Evaluación y gestión del rendimiento de recursos humanos

1. 1.1. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: CONCEPTO y APLICACIONES
1.2. DIMENSIONES DEL RENDIMIENTO: ¿QUÉ EVALUAR?
1.3. EL PROCESO DE EVALUACIÓN
1.3.1. FASES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN
1.3.2. ¿QUIÉN DEBE EVALUAR?
1.3.3. INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN
1.3.4. OBSTÁCULOS EN LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
1.4. GESTIÓN DEL RENDIMIENTO: APLICACIONES Y MEJORAS
1.4.1. LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
1.4.2. MEJORA DEL RENDIMIENTO
1.4.3. ESTRATEGIAS DE MEJORA
TEMA 1.- EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL
RENDIMIENTO

2. 1.1. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: CONCEPTO y APLICACIONES
CUESTIONES:
¿Qué se entiende por evaluación del rendimiento?
¿Cuál es el objetivo de la evaluación?
¿Qué hay que medir?; Cómo medirlo? ¿Evaluación del
resultado final o también el proceso o “modo de hacer”?
¿Qué aplicaciones tiene?
¿Cómo desarrollar y gestionar en la empresa la evaluación
del rendimiento?

3. PROCESO DE MEJORA CONTINUA
Valoración del
rendimiento
Obtención de
compromisos de
mejora
Mayor adaptación
Gestión
Persona
Objetivos/
Prioridades
del puesto
Mejora del rendimiento de la PERSONA
Mejora del funcionamiento de la ORGANIZACIÓN
1.1. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: CONCEPTO y APLICACIONES

4. SGR: INTERCAMBIO DE EXPECTATIVAS
SI EL EMPLEADO:
•Desarrolla y demuestra sus
conocimientos, competencias y
habilidades
•Logra sus resultados
•Ayuda a desarrollar los
conocimientos competencias y
habilidades de otros.
SI EL EMPLEADO:
•Desarrolla y demuestra sus
conocimientos, competencias y
habilidades
•Logra sus resultados
•Ayuda a desarrollar los
conocimientos competencias y
habilidades de otros.
LA EMPRESA LE
APORTA:
•Expectativas claras
•Reconocimiento en su entorno
•Posibilidades de formación
•Oportunidades de desarrollo
•Retribución acorde a su
contribución
LA EMPRESA LE
APORTA:
•Expectativas claras
•Reconocimiento en su entorno
•Posibilidades de formación
•Oportunidades de desarrollo
•Retribución acorde a su
contribución
S.G.R.
EMPLEADO
(INPUTS)
EMPRESA
(OUTPUTS)

5. ORGANIZACIÓN
•Diseño de puestos
•Reestructuración organizativa
CONTRATACIÓN
•Reclutamiento
•Selección
•Integración
VALORACIÓN
•Actuación/desempeño
•Rendimiento
ESTÍMULO
•Retribución
•Motivación
DESARROLLO
•Formación
•Gestión de carreras
PLANIFICACIÓN
•Cuantitativa
•Cualitativa
RENDIMIENTORENDIMIENTO
Estrategia de la empresa
1.1. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: CONCEPTO y APLICACIONES

6. CONCEPTO DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTOProcedimiento para medir, evaluar e influir sobre los comportamientos
y resultados relacionados con el trabajo para conocer en qué medida es
productivo un empleado y si podrá mejorar de cara al futuro
Dolan, Schuler y Valle (1999)
Proceso orientado a determinar y comunicar a los empleados la forma
en que están desempeñando su trabajo y a elaborar planes de mejora
Byars y Rue (1997)
DIVERSIDAD TERMINOLÓGICA
•Rendimiento / resultado
•Calificación del personal
•Valoración del mérito
•Valoración del comportamiento
•Desempeño
Consiste en la identificación, medición y gestión del rendimiento
humano en la empresa. Se deberá centrar en:
Dimensiones relevantes para el éxito
Establecer un sistema de medida
Orientarse al futuro (planes de mejora)
Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (1997)
1.1. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: CONCEPTO

7. EVALUACIÓN DEL
RENDIMIENTO
Descripción
del puesto
Reclutamiento
Selección
Formación
Desarrollo y Promoción
(Planes de carrera)
Motivación
Remuneración
(Fija-variable)
Comunicación
superior/subordinado
Procedimientos
disciplinarios
Adecuación
persona/puesto
Adecuación
persona/puesto
1.1. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: APLICACIONES

