Economía en el mercado global

1. En las economías de mercado globales, existe una amplia variedad de entidades empresariales
que van desde las más pequeñas empresas de propiedad individual hasta gigantescas
sociedades anónimas. No importa el tipo de organización* que sea, todas tienden a satisfacer
necesidades existentes, y lograr algún tipo de utilidad. En medio de todo ello apareció, en el
devenir empresarial, la denominación de empresas familiares. Se incluyen en ésta variedad a
aquellas organizaciones en las que el capital y su gobierno están en manos de una o más
familias que ejercen el control de gestión**.
Resulta interesante observar todos los esfuerzos que se hacen hoy día, en el mundo, para
ayudar a cantidades de familias a mantener las llamadas “Empresas Familiares”. Y cuando se
pone atención en esos esfuerzos, surge un hecho común: todos ponen el foco en resolver el
comportamiento familiar y su relación con el poder de gobierno en el destino de estas
organizaciones.
La familia en la empresa
Cuando analizás las empresas que han nacido a partir de un esfuerzo familiar, sus historias se
dividen en un antes y un después de la fundación de la empresa. La primera generación, con su
fundador, se convierte en una saga de esfuerzos orientados a darle forma a aquella primera
idea, nacida seguramente de la necesidad de establecerse y desarrollarse como familia. No
había tiempo que perder en otras cosas. El objetivo era lograr sinergia y masa crítica para
alcanzar el ritmo productivo necesario que diera sustentabilidad a aquella idea inicial. Esos
tiempos suelen ser recordados, por las generaciones siguientes, como tiempos heroicos de
algún miembro de la familia, asistido generalmente por otros hermanos, primos o parientes
cercanos. Son historias de arduos esfuerzos por un “todo o nada”, coronadas muchas veces
por la gloria del éxito (pequeño o grande, no importa). Aquel primer sueño llegó a concretarse
y alcanzó cierto grado de sustentabilidad y prosperidad.
En esas historias participaron todos aquellos familiares con resultados de mayor o menor
éxito. Algunos momentos iniciales de ciertas privaciones fueron progresivamente superados
por resultados halagüeños. Es que finalmente, aquel emprendimiento inicial, se convirtió en
empresa aventajada. La masa crítica fue alcanzada y se proyecta ahora como empresa virtuosa
hacia un futuro promisorio.
Es este el eje que divide la historia en dos. Un primer “momento”, en el que el fundador y sus
colaboradores partieron de la nada por un porvenir próspero. Eran momentos que no había
tiempo para otra cosa que para el esfuerzo del trabajo duro, aunque fecundo.
Luego, un segundo “momento”, cuya segunda generación inicia en una instancia distinta a la
anterior. Instancia con cierta prosperidad alcanzada que otorga un grado de confort que les
permite poner el foco en otras cuestiones de la gestión. Es en ése “segundo momento” en el
que suelen aparecer ciertas desigualdades en la concepción y atribuciones del uso del Poder
por parte de esa nueva generación. Es que hay quienes entienden que tales o cuales familiares,

2. en aquel primer momento, hicieron más esfuerzos que otros, o que tal o cual aportó mayores
resultados al éxito de la empresa.
Es el momento donde la historia familiar (real o imaginada) adquiere preponderancia y se
proyecta con fuerza en la gestión de la empresa. Allí es donde nacen las llamadas asimetrías
del poder.
¿Ocurre lo mismo en todas las empresas?
Una empresa, de cualquier tipo que ella sea, es una institución conformada por diferentes
tipos de recursos (humanos, tecnológicos, productivos y de innovación) cuya finalidad es la
generación de utilidades y beneficios para sus accionistas y empleados, además del necesario
crecimiento patrimonial de la organización. En forma paralela y relevante, debe producir
también el desarrollo personal de todos y cada uno de quienes la integran. Es decir, por un
lado la empresa debe obtener productividad a través de sus recursos, y por otro,
equilibradamente generar bienestar para quienes participan de ella.
Respecto a éste último punto mencionado, el objetivo organizacional natural de cualquier
empresa debiera ser lograr un ambiente de trabajo en donde los seres humanos (accionistas,
dueños, directivos y empleados) realicen con placer lo que mejor saben hacer,
complementando y logrando los intereses de todas las partes. Así es como creo que
debiéramos imaginarnos a las empresas. Como estructuras racionales que buscan satisfacer
determinados intereses comunes de toda la sociedad. Sin embargo hay evidencias que indican
que no es esto lo que siempre ocurre en las empresas. Quienes participan en ellas suelen
generar relaciones asimétricas complejas. La búsqueda de Poder, llegar a ser poderoso, genera
relaciones que llegan a adquirir manifestaciones disfuncionales y riesgosas para el bienestar de
sus miembros. En estas ocasiones, tal actitud termina orientándose a la búsqueda exclusiva del
poder, el crecimiento económico y status personal, en franca competencia con la misión de la
empresa. Pero es que acaso, ¿no es esto lo mismo que ocurre también en las “empresas de
familia”? Sí, y todos sabemos que es una situación común y conocida por todos, que se da cada
vez que se juntan tres o más personas, no importa en qué tipo de organización y con qué fines.
Y esto también ocurre en el seno de la familia.
Para la nueva generación de la familia en la empresa ya no se trata de subir arduamente la
cuesta para lograr el ansiado sueño. Ese sueño se ha concretado y ahora se puede disfrutar de
él administrándolo. El problema que suele presentarse es que ya no alcanza ser portador del
apellido del fundador para continuar la saga de éxitos. Algunos familiares lo reconocen y se
preparan para ser partícipes del desarrollo, mas algunos no lo entienden así. Otros,
convencidos que la capacidad entrepreneur se transmite por sola cercanía al fundador se
anotan en la partida y van por la dirección generando rispidez entre los más cautos.

