Aplicación de MIPE, BSC y Gestión del Conocimiento para mejorar la producción de hongos

-21601-766253tom ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON BALANCED SCORECARD, PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA “ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI”, FERREÑAFE, 2010 SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL 4526915-9525AUTOR DE LA METODOLOGIA: Ing. Dr. CARLOS CHÁVEZ MONZÓN INTEGRANTES: CORONEL UGAZ, Shirley FALLA MESTA, Carmen RENTERÍA ALVARADO, Hellen 358711512382529133801200152072640120650 SEMESTRE:VII Chiclayo, Mayo del 2010 RESUMEN: En el presente proyecto como estudiantes de la universidad Señor de Sipán, en desarrollo del curso de Sistemas de Información Gerencial, para aplicar lo aprendido; hemos optado analizar el área de producción de la empresa “Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi”, el cual cuenta con muchas deficiencias, que notamos después de un seguimiento en el área para poder mejorar su sistema. Dicho trabajo está dividido en cuatro capítulos, en el primer capítulo hemos analizado su sistema organizacional, en el segundo hemos establecido un mapa estratégico que nos refleja su proceso operacional; en el capítulo tres se ha desarrollado la Metodología Integradora de Procesos Empresarial, la cual fue aplicada por el Doctor Ingeniero Carlos Chávez Monzón; en el capitulo cuatro hemos analizado paginas e-comerse como también la aplicación de Balance Scorecard; el cual este último fue desarrollado por el profesor de la universidad de Harvara Robert S. Kaplan y el consultor empresarial David P. Norton; esperamos con ese trabajo de investigación poder solucionar y mejorar los problemas nivel táctico operativo y estratégico aplicando la nueva tecnología que es el Balanced Scorecard. Los Autores Pag.RESUMEN02INDICE03CAPITULO I: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON BALANCED SCORE CARD PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA “ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI”, FERREÑAFE, 2010Realidad problemática de la empresa07Objetivos08Formulación del problema14Variables de investigación14Antecedentes14Tipo de investigación20Hipótesis20Justificación de la investigación20Población y muestra26Diseño de contrastación26Indicadores por nivel27CAPITULO II: MARCO TEORICO CONCEPTUALObjetivos del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE39Sistemas de información39Qué es conocimiento40Gestión del conocimiento40Acepciones de la gestión del conocimiento41Objetivos de la gestión del conocimiento42Metodología commonkads de la gestión e ingeniería del conocim.42Modelos de metodología commaonkads44Estrategias45Mapa estratégico45Cuadro de mando integrado46Perspectivas del cuadro de mando47CAPITULO III: DESARROLLO DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALESFASE I DE MIPE GESTION DE CONOCIMIENTOS APLICADA AL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI.64MODELO ORGANIZACIONAL APLICADO AL ÁREA DE PRODUCIÓN DE LA EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI. OM164MODELO ORGANIZACIONAL OM–1: PROCESO, PROBLEMAS Y SOLUCIONES64MODELO ORGANIZACIONAL OM – 2: DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN93OM – 3: DESCOMPOSICION DE TAREAS98OM4 -MODELO DE ORGANIZACIÓN A NIVEL DE CONOCIMIENTO104OM – 5 ESTIMACION DE LA VIABILIDAD109MODELO DE TAREAS APLICADO AL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI.111MODELO DE DISEÑO APLICADO AL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI.166FASE III DE LA MIPE NIVEL TACTICO PARA LA TOMA DE DESICIONES GERENCIALES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI.172CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OERACIONAL, TÁCTICO Y ESTRATEGICOSoftware Balanced Scorecard197Software de Gestión del conocimiento199Software de toma de desiciones con business intelligence201Software del area de producción: MRP202CAPITULO V: EJECUCIÓN DEL BALANCED SCORECARD Introducción 211Síntesis estratégica213Definición estratégica214Análisis del Entorno215FODA Corporativa216FODA del área217Factores Críticos219Matrix ERIC220Lienzo Estratégico222Análisis de Riesgo223Cadena de valor226Escenario procesos críticos2295 fuerzas competitivas231Análisis de grupo de interés232Matrix Ansoft233Mapa Estratégico234Ficha de Objetivos Estratégicos 235Ficha de Indicadores240Ficha de Iniciativas248Ficha de Tablero Balanceado255BSC – Personal 258CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES262BIBLIOGRAFIA 263ANEXOS CAPÍTULO I APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON BALANCED SCORE CARD PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA “ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI”, FERREÑAFE, 2010 REALIDAD PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA: El distrito de Incahuasi se caracteriza por ser una zona andina de extrema pobreza, cuya actividad principal es la agricultura y últimamente la Forestación con apoyo del gobierno a través de AGRORURAL, ExPronamachcs, la mayor parte de sus pobladores son quechuas hablantes, tal es así que más del 90% de la población se dedican al cultivo de papa, arveja, trigo, cebada, entre otros. El consumo alimentario llega a 900 kilocalorías/día y con una desnutrición crónica en niños menores de 6 años de 59.5%. (Programa Crecer, 2007) Gracias a su geografía y a un milagro de la naturaleza, dentro de la flora de esta zona existe un recurso natural muy importante como es el hongo silvestre y comestible del género Boletus, el Boletus luteus y el Boletus edulis, que crece, como producto de una simbiosis, junto a los pinos del tipo radiata a más de 3,000 m.s.n.m. Este hongo crece en grandes cantidades en la Comunidad Campesina San Isidro Labrador de Marayhuaca por encontrarse en esta zona la mayor población de pinos y por poseer un clima adecuado para el crecimiento de este recurso. Esta comunidad, la conforman 91 pequeños agricultores, con un total de 600 hectáreas de plantación de la especie forestal Pinus radiata, y en producción 250 hectáreas, con un rendimiento promedio de 1,100 Kilogramos por hectárea de hongo fresco (lo que representa el 10% de hongo seco, utilizando el proceso productivo actual). Así mismo la actividad del hongo tiene mucha importancia social, actualmente se llega a penas con un 10% de la producción nacional, debido a que actualmente no se desarrollan proyectos con técnicas mejoradas para este producto, en tal sentido para cubrir la demanda interna, se tiene que importar del país vecino de chile. El Perú hoy en día es el país con mucha expectativa para la exportación de hongo seco comestible, por su gran biodiversidad de hongos silvestres, siendo el mas atractivo por su alto valor nutritivo en proteínas, especialmente la especie Boletus luteus, el cual es el más solicitado por el mercado internacional. La deshidratación, el cual consiste en la eliminación de la totalidad del agua libre de un sólido, también, es empleada para la preservación de alimentos lo que permite que se reduzcan las reacciones químicas e inhiban el crecimiento microbiano, por consiguiente, se prolonga la vida útil de los alimentos. Las ventajas operativa de los productos deshidratados es que disminuye considerablemente el peso de los mismo (son más ligeros), ocupan menor volumen, lo cual consigue ahorros importantes en el almacenamiento y transporte, además su vida útil es mayor, relativamente barato y fácil de implementar, utiliza energía limpia y renovable. Esta actividad económica de los hongos comestibles, conlleva a los comuneros acentuados en la parte altas de nuestra región a seguir reforestando, con la especie forestal Pinus radiata, contribuyendo al medio ambiente (ciclo hidrologico del agua, captura de carbono, biodiversidad), alimento proteico con los hongos comestibles al cabo de poco tiempo (4 años), dando ocupación de trabajo a cientos de comuneros con esta actividad de los hongos y por último el recurso maderable al cabo de 20 años. Uno de los problemas relevantes en la realización de las operaciones de La Planta Procesadora de Hongos Comestibles de la Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi (ACAF) lo constituye la falta de un Sistema de Información Gerencial, en el área de producción que permita plantear soluciones viables sistemáticamente con gestión del conocimiento, crm y balanced scorecard, asegurando su mejora continua y que a la vez garantice la calidad del producto y de la calidad de vida de las personas involucradas en las diferentes actividades e instalaciones de la empresa. Actualmente