas. Serán otras las variables que
cuando se dará nos permitan “clasificar” a un accionista.
Los elementos a los que hacemos referencia son
una mayor la implicación emocional en la empresa y la capa-
citación gerencial del accionista. Combinaremos
heterogeneidad ambas variables en una matriz y estudiaremos el
comportamiento en los cuatro cuadrantes resul-
entre los tantes. Veamos primero la construcción de los ejes.
miembros de la • Implicación emocional con la empresa. El
grado de implicación emocional que un accionis-
familia que son ta tiene en su empresa vendrá determinado, en-
tre otros aspectos, por los siguientes motivos: si
propietarios trabaja o no en la organización, el porcentaje de
acciones que ostenta (en principio, la implicación
y en su grado sería directamente proporcional), la relación con
otros familiares (para lo bueno y para lo malo) y,
de relación fundamentalmente, el vínculo familiar y personal
con respecto a la empresa (cuando existe, es una
con la empresa de las fortalezas básicas de la empresa familiar; la

4. EL REPARTO DE DIVIDENDOS EN LA EMPRESA FAMILIAR 67
l accionista
E
empresa se ve como el resultado del esfuerzo, el
riesgo y el sacrificio del padre, del abuelo, etc.).
Todos estos parámetros considerados indivi-
dualmente para cada persona conforman o de-
exigente con la
terminan el grado de implicación emocional con
la empresa. En busca de una mayor simplificación
gestión es una
establecemos dos niveles de implicación: alto y ba-
jo. Éste será el eje horizontal o eje de abscisas (X).
persona implicada
• Grado de capacitación gerencial. Nos re-
ferimos a la capacidad del accionista para ver la
en el proyecto
empresa desde una perspectiva de gestión. ¿Te-
nemos una visión global sobre el futuro estraté-
y con un alto grado
gico de la empresa? ¿Conocemos las implicacio-
nes financieras que tiene esa apuesta de futuro?
de capacitación
¿Podemos analizar diferentes alternativas desde
una perspectiva técnica económico-financiera?
gerencial
¿Valoramos adecuadamente la importancia de los
flujos de caja?, etc. Todos estos aspectos influirán
en las expectativas de dividendo del accionista, da, capaz de interpretar adecuadamente los resul-
ya que a sus intereses particulares sumará los in- tados de la empresa, pero con una baja implicación;
tereses de la empresa. Esta capacitación vendrá es decir, para él, sus acciones son como cualquier
determinada por la formación técnica que posea otra inversión: las analiza de forma aséptica. Si los
la persona y por su experiencia en el mundo de resultados acompañan, fantástico; ahora bien, para
la empresa. En función de esta realidad, a cada él, su dinero tiene un coste de oportunidad impor-
accionista lo situaremos en uno de los dos nive- tante.
les posibles de capacitación gerencial: alta o ba-
ja. Así, habremos construido el eje vertical o eje Accionista exigente con la liquidez
de ordenadas (Y). Será un socio exigente en cuanto a sus demandas de
retorno líquido de dividendo de manera sostenida
Ambos ejes configuran la matriz que hemos deno- en el tiempo, en ocasiones incluso pese a que la si-
minado “El accionista y el dividendo”, que se mues-
tra en el CUADRO 1. CUADRO 1
Accionista exigente con la gestión Matriz “El accionista y el dividendo”
Sin duda alguna, éste es el accionista ideal, una per-
sona implicada en el proyecto y con un alto grado
de capacitación gerencial. Será un accionista exi- Accionista Accionista
gente con la gestión, pero al mismo tiempo podre- exigente con exigente con
los resultados la gestión
Capacitación gerencial
mos contar con él en los momentos difíciles. Hay
Alta
que tener claro que la exigencia de calidad en la ges-
tión no significa que no esté orientado a los resul-
tados y la liquidez, sino simplemente que este ac-
cionista no se regirá por el corto plazo y sabrá adap-
tar sus requerimientos de liquidez a las necesidades Accionista Accionista
exigente con acomodado
de los flujos de la empresa. Su búsqueda de la ca-
la liquidez
Baja
lidad en la gestión la hace convencido de que en el
medio y largo plazo tendrán éxito; eso sí, será muy
exigente con el equipo directivo.