3. A sabiendas de lo que significa la complejidad de la participación familiar en este tipo de
empresas, no cabe duda que el foco tiene que estar puesto en la productividad de ellas (de la
que vivirá la familia). La problemática familiar, es decisiva para el futuro de tales empresas,
pero su solución pasa por instancias diferentes. Es que no se trata de empresas familiares con
problemas, sino de empresas cuyas familias que las controlan, tienen problemas que resolver.
Y este es el punto a atender.
En definitiva son empresas que nacieron como empresas de familia y que para su crecimiento
necesitarán de una conducción profesional. Si algunos miembros tienen tales condiciones…
bienvenidos sean. Lo que efectivamente importa en la conducción de las empresas es la
capacidad de dirección y gerenciamiento que se tenga. Es que no nos hemos dado cuenta de
que gerenciar es una profesión. Estoy seguro de que en tu caso particular no dejarías un caso
penal importante en manos de alguien no profesional pero con habilidad y “cintura” para
manejar la situación. O en el caso de tener que pasar por una cirugía vital, seguramente no te
confiarías de cualquier iniciado en la materia. Entonces, ¿por qué dejamos tanta
responsabilidad (económica, humana, productiva, etc.) en manos, muchas veces, de “expertos
no profesionales”?, o de tipos hábiles pero de escasa formación específica.
Todas son empresas dentro de los mismos escenarios y con problemáticas similares. Desde mi
punto de vista, no debiera haber diferencias entre una empresa con participación familiar, de
cualquier otra empresa constituida por socios diversos.
Propongo comenzar a pensar en empresas donde participa la familia La Complementariedad
profesional de los integrantes y demás recursos disponibles para alcanzar la productividad y
satisfacción deseada, son claves para la sustentabilidad y progreso de todo tipo de empresas.
¿Cómo tener una administración profesional en las empresas familiares?
A partir de convenir que la problemática empresarial de una empresa con participación
familiar, es similar a la de cualquier otra organización, las acciones a poner en práctica serán
aquellas que conduzcan a lograr un management profesional. El foco debemos ponerlo en su
capacidad para producir eficientemente con equipos gerenciales. Esto es independiente del
apellido familiar que porte cada gerente. Este mundo globalizado y de alta competencia no da
márgenes para decisiones amateurs.
Como primera medida, relacionada con la participación familiar positiva, considero que la
definición concreta de un protocolo de acción para la dirección, debe ayudar a promover la
unidad y armonía de los miembros y a fomentar su compromiso por la continuidad de la
empresa.

4. Tengamos en cuenta que lo que conviene es rescatar y poner en práctica las cualidades
personales y profesionales de cada uno. Para ello resulta de mucha ayuda el armado de un
protocolo que contemple las siguientes condiciones, en cuanto a la participación de los
miembros de la familia en la empresa:
Cuándo y en qué circunstancias los integrantes de la familia podrán trabajar en la empresa.
Esto implica definir: educación requerida, experiencia previa, concepto de puesto vacante,
edad mínima requerida para trabajar en la empresa, concepto de pasantías familiares,
condiciones de ingreso de parientes políticos.
Método de Evaluación del Desempeño de familiares.
Cómo serán los planes de carrera para acceder a puestos de dirección.
Criterios para la fijación de remuneraciones en orden con la política salarial de la empresa.
Especificación acerca de la diferenciación existente entre ser accionista y ejecutivo.
Descripción de derechos y atribuciones que les incumben.
Y en lo que hace a los derechos sobre la propiedad accionaria y el desarrollo futuro de la
empresa:
Precisar cómo se accede a la propiedad, pacto de sindicación de acciones para la compra-
venta.
Determinar el criterio para la fijación del precio de las acciones, estipular alternativas para el
caso donde algún familiar quisiera desprenderse de sus acciones.
Establecer un criterio de preferencia en la compra de las Acciones.
Puntualizar criterios para la limitación de negocios que pudieran competir con la empresa por
parte de familiares.
Establecer la política de dividendos de la empresa en términos de las necesidades que puedan
ir surgiendo.
Establecer cómo será tratado el futuro retiro de los directores y la sucesión correspondiente.
Valores y Creencias que se quieren mantener
Definición de Misión, Visión y Objetivos de la empresa.
Definición de los órganos de Gobierno de la empresa.
Definir que tipo de empresa se busca alcanzar (Plan Estratégico).
Definir responsabilidades en el cumplimiento del Plan de Negocios.
Conclusión

5. A modo de conclusión vale recalcar que el desafío al que se enfrenta una empresa con
familiares en la gestión, es lograr el grado de productividad deseado. Para ello resultará de
gran utilidad poner en práctica un protocolo de gestión para la familia que sea cumplido, con
el objeto de lograr una gestión profesional basada en resultados, y no en el poder accionario
de la familia. En definitiva los logros de la empresa estarán directamente relacionados con la
sustentabilidad de la familia (trabajen en ella o no).
Creo que el entorno global nos indica que cada día queda menos espacio para el amateurismo
en la dirección de las organizaciones. Por eso es que hago tanto hincapié en el desarrollo de la
dirección de empresas profesional. Insisto, a sabiendas de lo que significa la complejidad de la
participación familiar en las empresas, el foco debemos ponerlo en su capacidad para producir
eficientemente (y de ello, vivirá la familia). Por lo tanto frente a las preguntas de quién o
quiénes deben dirigir las empresas con participación familiar, mi respuesta es enfática:
“Sugiero que a la empresa la dirijan los profesionales más eficientes. Prefiero formar parte de
un directorio cuya empresa está a cargo de profesionales probos y exitosos. Yo viviré de sus
resultados.”