la capacidad instalada de la Planta es de 500 Kg de hogo seco deshidratado por mes. La producción, a partir del 2009 se incrementa con la implementación de dos secadores de bandeja accionado con flujo de aire caliente. El gobierno regional de Lambayeque en Octubre del 2009 entrego, de manera pública, 5 secadores tipo invernadero, ampliando de esta manera, la capacidad de producción de la Planta en un 70%. La Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca, El ministerio de Agricultura, a través de AGRORURAL y el Programa Sierra Norte se encuentran invirtiendo en la implementación de la infraestructura de una nueva planta para la obtención de un producto de calidad y competitivo, no solo en precio sino también en calidad. OBJETIVOS: OBJETIVO GENERAL: Plantear soluciones viables sistemáticamente basadas en la metodología integradora de procesos empresariales con Gestión del conocimiento y aplicación de la nueva tecnología Balanced Scorecard de la empresa “Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca”, para dar valor agregado, optimizando los procesos basados en la integración de los niveles operacionales, tácticos y estratégicos OBJETIVOS ESPECÍFICOS EN LOS TRES NIVELES: A NIVEL OPERACIONAL: Recolección de la Materia Prima. Verificar la materia antes de ingresar a la planta. Programar adecuadamente los secadores. Controlar el llenado de las jabas. Recepción, Selección y Pesado. Supervisar bien la maduración y desarrollo del hongo que se va a utilizar. Determinar el tamaño del sombrero (70 a 120 mm de diámetro) Programar la balanza y verificar la calidad. Aprovechar toda su capacidad de la balanza. Limpieza y pelado de la MP. Colocar los hongos adecuadamente en la mesa de limpieza y pelado. Verificar y controlar los hongos más requeridos por el cliente. Programar adecuadamente la limpieza de los utensilios de pelado. Proceso de perfilado y cortado del hongo. Verificar adecuadamente el tamaño del hongo. Programar bien los utensilios de corte Controlar el llenado de las bandejas. Proceso de deshidratado del hongo. Controlar adecuadamente el proceso de deshidratado de los hongos. Realizar un control de calidad adecuado para el des hidratado. Programar adecuadamente los secadores. Envasado del hongo. Verificar que el producto tenga el secado requerido antes del envasado Realizar un control de calidad adecuado para el envasado. . Programar adecuadamente las maquinas selladoras Almacenamiento y distribución. Verificar que el producto tenga el almacenamiento adecuado antes de ser distribuido Programar adecuadamente la distribución del producto en función a su fecha de producción y de vencimiento. A NIVEL TÁCTICO: Recolección de la Materia Prima. Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de datos de la cantidad de veces que ingresó materia prima de mala calidad a la planta de procesamiento. Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las programaciones anteriores de la cosecha. Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas y capacidades reales de los secadores-invernaderos. Recepción, Selección y Pesado. Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de materia prima que se requiere para el deshidratado. Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tamaños y/o presentaciones solicitados por los clientes y los propios de la empresa. Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad y calidad de hongo fresco que se requiere para cada uno de los tamaños y/o presentaciones del Limpieza y Pelado de la MP. Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se han utilizado incorrectamente los procesos de limpieza y pelado. Proceso de perfilado y cortado del hongo. Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tamaños del cortado del hongo y el margen de error que se obtiene en cada jornada de producción. Proceso de deshidratado del hongo. Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de hongo que son secados incorrectamente. Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tiempos de secado con los que se realiza el proceso de deshidratado. Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los rendimientos de secado. Envasado del hongo. Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de hongo que son envasados incorrectamente. Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las diferentes presentaciones del producto envasado Almacenamiento y distribución. Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de hongo que son almacenados incorrectamente. Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tiempos de almacenamiento del producto. Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los periodos de distribución. A NIVEL ESTRATÉGICO: Recolección de la Materia Prima. Realizar estrategias para determinar el estado de la materia prima antes de que ingrese a la planta de procesamiento. Generar estrategias para verificar cada cierto periodo la cantidad real de producción de MP para la planta. Recepción, Selección y Pesado. Generar estrategias para determinar los tamaños adecuados de MP para obtener un producto exigido por el mercado y los clientes. Establecer estrategias para determinar la cantidad de materia prima seleccionada que se necesita ser procesada y así poder aprovechar su máxima capacidad de producción de la planta. Determinar estrategias para conocer los tiempos que demora el pesado del hongo fresco. Limpieza y Pelado de la MP. Realizar estrategias para conocer la proporción de desperdicios obtenidos. Establecer estrategias para conocer las veces que se utilizo incorrectamente los utensilios de limpieza y pelado. Proceso de perfilado y cortado del hongo. Crear estrategias para conocer el porcentaje de pérdidas que se tiene en cada lote de producción. Realizar estrategias para determinar la capacidad de producción del área de corte. Proceso de deshidratado del hongo. Desarrollar estrategias para determinar la cantidad de hongos secados incorrectamente. Buscar estrategias para fijar los tiempos óptimos de secado que se requiere. Establecer estrategias para conocer el rendimiento del secado del hongo. Envasado del hongo. Desarrollar estrategias para determinar la cantidad de producto envasado incorrectamente. Almacenamiento y distribución. Buscar estrategias para conocer el estado de conservación del producto durante su distribución. Desarrollar estrategias para determinar la cantidad de hongos almacenados incorrectamente. Buscar estrategias para fijar los tiempos óptimos de almacenamiento que se requiere. OTROS OBJETIVOS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN: Contar con personal adecuadamente capacitado. Brindar instrumentos de seguridad e higiene en el área de producción. Crear un sistema web, que facilite el control del área de producción. Aplicar la gestión de conocimiento en el área de producción. Implementar balanced scorecard en el área de producción. Aplicar benchmarking en el área de producción. OTROS OBJETIVOS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se capacita al personal. Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los implementos de seguridad e higiene en el área de producción. Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de sistemas en la web para el área de producción. Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que del uso de gestiones de conocimiento en el área. Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para implementar balanced scorecard en el área de producción. Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para aplicar benchmarking en el área de producción. OTROS OBJETIVOS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN. Generar estrategias para mejorar la capacitación de los colaboradores. Crear estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos de seguridad e higiene en el área de producción. Realizar estrategias para implementar un sistema web en el área de producción. Realizar estrategias para implementar la gestión del conocimiento en el área de producción. Crear estrategias para implementar balanced scorecard en el área de producción. Plasmar estrategias para aplicar benchmarking en el área de producción. FORMULACION DEL PROBLEMA: ¿En qué medida la aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales con la nueva tecnología de Balanced Scorecard plantea soluciones viables sistemáticamente en el área de producción de la empresa “Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi”? VARIABLES DE INVESTIGACIÓN: VARIABLE INDEPENDIENTE: Metodología integradora de procesos empresariales con la nueva tecnología Balanced Scorecard VARIABLE DEPENDIENTE: Gestión del área de Producción. ANTECEDENTES: 1) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM, utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes en el Hotel Costa del Sol. Autor: Cinthia Díaz Vega Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú Año: 2005. Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar la administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo. Objetivos Específicos: Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo. Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus agentes, comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones viables sistemáticamente bajo la Gestión del Conocimiento a los problemas de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo. En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento estratégico en el área de marketing. En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de decisiones en el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo. En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo. Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño mediante indicadores de la Gestión de Marketing. Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró las relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión de Marketing y aumento el nro. de clientes. 2) TITULO: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas multiagentes. Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández. Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos Gonzales Cristóbal. Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España Año: 1998 Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de sistemas multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería software orientada a objetos e ingeniería software de protocolos. Objetivos Específicos: Son los siguientes: La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la metodología está contenido en un documento o manual de usuario. La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la misma.  La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos tienen un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para que personal cualificado pueda ser instruido en la metodología. La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología implementa procedimientos fundamentales probados u otras metodologías más simples. La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente en un gran número de aplicaciones. La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse. Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica una variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc. 3) TITULO: El Balanced Scorecard aplicado al Individuo Buenos Aires Argentina. Autor: Ing. Alejandro Quiroga Director de Tesis: Ing. Alejandra Falco. Lugar: Universidad de Cema – Buenos Aires - Argentina Año: 2000. Objetivo General: El objetivo del presente trabajo es aplicar los principios del BSC al individuo, considerado como ente complejo, en su función profesional y social. Objetivos Específicos: quot;
Posee un objetivo principal dentro de cada ámbito de acción en el que se mueve (muchas veces apoyado en varios objetivos menores) quot;
Por medio de su trabajo o actividad principal, entrega un valor agregado quot;
Tiene quot;
clientesquot;
variados y a veces la posibilidad de elegir sus quot;
mercadosquot;
 quot;
Para su producción (de bienes o servicios) utiliza recursos, escasos o no, los que comúnmente exigen el pago de un precio, o su explotación. quot;
Aprende continuamente y perfecciona su actuación entregando mejores resultados con más eficiencia a medida que transcurre el tiempo. Comentarios: El resultado del trabajo se expone mediante la aplicación de un paralelismo entre la empresa y el individuo. El esquema utilizado permite aplicar los conceptos que ya fueron definidos para la utilización del BSC en corporaciones (con sus unidades de negocios) a una persona común, en sus distintos aspectos quot;
productivosquot;
: en sus funciones profesionales, sociales, familiares y personales. Se concluye que la propuesta de transformar al BSC en una herramienta en la autogestión diaria del individuo tiene validez y aplicabilidad. Esta adaptación del BSC permite tener una visión más completa del individuo en sus distintos ámbitos de participación, y evaluar su performance en dichos ámbitos. Asimismo, dado que sólo es posible gerenciar aquello que se mide, se presenta la oportunidad de establecer objetivos de crecimiento en las perspectivas medidas, acordes con una estrategia que contemple todos los aspectos del individuo en forma englobada. TIPOS DE INVESTIGACIÓN: El tipo de investigación a utilizar en el siguiente trabajo es la Investigación aplicada, ésta se caracteriza por su interés en la aplicación, utilización y consecuencias prácticas de los conocimientos. La investigación aplicada busca el conocer para hacer, para actuar, para construir, para modificar. HIPOTESIS: Aplicando la metodología integradora de procesos empresariales se mejora la gestión de producción de la empresa Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN: Justificación Científica Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles. Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información. En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la gestión de producción de la empresa Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi. Justificación Tecnológica: Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias en el área de producción, la cual consideramos necesario al MRP (Manufacturing Resouring Planning), o conocido también como PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE MANUFACTURA; que es un sistema de información integrado que va más allá del MRP de primera generación para sincronizar todos los aspectos del negocio. MRPII coordina las ventas, compras, manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un plan de producción focal y utilizando una sola base de datos unificad para planear y actualizar las actividades de todos los sistemas. El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de producción que especifique cada mes los niveles generales de producción para cada línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco años. Este plan afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el consenso de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el “plan de caza” para las operaciones de la empresa. Se espera entonces que producción trabaje de acuerdo con los niveles de compromiso, que el departamento de ventas venda a esos niveles y finanzas asegure los recursos financieros adecuados. Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción especifica cada semana las cantidades que se deben fabricar de cada producto. En este punto se realiza una verificación para determinar si la capacidad disponible es aproximadamente adecuada para sustentar el programa maestro propuesto. Si no es posible, la capacidad; o bien el programa maestro, deben ser modificados. Después de que se ha elaborado un programa realista, factible desde el punto de vista de la capacidad, el siguiente paso es la ejecución del plan; se generan los programas de compras y los programas de taller. Estos se pueden determinar las cargas de los centros de trabajo, los controles del taller y las actividades de seguimiento de los vendedores para asegurar si se implementará el programa maestro. Una de las aplicaciones del sistema MRP II es la evaluación de diversas proposiciones de negocios. El sistema puede simular como realizar las adquisiciones y, por tanto, cómo afectan las cuentas por pagar cuando se entrega la mercancía a los clientes y hay cuentas por cobrar, cuál debe ser la capacidad afectada por las revisiones. VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL MRP La naturaleza dinámica del sistema es una ventaja decisiva, pues reacciona bien ante condiciones cambiantes, de hecho, promueve el cambio. El cambiar las condiciones del programa maestro en diversos periodos hacia el futuro puede afectar no sólo la parte final requerida, sino también a cientos y hasta miles de partes componentes. Como el sistema de datos producción-inventario está computarizado, la gerencia puede mandar hacer una nueva corrida de computadora del MRP para revisar los planes de producción y adquisiciones para reaccionar rápidamente a los cambios en las demandas de los clientes, tal como lo indica el programa maestro. Se calcularon los beneficios actuales y futuros del MRP. Entre ellos se mencionaron una mayor rotación de inventaros, disminución en el tiempo de espera de la entrega, mayor éxito en el cumplimiento de las promesas de entrega, disminuciones en los ajustes internos de producción para compensar los materiales que no se tienen disponibles y las reducciones en el número de expeditadores de materiales. Para muchas personas representa una mejoría con respecto a los sistemas anteriores de planeación y control de la producción. Sus aplicaciones aumentan a medida que los gerentes de operaciones continúan implantando mejores métodos para la administración de materiales. CÓMO FUNCIONA EL MRP Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente: DISMINUCIÓN DE INVENTARIOS. Determina cuántos componentes de cada uno se necesitan y cuándo hay que llevar a cabo el plan maestro. Evita costos de almacenamiento continuo y la reserva excesiva de existencias en el inventario. DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LA PRODUCCIÓN Y EN LA ENTREGA. Identifica cuáles de los muchos materiales y componentes necesita (cantidad y ritmo), disponibilidad, y qué acciones (adquisición y producción) son necesarias para cumplir con los tiempos límite de entrega. OBLIGACIONES REALISTA. Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfacción del cliente. Al emplear el MRP, producción puede darles a mercadotecnia la información oportuna sobre los probables tiempos de entrega a los clientes en perspectiva. El resultado puede ser una fecha de entrega más realista. INCREMENTO EN LA EFICIENCIA. Proporciona una coordinación más estrecha entre los departamentos y los centros de trabajo a medida que la integración del producto avanza a través de ellos. La lógica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los programas componentes para los artículos de menores niveles sucesivos a lo largo de las estructuras del producto. Calcula para cada uno de los periodos en el horizonte del tiempo de programación, cuántos de cada artículo se necesitan, cuántas unidades del inventario existente se encuentran ya disponibles, la cantidad neta que se debe de planear al recibir las nuevas entregas y cuándo deben de colocarse las órdenes para los nuevos embarques, de manera que los materiales lleguen exactamente cuando se necesitan. Este procesamiento de datos continúa hasta que se han determinado los requerimientos para todos los artículos que serán utilizados para cumplir con el programa maestro de producción; las cuales están enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la Gestión del Conocimiento. En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el área de práctica pre profesionales. En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación. La fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de información aplicado al área producción de la empresa Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi. Justificación Organizacional: Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad los problemas en el área de producción de la empresa Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi. Justificación Sistémica: Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I., por que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales del área de producción de la empresa Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi. Justificación Económica Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de MIPE con MRP a la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional en el área de producción de la empresa Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi. POBLACIÓN Y MUESTRA: Población: Nuestra población del área de producción consta de 18 colaboradores, personas en total, las cuales consideramos a todos los colaboradores de la empresa “Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi”. Muestra: La muestra es igual a la población por ser menor a 30. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN: El tipo de investigación que realizaremos es cuasi experimental por qué aplicaremos indicadores en un área determinada.de la organización en estudio; donde el experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez interna y externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su uso en el campo de la educación y de la psicología. Estos diseños se subdividen en: a) Diseño con grupo de control no equivalente y pre test, b) Diseño de series temporales, y c) Diseño compensado. El término cuasi significa: casi por lo que un diseño cuasi experimental casi alcanza el nivel de experimental, el criterio que le falta para llegar a este nivel es que no existe ningún tipo de aleatorización, es decir, no hay manera de asegurar la equivalencia inicial de los grupos experimental y control. Se toman grupos que ya están integrados por lo que las unidades de análisis no se asignan al azar ni por apareamiento aleatorio. La carencia de aleatorización implica la presencia de posibles problemas de validez tanto interna como externa. La validez interna se ve afectada por el fenómeno de selección, la regresión estadística y el proceso de maduración. La validez externa se ve afectada por la variable población, es decir, resulta difícil determinar a qué población pertenecen los grupos. La estructura de los diseños cuasi experimentales implica usar un diseño solo con pos prueba o uno con pre prueba- pos prueba. En los Diseños Cuasi-experimentales: el experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’) Figura: Modelo de Contrastación Lineal INDICADORES POR NIVEL: NIVEL OPERACIONAL: NºIndicadorOperatividadTécnica de MediciónObjetivoProceso de Recolección de la Materia Prima.1Verifica la materia antes de ser recolectada. (VMPASR)0 = No VMPASR1 = Casi nunca VMPASR (25%)2 = Regular veces VMPASR (50%)3= Casi siempre VMPASR (75%)4= Siempre VMPASR (100%)EncuestaDeterminar el estado de calidad de la materia prima requeridaGrado de Satisfacción del jefe de producción. (GSJP)0 = Nada satisfecho1 = Poco satisfecho (25%)2 = regular (50%)3 = satisfecho (75%)4= Muy satisfecho (100%)Cuestionario al jefe de áreaEvaluar si el jefe de área está satisfecho de la calidad de producción.2Controla el llenado de Las jabas (CLLJ)0 = No CLLJ.1 = Casi nunca CLLJ. (25%)2 = Regularmente CLLJ. (50%)3 = Casi siempre CLLJ. (75%)4= Siempre CLLJ. (100%)EncuestaObtener la cantidad exacta con la que debe ser llenado una jaba.Recepción, selección y pesado de la materia prima.1Identifica el tamaño de hongos requeridos. (ITHR) 0 = No ITHR.1 = Casi nunca ITHR. (25%)2 = Regularmente ITHR. (50%)3 = Casi siempre ITHR. (75%)4= Siempre ITHR. (100%)EncuestaConocer si los hongos recepcionado son los requeridos.2Supervisa bien la calidad de hongo fresco que se va a utilizar. (SBCHU)0 = No SBCHU.1 = Casi nunca SBCHU. (25%)2 = Regularmente SBCHU. (50%)3 = Casi siempre SBCHU. (75%)4= Siempre SBCHU. (100%)EncuestaDeterminar el estándar de calidad del hongo fresco que se requiere.Limpieza y pelado de la Materia Prima.1Programa el pelado adecuadamente y verifica la calidad (PA&VC)0 = No PA&VC.1 = Casi nunca PA&VC. (25%)2 = Regularmente PA&VC. (50%)3 = Casi siempre PA&VC. (75%)4= Siempre PA&VC (100%)EncuestaObtener el pelado requerido2Determina las mermas por la cascara o cutícula del hongo. (DMCH)0 = No DMCH.1 = Casi nunca DMCH. (25%)2 = Regularmente DMCH. (50%)3 = Casi siempre DMCH. (75%)4= Siempre DMCH (100%)EncuestaLograr el porcentaje de las mermas por la cascaraProceso de perfilado y cortado de la MP.1Verifica y controla los tamaños más requeridos por el cliente. (VCTRC)0 = No VCTRC.1 = Casi nunca VCTRC. (25%)2 = Regularmente VCTRC. (50%)3 = Casi siempre VCTRC. (75%)4= Siempre VCTRC (100%)EncuestaContar con el stock necesario de tamaños.2Programa adecuadamente los utensilios de cortado. (PAUC)0 = No PAUC.1 = Casi nunca PAUC. (25%)2 = Regularmente PAUC. (50%)3 = Casi siempre PAUC. (75%)4= Siempre PAUC. (100%)EncuestaObtener tamaños de cortes con la calidad requerida.Proceso de deshidratado del hongo.1Verifica adecuadamente el secado del hongo. (VASH)0 = No VASH.1 = Casi nunca VASH. (25%)2 = Regularmente VASH. (50%)3 = Casi siempre VASH. (75%)4= Siempre VASH. (100%)EncuestaAdquirir un producto con los menores defectos posibles en el deshidratado.2Programa bien el secador-invernadero. (PBSI)0 = No PBSI.1 = Casi nunca PBSI. (25%)2 = Regularmente PBSI. (50%)3 = Casi siempre PBSI. (75%)4= Siempre PBSI. (100%)EncuestaObtener un secado a la medida requerida por el mercado.Envasado del producto.1Controla adecuadamente el envasado del hongo. (CAEH)0 = No CAEH.1 = Casi nunca