8. MEJORAR LA COMUNICACIÓN Y LA INFORMACIÓN
OBTENCIÓN DE DATOS E INFORMACIÓN PARA TOMA DE DECISIONES
DESARROLLO DEL PERSONAL
DESARROLLO Y MEJORA DE LOS SISTEMAS ORGANIZATIVOS
IDENTIFICACIÓN DE RESULTADOS OBTENIDOS
MEJORA EN EL AJUSTE PERSONA/PUESTO
MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS
CONSECUCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL RENDIMIENTO DE
LOS TRABAJADORES
1.1. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: APLICACIONES

9. PERSONALESPERSONALES
CAPACIDAD ACTITUD
En relación con el
trabajo:
Conocimientos
Habilidades
Experiencias
En relación con la
personalidad:
Equilibrio físico
y psíquico
Resistencia
Trabajo en equipo
Motivación
RENDIMIENTORENDIMIENTO
ORGANIZACIÓN
Diseño y
preparación
del trabajo
CULTURA
Y
VALORES
DRH
Incentivos
Calidad de dirección
Medio ambiente
ORGANIZATIVOSORGANIZATIVOS
1.2. DIMENSIONES DEL RENDIMIENTO: FACTORES INTERNOS

10. SINDICALES
NORMATIVOS
SOCIALES
ECONÓMICOS
•PARTICIPACIÓN/CONFRONTACIÓN
•IMPLICACIÓN EN LA PRODUCTIVIDAD
•SEGURIDAD EN EL TRABAJO/RENDIMIENTO
•REGULACIÓN DEL DESPIDO
•REGULACIÓN DE LAS CONDICIONES DE
TRABAJO
•VALORACIÓN SOCIAL DEL TRABAJO
•ACEPTACIÓN DEL CAMBIO
•PRESIÓN DE LA COMPETENCIA
•SITUACIÓN FINANCIERA Y ECONÓMICA
1.2. DIMENSIONES DEL RENDIMIENTO: FACTORES DEL ENTORNO

11. ¿QUÉ EVALUAR?¿QUÉ EVALUAR? FINALIDADFINALIDAD
POTENCIAL/
COMPETENCIAS
DECISIÓN SOBRE CAMBIO
(Desarrollo/Promoción)
ACTUACIÓN/DESEMPEÑO
PROCESO: “FORMAS DE HACER”
•Conductas
•Rasgos
•Actitudes
MEJORA DE
RESULTADOS
/DESEMPEÑO
FORMASSUBJETIVAS
RESULTADOS
“PRODUCTO DEL TRABAJO”
•Unidades
•Ventas
•Objetivos
•Calidad
RETRIBUCIÓN
VARIABLE
FORMASOBJETIVAS
1.3. EL PROCESO DE EVALUACIÓN: TIPOS BÁSICOS DE EVALUACIÓN

12. CONOCIMIENTO DEL TRABAJO
PRODUCTIVIDAD
HABILIDADES ORGANIZATIVAS
HABILIDADES DIRECTIVAS Y
TÉCNICAS
FACTORES/DIMENSIONES INTANGIBLES
* Analiza la “forma de hacer”, es decir, todo aquello mediante lo cual se consiguen
los resultados
* En muchos puestos, no hay alternativa, dado que no existen medidas de resultados
cuantitativos
1.- Delegación de trabajo
2.- Planificar y analizar
3.- Evaluación y desarrollo de empleados
4.- Responsabilidad
1.- Adaptabilidad
2.- Innovación
3.- Trabajo en grupo
1.- Cantidad de trabajo
2.- Tiempo de trabajo
3.- Asistencia/ puntualidad
1.- Aplicación del Conocimiento a situaciones prácticas
2.- Entendimiento de las relaciones de trabajo
ACTUACIÓN/ACTUACIÓN/
DESEMPEÑODESEMPEÑO
1.3. EL PROCESO DE EVALUACIÓN: TIPOS BÁSICOS DE EVALUACIÓN

13. •LOS RESULTADOS DEL TRABAJO SE IDENTIFICAN CON EL PRODUCTO
O CON LA EFICACIA ALCANZADA.
• LOS RESULTADOS INDICAN QUE UN TRABAJADOR TIENE ÉXITO EN SU
PUESTO, O QUE TIENE MÁS ÉXITO QUE OTRO, PERO NO NOS DICEN
POR QUÉ ES ASÍ.
RESULTADOS
1.3. EL PROCESO DE EVALUACIÓN: TIPOS BÁSICOS DE EVALUACIÓN