6. Cuando una empresa familiar empieza a crecer, necesita un órgano de gobierno que asegure la
definición de unas estrategias de acción. Este órgano será responsable de establecer
estrategias a medio y largo plazo y también de supervisión y mejora periódica. Por tanto, el
Consejo de Administración de una empresa familiar se asegurará de gestionar los riesgos y
cubrir las necesidades e intereses de todos los familiares, tanto de los que son gestores como
de los propietarios y de los que no forman parte del día a día de la empresa.
A no ser que una empresa se vea obligada por la Ley a crearlo, tomar la decisión de poner en
marcha el Consejo de Administración de una empresa nunca es sencillo, dado que hacerlo,
significa tener que compartir el poder y delegar, algo beneficioso en cualquier caso.
¿Cuándo se debe constituir el Consejo de Administración de una empresa?
El crecimiento de una compañía y la incorporación en puestos de responsabilidad de personas
ajenas a la familia son dos factores clave para la introducción de un Consejo de Administración
en una empresa, sobre todo, cuando los sistemas y la gestión se complican y se expande.
En pocas palabras, el Consejo de Administración de una empresa se deberá constituir cuando
la misma haya crecido y se haya convertido en un ente complejo. Por ejemplo, cuando los
miembros no gestores sientan que sus intereses están siendo subordinados a los de los
miembros gestores. Aquí vemos cómo la ecuación propietario/gestor se transforma y se hace
compleja, por lo que requiere nuevos sistemas formales para la gestión.
La empresa familiar debe asegurar su supervivencia generación tras generación, por lo que
necesita dotarse de un gobierno corporativo que atienda simultáneamente la buena marcha
del negocio y la armonía familiar. Por tanto, el Consejo de Administración debe adecuarse a
ciertos aspectos, como:
La generación
El tamaño de la empresa
El tamaño de la familia y sus relaciones interpersonales
DILIGENT Y EL GOBIERNO CORPORATIVO
Una vez constituido su Consejo de Administración, debería buscar herramientas para
garantizar la eficacia de los procesos de gestión del gobierno corporativo. Diligent cuenta con
varias soluciones que le ayudarán a agilizar los procesos y garantizar la documentación que se
comparte en las reuniones del Consejo. Solicite una demostración para descubrir dichas
herramientas.

7. ¿Quiénes tienen que formar parte del Consejo de Administración de una empresa familiar?
El Consejo de Administración de una empresa familiar debe representar los intereses de los
accionistas y asegurar el cumplimiento de los requisitos legales vigentes. Además, en este
caso, se suma otra responsabilidad importante: debe entender la visión, la misión y los valores
de la familia.
En este sentido, deben formar parte del Consejo de Administración asesores externos,
directivos no familiares y consejeros externos independientes.
Todos, junto a los Consejeros familiares, han de proporcionar información y juicio crítico al
propietario y supervisar las acciones directivas. También, deben ser un apoyo a las decisiones
de los propietarios y evitar presiones del entorno familiar.
Desafíos y funciones de estos Consejos de Administración familiares
Los Consejos de Administración de las empresas familiares se enfrentan a diferentes retos. El
primero es el de definir los valores de la empresa, que deberán permanecer alineados con los
de la familia y que se revisarán cada cierto tiempo.
A este respecto, el Consejo de Administración de una empresa familiar debe ser capaz de
reconocer la cultura de la familia, sus valores, sus tradiciones y su historia, así como detectar si
esa dinámica familiar afecta al negocio de alguna manera y tomar las medidas oportunas para
solucionarlo. También deberá velar por los intereses de todos los propietarios, sin perder de
vista la empresa.
Otra de las funciones de este órgano de gobierno es equilibrar las obligaciones de la empresa
con las necesidades de los accionistas y las expectativas de la familia. Serán responsables de
evitar objetivos que puedan comprometer el crecimiento de la empresa o que esta se
convierta en una fuente de trabajo para todos los familiares.
El Consejo, como ya hemos explicado, será el responsable de velar por el cumplimiento de los
requisitos legales. También, guiará al director general y al equipo directivo a largo plazo, dado
que poseerá, como es natural en estos casos, una visión más amplia de la situación de la
empresa y, por eso, deberá ayudar al equipo directivo a identificar las oportunidades de
futuro.
Otra función del Consejo será la de contratar, evaluar y despedir (si fuera necesario) al director
general. Además, evaluará el desempeño del máximo directivo de la empresa y lo guiará para

8. mejorar continuamente en sus funciones. Por último, se encargará de definir un sistema de
remuneración para el primer ejecutivo.
En definitiva, el momento en el que se hace necesaria la existencia de un Consejo de
Administración de una empresa está ligado con el tamaño y crecimiento de la misma.
Constituirlo implica delegar y la entrada de personal ajeno a la familia, pero esencial para el
futuro del negocio, valores familiares incluidos.