CAEH. (25%)2 = Regularmente CAEH. (50%)3 = Casi siempre CAEH. (75%)4= Siempre CAEH. (100%)EncuestaAlcanzar un envasado eficiente de los hongos secos.2Realizar un control de calidad adecuado para el tipo de envasado. (RCCAPTE)0 = No RCCAPTE.1 = Casi nunca RCCAPTE. (25%)2 = Regularmente RCCAPTE. (50%)3 = Casi siempre RCCAPTE. (75%)4= Siempre RCCAPTE. (100%)EncuestaLograr un margen mínimo de productos envasados defectuosos.Almacenamiento1Verifica adecuadamente el almacenamiento del hongo. (VAAH)0 = No VAAH.1 = Casi nunca VAAH. (25%)2 = Regularmente VAAH. (50%)3 = Casi siempre VAAH. (75%)4= Siempre VAAH. (100%)EncuestaGarantizar un producto con los menores defectos posibles en el almacenamiento.2Controla adecuadamente el tiempo de permanencia en el almacén (CATPA)0 = No CATPA.1 = Casi nunca CATPA. (25%)2 = Regularmente CATPA. (50%)3 = Casi siempre CATPA. (75%)4= Siempre PBSI. (100%)EncuestaObtener un tiempo de permanencia optimo en el almacenamiento. A NIVEL TÁCTICO: NºIndicadorOperatividadTécnica de MediciónObjetivoProceso de Recolección de la Materia Prima.1Elabora reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de datos de la cantidad de veces que ingresó materia prima de mala calidad. (ERAHCGCDCVIMPC)0 = No ERAHCGCDCVIMPC1 = Casi nunca ERAHCGCDCVIMPC (25%)2 = Regular veces ERAHCGCDCVIMPC (50%)3= Casi siempre ERAHCGCDCVIMPC (75%)4= Siempre ERAHCGCDCVIMPC. (100%)EncuestaDeterminar las veces que la materia prima ingreso defectuosa.2Realiza reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de las recolecciones anteriores. (RRAHCGCRA)0 = No RRAHCGCRA.1 = Casi nunca RRAHCGCRPA. (25%)2 = Regularmente RRAHCGCRPA. (50%)3 = Casi siempre RRAHCGCRA. (75%)4= Siempre RRAHCGCRA. (100%)EncuestaAnalizar el estado y capacidad de recolección.3Obtiene reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de las cantidades producidas y capacidades reales de siembra. (ORAHCGCCPRS)0 = No ORAHCGCCPRS.1 = Casi nunca ORAHCGCCPRS. (25%)2 = Regularmente ORAHCGCCPRS. (50%)3 = Casi siempre ORAHCGCCPRS. (75%)4= Siempre ORAHCGCCPRS. (100%)EncuestaConocer las capacidades producidas y reales de siembra.Recepción, selección y pesado de la materia prima.1Realiza reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los tamaños solicitados por los clientes. (RRAHCGCTSC)0 = No RRAHCGCTSC.1 = Casi nunca RRAHCGCTSC. (25%)2 = Regularmente RRAHCGCTSC. (50%)3 = Casi siempre RRAHCGCTSC. (75%)4= Siempre RRAHCGCTSC. (100%)EncuestaDeterminar la cantidad de tamaños de los clientes. 2Elabora reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de la cantidad y calidad de hongo que se requiere para cada uno de los tamaños. (ERAHCGCCCHRT)0 = No ERAHCGCCCHRT.1 = Casi nunca ERAHCGCCCHRT. (25%)2 = Regularmente ERAHCGCCCHRT. (50%)3 = Casi siempre ERAHCGCCCHRT. (75%)4= Siempre ERAHCGCCCHRT. (100%)EncuestaObtener datos de la cantidad estándar requerida del hongo para cada uno de los tamaños.Limpieza y pelado de la Materia Prima.1Obtiene reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de las veces que el pelado fue programado inadecuadamente. (ORAHCGCVPPI) 0 = No ORAHCGCVPPI.1 = Casi nunca ORAHCGCVPPI. (25%)2 = Regularmente ORAHCGCVPPI. (50%)3 = Casi siempre ORAHCGCVPPI. (75%)4= Siempre ORAHCGCVPPI. (100%)EncuestaConocer las veces de manejo inadecuado del pelado2Elabora reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de la cantidad de mermas que se obtiene en el pelado. (ERAHCGCCMP)0 = No ERAHCGCCMP.1 = Casi nunca ERAHCGCCMP. (25%)2 = Regularmente ERAHCGCCMP. (50%)3 = Casi siempre ERAHCGCCMP. (75%)4= Siempre ERAHCGCCMP. (100%)EncuestaConocer la cantidad de mermas que se obtienen en el pelado en un periodo de un mes.Proceso de perfilado y cortado de la MP.1Crea reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de las veces que se han utilizado incorrectamente los moldes de corte. (CRAHCGCVUIMC)0 = No CRAHCGCVUIMC.1 = Casi nunca CRAHCGCVUIMC. (25%)2 = Regularmente CRAHCGCVUIMC. (50%)3 = Casi siempre CRAHCGCVUIMC. (75%)4= Siempre CRAHCGCVUIMC. (100%)EncuestaDeterminar la cantidad de de veces que se ha usado incorrectamente los moldes de corte.2Genera reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los tamaños que se requieren con mayor frecuencia. (CRAHCGCTRMF)0 = No CRAHCGCTRMF.1 = Casi nunca CRAHCGCTRMF. (25%)2 = Regularmente CRAHCGCTRMF. (50%)3 = Casi siempre CRAHCGCTRMF. (75%)4= Siempre CRAHCGCTRMF. (100%)EncuestaDeterminar cuáles son los tamaños utilizados con mayor frecuencia.3Crea reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de las veces que se utilizó incorrectamente los utensilios de cortado. (CRAHCGCVUIC)0 = No CRAHCGCVUIE.1 = Casi nunca CRAHCGCVUIE. (25%)2 = Regularmente CRAHCGCVUIE. (50%)3 = Casi siempre CRAHCGCVUIC. (75%)4= Siempre CRAHCGCVUIC. (100%)EncuestaConocer las veces que se utilizó incorrectamente los utensilios de cortado.Proceso de deshidratado del hongo.1Elabora reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los rendimientos de secado que se obtiene en cada lote de producción. (CRAHCGCRSLS)0 = No CRAHCGCRSLS.1 = Casi nunca CRAHCGCRSLS. (25%)2 = Regularmente CRAHCGCRSLS. (50%)3 = Casi siempre CRAHCGCRSLS. (75%)4= Siempre CRAHCGCRSLS. (100%)EncuestaAnalizar el rendimiento de secado obtenido en los lotes determinados.2Obtiene reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de la cantidad de veces que se programó mal el secador-invernadero. (ORAHCGCVPMSI)0 = No ORAHCGCVPMSI.1 = Casi nunca ORAHCGCVPMSI. (25%)2 = Regularmente ORAHCGCVPMSI. (50%)3 = Casi siempre ORAHCGCVPMSI. (75%)4= Siempre ORAHCGCVPMSI (100%)EncuestaConocer las veces que se programa inadecuadamente el secador-invernadero.Envasado del producto. 1Crea reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de la cantidad de hongo que son envasados incorrectamente. (CRAHCGCCHEI)0 = No CRAHCGCCHEI.1 = Casi nunca CRAHCGCCHEI. (25%)2 = Regularmente CRAHCGCCHEI. (50%)3 = Casi siempre CRAHCGCCHEI. (75%)4= Siempre CRAHCGCCHEI. (100%)EncuestaConocer la cantidad de hongo envasados incorrectamente durante un mes.2Elabora reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los tipos de envase con los que se realiza el envasado. (ERAHCGCTERE)0 = No ERAHCGCTERE.1 = Casi nunca ERAHCGCTERE. (25%)2 = Regularmente ERAHCGCTERE. (50%)3 = Casi siempre ERAHCGCTERE. (75%)4= Siempre ERAHCGCTERE. (100%)EncuestaDeterminar el tipo de envase requerido para cada tipo de presentación.Almacenamiento.1Crea reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de la cantidad de hongo que son almacenados incorrectamente. (CRAHCGCCHAI)1 = Casi nunca CRAHCGCCHAI. (25%)2 = Regularmente CRAHCGCCHAI. (50%)3 = Casi siempre CRAHCGCCHAI. (75%)4= Siempre CRAHCGCCHAI. (100%)EncuestaConocer la cantidad de hongo almacenados incorrectamente durante un mes.2Obtiene reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de la cantidad de veces que se controlo adecuadamente el tiempo de permanencia en el almacén (CATPA)0 = No CATPA.1 = Casi nunca CATPA. (25%)2 = Regularmente CATPA. (50%)3 = Casi siempre CATPA. (75%)4= Siempre PBSI. (100%)EncuestaConocer las veces que se controló el tiempo de permanencia óptimo en el almacenamiento. A NIVEL ESTRATÉGICO: NºIndicadorOperatividadTécnica de MediciónObjetivoProceso de Recolección de la Materia Prima.1Realiza estrategias para determinar el estado de la materia prima antes de que sea recolectada. (REDEMPAR)0 = No REDEMPAR.1 = Casi nunca REDEMPAR (25%)2 = Regular veces REDEMPAR (50%)3= Casi siempre REDEMPAR (75%)4= Siempre REDEMPAR (100%)EncuestaEvaluar si se verifica la materia prima antes de ser utilizada.2Busca estrategias para realizar bien los programas de recolección. (BERBLPR)0 = No BERBLPR.1 = Casi nunca BERBLPR (25%)2 = Regularmente BERBLPR. (50%)3 = Casi siempre BERBLPR. (75%)4= Siempre BERBLPR. (100%)EncuestaLograr una buena realización de los programas de recolección.Recepción, selección y pesado de la materia prima.1Busca estrategias para analizar los tamaños utilizados son los requeridos por nuestros clientes. (BEPAEURNC)0 = No BEPAEURNC.1 = Casi nunca BEPAEURNC. (25%)2 = Regularmente BEPAEURNC. (50%)3 = Casi siempre BEPAEURNC. (75%)4= Siempre BEPAEURNC. (100%)EncuestaDefinir los tamaños requeridos por los clientes.2Crea estrategias para elegir el tamaño de hongo que se necesita en cada uno de las presentaciones requeridas. (CEPETHNCPR)0 = No CEPETHNCPR.1 = Casi nunca CEPETHNCPR. (25%)2 = Regularmente CEPETHNCPR. (50%)3 = Casi siempre CEPETHNCPR. (75%)4= Siempre CEPETHNCPR (100%)EncuestaUtilizar los hongos adecuados en cada una de las presentaciones.Limpieza y pelado de la