Accionista exigente con los resultados
También lo denominamos “accionista fondo de in- Baja Alta
versión”, ya que estamos ante una persona forma- Implicación emocional

5. 68 HARVARD DEUSTO FINANZAS & CONTABILIDAD
tuación económico-financiera de la empresa no lo man en las empresas y muy particularmente en
aconseje o pese a que la estrategia prevista requie- aquéllas que tienen que ver con personas. Intente-
ra importantes reinversiones de capital. Se podrá mos ser lo más juiciosos y reflexivos posibles a la
convertir en accionista incómodo si el reparto de di- hora de hacerlo y seguro que nuestro resultado se
videndos no alcanza sus expectativas. En la medi- adecuará a la realidad de una manera muy precisa.
da en la que tenga un paquete accionarial impor- Una vez realizado el recorrido por todos los ac-
tante, su influencia en la gestión podrá ser deter- cionistas, situaremos los porcentajes de capital que
minante para la empresa, al vincularla en exceso a posee cada uno de ellos en el cuadrante que le co-
la obtención de liquidez personal en perjuicio del rresponda, asegurándonos de que el 100% del ca-
proyecto. pital social se encuentre repartido en la matriz. Con
En fases avanzadas de evolución familiar, lo más este perfil buscamos detectar movimientos de fon-
habitual es que estas personas tengan porcentajes do y tendencias que nos anticipen las exigencias de
del capital modestos. Aquí nos encontramos con una los accionistas. Es algo así como un análisis gené-
situación curiosa: cuanto menor sea su participación, tico que nos muestra las posibilidades de sufrir al-
mayor será su sensibilidad al reparto de dividendos, guna enfermedad en el futuro.
lo que hace que nos resulte cada vez más compli- En el CUADRO 2 aparecen representadas algunas de
cado intentar desplazar a los ocupantes de este las posibilidades que la infinita casuística del mun-
cuadrante hacia la derecha. Es un círculo vicioso do real nos puede deparar. La situación ideal, que
que se alimenta solo: cuanto menor es mi partici- casi con seguridad no tendremos, consistiría en
pación, menor liquidez obtengo y esto disminuye que todos o la mayoría del capital y los accionistas
más mi implicación con el proyecto... En estas fases aparecieran situados en el cuadrante superior de-
avanzadas, son candidatos perfectos para la venta recho, “Accionista exigente con la gestión”; es decir,
de sus acciones a uno o varios accionistas intere- todos ellos están altamente capacitados para com-
sados en formar mayorías de control (situación clá- prender las necesidades de la empresa y todos
sica en la empresa familiar, pero con una proble- ellos se sienten suficientemente vinculados con és-
mática que se escapa del objetivo de este artículo). ta como para no anteponer sus intereses particula-
res. Podríamos entonces disponernos a disfrutar de
Accionista acomodado la situación. Sin embargo, en la mayoría de las oca-
Estamos ante un accionista “dócil” debido a su al- siones nos encontraremos con accionistas que res-
to grado de implicación emocional con la empresa, ponden al resto de los perfiles. No obstante, la si-
normalmente derivado bien de un fuerte vínculo fa- tuación no ha de ser necesariamente estática. Po-
miliar (“la empresa fundada por mi abuelo y multi- dremos cambiarla y las líneas posibles de trabajo
plicada por mi padre...”), bien porque al frente de la son los dos ejes.
gestión se encuentre una persona con mucha as-
cendencia sobre él (normalmente, un familiar cer- ¿Cómo se puede aumentar la
cano), bien porque estemos ante una persona con un implicación emocional del accionista?
elevado sentimiento de familia, según el cual para Aunque puede parecer que ésta es una variable po-
él la empresa es una fuente de unión y eso la con- co modificable, nada más lejos de la realidad. El ca-
vierte en una pieza fundamental que hay que cuidar. mino consiste en fijar previamente el grado de
Al mismo tiempo, su menor preparación en gestión compromiso máximo; es decir, debemos definir en-
lo puede hacer más “fácil” de convencer con res- tre todos los miembros de la familia que son pro-
pecto a la necesidad de tomar cierto tipo de deci- pietarios (o lo serán en el futuro) qué puede llegar
siones, como el no reparto de dividendos o la bús- a esperar la empresa de la familia. Nos referimos a
queda de una nueva fuente de financiación. la necesidad de lograr acuerdo y consenso sobre
hasta dónde llegarán las responsabilidades de la fa-
Cómo realizar el diagnóstico milia empresaria para con la compañía.
de la junta Debemos igualmente cuidar otras cuestiones: to-
Indudablemente, el trabajo de situar a los distintos das las ramas familiares (al menos las que ostenten
miembros de una junta de accionistas en alguno de una participación importante) deberán tener repre-
los cuadrantes de la matriz tiene un gran compo- sentación en la dirección de la empresa a través del
nente de subjetividad, pero ésta es la realidad de consejo de administración; deberemos asegurarnos
muchas de las decisiones que todos los días se to- de que todos los accionistas (independientemente de

6. EL REPARTO DE DIVIDENDOS EN LA EMPRESA FAMILIAR 69
su lugar en la familia y la empresa) reciban informa- ¿Cómo se puede aumentar
ción periódica de la marcha de la empresa; hacer lo la capacitación gerencial?