9. Las empresas familiares son organizaciones comerciales formadas por los miembros de una o
más familias, en donde la toma de decisiones está influenciada por estos y sus propios
intereses. Estas empresas tienen, como parte de su visión estratégica, hacer que las sucesivas
generaciones le den continuidad a la empresa tomando el control de la misma. En este
sentido, las empresas en las que el único miembro que participa es el dueño, y es
administrador, no se consideran empresas familiares.12
Existen muchas definiciones, casi todas incluyen tres características básicas:
Son generalmente dirigidas por sus dueños.
Los miembros tienden a tener injerencia en la toma de decisiones.
Son más flexibles para adaptarse a los cambios significativos en su entorno.
Mantienen, a lo largo del tiempo, la obra del fundador.3
Índice
1 Introducción
2 El modelo de los tres círculos
3 Estructuración
4 Conflictos
5 Grado emocional
6 Proceso de planificación paralelo
7 Sucesión
8 Proceso de justicia
9 El genograma
10 Mitos familiares
11 Referencias
11.1 Bibliografía
Introducción
Este tipo de empresas son el modelo de organización económica más antiguo y común. La
mayoría de las empresas alrededor del mundo son consideradas empresas familiares.1

10. La empresa familiar es el resultante directo de los gremios existentes en la Edad Media, donde
los oficios eran transmitidos de padres a hijos y los talleres se localizaban, por lo general, en la
casa. Posteriormente, en el Renacimiento, devinieron en las grandes familias burguesas, cuyo
poderío económico les daba, además, influencias políticas, y las cuales confiaban sólo en su
linaje familiar como método para mantener los negocios siempre en pro de los intereses
particulares.4
En algunos países, muchas de las mayores empresas que cotizan en bolsa son de propiedad
familiar. Se dice que es una empresa familiar si una persona, miembro de la familia que funge
como director y, además, es accionista, tiene al menos un 20% de derechos de voto y el mayor
porcentaje de acciones en comparación con los otros accionistas.5
Algunas de las empresas familiares más grandes a nivel mundial son Walmart (Estados Unidos),
Ford Motor Company (Estados Unidos), Samsung Group (Corea) y Grupo Tata (India).
Las empresas familiares representan más de un 30% de las empresas con ventas de más de
$1mil 000 millones.6 En México; las empresas micro, pequeñas y medianas (Mipyme)
representan el 99,8% del total, aportan un 52% del PBI y generan más del 71,9% del empleo.7
Según datos del Observatorio Pyme, el 65% son empresas familiares.8 En España; hay 2,8
millones de empresas familiares que producen el 70% del PBI y generan más del 70% del
empleo.9 En Argentina, aportan más del 50% del Producto Bruto Interno y del 60% de los
puestos de trabajo 10
Algunos autores han definido la empresa familiar como una empresa en la que: a) el poder de
decisión, habitualmente unido a la propiedad de capital, está en una familia, b) algunos
miembros de la familia desempeñan responsabilidades de gobierno y dirección, en los órganos
que ejercen el poder y c) como mínimo algunos miembros de la segunda generación están
incorporados a la empresa.1112
Las empresas controladas por familias no siempre son fáciles de estudiar, en muchos casos, no
están sujetas a los requerimientos de reportes financieros y parte de su información sobre su
desempeño financiero se vuelve pública pobre. 1
El modelo de los tres círculos
El reto para las empresas familiares es que los roles de familia, propiedad y empresa se
involucren en diferentes valores, metas y acciones que a veces son conflictivos. Por ejemplo,
los miembros de la familia ponen como prioridad el capital emocional—el éxito familiar que los
une a través de las generaciones. Los ejecutivos de la empresa se preocupan por la estrategia y
el capital social—la reputación de la empresa en el mercado. Los dueños están interesados en
el capital financiero—rendimiento en forma de generación de riqueza.1

11. Este modelo es generalmente usado para mostrar los tres roles principales en una
organización controlada por una familia: Familia, Empresa y Propiedad. Muestra la forma en
que estos roles se pueden superponer o coincidir. Todos los miembros de toda la familia
pertenecen al círculo de Familia, pero algunos de los miembros nunca serán dueños de
acciones del negocio familiar, ni trabajarán ahí. Por parte del círculo de Propiedad, pueden
estar incluidos miembros de la familia, inversionistas y empleados que fungen como dueños.
Un propietario se encarga de lo relacionado con el capital financiero (el rendimiento del
negocio y los dividendos). El círculo de Empresa puede incluir a personas que sean o no
miembros de la familia.
Algunas personas—por ejemplo, el fundador o uno de los miembros mayores de la familia—
puede mantener los tres roles: miembro de la familia, dueño y empleado. Estos individuos
están fuertemente conectados a la empresa familiar y se preocupan por las fuentes de
creación de valor mencionadas anteriormente.
Estructuración
Los bienes que son propiedad de la familia son más difíciles de separar de los que le
pertenecen a la empresa; los familiares realizan uso particular de los activos de la firma y la
firma utiliza bienes de los dueños.13 Esto puede ser consecuencia de que los miembros de la
familia se desarrollan como directivos o desempeñan a menudo otras labores de la alta
dirección.14
Cuando la empresa familiar le pertenece y es operada por una sola persona, esa persona
normalmente hace el balance necesario automáticamente. Generalmente, la primera
generación de dueños/directivos toman la mayoría de las decisiones. Cuando la segunda
generación (sociedad de hermanos) tiene el control, la toma de decisiones se vuelve más un
proceso de consulta. Cuando la tercera generación mayor (consorcio de primos) está al
mando, la toma de decisiones se vuelve un consenso y los miembros de la familia tienen la
oportunidad de votar. De esta manera, la toma de decisiones a través de las generaciones se
vuelve más racional.15 Cuando las empresas familiares son además PyMES, suelen mantener
la misma estructura organizativa que en sus inicios, esto les genera importantes problemas
cuando el tamaño de la empresa aumenta y la estructura no se amolda a la nueva situación16
Conflictos
Los conflictos más comunes en una empresa familiar se presentan especialmente cuando los
intereses u objetivos de uno o todos los miembros de la familia, no coinciden con los intereses
u objetivos de la empresa. Por ejemplo, si un miembro de la familia quiere ser presidente, pero
es menos competente que una persona que no es parte de la familia, se dice que sus intereses
no van de acuerdo con los intereses de la empresa. Otros conflictos se presentan cuando: no
se diferencia entre los afectos y el bien de la empresa en la gestión a la hora de atribuir
sueldos o puestos; existe el riesgo de que, al trabajar con familiares, exista un componente