Materia Prima.1Genera estrategias para determinar la metodología adecuada del pelado. (GEPDMAP)0 = No GEPDMAP.1 = Casi nunca GEPDMAP. (25%)2 = Regularmente GEPDMAP. (50%)3 = Casi siempre GEPDMAP. (75%)4= Siempre GEPDMAP (100%)EncuestaLograr la metodología estándar adecuada del pelado.2Establece estrategias para determinar la cantidad de mermas obtenidas y así poder determinar el porcentaje de perdidas en el pelado. (EPDCMODPPP)0 = No EPDCMODPPP.1 = Casi nunca EPDCMODPPP. (25%)2 = Regularmente EPDCMODPPP. (50%)3 = Casi siempre EPDCMODPPP. (75%)4= Siempre EPDCMODPPP. (100%)EncuestaPelar los hongos frescos requeridos sin perder demasiado peso del hongo.Proceso de perfilado y cortado de la MP.1Realiza estrategias para conocer la proporción de tipos de tamaños requeridos. (RECPTR)0 = No RECPTR.1 = Casi nunca RECPTR. (25%)2 = Regularmente RECPTR. (50%)3 = Casi siempre RECPTR. (75%)4= Siempre RECPTR. (100%)EncuestaNo desabastecernos de los tamaños requeridos.2Establece estrategias para conocer las veces que se utilizo incorrectamente los moldes de corte. (EECVUIMC)0 = No EECVUIMC.1 = Casi nunca EECVUIMC. (25%)2 = Regularmente EECVUIMC. (50%)3 = Casi siempre EECVUIMC. (75%)4= Siempre EECVUIMC (100%)EncuestaConocer las veces que se está utilizando de manera inapropiada los moldes de corte.Proceso de deshidratado del hongo.1Crea estrategias para conocer el rendimiento de secado que se tiene en cada lote de pedidos. (CECRSTCLP)0 = No CECRSTCLP.1 = Casi nunca CECRSTCLP. (25%)2 = Regularmente CECRSTCLP. (50%)3 = Casi siempre CECRSTCLP. (75%)4= Siempre CECRSTCLP. (100%)EncuestaConocer el rendimiento de secado de cada lote y mejorarlos cava vez. 2Realiza estrategias para determinar la capacidad de producción del secador-invernadero. (REDCPSI)0 = No REDCPSI.1 = Casi nunca REDCPSI. (25%)2 = Regularmente REDCPSI. (50%)3 = Casi siempre REDCPSI. (75%)4= Siempre REDCPSI. (100%)EncuestaConocer la capacidad real de produccion del secador-invernadero.Envasado del producto. 1Desarrolla estrategias para determinar la cantidad de producto envasado incorrectamente. (DEDCPEI)0 = No DEDCPEI.1 = Casi nunca DEDCPEI. (25%)2 = Regularmente DEDCPEI. (50%)3 = Casi siempre DEDCPEI. (75%)4= Siempre DEDCPEI. (100%)EncuestaDeterminar la cantidad de producto envasado incorrectamente.2Busca estrategias para fijar automáticamente el tipo de envasado que se requiere. (BEFATER)0 = No BEFATER.1 = Casi nunca BEFATER. (25%)2 = Regularmente BEFATER. (50%)3 = Casi siempre BEFATER. (75%)4= Siempre BEFATER (100%)EncuestaEvitar que el producto sea envasado incorrectamente.Almacenamiento.Establece estrategias para verificar adecuadamente el almacenamiento del hongo. (EEPVAH)0 = No EEPVAH.1 = Casi nunca EEP VAH. (25%)2 = Regularmente EEPVAH. (50%)3 = Casi siempre EEPVAH. (75%)4= Siempre EEPVAH. (100%)EncuestaGarantizar un producto con los menores defectos posibles en el almacenamiento.Genera estrategias para determinar la metodología adecuada para el tiempo de permanencia en el almacén (GEDMATPA)0 = No GEDMATPA.1 = Casi nunca GEDMATPA. (25%)2 = Regularmente GEDMATPA. (50%)3 = Casi siempre GEDMATPA. (75%)4= Siempre PBSI. (100%)EncuestaLograr la metodología estándar adecuada del tiempo de permanencia en el almacenamiento. OTROS OBJETIVOS: NºIndicadorOperatividadTécnica de MediciónObjetivoA NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN1Cuenta con personal adecuadamente capacitado. (CPAC)0 = No CPAC 1 = Casi nunca CPAC (25%)2 = Regular veces CPAC (50%)3= Casi siempre CPAC (75%)4= Siempre CPAC (100%)EncuestaAlcanzar un resultado eficiente en la producción.2Brinda instrumentos de seguridad e higiene en el área de producción. (BISHAP)0 = No BISHAP.1 = Casi nunca BISHAP. (25%)2 = Regularmente BISHAP. (50%)3 = Casi siempre BISHAP. (75%)4= Siempre BISHAP. (100%)EncuestaCrear un ambiente de trabajo cómodo y seguro.3Crea un sistema web, que facilite el control del área de producción. (BSSAP)0 = No BSSAP.1 = Casi nunca BSSAP. (25%)2 = Regularmente BSSAP. (50%)3 = Casi siempre BSSAP. (75%)4= Siempre BSSAP. (100%)EncuestaEvitar los desperdicios y pérdidas de tiempos por parte de las maquinarias.4Aplica la gestión de conocimiento en el área de producción. (AGCAP)0 = No AGCAP.1 = Casi nunca AGCAP. (25%)2 = Regularmente AGCAP. (50%)3 = Casi siempre AGCAP. (75%)4= Siempre AGCAP. (100%)EncuestaEvaluar si aplican la gestión de conocimiento en el área de producción.5Implementar Balanced Scorecard en el área de producción (IBSAP)0 = No IBSAP.1 = Casi nunca IBSAP. (25%)2 = Regularmente IBSAP (50%)3 = Casi siempre IBSAP (75%)4= Siempre IBSAP (100%)Encuesta Evaluar la aplicación del balanced Scorecard en el área de producción6Aplicar benchmarking en el área de producción. (ABAP)0 = No ABAP.1 = Casi nunca ABAP. (25%)2 = Regularmente ABAP. (50%)3 = Casi siempre ABAP. (75%)4= Siempre ABAP. (100%)EncuestaEvaluar el benchmarking en el área de producción.A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN1Crea reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de las veces que se capacita al personal. (CRAHCGVCP)0 = No CRAHCGVCP.1 = Casi nunca CRAHCGVCP. (25%)2 = Regularmente CRAHCGVCP. (50%)3 = Casi siempre CRAHCGVCP. (75%)4= Siempre CRAHCGVCP (100%)EncuestaObtener registros analíticos de las capacitaciones realizadas al personal.2Crea reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los implementos de seguridad e higiene en el área de producción. (CRAHCGCISHAP)0 = No CRAHCGCISHAP.1 = Casi nunca CRAHCGCISHAP. (25%)2 = Regularmente CRAHCGCISHAP. (50%)3 = Casi siempre CRAHCGCISHAP. (75%)4= Siempre CRAHCGCISHAP. (100%)EncuestaConseguir datos que relejen la seguridad al personal del área.3Crea reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de sistemas en la web para el área de producción. (CRAHCGCSWAP)0 = No CRAHCGCSWAP.1 = Casi nunca CRAHCGCSWAP. (25%)2 = Regularmente CRAHCGCSWAP. (50%)3 = Casi siempre CRAHCGCSWAP. (75%)4= Siempre CRAHCGCSWAP. (100%)EncuestaAdquirir datos en cuadros a cerca del resultado de los sistemas de la empresa.4Crea reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de las veces que del uso de gestiones de conocimiento en el área. (CRAHCGCVUGCA)0 = No CRAHCGCVUGCA.1 = Casi nunca CRAHCGCVUGCA. (25%)2 = Regularmente CRAHCGCVUGCA. (50%)3 = Casi siempre CRAHCGCVUGCA. (75%)4= Siempre CRAHCGCVUGCA. (100%)EncuestaAnalizar las veces que se utilizo gestiones de conocimiento y como se desarrollaron.5Crea reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos para implementar balanced scorecard en el área de producción (CRAHCIBSAP)0 = No CRAHCGCVUGCA.1 = Casi nunca CRAHCGCVUGCA. (25%)2 = Regularmente CRAHCGCVUGCA. (50%)3 = Casi siempre CRAHCGCVUGCA. (75%)4= Siempre CRAHCGCVUGCA. (100%)EncuestaAnalizar las veces que se utilizó el Balanced Scorecard6Crea reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos para aplicar benchmarking en el área de producción. (CRAHCABAP)0 = No CRAHCGCVUGCA.1 = Casi nunca CRAHCGCVUGCA. (25%)2 = Regularmente CRAHCGCVUGCA. (50%)3 = Casi siempre CRAHCGCVUGCA. (75%)4= Siempre CRAHCGCVUGCA. (100%)EncuestaAnalizar las veces que se utilizó benchmarking. A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN1Genera estrategias para mejorar la capacitación del personal. (GEPMCP)0 = No GEPMCP.1 = Casi nunca GEPMCP. (25%)2 = Regularmente GEPMCP. (50%)3 = Casi siempre GEPMCP. (75%)4= Siempre GEPMCP (100%)EncuestaAdquirir eficiencia en capacitaciones del personal.2Crea estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos de seguridad e higiene en el área de producción. (CEMEUISDAP)0 = No CEMEUISDAP.1 = Casi nunca CEMEUISDAP. (25%)2 = Regularmente CEMEUISDAP. (50%)3 = Casi siempre CEMEUISDAP. (75%)4= Siempre CEMEUISDAP. (100%)EncuestaBrindar un ambiente seguro.3Realiza estrategias para implementar un sistema web en el área de producción. (REISWAP)0 = No REISWAP.1 = Casi REISWAP. (25%)2 = Regularmente REISWAP. (50%)3 = Casi siempre REISWAP. (75%)4= Siempre REISWAP. (100%)EncuestaAplicar un sistema web para mejorar el proceso de producción.4Realiza estrategias para implementar la gestión del conocimiento en el área de producción. (REPIGCAP)0 = No REPIGCAP.1 = Casi nunca REPIGCAP. (25%)2 = Regularmente REPIGCAP. (50%)3 = Casi siempre REPIGCAP. (75%)4= Siempre REPIGCAP. (100%)EncuestaObtener datos reales del conocimiento del área.5Crea estrategias para implementar balanced scorecard en el área de producción (CEIBSAP)0 = No REPIGCAP.1 = Casi nunca REPIGCAP. (25%)2 = Regularmente REPIGCAP. (50%)3 = Casi siempre REPIGCAP. (75%)4= Siempre REPIGCAP. (100%)Encuesta Obtener datos reales del balanced Scorecard6Plasma estrategias para aplicar benchmarking en el área de producción. (PEABAP)0 = No REPIGCAP.1 = Casi nunca REPIGCAP. (25%)2 = Regularmente REPIGCAP. (50%)3 = Casi siempre REPIGCAP. (75%)4= Siempre REPIGCAP. (100%)EncuestaObtener datos reales del Balanced Scorecard ANALISIS DE ENCUESTAS, CUESTIONARIOS, ENTREVISTAS A INFORMANTES: Para factibilidad y veracidad de nuestro proyecto, el grupo ha visto por conveniente entrevistar y realizar encuestas dentro del área de producción de la empresa en estudio; los cuales serán analizados por medio de un paquete estadístico especializado que es el SPSS (Statiscal Package for the Social Science) y Excel; tomando en consideración las frecuencias simples y los porcentajes que estas representan. Las entrevistas y encuestas fueron distribuidas de la siguiente manera: Entrevista.