1. 221615-163195ESCUELA DE INGENIERIA IDUSTRIAL<br />center205105“APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) EN EL ÁREA DE ACOPIO Y ENFRIAMIENTO DE LECHE FRESCA DE LA EMPRESA GANADERIA “SAN ANDRES”E.IR.L<br />CURSO:<br />SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL<br />ASESOR:<br />2152567-172361<br />ING. (DR (SC)): CARLOS CHÁVEZ MONZÓN<br />GRUPO DE INVESTIGACIÓN<br />38281561636621887000163662-34925159385<br />CORONADO BARRANTES, <br />ITURREGUI ROBLEDO, JUAN MANUEL. SANTILLAN YZAZAGA, JOHN. CORONADO BARRANTES FELIX<br />Pimentel, MAYO Del 2010<br />INDICE<br />RESUMEN<br />CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:<br />1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA<br />1.1.1. Realidad Problemática a Nivel Operacional<br />1.1.2. Realidad Problemática a Nivel Táctico<br />1.1.3. Realidad Problemática a Nivel Estratégico<br />1.2. OBJETIVOS<br />1.2.1 Objetivo General<br />1.2.2 Objetivos Específicos<br />1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional<br />1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico<br />1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico<br />1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA<br />1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:<br />1.4.1. Variable Independiente<br />1.4.2. Variable Dependiente<br />1.5. ANTECEDENTES<br />1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN<br />1.7. HIPÓTESIS:<br />1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:<br />1.8.1 Justificación Científica<br />1.8.2 Justificación Organizacional<br />1.8.3 Justificación Económica<br />1.8.4 Justificación Tecnológica<br />4<br />1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA<br />1.9.1. Población<br />1.9.2. Muestra<br />1.10. DISEÑO DE CONSTRATACION<br />1.11. INDICADORES POR NIVEL<br />1.12. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS<br />CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL<br />2.1. TEORÍA DE LA MIPE<br />2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA<br />2.3. TEORIA DE LA TECNOLOGIA MRP II<br />CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE<br />3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO<br />3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL<br />3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables<br />3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional<br />3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico<br />3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico<br />3.1.1.1.4. Oportunidades<br />3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa<br />3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas<br />3.1.1.1.7. FODA de la Organización<br />3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización<br />3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico<br />3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos<br />3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y estratégico<br />3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional<br />3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización<br />3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales<br />3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio<br />3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos<br />3.1.1.2.5. Stakeholders<br />3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa<br />3.1.1.2.7. Recursos de software<br />3.1.1.2.8. Reglas del Negocio<br />3.1.1.2.9. Criterios de Valoración<br />3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área<br />3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas<br />3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional6<br />3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional<br />3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional<br />3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico<br />3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico<br />3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico<br />3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico<br />3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico<br />3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y estratégico<br />3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto<br />3.1.2. MODELO DE TAREAS<br />3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional<br />3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico<br />3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico<br />3.1.3. MODELO DEL AGENTE<br />3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN<br />3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por proceso.<br />3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO<br />3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional<br />3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico<br />3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico<br />3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel operacional, táctico y estratégico<br />3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO<br />3.2.1. Objetivo de la Fase 2<br />3.2.2. Mapa Estratégico<br />3.3. FASE 3 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES<br />3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE<br />3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo<br />3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES:<br />3.4.1. Evaluación de Software<br />3.5. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES:<br />3.5.1. BALANCED SCORECARD<br />CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS<br />4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL<br />4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO<br />4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO<br />8<br />CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES<br />CAPITULO VI: LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA<br />ANEXOS<br />RESUMEN<br />CAPITULO I: PROYECYO DE INVESTIGACION:<br />REALIDAD PROBLEMÁTICA<br />Lambayeque representa a la cuenca lechera con mayor crecimiento en el norte del país, sin embargo, aun no logra superar a sus vecinos Cajamarca y La libertad; dejando una demanda diaria insatisfecha de alrededor de 418,589 lts. /día. Además la leche producida se distribuye en diferentes canales: consumidor directo (programas sociales, porongueo, terneraje), consumo industrial (Gloria, Nestle, fabricas de queso, fábricas de dulces), por lo tanto la leche fresca se convierte en un producto con alta demanda. En esta coyuntura la empresa GANADERIA SAN ANDRES E.I.R.L., debe realizar esfuerzos para lograr producir y acopiar la mayor cantidad de leche fresca posible en los sectores donde realiza el acopio de la misma.<br />Para cumplir con su propósito GANADERIA SAN ANDRES E.I.R.L., como uno de los principales proveedores de leche fría de GLORIA S.A.C., recorre las diferentes cuencas lecheras de la región acopiando leche y enfriándola para su posterior venta a GLORIA S.A.C. con el respectivo plus en el precio de venta y los beneficios fiscales inherentes a la actividad acopiadora de materias primas.<br />En base a lo antes mencionado, existe una problemática con respecto a la eficiencia en el recojo, el tiempo de transporte y el control de calidad tanto en parámetros físico-químicos, organolépticos, así como en la medición de la cantidades acopiadas, ya que mientras a los productores se les compra el producto en LITROS, la leche acopiada y enfriada se vende por KILOGRAMOS.<br />PROBLEMAS OPERACIONALES<br />1.- PROCESAR EL RECOJO DE LA LECHE DE LOS CENTROS DE PRODUCCION<br />* Las unidades de transporte pueden averiarse o sufrir algún desperfecto mecánico.<br />* Posibilidad de paro nacional o regional que afecte las rutas de comunicación y por ende el transporte de leche y porongos.<br />* Posibilidad de fenómeno natural como el fenómeno del niño puede complicar o incluso impedir las labores de recojo de la leche.<br />* El transporte puede tomar más de 3 horas, lo cual pone en peligro la calidad de la leche.<br />2.- PROCESAR EL CONTROL DE CALIDAD DE LA LECHE RECOGIDA EN LOS CENTROS DE PRODUCCION<br />* La leche puede no cumplir con los estándares mínimos de calidad (8ºBrix y 1028 g/L).<br />* Pueden darse casos de adulteración en complicidad con el personal.<br />* No llevar registros del control de calidad de los proveedores.<br /> 3.- PROCESAR EL REGISTRO DE LA LECHE RECOGIDA<br />* Errores de medición o registro de la cantidad de leche recibida.<br />* No entregar los recibos por el recojo de la leche a los proveedores.<br />* Escritura ilegible en el talonario o en el recibo de recojo de leche, lo cual conlleva a confusiones en el momento de registrar la información y elaborar los pagos quincenales a proveedores.<br />4.- TRANSPORTAR LA LECHE DESDE LOS CENTROS DE PRODUCCION HASTA EL CENTRO DE ACOPIO Y ENFRIAMIENTO<br />* Las unidades de transporte pueden averiarse o sufrir algún desperfecto mecánico.<br />* Puede ocurrir algún paro nacional o regional que afecte las rutas de comunicación y por ende el transporte de leche y porongos.<br />* Un fenómeno natural como el fenómeno del niño puede complicar o incluso impedir las labores de recojo de la leche.<br />* El transporte puede tomar más de 3 horas, lo cual pone en peligro la calidad de la leche.<br />5.- PROCESAR EL ACOPIO Y ENFRIAMIENTO DE LA LECHE RECOGIDA<br />* Recepcionar leche sin los estándares mínimos.<br />* Recepcionar leche fermentada.<br />* Corte en el fluido eléctrico y la leche no podrá ser enfriada y por lo tanto se fermentaría.