12. extra emocional en cualquier interacción, como la incapacidad de delegar, por parte del
fundador o director, dado que se consideran personas imprescindibles; la falta reglas o mal
tratamiento de situaciones problemáticas, y superposición de roles y funciones sin definición
clara.
Otro caso común en el ámbito de las empresas familiares, es cuando el mandato familiar indica
la obligatoriedad de trabajar y continuar la empresa, mandato que para las generaciones más
jóvenes puede resultar conflictivo y contrario a sus intereses personales, creándose un
conflicto entre las familias, o cuando las ideas de las generaciones más jóvenes chocan con la
visión tradicional. 17
Grado emocional
El reto que tienen que enfrentar las empresas familiares y los interesados en estas, es
reconocer los problemas que enfrentan, entender cómo desarrollar estrategias para hacer
frente a ellos y lo más importante, crear narraciones o historias familiares que expliquen el
grado emocional que tuvieron estos problemas para la familia.18
Los problemas más difíciles de solucionar en una empresa familiar no son los problemas que la
organización enfrenta, sino los problemas emocionales que vienen con ellos. Muchos años de
logros por generaciones pueden ser destruidos por la siguiente, si la familia no se ocupa de los
problemas psicológicos que enfrentan. Las organizaciones de gestión familiar necesitan una
nueva forma de entender y una perspectiva más amplia de la dinámica de las empresas
familiares con dos marcos complementarios: psicodinámica y sistemática familiar.
Proceso de planificación paralelo
Todos los negocios necesitan planificación, pero las empresas familiares tienen que enfrentar,
adicionalmente, la tarea de balancear las necesidades del negocio y la familia. Existen cinco
temas críticos donde las necesidades de la familia y las exigencias del negocio se superponen y
requieren de una acción de planificación en paralelo para asegurar que el éxito empresarial no
genere un desastre en la familia o en la empresa.
Capital: ¿Cómo se distribuyen los recursos financieros de la empresa entre las necesidades de
la familia y otras necesidades?
Control: ¿Quién tiene el poder de toma de decisiones en la empresa y en la familia?
Ocupación: ¿Cómo se selecciona a la persona que ocupará la posición de líder o gobernador en
la empresa y en la familia?
Conflicto: ¿Cómo se evita que este elemento natural de las relaciones humanas se convierta en
el patrón de interacción por default?

13. Cultura ¿Cómo están sustentados los valores de la empresa?, ¿cómo se transmiten estos
valores a los dueños, empleados y miembros jóvenes de la familia?11920
Sucesión
Aparentemente existen dos factores principales que afectan el desarrollo de una empresa
familiar y el proceso de sucesión: el tamaño de la familia, en términos relativos el volumen del
negocio, y la conveniencia de dirigir la organización; en términos de capacidad de gestión,
técnica y de compromiso (Arieu, 2010). Arieu propuso un modelo con el fin de clasificar las
empresas familiares en cuatro escenarios: político, apertura, gestión externa y sucesión
natural.
Una de las tendencias más grandes en las empresas familiares es la cantidad de mujeres que se
están haciendo cargo de sus empresas familiares. En el pasado, la sucesión estaba reservada
para el hijo primogénito, después se volvió para cualquier heredero hombre. Ahora, las
mujeres suman aproximadamente de 11-12% de los líderes de empresas familiares, lo que
representa un incremento de 40% desde 1996.15
Proceso de justicia
La justicia es un tema fundamental en la toma de decisiones de una empresa familiar. Las
soluciones que la familia y los interesados en el negocio consideran justas, tienen más
probabilidades de ser aceptadas y apoyadas. Proceso justo ayuda a crear justicia
organizacional mediante la participación de miembros de la familia, así como propietarios y
empleados, en una serie de medidas prácticas para llegar a resolver problemas críticos. El
proceso de justicia establece las bases para la participación continua de la familia en la
empresa a través de generaciones.121
El genograma
El genograma es una tabla para la organización de la familia que muestra no solamente las
fechas importantes como los cumpleaños y las muertes, también indica la relación entre los
familiares.122 Es una herramienta útil para detectar patrones de relación a través de las
generaciones y descifrar el comportamiento aparentemente irracional.
Mitos familiares
Hay mitos-creencias que son transmitidas por los miembros de una familia, que pueden
desempeñar un papel importante como protección o defensa en las familias. Los mitos pueden
ayudar a las personas a lidiar con el estrés y la ansiedad, además de ayudar a anticipar
patrones de comportamiento que les permitirá establecer un frente común contra el mundo
exterior.
Estos mitos le proporcionan a la familia una justificación para el comportamiento de las
personas, pero aunque pueden llegar a convertirse en un plan de acción para la familia,