14. POTENCIAL/POTENCIAL/
COMPETENCIASCOMPETENCIAS
•PROCESO QUE PERMITE IDENTIFICAR POSIBILIDADES DE DESARROLLO
DE UNA PERSONA EN UN PUESTO DE TRABAJO O EN UNA ORGANIZACIÓN.
•OBJETIVOS
• Identificar fortalezas y debilidades de las personas
Formación
• Optimizar la utilización actual y futura de RR.HH.
• Planificar la sustitución de directivos y mandos
CARRERA
PROFESIONAL
• Análisis de las competencias
• Posibilidades de desarrollo
• Plan de actuación
•PROCESO
• Determinación del personal
• Compromiso de la dirección
• Administración de técnicas y métodos:
Pruebas psicotécnicas (potencial psicológico)
Historial profesional (potencial técnico)
Centro de evaluación
1.3. EL PROCESO DE EVALUACIÓN: TIPOS BÁSICOS DE EVALUACIÓN

15. ¿QUÉ HACER?
EQUIPO DE RR.HH.; ALTA DIRECCIÓN;
MANDOS y ÁREAS DE TRABAJO
1.- SITUACIÓN DE LA EMPRESA y REQUERIMIENTOS
2.- PUESTOS y NIVELES IMPLICADOS
3.- CULTURA ORGANIZATIVA
4.- COMPETENCIAS INTERNAS
5.- DEFINICIÓN DE OBJETIVOS y NECESIDADES1.- PREPARACIÓN1.- PREPARACIÓN
2.- DISEÑAR
EL SISTEMA
3.- DESARROLLO
4.- CONCLUSIÓN
6.- NECESIDADES DEL EVALUADO
*Reconocimiento de su trabajo
*Conocer:Su nivel de rendimiento
Posibilidades de progreso
7.- NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN
*Mejorar productividad/competitividad
*Crear cultura de logro y eficiencia
*Conocer el rendimiento de sus empleados
1.3.1 FASES DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: PREPARACIÓN

16. 1.- CREAR EL EQUIPO GESTOR
2.- ESPECIFICAR EL CONTENIDO
*Actuación / resultados
(Factores / Indicadores)
*Objetivos (directivos y mandos)
3.- DISEÑAR EL PROCESO
*Recursos necesarios
*Calendario / Plazos
*Frecuencia
*¿Quién evalúa?
*Métodos e instrumentos
¿QUÉ HACER?
1.- PREPARACIÓN
2.- DISEÑAR2.- DISEÑAR
EL SISTEMAEL SISTEMA
3.- DESARROLLO
4.- CONCLUSIÓN
1.3.1 FASES DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: DISEÑO DEL SISTEMA

17. •Intercambio de información
•Cambios en el entorno que pueden influir
en el trabajo (requerimientos personales)
1.- COMUNICACIÓN (MASIVA)
*Dar a conocer el proyecto
*Criterios y normas de evaluación
*Vencer resistencias / rechazos
2.- FORMACIÓN
*Evaluados: proceso
*Evaluadores: cómo evaluar
3.- ACCIONES PILOTO
4.- IMPLANTACIÓN
1.- EVALUACIÓN FORMAL
2.- ENTREVISTA (Retroalimentación)
3.- MEDIDAS A ADOPTAR
* Plan de mejora
4.- ACTUALIZAR y MEJORAR
EL SISTEMA (Realimentar)
¿QUÉ HACER?
1.- PREPARACIÓN
2.- DISEÑAR
EL SISTEMA
3.- DESARROLLO3.- DESARROLLO
4.- CONCLUSIÓN4.- CONCLUSIÓN
1.3.1 FASES DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: DESARROLLO Y CONCLUSIÓN

18. •CONOCE EL PUESTO
•PROCESO UNIDIRECCIONAL
•HABILIDADES INTERPERSONALES
•COMPROMISO CON OBJETIVOS (DPO)
•SESGOS / DISTORSIONES
•FACILITA RETROALIMENTACIÓN
•INDICADOR ÚTIL
•COMPENSA ERRORES
•¡ATENCIÓN A LAS RECOMPENSAS!
•COMPENDIA ANTERIORES
•GESTIÓN COMPLICADA
•ACTUAL
SUPERIOR
(Jefe inmediato)
AUTOEVALUACIÓN
IGUALES (COMPAÑEROS)
SUBORDINADOS
CLIENTES DEL OCUPANTE DEL PUESTO
EVALUACIÓN 360º
Personas
Actividades
UN BUEN
EVALUADOR
•Conocer la empresa
•Contenido y metas de los puestos
•Observar con frecuencia
•Ser bien aceptado
•Observaciones fiables y válidas
1.3.2 ¿QUIEN DEBE EVALUAR?