<br />* Fallas en el equipo de enfriamiento de los tanques.<br />* Vencimiento de la vida útil de los gases refrigerantes.<br />* Grietas en los tanques de enfriamiento o en el sistema de aislamiento del tanque adiabático.<br />6.-PROCESAR EL DESPACHO DE LA LECHE REFRIGERADA HACIA EL CENTRO DE ACOPIOPRINCIPAL<br />* Incumplimiento de la llegada del camión cisterna que recoge la leche acopiada.* Fallas en la elaboración de la guía de remisión.* Corte del fluido eléctrico y por ende inoperatividad de las bombas que bombean la leche fría al camión cisterna.<br />PROBLEMAS TACTICOS<br />1.- PROCESAR EL RECOJO DE LA LECHE DE LOS CENTROS DE PRODUCCION<br />Registrar y procesar la toma de información del volumen de leche que se recoge por turno y por dia, para cada proveedor.<br />Registrar el tiempo que toma a cada unidad hacer su recorrido, así como el kilometraje recorrido.<br />Registrar cualquier incidencia o evento relevante.<br />2.- PROCESAR EL CONTROL DE CALIDAD DE LA LECHE RECOGIDA EN LOS CENTROS DE PRODUCCION<br />Registrar los resultados del control de calidad efectuado a la leche por productor en los dos turnos y de manera diaria.<br />3.- PROCESAR EL REGISTRO DE LA LECHE RECOGIDA<br />Registrar la información de la cantidad de leche recogida a cada proveedor.<br />4.- TRANSPORTAR LA LECHE DESDE LOS CENTROS DE PRODUCCION HASTA EL CENTRO DE ACOPIO Y ENFRIAMIENTO<br />Registrar el tiempo que toma a cada unidad hacer su recorrido, así como el kilometraje recorrido.<br />Registrar cualquier incidencia o evento relevante.<br />5.- PROCESAR EL ACOPIO Y ENFRIAMIENTO DE LA LECHE RECOGIDA<br />Registrar la temperatura y densidad de la leche antes de vaciarla a los tanques enfriadores.<br />Registrar el tiempo que toma enfriar la leche desde la temperatura de recepción hasta la temperatura final (4ºC).<br />Registrar incidentes o eventos relevantes, como cortes del fluido eléctrico.<br />Registrar las fechas del mantenimiento preventivo de los equipos de enfriamiento, tablero de control y tanques de enfriamiento.<br />6.-PROCESAR EL DESPACHO DE LA LECHE REFRIGERADA HACIA EL CENTRO DE ACOPIO PRINCIPAL<br />Registrar la temperatura, pH y densidad de la leche antes de ser bombeada al camión cisterna.<br />Registrar el volumen y peso de la leche despachada.<br />PROBLEMAS ESTRATEGICOS<br />1.- PROCESAR EL RECOJO DE LA LECHE DE LOS CENTROS DE PRODUCCION<br />Con los registros del tiempo y kilometraje que le toma a cada unidad el recorrido de su ruta de recojo, planificar los costos de combustible y la frecuencia del mantenimiento de las unidades (cambio de aceite, filtros, muelle, etc.)<br />El registro de tiempo de recorrido por unidad será utilizado como parámetro para evaluar modificaciones en las rutas de recojo de leche para así, optimizar el gasto de combustible y reducir el tiempo que le tome a cada unidad de transporte el traer la leche al centro de acopio, lo cual influirá directamente en la calidad de la leche.<br />Con los registros de incidentes o eventos, podemos tomar estrategias o políticas a seguir en el caso de fenómenos naturales o fenómenos sociales (paros regionales, huelgas nacionales, etc.) y así evitar retrasos en el recojo de la leche.<br />2.- PROCESAR EL CONTROL DE CALIDAD DE LA LECHE RECOGIDA EN LOS CENTROS DE PRODUCCION<br />Los registros de los parámetros de calidad por productor, nos permitirán aplicar una política de costos vs calidad de la leche, de tal manera de que a través del precio se estimulara a los proveedores a producir leche de mejor calidad o en su defecto detener la adulteración de la misma. <br />3.- PROCESAR EL REGISTRO DE LA LECHE RECOGIDA<br />La información compilada de la cantidad de leche recogida por proveedor nos ayudara a elaborar la planilla de pagos quincenales y además brindara información vital para la optimización de las utas de recojo, puesto que la información recogida puede trasladarse a un mapa donde, de manera grafica puede observarse donde esta concentrada la mayor cantidad de leche y por lo tanto se pueden desarrollar políticas para incentivar el aumento de la producción de los proveedores o estimularla donde escasee.<br />4.- TRANSPORTAR LA LECHE DESDE LOS CENTROS DE PRODUCCION HASTA EL CENTRO DE ACOPIO Y ENFRIAMIENTO<br />Con los registros del tiempo y kilometraje que le toma a cada unidad el recorrido de su ruta de recojo, planificar los costos de combustible y la frecuencia del mantenimiento de las unidades (cambio de aceite, filtros, muelle, etc.)<br />El registro de tiempo de recorrido por unidad será utilizado como parámetro para evaluar modificaciones en las rutas de recojo de leche para así, optimizar el gasto de combustible y reducir el tiempo que le tome a cada unidad de transporte el traer la leche al centro de acopio, lo cual influirá directamente en la calidad de la leche.<br />Con los registros de incidentes o eventos, podemos tomar estrategias o políticas a seguir en el caso de fenómenos naturales o fenómenos sociales (paros regionales, huelgas nacionales, etc.) y así evitar retrasos en el recojo de la leche.<br />5.- PROCESAR EL ACOPIO Y ENFRIAMIENTO DE LA LECHE RECOGIDA<br />Con los registros de incidencias podremos diseñar estrategias para enfrentar casos de cortes del fluido eléctrico o fallas en el sistema de frio o tanques de enfriamiento, mediante el mantenimiento preventivo.<br />Con los registros de parámetros de leche se diseñaran estrategias para evitar la posible adulteración de la misma durante el periodo de enfriamiento.<br />6.-PROCESAR EL DESPACHO DE LA LECHE REFRIGERADA HACIA EL CENTRO DE ACOPIO PRINCIPAL<br />Se implementaran estrategias para certificar las características organolépticas y físico-químicas de la leche antes de abandonar el centro de acopio para evitar discrepancias con la empresa destino de la leche fría.<br />Se implementaran políticas para el llenado de la documentación requerida para el envío de la leche y así evitar conflictos posteriores en cuestiones de volumen, pesos y características físico-químicas del producto, lo cual afectaría directamente el pago que recibe nuestra empresa.<br />OBJETIVOS<br />OBJETIVO GENERAL<br />Aplicar la METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) con el ESTUDIO DE METODOS DE TRANSPORTE para mejorar la gestión del AREA DE ACOPIO Y ENFRIAMIENTO de leche fresca de la empresa GANADERIA SAN ANDRES E.I.R.L.<br />OBJETIVOS ESPECIFICOS<br />OBJETIVOS ESPECIFICOS A NIVEL OPERACIONAL<br />PROCESAR EL RECOJO DE LA LECHE DE LOS CENTROS DE PRODUCCION<br />Establecer rutas de recojo con un máximo de eficiencia en ahorro de tiempo y combustible.<br />Establecer políticas de calidad y protocolos para el recojo de la leche en los centros de producción.<br />PROCESAR EL CONTROL DE CALIDAD DE LA LECHE RECOGIDA EN LOS CENTROS DE PRODUCCION<br />Establecer políticas en control de calidad para la aceptación o rechazo de leche fresca en los centros de producción.<br />Implementar un protocolo de análisis para leche fresca in situ.<br />Dotar a cada unidad móvil de personal y equipos apropiados para el control de calidad y recojo de leche fresca.<br />PROCESAR EL REGISTRO DE LA LECHE RECOGIDA<br />Dotar de talonarios suficientes por unidad de transporte y capacitar a los choferes para su correcto llenado.<br />Dotar de un número suficiente de porongos para los diferentes turnos de ordeño.<br />TRANSPORTAR LA LECHE DESDE LOS CENTROS DE PRODUCCION HASTA EL CENTRO DE ACOPIO Y ENFRIAMIENTO<br />Establecer rutas de recojo con un máximo de eficiencia en ahorro de tiempo y combustible.<br />Establecer políticas y protocolos de seguridad para el transporte del personal y leche fresca de vuelta al centro de acopio.<br />PROCESAR EL ACOPIO Y ENFRIAMIENTO DE LA LECHE RECOGIDA<br />Establecer protocolos para la descarga de la leche fresca, su medición (peso), control de calidad (temperatura, pH, densidad).<br />Establecer un sistema de mantenimiento preventivo para los equipos de enfriamiento.<br />Establecer un monitoreo constante de la temperatura de la leche, así como del estado de los tanques de enfriamiento y adiabáticos.<br />PROCESAR EL DESPACHO DE LA LECHE REFRIGERADA HACIA EL CENTRO DE ACOPIO PRINCIPAL<br />Establecer protocolos para el llenado de documentación pertinente, control de peso y calidad de la leche fría y para el despacho de la misma.<br />Establecer un horario para el despacho de la leche fría en coordinación con el cliente.<br />OBJETIVOS ESPECIFICOS A NIVE L TACTICO<br />PROCESAR EL RECOJO DE LA LECHE DE LOS CENTROS DE PRODUCCION<br />Crear registros históricos acerca de las distancias de las rutas de recojo para tener un registro de los gastos en combustible para optimizar las rutas de recojo y ahorrar en gastos de combustible y posterior mantenimiento.<br />Crear registros históricos sobre las incidencias ocurridas durante el recojo y transporte de leche fresca para prever futuros incidentes que puedan afectar el proceso normal de recojo y transporte.<br />PROCESAR EL CONTROL DE CALIDAD DE LA LECHE RECOGIDA EN LOS CENTROS DE PRODUCCION<br />Crear datos históricos acerca de las cuencas lecheras en cuanto a número de productores y volumen de producción de leche fresca.<br />Crear datos históricos de los parámetros de la leche acopiada por productor, en las cuencas antes mencionadas.<br />PROCESAR EL REGISTRO DE LA LECHE RECOGIDA<br />Crear datos históricos de cada proveedor acerca volumen de leche recogida.<br />Crear una fuente de registro de porongos asignados a cada proveedor para el acopio de leche fresca.