posible para, como mínimo, escuchar las inquietudes Nuestro objetivo será desarrollar profesionalmen-
de todos los accionistas (no decimos que haya que te a los accionistas a través del perfeccionamiento
atenderlas, pero sí dar cabida a esa comunicación per- de los conocimientos y capacidades en gestión em-
manente a través de organismos como el consejo de presarial. Nos referimos a un proceso de entrena-
familia); mostrar interés o incluso actuar en conse- miento del accionista que le permita asumir con ma-
cuencia en la educación e integración de las siguien- yores garantías su responsabilidad en la empresa. Su
tes generaciones, etc. posición no sólo le otorga derechos, sino que tam-
Todas estas cuestiones, así como algunas otras, bién le hace acreedor de unas obligaciones para las
son objeto de trabajo en lo que se conoce como “pro- cuales ha de estar preparado, “profesionalmente”
tocolo familiar”. Pese a la interpretación más habi- preparado.
tual o “coloquial” del término, que suele identificar Estamos hablando de una labor que podríamos
este proceso básicamente con la planificación de la enmarcar en un proceso de coaching del accionista.
sucesión, creemos que su mayor utilidad se en- Independientemente del perfil humano necesario
marca en el objetivo de implicar y aglutinar a la fa- (madurez, equilibrio, responsabilidad, etc.), será bá-
milia alrededor de la empresa. sico trabajar la formación gerencial, partiendo de
CUADRO 2
Composición de la junta según el tipo de accionistas
Accionista Accionista Accionista Accionista
exigente con exigente con exigente con exigente con
los resultados la gestión los resultados la gestión
Accionista Accionista
exigente con exigente con
la liquidez la liquidez
Accionista Accionista
acomodado acomodado
Accionista Accionista Accionista Accionista
exigente con exigente con exigente con exigente con
los resultados la gestión los resultados la gestión
Accionista Accionista
exigente con exigente con
la liquidez la liquidez
Accionista Accionista
acomodado acomodado

7. 70 HARVARD DEUSTO FINANZAS & CONTABILIDAD
L
Conclusiones
a mayor Son numerosas las líneas de actuación que se pue-
utilidad den emprender si se desea que todos los propieta-
rios de la empresa familiar se conviertan en “ac-
del protocolo cionistas exigentes con la gestión”. El camino es im-
plicarlos en el proyecto empresarial y dotarlos de
familiar una mayor capacitación gestora. De esta forma lo-
graremos que los dividendos sean una variable
se enmarca más del sistema, una consecuencia si queremos, pe-
ro no la batuta que marca el ritmo y la dirección de
en el objetivo la empresa.
La decisión de repartir en este ejercicio el 15%
de implicar del resultado neto y no el 30% como se había hecho
el año anterior ha de obedecer a criterios como el
y aglutinar ritmo de crecimiento del mercado y la posición com-
petitiva de nuestra empresa (entre otros que puedan
a la familia determinar la necesidad de reinversión) antes que
a criterios como la necesidad de micro-liquidez (en
alrededor cuanto a la situación financiera particular) en la que
se encuentre un determinado accionista. Además, ha
de la empresa de ser así porque todos aquéllos que están impli-
cados así lo sienten; aquí los habrán llevado las po-
líticas de implicación y capacitación del accionista.
Habremos unido voluntades conjugando intereses,
una perspectiva básica de obtención de conocimien- los intereses de la empresa, y éstos serán los que ri-
tos que le permitan “leer” la actividad de la empresa jan su destino.
y llegando hasta el desarrollo de unas competencias
gestoras que le permitan aportar valor a la organi- «El reparto de dividendos en la empresa familiar». © Edicio-
zación desde una perspectiva estratégica. Para ello, nes Deusto. Referencia n.° 2744.
como mínimo será necesario trabajar dos áreas: el
área financiera (lectura e interpretación de balances,
manejo de fuentes de financiación, tasas de retor-
no, flujos de tesorería, etc.) y el área de negocio, ya
que el accionista debe conocer las particularidades
de la industria o el sector en el que está inmerso (có-
mo evoluciona el mercado, qué estrategias sigue la Si desea más información relacionada
con este tema, introduzca el código 12701
competencia, cómo se deben enfocar los esfuerzos en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
hacia el cliente, etc.).