14. también pueden convertirse en una especie de camisa de fuerza y reducir su flexibilidad y
capacidad de responder a nuevas situaciones.
• Ahora que estamos trabajando juntos, nos llevaremos bien • Se mantienen los asuntos de la
empresa y la familia a parte • No importa lo que los miembros de la familia piensen • La
empresa siempre tendrá un ambiente cálido, tranquilo y seguro • No debes demostrar cariño
en la empresa • No importa lo que le pase a la empresa, lo que importa es la unión familiar •
Me retirare en unos meses • Teo que trabajar aquí, no hay otra opción
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8c4f951b26ae@sessionmgr112&vid=2&hid=125 (enlace roto disponible en Internet Archive;
véase el historial, la primera versión y la última).
Fos Medina, J. B. (2021). La atribución preferencial en el Código Civil y Comercial y la
continuidad de la explotación agropecuaria. Revista República y Derecho, Facultad de Derecho,

16. Universidad Nacional de Cuyo, Argentina, VI (6), 1-33. Retrieved from
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De la Cruz, O.V., López, V.I., Mata, L. & Tomé, F. (2019). BFE Model—Business, Family and
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Resources, 8 (2),96. Retrieved from https://doi.org/10.3390/resources8020096
Alrededor de 90% de negocios en el mundo comenzaron como empresa familiar. En nuestro
país, por lo general, un emprendimiento familiar no es escalable y la tasa de fracaso es alta. Sin
embargo, existen ejemplos como La Favorita, Marathon Sports, Café Vélez, Pacari, entre otras.
Hay algunos elementos de la administración de empresas que se pueden aplicar para que una
empresa familiar tenga éxito:
Desarrollar estructuras. La empresa familiar debe convertirse en una institución con procesos
internos.
Dejar el poder. Los directivos deben estar dispuestos a dar un paso al costado para buscar el
crecimiento sostenido de la empresa, así como a preparar un sucesor que los reemplace para
asegurar la continuidad de la empresa.
Entender el mercado. Investigar las nuevas tendencias todo el tiempo. Muchas veces, los
fundadores de una empresa familiar creen que el mercado se mantiene igual que cuando
comenzaron y tuvieron éxito.
Traer talento externo. Es positivo que haya gente con ideas y perspectivas diferentes.
Separar la empresa de la familia. La vida personal y familiar debe ser independiente de la
empresarial. No se recomienda tratar temas de trabajo en el hogar, para evitar conflictos.
Cuidar el tamaño del personal. No es obligación contratar a todos los miembros de una familia
o inventar cargos para que todos tengan un sueldo. Esto puede ser un problema.
Cuidar el dinero. El dinero de una empresa familiar no es de sus miembros. Se suelen hacer
préstamos y adelantos que muchas veces no se cobran. Esto anula el crecimiento de la
empresa.
Tener reuniones permanentes. Una empresa debe mantener comunicación fluida y no
improvisar las decisiones, por más confianza familiar que se tenga.

17. Analizar los resultados. Esto permite reforzar lo que se hace bien y corregir lo que no. Se
deben observar aspectos como inversiones, exceso de personal, créditos no cobrados, falta de
conocimiento del mercado, falta de actualización de la empresa, etc.
CONSEJO: Utiliza medios de pago electrónico, como las transferencias, para evitar manipular
grandes sumas de dinero.
¿Qué es una empresa familiar?
Las empresas familiares son aquellas en que su administración se encuentra en las manos de
uno o más miembros de un mismo núcleo familiar. Controlan la gestión, ejecución y desarrollo
de proyectos.
¿Cuáles son sus características?
Primero definamos que la familia es la organización social humana más pequeña. Se funda en
el matrimonio o en un consenso mutuo y fomenta el desarrollo de los miembros que la
componen. Las familias poseen dos funciones fundamentales: nutricias y socializadoras.
Por otro lado las empresas son organizaciones lucrativas que generan riqueza a través de la
creación, desarrollo y manejo de productos o servicios a través de una perfecta coordinación
de los proyectos.

18. Una empresa familiar, como tal, tiene las mismas características que cualquier empresa
privada. Sin embargo, tiene cualidades que la hacen única, como la conexión especial entre sus
miembros, la influencia que poseen los miembros de la familia y el manejo del control
existente dentro de tal organización.
Las empresas familiares logran permanecer a través del tiempo gracias a valores como su
misión, visión, comunicación, filosofía y la tradición familiar. Posee grandes ventajas
competitivas como la organización interna, algo que las demás empresas muchas veces
carecen.
¿Cuáles son las ventajas y desventajas de poseer una empresa familiar?
Existen diferentes ventajas de crear y administrar una empresa familiar. Las más destacadas
son las siguientes:
Mayor control de las operaciones
Liderazgo visible
Cultura propia
Pasión por la misión de la empresa
Orientación a largo plazo
Tienen relaciones más sólidas con proveedores, clientes y su personal
Sin embargo existen desventajas que detallaremos a continuación:
Pueden existir roces debido a que el mandato es vertical.
Algunas ideas nuevas pueden ser descartadas con facilidad.
Pueden existir inconsistencias en la capacidad de los miembros de la familia.
Suele existir poca posibilidad de ascender.
Los conflictos familiares incidirán directamente en la empresa.