<br />TRANSPORTAR LA LECHE DESDE LOS CENTROS DE PRODUCCION HASTA EL CENTRO DE ACOPIO Y ENFRIAMIENTO<br />Crear registros históricos acerca de las distancias de las rutas de recojo para tener un registro de los gastos en combustible para optimizar las rutas de recojo y ahorrar en gastos de combustible y posterior mantenimiento.<br />Crear registros históricos sobre las incidencias ocurridas durante el recojo y transporte de leche fresca para preveer futuros incidentes que puedan afectar el proceso normal de recojo y transporte.<br />PROCESAR EL ACOPIO Y ENFRIAMIENTO DE LA LECHE RECOGIDA<br />Crear una base de datos acerca del personal empleado tanto en ruta como en el centro de acopio.<br />Crear inventarios para los diferentes equipos y contendores (porongos) empleados en el acopio.<br />PROCESAR EL DESPACHO DE LA LECHE REFRIGERADA HACIA EL CENTRO DE ACOPIO PRINCIPAL<br />Crear registros históricos acerca de los parámetros de calidad, volumen y peso enfriados, para establecer una relación entre peso y volumen acopiado.<br />Crear registros históricos de la hora de llegada del camión cisterna para establecer futuros horarios de despacho.<br />Crear un registro histórico de las incidencias ocurridos durante el despacho para prever futuros incidentes que afecten el proceso del despacho.<br />OBJETIVOS ESPECIFICOS A NIVEL ESTRATEGICO<br />PROCESAR EL RECOJO DE LA LECHE DE LOS CENTROS DE PRODUCCION<br />Establecer estrategias para modificaciones en las rutas de recojo de leche para así, optimizar el gasto de combustible y reducir el tiempo que le tome a cada unidad de transporte el traer la leche al centro de acopio, lo cual influirá directamente en la calidad de la leche.<br />Establecer estrategias o políticas a seguir en el caso de fenómenos naturales o fenómenos sociales (paros regionales, huelgas nacionales, etc.) y así evitar retrasos en el recojo de la leche.<br />PROCESAR EL CONTROL DE CALIDAD DE LA LECHE RECOGIDA EN LOS CENTROS DE PRODUCCION<br />Establecer estrategias de costos vs calidad de la leche, de tal manera de que a través del precio se estimulara a los proveedores a producir leche de mejor calidad o en su defecto detener la adulteración de la misma.<br /> <br />PROCESAR EL REGISTRO DE LA LECHE RECOGIDA<br />Establecer estrategias para la recopilación de datos de volumen y calidad recogida a los proveedores y evitar errores en la toma de datos para ahorrar tiempo en corrección de errores al momento de elaborar las planillas de pago a proveedores.<br />TRANSPORTAR LA LECHE DESDE LOS CENTROS DE PRODUCCION HASTA EL CENTRO DE ACOPIO Y ENFRIAMIENTO<br />Establecer estrategias para modificaciones en las rutas de recojo de leche para así, optimizar el gasto de combustible y reducir el tiempo que le tome a cada unidad de transporte el traer la leche al centro de acopio, lo cual influirá directamente en la calidad de la leche.<br />Establecer estrategias o políticas a seguir en el caso de fenómenos naturales o fenómenos sociales (paros regionales, huelgas nacionales, etc.) y así evitar retrasos en el recojo de la leche.<br />PROCESAR EL ACOPIO Y ENFRIAMIENTO DE LA LECHE RECOGIDA<br />Establecer estrategias para enfrentar casos de cortes del fluido eléctrico o fallas en el sistema de frio o tanques de enfriamiento, mediante el mantenimiento preventivo.<br />Establecer estrategias para evitar la posible adulteración de la<br /> misma durante el periodo de enfriamiento.<br />PROCESAR EL DESPACHO DE LA LECHE REFRIGERADA HACIA EL CENTRO DE ACOPIO PRINCIPAL<br /> Establecer estrategias para certificar las características organolépticas y físico-químicas de la leche antes de abandonar el centro de acopio para evitar discrepancias con la empresa destino de la leche fría.<br />Establecer políticas para el llenado de la documentación requerida para el envío de la leche y así evitar conflictos posteriores en cuestiones de volumen, pesos y características físico-químicas del producto, lo cual afectaría directamente el pago que recibe nuestra empresa.<br />FORMULACION DEL PROBLEMA<br />¿De que manera la aplicación de la MIPE con la aplicación del MODELO DE TRANSPORTES mejorara la gestión de área de ACOPIO Y ENFRIAMIENTO DE LECHE FRESCA de la empresa GANADRIA SAN ANDRES E.I.R.L.? <br />VARIABLES DE INVESTIGACION:<br />VARIABLE INDEPENDIENTE: Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) con el ESTUDIO DE METODOS DE TRANSPORTE<br />VARIABLE DEPENDIENTE: Área de ACOPIO Y ENFRIAMIENTO DE LECHE FRESCA de la empresa GANADERIA SAN ANDRES E.I.R.L.<br />ANTECEDENTES<br />Autor: Jaime Alan Luna González<br />Institución de desarrollo: Universidad de las Américas Puebla<br />Lugar: Puebla México<br />Resumen: <br />El principal objetivo de esté proyecto de tesis es modificar la distribución del almacén de toldos y mejorar el sistema de entregas al cliente, esto con el fin de aprovechar la capacidad instalada y evitar errores en el inventario en cuanto a las salidas de productos de la planta. Esto se pretende realizar ya que no existe un orden en el almacén y existen errores en el inventario diario de la empresa. Lo cual nos dará como resultado mantener un mejor control cuando se maneja un sistema Just in Time (JIT) y mejorar el control de los algunos de los procesos que involucran al inventario. La razón principal de realizar este proyecto de tesis es el desorden total en que se encuentra la empresa en cuanto a inventarios se refiere, debido a que no se ha encontrado una solución para el control de los inventarios, ni lograr una correcta cooperación de todo el personal involucrado. A esto también podemos sumarle el costo que implica para la empresa no llevar un control apropiado del inventario. El proyecto consiste principalmente en rediseñar la distribución del almacén de Toldos y crear un programa para llevar un control más eficaz en las entregas del producto terminado al cliente. De acuerdo a nuestro parecer el trabajo cumplió con los objetivos propuestos, porque consideramos que es importante tener en cuenta que un adecuado control de inventarios antes de abrir un establecimiento y con este dar un mejor servicio de estrega al cliente, el empresario debe realizar un análisis meticuloso de los beneficios esperados y de los ingresos con los que cuente. Partiendo de estos y otros conocimientos recién se podría decir que se puede planear un nueva inversión o la proyección de está.<br />Autor: Denisse Luna Molina Shamira Luna Moreno<br />Institución de desarrollo: Universidad de las Américas Puebla<br />Lugar: Puebla México<br /> Título o Nombre de la Investigación:<br />“Implementación de un Balanced Scorecard (BSC) para la Gestión Académica de la Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas (EIS) de la Universidad Señor de Sipán (USS)”<br /> Autor: Vives Garnique Luis Alberto<br />Resumen:<br />El objetivo de la presente investigación, consiste en monitorear la Gestión Académica de la Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas (EIS) de la Universidad Señor de Sipán (USS), a través de la implementación de un Balanced Scorecard (BSC), para dicho propósito se adoptaran las perspectivas que comprenden dicho marco de análisis a este tipo de institución.<br />En el estudio, el Balanced Scorecard (BSC), será adaptado a nuestra institución educativa, lo cual involucra definir en forma clara y precisa cada perspectiva a ser utilizada con la finalidad de alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización y facilitar la comunicación y entendimiento de los objetvos de la compañía en todos los niveles de la organización.<br />TIPO DE INVESTIGACION<br />Investigación Aplicada: Pues se está aplicando una Metodología Integradora De Procesos Empresariales junto al Estudio de Métodos de Transporte al área de Acopio y Enfriamiento de Leche Fresca de la empresa Ganadería San Andrés E.I.R.L., para crear soluciones viables.<br />HIPOTESIS:<br />Aplicando la MIPE con el MODELO DE TRANSPORTE se mejora la gestión en el área de Acopio y Enfriamiento de Leche Fresca de la empresa Ganadería San Andrés E.I.R.L.<br />POBLACION Y MUESTRA<br />POBLACION: Área de Acopio y Enfriamiento de Leche Fresca de la empresa Ganadería San Andrés E.I.R.L. que cuenta con 08 colaboradores.<br />MUESTRA: debido al tamaño del área objeto del estudio, se tomara como muestra a la misma.<br />DISEÑO DE CONTRASTACION<br />El tipo de investigación que realizaremos es cuasi experimental por qué aplicaremos indicadores en un área determinada de la organización en estudio; donde el experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez interna y externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su uso en el campo de la educación y de la psicología. Estos diseños se subdividen en: a) Diseño con grupo de control no equivalente y pre test, b) Diseño de series temporales, y c) Diseño compensado.<br />El término cuasi significa: casi por lo que un diseño cuasi experimental casi alcanza el nivel de experimental, el criterio que le falta para llegar a este nivel es que no existe ningún tipo de aleatorización, es decir, no hay manera de asegurar la equivalencia inicial de los grupos experimental y control. Se toman grupos que ya están integrados por lo que las unidades de análisis no se asignan al azar ni por apareamiento aleatorio. La carencia de aleatorización implica la presencia de posibles problemas de validez tanto interna como externa. La validez interna se ve afectada por el fenómeno de selección, la regresión estadística y el proceso de maduración. La validez externa se ve afectada por la variable población, es decir, resulta difícil determinar a qué población pertenecen los grupos. La estructura de los diseños cuasi experimentales implica usar un diseño solo con pos prueba o uno con pre prueba- pos prueba.