- La entrevista se realizará al jefe de planta del área; para determinar cuales son sus metas, formas de trabajo, niveles de satisfacción que quieren lograr, y determinar tanto la producción total como la producción real. Encuestas.- las encuetas están dirigidas a todo el personal del área, con su resultados podremos analizar, la capacidad de cada uno de ellos, el nivel en de efectividad con la que cuentan, cuanto conocen del manejo de la maquinaria, equipo y distribución de la materia prima; y los constantes problemas que se presentan en el área. CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL MARCO TEORICO CONCEPTUAL El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos del proyecto, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE): Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE) Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE) Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE) Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE) Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE) 2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales. 2.2. Sistemas de Información: “Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia” 2.3 ¿Qué es el conocimiento? “El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos: Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta. Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e Información. Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio. El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia. 2.4. Gestión del Conocimiento: Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones: “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización,…, el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.” La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como quot;
aprendizaje corporativoquot;
. La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información. 2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización. La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos. La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal. La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización. La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante. 2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento: Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente. Facilitar la creación del nuevo conocimiento. Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio. Crear un depósito de conocimiento. Mejorar el acceso al conocimiento. Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento. Administrar el conocimiento como un activo. 2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento. El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology” explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento. “La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón natural).” “La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento. “ Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso. La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA. El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar: ¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno. ¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea. ¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informático? La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática. 2.8. Modelos de la metodología CommonKADS CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6: Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes. Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias. Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea. Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas. Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente e la implementación. Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación. 2.9. Estrategia Estrategia : Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía. Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos. por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral. 3.0. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral. Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard, conocido en castellano como ”Cuadro de mando integral o CMI” y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia” . “El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.” 3.1. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard “El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica” . Estos son elementos que en cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados. Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y Estrategia El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidió competir. En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y quienes serían los clientes seleccionados. 3.2. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento. Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow” , esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organización. Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”. Sus indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado. Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento. Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente…” Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega. Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender. El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo” Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente. 3.3. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI. El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivos. Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico 3.4. Medición con el Mapa de Estrategia Figura: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados. El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos. Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que son requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos críticos. 3.5. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia” El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard, provee a la gerencia con elementos para conocer: Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad. Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles. Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor diferenciada e innovadora. Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con una estrategia para generar valor real. Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y objetivos únicos. Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia. 3.6. Business Intelligence El término de inteligencia empresarial o Inteligencia de Negocios (en ingles Business Intelligence) “Se refiere a las tecnologías, las aplicaciones y las prácticas para la recopilación, integración, análisis y presentación de información de la empresa y también a veces a la información misma”. The purpose of business intelligence is to support better business decision making. “BI describes a set of concepts and methods to improve business decision making by using fact-based support systems.BI describe un conjunto de conceptos y métodos para mejorar la toma de decisiones de negocio mediante el uso de hechos basados en los sistemas de apoyo.” El objetivo de la inteligencia de negocios (BI) es apoyar en la mejora de la toma de decisiones de negocios. Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de negocios (business intelligence, BI) “al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa.” Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes características: Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este concepto. Lo primero que deben garantizar este tipo de herramientas y técnicas será el acceso de los usuarios a los datos con independencia de la procedencia de estos. Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación de la información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de análisis que les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les interesen. Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los conocimientos técnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas 3.7. Datawarehouse “Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que ayuda a la toma de decisiones de la empresa u organización.” “Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administración” “Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas específicos de negocios, para permitir nuevas consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.” 3.8. Definición de producción: Producción, en Economía, es la creación y procesamiento de bienes, mercancías y servicios incluida su concepción, incluidos medios capitalistas desde un concepto material su procesamiento en las diversas etapas y la financiación ofrecida por los bancos. Se considera uno de los principales procesos económicos, el medio a través del cual con trabajo humano crea riqueza. Respecto a los problemas que entraña la producción, tanto los productores privados como el sector público deben tener en cuenta diversas leyes económicas, datos sobre los precios y recursos disponibles. Los materiales o recursos utilizados en el proceso de producción se denominan factores de producción. Otros autores proponen que producir es crear utilidad, entendiéndose ésta como la capacidad de generar satisfacción ya sea de un bien o un servicio. 3.9. Definición de Hongos comestibles Boletus: Bajo el nombre de Boletus se designan un grupo de hongos terrestres, carnosos, de morfología típica, y que presentan un himenio poroso bajo la carne del sombrerillo. Los tubos son largos y la trama de cada uno es de tipo bilateral, la luz interna del tubo está tapizada por la parte himenial fértil, saliendo las esporas por los poros. El Boletus, conocido también como “hongo porcini” es un hongo silvestre muy buscado en el mercado gourmet. El más codiciado es el Boletus edulis. No obstante, bajo ese nombre se agrupa un complejo que incluyen al menos tres subespecies y cuya identificación requiere un examen minucioso de las características micro y macroscópicas, a saber: B. edulis ssp. pinicola, B. edulis spp. reticulatus y B. edulis spp. clavipes; ésta última subespecie es la que más comúnmente se comercializa como B. Edulis. En nuestra región Lambayeque, según los investigadores, se encuentran dos boletáceas de interés económico: El BOLETUS LUTEUS y el BOLETUS EDULIS . - Descripción: El Sombrero es café oscuro con cutícula fácilmente desprendible, por lo general es glutinoso o pegajoso. Lo que más caracteriza a esta especie es la presencia de un anillo en el pie que al principio es de color blanco pero que al madurar se hace cada vez más oscuro.- Hábitat: Es una especie que en Chile sólo se asocia a bosque de Pino radiata y que por lo tanto comparte hábitat con el Boletus granulatus con la cual generalmente se confunde. Este hongo también se le conoce con el nombre de quot;
Callampa del Pinoquot;
- Comestibilidad: Es un Hongo comestible de muy buen sabor cuando se cocina sin su cutícula. Es una especie que se recolecta en forma muy intensiva en Otoño e Invierno y que se procesa o deshidrata para exportarlo a los mercados del Hemisferio Norte. 3.10. Definición de Pinus radiata: Es un árbol originario del suroeste de los Estados Unidos, principalmente California. Es un árbol de talla media a elevada, de aproximadamente 30 metros de altura. La ventaja es que es una especie de crecimiento rápido ya que alcanza diámetros de más de 50 centímetros en 25 o 35 años. Es una especie de gran interés para la industria por la calidad de su madera y su rápido crecimiento, que hace que su cultivo comience a dar beneficios en pocos años. Su madera se aprovecha para diferentes fines, entre las que destacan la pasta de papel y la fabricación de tableros de partículas. Se cultiva en muchos países para hacer repoblaciones, principalmente por la rapidez de su crecimiento. 3.11. Definición de Secado: Secar significa remover cantidades de agua relativamente pequeñas de cierto material. El secado es un proceso en el que se intercambian calor y masa. Implica la transferencia de un líquido procedente de un sólido húmedo a una fase gaseosa no saturada. Incluye una operación energética elemental y representa una de las acciones térmicas básicas en la industria de procesos y agro-alimentaria. El secado o deshidratación de alimentos se usa como técnica de preservación pues los microorganismos que provocan la descomposición de los alimentos no pueden crecer y desarrollarse en ausencia de agua. 3.12. Definición de Secadores de bandejas: Consiste en un generador de aire caliente, la cámara de secado de forma rectangular, construida, interiormente, de acero inoxidable por donde circula el aire, con una capacidad de 30 kg de hongo fresco. Cámara de secado: En la cámara de secado se encuentran 20 bandejas de 55X55 cm. El aire es inyectado a través de un ventilador monofásico de 1/4 HP. El motor esta conectado a un generador de corriente eléctrica que funciona con gasolina. Generador de aire caliente. En esta parte del equipo el aire se calienta desde la temperatura ambiente hasta la de proceso. Se utiliza un intercambiador de calor formado por un conjunto de tubos de cobre, los cuales están ubicadas por encima del fogón de leña. PROCESO DE DESHIDRATADO DEL HONGO: El Hongo fresco, cuyo contenido de agua es de un 90 % es deshidratado, reducida dicha cantidad de agua hasta un 10%, a través de varias fases: Recolección de la materia prima: La cosecha de los hongos es realizada cumpliendo con los estándares y procedimientos establecidos para la recolección; tales como: grado de maduración, humedad, tamaño, especie. Luego deberán ser transportados en jabas plásticas desinfectadas al secador-invernadero dentro de 24 hrs, como máximo de la colecta. Recepción, selección y pesado: El personal responsable de la inspección en recepción deberá tener la ficha técnica del producto, para verificar su conformidad y en caso negativo ordenar las acciones correctivaspertinentes (rechazo, recibo condicional, o cualquiera otra que esté pre establecida). Para la deshidratación se utilizan hongos maduros con un sombrero en buen estado de desarrollo (70 a 120 mm de diámetro) e intacto, ya que la forma más conocida de procesarlo es entero, aunque también se puede procesar en mitades, cuartos, en trozos, con y sin tallo No se permite iniciar el proceso de producción del deshidratado del hongo, hasta tanto no se disponga de las condiciones sanitarias mínimas del material a emplear (accesorios, utensilios), y del personal, previa supervisión. Limpieza y pelado de la materia prima A los hongos seleccionados se le hace una limpieza en medio seco, se raspa y corta la mitad del tallo para eliminar el extremo duro, raicillas y barro. Luego se le retira la cutícula o cascara. Estos desperdicios son almacenados en tachos o silos debidamente ubicados. Perfilado y cortado: En esta etapa el material es cortado en trozos los cuales deben tener forma longitudinal o de prisma, al tamaño de rebanada especificada (normalmente 2 centímetro. Aproximadamente). Los hongos trozados se distribuyen en bandejas. La carga es de 6 – 8kg/m¨2 de bandeja. Luego las bandejas cargadas se llevan al invernadero. Deshidratado del hongo: El proceso de deshidratado se realiza en dos etapas. En la primera el proceso se realiza en un secador-invernadero, el cual es lento a temperatura un poco mayor a la del medio ambiente, entre 35 y 50ºC. Esta fase puede durar entre 3 A 5 días, dependiendo de la temperatura atmosférica. En la segunda etapa, siendo esta opcional, el proceso de deshidratado se produce en un secador de bandejas con flujo de aire caliente, la temperatura debe estar entre los 50 a 60°C nunca superior a esto. Esta fase debe durar de 1 a 2 horas. Se realiza cuando el producto del secador-invernadero tiene todavía una ligera humedad. Envasado: El producto deshidratado es envasado, respetando las normas de limpieza e higiene, en bolsas que varían de acuerdo a la presentación o contenido del producto: 20, 40, 250, 500 y 1000 gr El empacado de estas presentaciones se realiza en bolsas de polietileno selladas al vacio, para evitar la rehidratación del producto. El producto empacado es etiquetado de acuerdo a las normas establecidas por la autorid

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