19. Rigidez a los cambios
Las empresas familiares como toda organización enfrentan problemas, conflictos y crisis.
Además que continuamente se enfrentan al problema de abordar su continuidad a través de
otras figuras existentes dentro de la familia, los cuales muchas veces por continuar con
proyectos personales, no quieren tomar las riendas de la empresa familiar. Sin embargo, es
una buena idea intentar crear una empresa familiar, tanto para desarrollo personal de los
miembros como para el desarrollo de la economía a nivel comunitario.
Si estás interesado en temas de administración de empresas y quieres profesionalizarte,
llegaste al lugar indicado. En Universidad Da Vinci de Guatemala contamos con la Licenciatura
en Administración de Empresas, la cual posee un pensum especializado, actualizado y
contextualizado a nivel internacional para que puedas aprovechar todas las oportunidades a
las cuales un profesional en administración puede optar.

20. El ciclo de vida de la empresas familiares está sujeto a una serie de decisiones que incluyen
aspectos familiares y de la misma organización. La experiencia nos muestra que así mismo
como nacen muchas empresas familiares igualmente desaparecen otro tanto de ellas en el
largo plazo, esto quiere decir que solo algunas sobreviven a los embates y situaciones que se
les presenta y aún son menos las que han logrado el estatus de gran empresa y que continúan
estando entre las más importantes de su sector, pero el caso colombiano la madurez de las
familias se ha convertido en una variable de gran importancia para el crecimiento de las
empresas familiares en el largo plazo.
Según Miguel Ángel Gallo, en un primer acercamiento a la evaluación de los ciclos de la
empresa familiar podemos identificar dos factores de trascendencia en la conformación de los
problemas de estas organizaciones: En primer lugar está la familia que a su vez presenta su
correspondiente evolución en etapas.
1. El Fundador Y El Propietario: En esta primera etapa los problemas de la familia están ligados
a la seguridad económica de la que debe gozar el cónyuge del emprendedor. Otro problema es
la planificación de la transmisión del patrimonio, este problema también está muy ligado con
el simple hecho de la sucesión del poder y dirección de la empresa a la segunda generación.
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2. Segunda Generación “Hermanos Como Socios”: Nuevamente esta etapa significan
problemas a solucionar por un nuevo equipo de directivos, el primero y más típico de ellos es
lograr la armonía dentro del grupo y consolidar sus capacidades combinándolas en un trabajo
de equipo, paralelamente deben comprometer sus esfuerzos pero esta vez para que la
propiedad de la empresa siga en manos de la familia. Por último y similarmente a la primera
etapa se presenta el problema de la sucesión que no por ser un grupo más dividido deja de ser
un grave problema.

21. 3. Tercera Generación “Primos Y Familiares Como Accionistas”: Si la EF ha logrado superar las
dos primeras etapas deberá enfrentarse a una prueba tal vez mayor ya que para este entonces
se tendrá que hablar con más firmeza de los dividendos a los accionistas, os cuáles pueden o
no ser de la familia, al mismo tiempo y paralelamente debe garantizarse una liquidez para
estos sin descuidar como tercer punto importante la financiación de la empresa. En esta etapa
deben ser claros los papeles de gobierno y en sí la participación de los miembros de la familia
en la toma de decisiones. Para terminar en la tercera generación se deberá inculcar la cultura
de la empresa no solo a los miembros de la familia sino a los accionistas como tal para que de
antemano se puedan resolver los conflictos sin perjudicar los intereses de la empresa.
Las empresas familiares le dan un importante impulso a las economías locales.
El otro factor decisivo en la evolución del ciclo de las empresas familiares es la misma empresa,
cuya evolución puede ser dividida también en tres etapas similares a las de la familia:
1. Emprender: Para nadie es un secreto que el problema principal de la dirección en esta etapa
es sobrevivir. Se estima que esta etapa está comprendida en los primeros veinte años de la
empresa. La otra meta es crecer y para esto el emprendedor debe contar con la suficiente
visión y formación para lograrlo.
2. Profesionalizar La Empresa: Cuando llega el momento en que debe delegarse
responsabilidades y sacar provecho de la planeación a largo plazo es cuando la dirección
enfrenta el problema de una revitalización estratégica que también está acompañada del
problema de la formalización de los sistemas de dirección ya que la empresa necesita por su
grado evolutivo de un sistema de comunicación y control muchísimo más fino sin que se
malinterprete la profesionalización como la simple formación académica de los ejecutivos sino
como el profundo compromiso a todo nivel con las necesidades de la firma.
3. Incursionar En La Multiproducción De Bienes Y Servicios: es decir, que la empresa está en el
momento preciso para asumir varios negocios diferentes al que originalmente le dio vida, pero
aprovechando la experiencia y el conocimiento que ha ganado durante las etapas anteriores.
Esta etapa trae problemas como la asignación de recursos a esos nuevos emprendimientos
combinado con un control más restrictivo de las inversiones ya que se conjugan diversos
intereses. Un problema adicional de la dirección es la creación de una estrategia corporativa y
la consolidación de una cultura del negocio que facilite las relaciones entre los accionistas y
facilite en un futuro la sucesión de la empresa pero basada en el liderazgo.