<br />En los Diseños Cuasi-experimentales: el experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento. <br />Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’).<br />Figura: Modelo de Contrastación Lineal<br />ANALISIS DE ENTREVISTAS<br />Se aplicaran entrevistas a los colaboradores que tienen actividad directa en el area de estudio de la empresa:<br />Jefe del área de acopio y enfriamiento de leche fresca<br />Operario del centro de acopio<br />Transportistas (03)<br />Ayudantes (03)<br />CAPITULO II: MARCO TEORICO CONCEPTUAL<br />3095625655320METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES A NIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERACIONAL (MIPE) BASADO EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO<br />AUTOR: Carlos Chávez Monzón <br /> 2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE<br /> 2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de<br /> MIPE<br />Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales.<br /> 2.1.2. Sistemas de Información:<br />“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia”<br />2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?<br />“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos:<br />Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.<br />Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” <br />El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e Información.<br />Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.<br /> <br />El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia.<br /> 2.1.4. Gestión del Conocimiento:<br />Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:<br />• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.”<br />La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.<br />En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como quot;
aprendizaje corporativoquot;
.<br />La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información<br /> 2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento<br />1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada. <br /> <br />2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo. <br />3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.<br />La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.<br />La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.<br />La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.<br />La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante.<br /> 2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:<br />Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.<br />Facilitar la creación del nuevo conocimiento.<br />Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.<br />Crear un depósito de conocimiento.<br />Mejorar el acceso al conocimiento.<br />Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.<br />Administrar el conocimiento como un activo.<br />2.1.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento<br />La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.<br />El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology” explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento.<br /> “La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón natural).” <br />“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento. “<br />Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso.<br />La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA. <br />El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar:<br />¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.<br />¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea.<br />¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informático?<br />La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática.<br />2.1.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS <br />Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definición de un marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en los siguientes principios:<br />- La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de actividades o fases.<br />- La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos del proyecto.<br />- El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodología.<br />Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro fases (Figura 03):<br />Figura: Ciclo de vida de CommonKADS con el<br />Modelo en Espiral de BOHEM<br />- Revisión. Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual del proyecto y se establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en el ciclo en cuestión.<br />- Valoración de riesgos. Las líneas generales del proyecto establecidas en el paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su función principal es la identificación y valoración de los principales obstáculos que nos podemos encontrar para la consecución exitosa del proyecto, así como las acciones que se deben tomar para minimizar dichos riesgos.<br />- Planificación. Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay que cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que tomar, hay que realizar una planificación del trabajo a realizar. <br />En dicha planificación hay que establecer la distribución de la carga del trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una temporalización de dichas tareas, la distribución de los recursos, etc.<br />- Monitorización. Es la última fase del ciclo y está constituida por el desarrollo propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase está controlado y dirigido por el director del proyecto. Para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos se requieren reuniones con los agentes implicados en el proyecto (usuarios, administradores, expertos, etc.). El resultado de dichas reuniones se utilizará como entrada del proceso de revisión del siguiente ciclo. <br />2.1.9. Modelos de la metodología CommonKADS<br />CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:<br />Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes.<br />Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias.<br />Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea.<br />Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea. <br />Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.<br />Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente de la implementación.<br />Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación.<br />Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la organización y los factores críticos de éxito correspondientes para un sistema de conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicación producen la descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de solución de problemas que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es la base para la implementación del software.<br />Figura: Modelos definidos por CommonKADS<br />El CommonKADS que está descrito en, describe el conocimiento que tiene un determinado agente y que es relevante para la consecución de una determinada tarea, además de describir la estructura del mismo en función de su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de implementación. Para poder llevar a cabo este modelado de los distintos papeles que puede categorizar el conocimiento, éste está distribuido en tres categorías:<br />Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la descomposición de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado la tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la aplicación de la tarea ya que define su objetivo en términos de los roles de entrada y de salida; por otro lado, está el método de la tarea, que define el cómo se lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué sub-tareas se descompone y en qué orden deben de ser procesadas (control).<br />Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologías del Dominio: que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio, sus relaciones, y las restricciones en su estructura. Se pueden ver como conocimiento del dominio caracterizando clases, relaciones, atributos e instancias. Se pueden ver como meta-modelos del conocimiento del dominio. “Las ontologías constituyen una conceptualización explícita de un dominio de conocimiento” [Gruber, 1994]. <br />La interpretación de esta definición es que las ontologías definen sus conceptos, propiedades, relaciones, funciones, restricciones y axiomas de forma “explícita” en algún lenguaje de implementación capaz de contener este conocimiento. El fenómeno “conceptualización” se refiere a un modelo abstracto de algún fenómeno en el mundo. <br />No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados en el conocimiento, actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías abarca también otras áreas: procesamiento del lenguaje natural, web semántica, comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc.<br />Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son:<br />Claridad y objetividad<br />Completitud<br />Coherencia<br />Extensibilidad<br />Mínimo compromiso ontológico<br />Principio de distinción ontológico<br />Diversificación de jerarquías<br />Modularidad<br />Minimización de la distancia semántica entre conceptos hermanos<br />Estandarización de nombres<br />Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en particular.<br />Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el vocabulario definido en la ontología del dominio y que satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones entre diferentes elementos de conocimiento.