19. TRADICIONAL
( Opinión del Jefe)
MULTIFUENTE
(360º)
• “La fiabilidad”, resultado de
una percepción
•Mayor subjetividad
•Jefe, “evaluador y formador”
•No adecuada con nuevas
formas de trabajo
•Se apoya en una “visión
funcional”
• Mayor “fiabilidad”, sumatorio de
percepciones
•Facilita la receptividad y el cambio de
actitud en el empleado
•Jefe, más “formador que evaluador”
• Responde a las “nuevas formas de
trabajo”
•Fomenta la “actuación” integral
(involucra al cliente interno y externo)
1.3.2 ¿QUIEN DEBE EVALUAR?: EVALUACIÓN TRADICIONAL vs. 360º

20. Fiabilidad: Un sistema fiable da lugar a la misma evaluación del subordinado
con independencia de quién la realice en un momento determinado.
Validez: Para que un sistema de evaluación sea válido deben especificarse los
criterios de rendimiento que resulten importantes, (relacionados con el puesto)
Fiabilidad: Un sistema fiable da lugar a la misma evaluación del subordinado
con independencia de quién la realice en un momento determinado.
Validez: Para que un sistema de evaluación sea válido deben especificarse los
criterios de rendimiento que resulten importantes, (relacionados con el puesto)
Criterios únicos o múltiples: Generalmente, a través del análisis del puesto
se identifican varios criterios de rendimiento que reflejan las contribuciones del
empleado. El sistema de evaluación deberá medir aquellos criterios que se
consideran importantes.
Criterios únicos o múltiples: Generalmente, a través del análisis del puesto
se identifican varios criterios de rendimiento que reflejan las contribuciones del
empleado. El sistema de evaluación deberá medir aquellos criterios que se
consideran importantes.
Ponderación de los criterios: Los pesos o ponderaciones de cada factor se
utilizan para integrar aspectos independientes de rendimiento en una
puntuación combinada que facilite la comparación entre empleados.
Ponderación de los criterios: Los pesos o ponderaciones de cada factor se
utilizan para integrar aspectos independientes de rendimiento en una
puntuación combinada que facilite la comparación entre empleados.
Patrones de medida: Deben precisarse qué patrones de medida se utilizarán
para evaluar en qué grado están rindiendo adecuadamente los empleados. Los
criterios de rendimiento adquieren una gama de valores.
Patrones de medida: Deben precisarse qué patrones de medida se utilizarán
para evaluar en qué grado están rindiendo adecuadamente los empleados. Los
criterios de rendimiento adquieren una gama de valores.
1.3.3 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN: DETERMINACIÓN DE CRITERIOS

21. MÉTODOS DE EVALUACIÓN
COMPARATIVOS
O DE JERARQUIZACIÓN
•CLASIFICACIÓN DIRECTA
•CLASIFICACIÓN ALTERNADA
•COMPARACIÓN POR PARES
•DISTRIBUCIÓN FORZADA
Juicios relativos
ESCALAS DE APRECIACIÓN Y
ENFOQUES CONDUCTUALES
•ENSAYOS NARRATIVOS
•APRECIACIÓN CONVENCIONAL
•SUCESOS CRÍTICOS
•LISTAS PONDERADAS
•ELECCIÓN FORZADA
•ESCALAS DE OBSERVACIÓN DE
CONDUCTASJuicios absolutos
1.3.3 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN: MÉTODOS

22. CLASIFICACIÓN
DIRECTA
CLASIFICACIÓN
DIRECTA
•ORDENACIÓN DE MEJOR A PEOR
•RENDIMIENTO GENERAL O ESPECÍFICO
•SIMPLE Y DE FÁCIL APLICACIÓN
Juicios
relativos
CLASIFICACIÓN
ALTERNADA
CLASIFICACIÓN
ALTERNADA
•PRINCIPIO “MEJOR”; FINAL “PEOR”
•RENDIMIENTO GENERAL O ESPECÍFICO
•EQUIPOS DE TRABAJO
Juicios
relativos
COMPARACIÓN
POR PARES
COMPARACIÓN
POR PARES
•COMPARAR CADA SUJETO CON CADA
UNO DE LOS DEMÁS TITULARES
•RENDIMIENTO GENERAL O ESPECÍFICO
•Nº VECES SUJETO EL “MEJOR” DEL PAR
•CONFIGURACIÓN ASCENDENTE
Juicios
relativos
DISTRIBUCIÓN
FORZADA
DISTRIBUCIÓN
FORZADA
•SUPERAR PROBLEMAS MÉTODOS
CLASIFICACIÓN
•FACTORES DE RENDIMIENTO
•DETERMINADA PROPORCIÓN DE
SUBORDINADOS A CADA CATEGORÍA
Juicios
relativos
1.3.3 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN: JUICIOS RELATIVOS
ENFOQUES COMPARATIVOS O DE JERARQUIZACIÓN