22. Cuando cruzamos los dos factores anteriores con sus respectivas evoluciones en el tiempo y en
el tamaño de la empresa encontramos una serie de circunstancias que no pertenecen ni al uno
ni al otro factor, sino que son problemas propios de la evolución de la empresa familiar, estos
problemas pueden resumirse en cuatro puntos principales que en futuras presentaciones
desarrollaremos con más detenimiento.
1. La Triple Coincidencia De Circunstancias Adversas. Esta triple coincidencia está dada en la
maduración del negocio y el declive de las capacidades directivas, el cambio en las necesidades
del fundador y el costo impositivo de la sucesión de la propiedad de la empresa a la segunda
generación.
2. La Internacionalización De La Empresa. Gracias a la revitalización estratégica la EF enfrentará
la opción de exportar e internacionalizarse dejando atrás el mercado local en el que se
desarrolló en sus primeras etapas.
3. Los Cambios En Las Relaciones Entre Los Grupos Interesados. Aquí se habla del personal de
la empresa, de los propietarios y de los miembros de la familia y de los cuatro grupos
resultantes de la intersección entre los tres anteriores.
4. Las Crisis Estructurales. Como último elemento en las situaciones de la evolución de la
empresa familiar, aquí se refiere a las diversas formas erróneas de organización que se aplican
en las EF. Duplicada, querencial, árbol genealógico, tribal, policial y por suplentes.

23. Empresas familiares en Paraguay y su potencial de Innovación
Tabla de contenidos
El rol de las nuevas generaciones en la innovación
Algunos beneficios de trabajar con una agencia de marketing digital.
Una perspectiva esperanzadora para el país
¿Estás listo para llevar tu negocio al siguiente nivel?
Si bien no se cuentan con numerosos datos estadísticos oficiales sobre las empresas familiares
en Paraguay, en 2015 Paraguay tenía 700.000 empresas familiares (Fuente: Banco
Interamericano de Desarrollo). Estas producen cerca del 65% de los bienes y servicios del país
y generan el 66% de los empleos.
Además, según Omar Noguera, presidente del Instituto Paraguayo de la Empresa Familiar, las
empresas familiares podrían ser el 90% de las empresas operativas.
Algo que hemos estado notando en nuestro recorrido por brindar servicios de desarrollo de
páginas web, tiendas online y estrategias de marketing digital para pequeñas y medianas
empresas en Paraguay, es que muchas de ellas suelen ser empresas familiares, muchas de ellas
llevan años en el mercado y están buscando innovar.
El rol de las nuevas generaciones en la innovación
Generalmente los impulsores de esta innovación y muchas veces, incluso la reinvención de
estas empresas familiares, son los hijos de los dueños, mayormente jóvenes, que son los que
siembran la semilla de la tecnología, que explican a sus padres sobre la importancia de la
tecnología. Esta generación más joven, a su vez, ya está mejor capacitada para la
implementación de nuevas tecnologías en las industrias y los servicios para optimizar el
desarrollo de sus respectivas empresas.
Cabe destacar que suelen presentarse desafíos importantes, ya que muchas veces las
generaciones anteriores suelen ser un poco más reacias o escépticas acerca de la
implementación de nuevas tecnologías o de una inversión importante en nuevas estrategias de
marketing.
Muchas veces es una brecha generacional misma, así como un desconocimiento de las
ventajas que supondría para la empresa implementar la innovación. Incluso podría decirse, la
desventaja que presenta para la empresa no estar invirtiendo ya en estrategias más avanzadas
de marketing digital, cuando la competencia ya viene haciéndolo y llevándoles ventaja.

24. Es en este contexto donde suelen darse interesantes oportunidades donde las agencias de
marketing digital y otro tipo de empresas proveedoras de tecnología para los negocios,
podemos plantear estrategias e implementación de distintas tecnologías para promover sus
empresas y lograr mejores y mayores resultados.
Las generaciones más jóvenes que toman decisiones y tienen poder de convencimiento dentro
de la empresa juegan un rol fundamental para servir de puente entre las empresas
proveedoras de este tipo de servicios y todo el sistema de trabajo interno de la empresa.
Algunos beneficios de trabajar con una agencia de marketing digital.
Existen múltiples beneficios de contratar una agencia de marketing, pero una de las principales
es la de contar con una perspectiva externa, ya que muchas veces al equipo interno de la
empresa le es difícil ver el panorama general. Entonces la agencia logra incluir una perspectiva
nueva y fresca, aportar ideas y nueva manera de ver las cosas.
Generalmente todo el trabajo parte por promover mejor su presencia online, tanto con una
página web y una buena presencia en las redes sociales, estrategias de creación de contenido
de valor y que genere interacción con su público objetivo.
También puede ser una reinvención de su imagen, su branding y la forma en que comunican,
abandonar un poco lo tradicional y buscar su propia voz en el entorno digital.
Una perspectiva esperanzadora para el país
Este contexto nos llena mucho de esperanza y optimismo hacia el futuro, ya que día a día nos
toca trabajar con empresas familiares, donde todos los involucrados están muy abiertos a
aprender, a cambiar incluso el sistema de trabajo de su empresa, con tal de implementar
innovaciones y llevar el negocio hacia un nuevo nivel, una nueva manera de hacer las cosas.
De la misma forma, algo de lo que siempre se habla en Paraguay es del bono demográfico, de
que la población paraguaya es mayoritariamente joven, esto afecta a varias áreas de la
sociedad y esta generación está siendo sin duda protagonista de una transformación en las
empresas, donde se abraza la tecnología, la innovación y la creatividad.
Vemos entonces un futuro donde se implementan mucho más las nuevas filosofías del
marketing, de comunicación en las redes sociales, de ventas 100% online (e-commerce),
estrategias de embudos de venta, email marketing y creación de contenido, de humanización
de la marca y de reinvención de las empresas más tradicionales y familiares en el país.

25. Enlaces de interés:
https://www.lanacion.com.py/2015/07/23/las-empresas-familiares-generan-66-de-empleos/
https://www.clubdeejecutivos.org.py/revista/las-empresas-familiares-son-tres-veces-mas-
longevas-que-las-no-familiares