<br />2.1.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS<br />Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o plantillas propuestas por CommonKADS:<br />2.1.10.1. Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.<br />OM-1. Identificación del problema / oportunidad (lista de problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional [misión-visión-objetivos de la organización], lista de posibles soluciones).<br />MODELO ORGANIZACIONALProblemas y Oportunidades – Hoja de Trabajo OM-1PROBLEMAS YOPORTUNIDADESHacer una lista de problemas percibidos y oportunidades, basada en entrevistas, intercambio de ideas en reuniones, discusiones con los jefes de proyecto y de conocimientoCONTEXTO DE LAORGANIZACIÓNHacer una lista de características clave:Misión y Visión del área y objetivos de la organizaciónFactores externos e internos del área de investigaciónEstrategias de la OrganizaciónSOLUCIONESListar las posibles soluciones para los problemas y oportunidades percibidos, sugeridas en las entrevistas y discusiones mantenidas y también considerando las características del contexto de la organización<br />Tabla. Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento<br />OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían cambiar o ser afectados por la solución dada por un sistema de conocimiento).<br />MODELO ORGANIZACIONALDescripción del área de la Organización. Hoja OM-2ESTRUCTURADar un esquema de la organización en términos de sus departamentos, grupos, unidades, secciones etc.PROCESOSDibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda del UML). Un proceso es la parte relevante de la cadena de valor que está siendo considerada. Un proceso se descompone en tareas que está siendo detallada en la hoja de trabajo OM-3.PERSONASIndicar qué miembros de la plantilla están involucrados, como actores o como receptores, incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios, beneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona no necesita ser gentes como tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las personas en la organización (por ejemplo director, consultor etc.).RECURSOSDescribir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio. Pueden cubrir diferentes tipos:1. Sistemas de información y otros recursos de computación2. Equipamiento y materiales3. Tecnología, patentes, derechosCONOCIMIENTOEl conocimiento representa un recurso especial explotado en el proceso del negocio. Dada su importancia en el contexto es considerado de forma separada.La descripción de este componente de la organización se da en la hoja de trabajo OM-4 en fondos del conocimientoCULTURA Y PODERPrestar especial atención a la regla no escrita, incluyendo estilos de trabajo y comunicación, destrezas sociales e interpersonales, relaciones formales e informales y redes.<br />Tabla: Plantilla OM-2 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento<br />OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para cada tarea de la descripción del proceso). <br />Modelo de OrganizaciónOM-3DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TACTICONro.TAREAREALIZADO PORDONDEFONDO DEL CONOCIMIENTOINTENSIVOIMPORTANCIAidentificadorde tareasNombre de tarea (parte del proceso en OM-2)Un cierto agente, bienHumano (personasen OM-2) o sistemas de software (recursos en OM-2)Algún lugaren laestructurade laorganizaciónLista de recursos del conocimiento utilizados en esta tareaBooleano indicando si la tarea se considera conocimiento intensivoIndicar la importancia de la tarea en una escala de 5 puntos en términos de frecuencia de costos,recursos etc.<br />Tabla. Plantilla OM-3 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento<br />OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de OM-2, descripción con granulo grueso, refinado en el modelo tarea y modelo de conocimiento).<br />Modelo de OrganizaciónOM-4HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL CONOCIMIENTOFuente deconocimientoPoseído porUsado en¿Forma correcta?¿Lugar correcto?¿Tiempo correcto?¿Calidad correcta?Nombre (ver hoja OM-3)Agente (ver hoja OM-3)Tarea (ver hoja OM-3)Sí o no, comentariosSí o no, comentariosSí o no, comentariosSí o no, comentarios<br />Tabla. Plantilla OM-4 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento<br />OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado, costos esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios organizacionales requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y de negocios).<br />MODELO ORGANIZACIONAL 0M-5HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL DOCUMENTO DE DECISIÓN DE VIABILIDADVIABILIDAD DEL NEGOCIOPara un problema / oportunidad y una sugerida solución, contestar las siguientes cuestiones:1. Beneficios(Económicos y de otra índole) esperados para la organización a partir de la solución considerada2. Cuál es la extensión del valor añadido3. costes esperados para la solución dada4. Comparación con posibles alternativa5. posibles cambios en la organización6. cuál es el alcance económico y de negocio de los riesgos e incertidumbre según la solución.VIABILIDAD TECNICAPara un problema / oportunidad y una seguridad solución, contestar las siguientes cuestiones:1. Complejidad, en término de conocimiento almacenado y procesos de razonamiento para llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles son adecuados?2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, calidad, recursos necesarios?¿Cómo superarlos?3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez, Calidad y satisfacción?4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios finales?5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres?VIABILIDAD DEL PROYECTOPara un problema / oportunidad y una sugerida solución , contestar las siguientes cuestiones:1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los actores y receptores (jefes de proyectos, expertos, usuarios, clientes, miembros del equipo)?2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo o presupuestos?3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras competencias?4. ¿La organización del proyecto y su comunicación interna y externa es adecuada?5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?ACCCIONES PROPUESTASEsta es la parte del documento de decisión de viabilidad que está sujeta directamente al acuerdo de dirección y toma de decisiones. Valora e integra los resultados de los análisis previos en pasos concretos recomendados para la acción:1. Área de interés: área de interés recomendada.2. Solución objetivo: Solución propuesta para el área de interés.3. Resultados esperados, costes y beneficios.4. Acciones de proyectos para conseguirlo.5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la organización cambian, ¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las acciones propuestas?<br />Tabla. Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento<br />2.1.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un proceso de la organización, actividad que agrega-valor de manera dirigida por metas). <br />En el Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento se explica de que manera afecta la tarea en la organización, se identifica las metas y los valores requeridos para la tarea, se identifica las tareas de entrada y salida (dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida para cada tarea, se identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se identifica los agentes que están directamente involucrados en cada tarea, se explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se identifica cual es el nivel de calidad y desempeño que se requiere para que se procese la tarea de forma adecuada.<br />MODELO DE TAREA TM-1 ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1TareaIdentificador y nombreOrganizaciónIndicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se lleva a cabo en la organizaciónMeta y ValorDescribir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al proceso del que forma parte la tarea. Dependencia y FlujoTarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea.Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de esta tarea.Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto.Objetos ManejadosObjetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que son la entrada a la tarea.Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que no son ni entrada ni salidas.Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.Tiempo y ControlDescribe la frecuencia y duración de la tarea Describe la relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado o de actividad)Describe restricciones de control:Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea.Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución de la tarea.AgentesLos miembros de la plantilla y / o los sistemas de información (ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en la realización de la tarea.Conocimientos y CompetenciasCompetencia que se requieren para la realización con éxito de la tarea.Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias.Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos intensivos. Algunas tareas que pueden entregar competencias a la organización y puede ser atril indicarlas aquí.RecursosDescribir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea. La descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2.Calidad y DesempeñoDescribir la calidad y las medidas de “Performance” que se utilizan por la organización para determinar la ejecución con éxito de la tarea.<br />Tabla. Plantilla TM1-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento.<br />Análisis y descripción de la tarea dentro del proceso.<br />TareaInspección de la plantaOrganizaciónProceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en la totalidad de la planta, este proceso es fundamental para observar la calidad de trabajo de las maquinas y operarios.Metas y ValoresDentro de las Metas tenemos:Capacitar al Jefe de Inspección para una mejor supervisión de maquinaria y recurso humano.Dentro de los Valores tenemos:Buscar formas apropiadas para la comunicación con los operarios.Dependencia y FlujoTarea de Entrada: Jefe de Inspección observa desperfectos o daños en maquinarias.Tarea de Salida: Lista de daños o desperfectos de la maquinaria.Objetos de ManipulaciónObjeto de Entrada: Datos de Daños y/o desperfectos en maquinarias.Objeto de Salida: Lista de daños en maquinarias.Midiendo y ControlandoTiempo de inspección total de la planta.Satisfacción de Gerencia por la inspección de planta realizada.AgenteJefe de Inspección de planta.ConocimientoProceso se realizara cada vez que sea necesario.RecursosActual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: NoPropuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: NoCalidad y DesempeñoEl tiempo para la inspección de la planta es de 5 horas y se requiere bajar este tiempo a 3 horas.El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto.<br />TM1-2 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para la Inspección de la Planta<br />2.1.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la organización que tendrá cada agente en el área de investigación.<br />MODELO DE AGENTE AM-1MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE TRABAJO AM-1NOMBRENombre del agenteORGANIZACIÓN Indicar la posición del agente en la organización, tal como se describe en la hojas de trabajo del modelo de organizaciónINVOLUCRADO ENLista de tareas (ver TM-1)COMUNICADO CONLista de agentesCONOCIMIENTOLista de elementos de conocimientos poseídos por el agenteOTRAS COMPETENCIASLista de elementos de otras competencias requeridas o representes en el agenteRESPONSABILIDADES Y RESTRICCIONESLista de responsabilidades que el agente tiene en la ejecución de las tareas y restricciones a este respecto. Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y también a normas profesionales legales.<br />Tabla. Plantilla AM-1 del Modelo de Agentes de la Gestión del Conocimiento<br />2.1.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la Transacción:<br />Modelo de ComunicaciónHoja CM-1: Descripción de TransacciónIDENTIFICADOR/NOMBRETRANSACCIÓNTransacción 1: iniciación: transmitir a partir del Cliente u otro agente similar, los datos necesarios al Equipo de Proyecto para poder comenzar la Dirección del AlcanceOBJETO DE INFORMACIÓNDefinir la justificación, restricciones y supuestos del proyecto a realizarAGENTES INVOLUCRADOSJefa de Panificadora – Maestro de Producción– Personal de Ventas PLAN DE COMUNICACIÓNCliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de ProyectoRESTRICCIONESDurante la transacción se necesita un proceso de decisión para decir lo que los agentes deben tener en cuenta a lo largo del proyecto: descripción del proyecto, plan estratégicoESPECIFICACIÓN DE NTERCAMBIO DE INFORMACIÓN.Una transacción puede constar de varios mensajes de información de tipos diferentes, o manejar objetos de información adicionales de soporte, como explicaciones o ayudas.<br />Tabla. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados en la Gestión del Conocimiento<br />2.1.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento<br />TASK: Nombre de la Tarea;<br />DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de evaluación<br />GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador<br />ROLES:<br />INPUT:<br />Case_description: Descripción de cada sub-tarea.<br />Case_specific_requeriment: Especificación de Requerimientos de cada sub-tarea<br />OUTPUT: La información que sale de cada tarea<br />END TASK;<br />KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;<br />USES:<br />Applicant<br />-Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.<br />-Indicador2 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.<br />-Indicador3 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.<br />…<br />EXPRESSIONS:<br />HAS-ABSTRACTION <br />Indicador1.valor = AZUL<br />Indicador1.valor = VERDE<br />Indicador1.valor = AMBAR<br />Indicador1.valor = ROJO<br />…<br />END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;<br />2.1.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento<br />La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser:<br />Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un proceso de refinamiento o modificación del modelo construido hasta un determinado momento.<br />Una Actividad sin fin, en la que paulatinamente se va complementando el modelo para aproximarlo al modelo deseado.<br />Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del conocimiento. Por lo tanto, está sujeto a errores, lo que hace necesaria una fase de evaluación respecto a la realidad que se está intentando modelar.<br />2.2. NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN ELMAPA ESTRATÉGICO - FASE 2 DE MIPE<br />“Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis conquistas, pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que posibilita la victoria”.<br />Tzun Tzu.<br />“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance”<br />“Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede gestionar”<br />Kaplan y Norton<br />2.2.1. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MIPE:<br />Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del nivel estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría.<br />2.2.2. Estrategia<br />Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía.<br />Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos.<br />2.2.3. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.<br />Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard, conocido en castellano como”Cuadro de mando integral o CMI” y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia”.<br />“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.”<br />2.2.4. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard<br />“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica”. Estos son elementos que en cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados.<br />Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y Estrategia<br />El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidió competir.<br />En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y quienes serían los clientes seleccionados.<br />No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la futura estrategia y misión de la empresa.<br />2.2.5. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado<br />Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.<br />Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow”, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organización.<br />Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”. <br />Sus indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado.<br />Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento.<br />Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente…” .Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.<br />Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente.<br />Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender.<br />El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo”.<br />Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente.<br />2.2.6. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico<br />Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI. <br />El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivo.<br />Figura: Ejemplo de un Mapa Estratégico<br />En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa. Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de estas relaciones causa-efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el mapa no se tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a estrategia no está equilibra, no está “balanceada” tal como lo pretende el Balanced Scorecard.<br />El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación, que son consideradas líneas estratégicas y vectores estratégicos, como puede ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad.<br />Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no es algo que se crea una vez y ahí queda todo, debido a que un mapa estratégico es dinámico, debe reflejar la estrategia cambiante según las necesidades del entorno en el que la empresa se mueve y los competidores. Por eso debe mantenerse periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante el uso de colores) el estado de consecución de cada uno de los objetivos. <br />Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse con un principio más profundo: “…no se puede medir lo que no se puede describir…“. Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.<br />Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico<br />2.2.7. Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su estrategia<br />Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y empleados para poner en práctica la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada estrategia existe una relación causal expresada en una secuencia de relaciones vinculadas entre sí. <br />Si se aumenta la formación de los empleados, estos conocerán mejor el producto y, por ende, realizarán mejores acciones tendientes a mejorar el estado de la empresa, las ventas y, consiguientemente, las ganancias.<br />Luego de establecidos los elementos básicos de medición y todos los indicadores del cuadro de Mando, es indispensable gestionarlos en cada Unidad Operativa. El director de “Pioneer Petroleum” lanzó en 1993 un modelo de Cuadro de Mando Integral para reemplazar el enfoque de control y análisis financiero de cada División. Identificando segmentos de clientes seleccionados y temas amplios, pasó a desarrollar pequeños Cuadros de Mando por cada Unidad de Servicio de Negocios de las distintas divisiones, para posteriormente aplicarlos a la estructura general de la empresa.<br />Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral proporcionan informaciones vitales para que la Alta Dirección pueda prever cambios y planificar objetivos a largo plazo. <br />Sin eliminar las mediciones financieras, la incorporación de activos intangibles completa e integra aspectos hasta hace poco ausentes de las mediciones, como la perspectiva del cliente o la satisfacción o actuación de los empleados. Centrando la atención en estas áreas, resta vincularlas a los resultados económicos para averiguar la marcha de la empresa y sus eventuales oportunidades de rectificación.<br />Los directivos que introduzcan un Cuadro de Mando Integral deberían utilizarlo para implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. <br />Los procesos organizativos, de equipos y de cada empleado individualmente, tienen como fin alinear los recursos humanos y técnicos con la estrategia de la Unidad de Negocio. A su vez, la conformación de una estrategia de negocios deberá contar con un buen soporte en la estructura financiera, física y de personal. Todas las áreas y los miembros involucrados deben dirigirse a conseguir las mismas metas. Con el fin de establecer los objetivos de resultados del negocio, es necesario seguir algunas premisas básicas para incorporar al Cuadro de Mando integral:<br />Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y hacerlas suyas. Las empresas piden que los empleados doblen o tripliquen las ventas o lleguen con más rapidez al mercado, pero no explicitan cómo hacerlo. En este sentido, sería conveniente que se proporcionen herramientas y métodos para alcanzar objetivos tan ambiciosos.<br />Identificar y racionalizar iniciativas estratégicas. Una vez establecidas las metas para los indicadores, ya sean financieros, de los clientes o el crecimiento y aprendizaje, se debe valorar si esas iniciativas alcanzarán para concretar esas metas o si serán necesarias nuevas iniciativas.<br />Es importante, también, que una vez implementado un sistema de Cuadro de Mando Integral, se haya de establecer un mecanismo de control y gestión con el fin de averiguar si su introducción puede, en la práctica, generar transformaciones y resultados positivos de la organización en su conjunto.<br />En términos organizacionales y de negocio, el Cuadro de Mando Integral es indispensable.<br />Es ajeno al tamaño de la empresa ya que involucra tanto al que maneja un quiosco como a la propia IBM. En cualquier caso facilita saber cómo andan las cosas y si vale la pena seguir haciendo lo que lleva tantas preocupaciones cotidianas.<br />2.2.8. Medición con el Mapa de Estrategia<br />Figura: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico<br />El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados.<br />El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.<br />Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que son requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos críticos.<br />El mapa de estrategia o mapa estratégico está basado en varios principios, que se traducen en:<br />Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias de objetivos financieros a corto plazo para reducción de costo e incremento de productividad, y los objetivos a largo plazo de crecimiento en ingresos y aumento del retorno.<br />Una estrategia que está basada en una propuesta de valor diferenciado e innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente de la creación de valor sostenible.<br />Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor es creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la organización espera conseguir, es decir, los temas estratégicos.<br />Un conjunto de temas estratégicos simultáneos y complementarios, que se conjugan en una estrategia, que agrupan a procesos de negocio en “grupos de procesos internos” que entregan beneficios en puntos diferentes del tiempo.<br />Un esquema de alineación estratégica que determina el valor de activos intangibles. Los tres componentes en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son el capital humano, de información y de organización.<br />Permite que compañías e instituciones describan los eslabones entre activos intangibles y creación de valor, de manera que todos los aspectos de la estrategia pueden ser puestos en práctica en forma que se asegura la creación de valor sostenida.<br />Permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente, en la tecnología y en el capital de organización (valores, cultura, liderazgo), para generar el mayor impacto en el valor.<br />Prestando atención estrecha al mejoramiento de procesos internos como las operaciones, las relaciones de cliente, la innovación y la cultura y haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles: capital humano, capital de información, y capital organizacional, la dirección de la empresa o institución puede poner en práctica un plan estructurado de conseguir el éxito estratégico.<br />Más del 75 por ciento del valor de mercado de la compañía “promedio” viene de activos intangibles que la métrica tradicional de los negocios no mide. El Balanced Scorecard es un sistema de medida de desempeño que permite que las organizaciones cuantifiquen el impacto y el valor de activos intangibles críticos, como la gente, la información y la cultura. <br />Desde finales del 1995, los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton han planteado la relevancia de “dibujar la estrategia, con objetivos encadenados en por relaciones de causa y efecto”. Originalmente denominan a este “dibujo” el “diagrama de Causa y Efecto”. Hoy en día, basados en la continua práctica e investigación de más de 15 años, crean el concepto del “Mapa Estratégico” como un instrumento poderoso para plasmar y comunicar la estrategia de las organizaciones.<br />2.2.9. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”<br />El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard, provee a la gerencia con elementos para conocer:<br />Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad.<br />Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles. <br />Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor diferenciada e innovadora.<br />Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con una estrategia para generar valor real.<br />Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y objetivos únicos.<br />Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia<br />La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseño, de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo óptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestión de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la empresa.<br />De un modo u otro, todo ello contribuye a darle quot;
calidadquot;
en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de quot;
cadena de valorquot;
. Lo cierto, es que con una buena metodología se puede eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y, por no decirlo en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional, aplicar ABC/ABM. <br />Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en relación con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio.<br />Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relación extraordinaria, etc., hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta óptica, genera una fidelización importante, y, su objetivo primordial es el aumento de su rentabilidad que se puede derivarse mediante un crecimiento del negocio o de una reducción de costes notable.<br />2.2.10. BALANCED SCORECARD (BSC) para la Gestión Estratégica<br />BSC Kaplan y Norton (1992, 1993,1996 y 1997)<br />El BSC o también conocido en español como Cuadro de Mando Integral (CMI) es un herramienta de gestión estratégica que está siendo muy utilizada tanto en el sector privado como público, el cual despliega los objetivos estratégicos en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos y futuro.<br />Análisis Estratégico <br />Objetivo Estratégico ---> Visión, Misión<br />FINANCIERA: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas<br />CLIENTES: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas<br />PROCESOS: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas<br />FORMACION Y CRECIMIENTO: Objetivo Estratégico Medición del desempeño Metas<br />1. Perspectiva Financiera: Este enfoque corresponde a uno de los más tradicionales en los sistemas de gestión, por cuanto es fácilmente mesurable y permite tener un conocimiento de los distintos eventos económicos que suceden en la organización<br />2. Perspectiva del Cliente: Se relaciona con la identificación de los segmentos del mercado, la capacidad de incluir indicadores que permitan determinar niveles de satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad de los clientes e identificar la cuota de mercado de los distintos segmentos seleccionados. Elementos que deben ir ligados a la capacidad de incluir indicadores que permitan conocer el valor agregado que se otorga a los clientes.<br />3. Perspectiva del Proceso Interno: Corresponde a la identificación de procesos internos críticos en donde se debe buscar la excelencia que permita dar la mayor satisfacción a los clientes, junto al cumplimiento de los objetivos financieros. En que la diferencia fundamental, con los enfoques tradicionales de procesos es que estos se centran en procesos existentes, en cambio el CMI se preocupa además de anticiparse con nuevos procesos. Condición que involucra desarrollar ambos ámbitos (Innovación, operativo).<br />4. Perspectiva de Formación y Crecimiento: Esta se orienta hacia la identificación de la estructura que la empresa debe construir hacia futuro, que permitan crear desarrollo. SINDO las perspectivas del cliente y del proceso interno las que identifican los factores críticos para lograr el éxito tanto de hoy como en el futuro. En que la formación y el crecimiento se derivan de 3 factores claves: las personas, los sistemas y procedimientos de la organización<br />2.3. FASE 3 DE MIPE<br />2.3.1. Datawarehouse<br />“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que ayuda a la toma de decisiones de la empresa u organización.”<br />“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administración”<br />“Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas específicos de negocios, para permitir nuevas consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.”<br />Los procesos básicos del Data Warehouse<br />Extracción: este es el primer paso de obtener la información hacia el ambiente del Data Warehouse.<br />Transformación: una vez que la información es extraída hacia el área de tráfico de datos, hay posibles paso de transformación como; limpieza de la información, tirar la basura que no nos sirve, seleccionar únicamente los campos necesarios para el Data Warehouse, combinar fuentes de datos, haciéndolas coincidir por los valores de las llaves, creando nuevas llaves para cada registro de una dimensión.<br />Carga: al final del proceso de transformación, los datos están en forma para ser cargados.<br />Los almacenes de los datos o Datawarehouse contienen a menudo grandes cantidades de información que se subdividen a veces en unidades lógicas más pequeñas o Datamarts, llamadas los centros comerciales, dependientes de los datos. Generalmente, dos ideas básicas dirigen la creación de un almacén de los datos:<br /> Integración de los datos de bases de datos distribuidas y diferentemente estructuradas, que facilita una descripción global y un análisis comprensivo en el almacén de los datos.<br />Separación de los datos usados en operaciones diarias de los datos usados en el almacén de los datos para los propósitos de la divulgación, de la ayuda en la toma de decisiones, para el análisis y para controlar.<br />Periódicamente, se importan los datos de sistemas del planeamiento del recurso de la empresa (ERP) y de otros sistemas de software relacionados al negocio en el almacén de los datos para la transformación posterior. Es práctica común normalizar los datos antes de combinarlos en el almacén de datos mediante una herramienta de extracción, transformación y carga (ETL). Dicha aplicación lee los datos primarios (a menudo bases de datos OLTP de un negocio), realiza el proceso cualitativo o la filtración (incluyendo, si se juzga necesario, desnormalización) y escribe en el almacén.<br />2.3.1.1. Función de un Almacén de Datos<br />En un almacén de datos lo que se quiere es contener datos que son necesarios o útiles para las empresas, es decir, que se utiliza como un repositorio de datos para posteriormente transformarlos en información útil para el usuario. Un almacén de datos debe entregar la información correcta a la gente indicada en el momento adecuado en el formato correcto. <br />El almacén de datos da respuesta a las necesidades de usuarios conocedores, utilizando Sistemas de Soporte a Decisiones (DSS), Sistemas de información ejecutiva (EIS) o herramientas para hacer consulta o informes. Los usuarios finales fácilmente pueden hacer consultas sobre sus Almacenes de Datos sin tocar o afectar la operación del sistema. <br />2.3.3. Arquitectura de un Datawarehouse<br />Figura: Arquitectura de un Datawarehouse<br />Nivel operacional: Contiene datos primitivos (operacionales) que están siendo permanentemente actualizados, usados por los sistema operacionales tradicionales que realizan operaciones transaccionales.<br />Almacén de datos o DW: Contiene datos primitivos correspondientes a sucesivas cargas del DW y algunos datos derivados. Los datos derivados son datos generados a partir de los datos primitivos al aplicarles algún tipo de procesamiento (resúmenes).<br />Nivel departamental (Datamart): Contiene casi exclusivamente datos derivados. Cada departamento de la empresa determina su nivel departamental con información de interés a dicho nivel. Va a ser el blanco de salida sobre el cual los datos en el almacén son organizados y almacenados para las consultas directas por los usuarios finales, los desarrolladores de reportes y otras aplicaciones.<br />Nivel individual: Contiene pocos datos, resultado de aplicar heurísticas, procesos estadísticos, etc., a los datos contenidos en el nivel anterior. El nivel individual es el objetivo final de un DW. Desde este nivel accederá el usuario final del DW, y se podrán realizar diferentes hipótesis así como navegar a través de los datos contenidos en el DW.<br />2.3.1.2. Característica de un Datawarehouse:<br />Temático: Los datos están almacenados por materias o temas. Estos se organizan desde la perspectiva del usuario final, mientras que en las Bases de Datos operacionales se organizan desde la perspectiva de la aplicación, con vistas a lograr una mayor eficiencia en el acceso a los datos.<br />Integrado: Todos los datos almacenados en el DW están integrados. Las bases de datos operacionales orientadas hacia las aplicaciones fueron creadas sin pensar en su integración, por lo que un mismo tipo de datos puede ser expresado de distinta manera en dos bases de datos operacionales distintos (Por ejemplo, para representar el sexo: 'Femenino' y 'Masculino', 'F' y 'M' o '0' y '1').<br />No volátil: Únicamente hay dos tipos de operaciones en el DW: la carga de los datos procedentes de los entornos operacionales (carga inicial y carga periódica) y la consulta de los mismos. La actualización de datos no forma parte de la operativa normal de un DW.<br />Histórico: El tiempo debe estar presente en todos los registros contenidos en un DW. Las bases de datos operacionales contienen los valores actuales de los datos. Un DW no es más que una serie de instantáneas en el tiempo tomadas periódicamente.<br />2.3.1.3. Procesos de un Datawarehouse<br />Extracción: El proceso de extracción consiste en estudiar y entender los datos fuente, tomando aquellos que son de utilidad para el DW.<br />Transformación: Una vez que los datos son extraídos, éstos se transforman a una forma presentable y de valor para los usuarios. Este proceso incluye corrección de errores, resolución de problemas de dominio, borrado de campos que no son de interés, generación de claves, agregación de información, etc.<br />Carga e Indexado: Al terminar el proceso de transformación, se cargan los datos en el DW.<br />Chequeo de Calidad: Una vez ingresada la información al DW, se realizan controles de calidad para asegurar que la misma sea correcta. <br />Liberación/Publicación: Cuando la información se encuentra disponible, se le informa al usuario. Es importante publicar todos los cambios que se hayan realizado.<br />Consulta: El usuario final debe disponer de herramientas de consulta y procesamiento de datos. Este proceso incluye consultas ad hoc, reportes, aplicaciones para la ayuda a la toma de decisiones, minería de datos, etc.<br />Feedback o Retroalimentación de datos: A veces es aconsejable seguir el camino inverso de carga. Por ejemplo, pueden alimentarse los sistemas legales con información depurada del DW o almacenar en el mismo alguna consulta generada por el usuario que sea de interés.<br />Auditoría: Los procesos de auditoría permiten conocer de dónde proviene la información así como también, qué cálculos la generaron.<br />Seguridad: Una vez construido el DW, es de interés para la organización que la información llegue a la mayor cantidad de usuarios pero, por otro lado, se tiene sumo cuidado de protegerla contra posibles 'Hackers', 'Snoopers' o espías.<br />Respaldo y Recuperación: Se deben realizar actividades de backup y restauración de la información, tanto la almacenada en el DW como la que circula desde los sistemas fuente al DW.<br />ESTUDIO DE MODELO DE TRANSPORTE<br />DEFINICIÓN Y APLICACIÓN DEL MODELO DE TRANSPORTE<br />El modelo de transporte busca determinar un plan de transporte de una mercancía de varias fuentes a varios destinos. Los datos del modelo son:<br />1. Nivel de oferta en cada fuente y la cantidad de demanda en cada destino.<br />2. El costo de transporte unitario de la mercancía a cada destino.<br />Como solo hay una mercancía un destino puede recibir su demanda de una o más fuentes. El objetivo del modelo es el de determinar la cantidad que se enviará de cada fuente a cada destino, tal que se minimice el costo del transporte total.<br />La suposición básica del modelo es que el costo del transporte en una ruta