23. •Clasificación directa
•Clasificación alternada
•Comparación por pares
•Distribución forzada
COMPARAN EL RENDIMIENTO ENTRE EMPLEADOS
Grupo A Grupo B
“Muy bueno” peor “Normal”
Retribución A > Retribución B
INDIVIDUAL: MEJOR PEOR
POR GRUPOS: 1/3 SUP. 1/3 MED. 1/3 INF.
7% 24% 38% 24% 7%
Muy Bueno Normal Regular Malo
Bueno
RENDIMIENTO
GENERAL
VENTAJAS:
* OBLIGAN A DISTINGUIR ENTRE EMPLEADOS
* FOMENTA LA COMPETENCIA
* SIMPLE Y DE FÁCIL APLICACIÓN
INCONVENIENTES:
* NO MUESTRAN LA MAGNITUD DE LAS DIFERENCIAS
* NO INFORMAN EN TÉRMINOS ABSOLUTOS (Clasif. De carácter ordinal)
* OBLIGAN A ESTABLECER DIFERENCIAS: ¿EXISTEN REALMENTE?
FUENTE DE CONFLICTOS
* DIFICULTAD DE RETROALIMENTACIÓN
* FOMENTA EL INDIVIDUALISMO Y LA NO COOPERACIÓN
1.3.3 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN: JUICIOS RELATIVOS
ENFOQUES COMPARATIVOS O DE JERARQUIZACIÓN

24. ENSAYO
NARRATIVO
APRECIACIÓN
CONVENCIONAL
•PUNTOS FUERTES Y DÉBILES
•ACCIONES DE MEJORA
•DIFÍCIL COMPARAR
Datos
cualitativos
•MEDIDA CUANTITATIVA
•DIMENSIONES DEL RENDIMIENTO
•Rasgos
•Conductas
•Resultados
•ERRORES
•CONTROL DEL EVALUADOR
•NO INDICAN CÓMO MEJORAR
SUCESOS CRÍTICOS
LISTAS PONDERADAS
ELECCIÓN FORZADA
ESCALA BARS/BOS
SUPERIOR OBSERVA
Y REGISTRA
* Eficaz / ineficaz
* Retroalimentación
* A lo largo del año
* No cuantitativa
SUCESOS
PREDEFINIDOS
PAPEL EVALUADOR
RETROALIMENTACIÓN
RECOGIDA SUCESOS
AGRUPACIÓN DIMENSIONES
COMPORTAMIENTOS PREFIJADOS
1.3.3 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN: JUICIOS ABSOLUTOS
ESCALAS DE APRECIACIÓN Y ENFOQUES CONDUCTUALES

25. ADAPTABILIDAD: CONSIDÉRESE LA CAPACIDAD DEL EMPLEADO PARA HACER
FRENTE A ENTORNOS O RESPONSABILIDADES CAMBIANTES.
Totalmente incapaz de hacer frente al cambio
Tiene dificultad para hacer frente al cambio
Se adapta razonablemente bien al cambio
Muestra un alto grado de versatilidad
Se acomoda de forma extrema a cualquier cambio
EJEMPLO DE APRECIACIÓN CONVENCIONAL
ASISTENCIA: CONSIDÉRESE LA ASISTENCIA Y LA PUNTUALIDAD.
Ausencias y retrasos frecuentes sin justificar
Ausencias en varias ocasiones. Normalmente justifica los retrasos
Asistencia satisfactoria. Siempre justifica los retrasos
Un buen expediente de asistencia y puntualidad
No ha tenido ausencias ni ha llegado tarde durante el último año

26. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA
MANDOS (HERO S.A.)
NOMBRE : DEPARTAMENTO : SECCIÓN: EVALUADOR:
DIRECCIÓN
LIDERAZGO
ORGANIZACIÓN
PLANIFICACIÓN
DELEGACIÓN
PROMOCIÓN
Excelente capacidad de dirigir, decidir, orientar y coordinar
Buena capacidad de dirección
Su capacidad de dirección está orientada por sus superiores.
Tiene dificultades para influir en los demás.
No tiene capacidad de mando ni dirección.
NIVEL
A
B
C
D
E
Habilidad para coordinar recursos y tiempo. Dominio de técnicas de trabajo.
Propone nuevas técnicas de trabajo con lógica.
Colabora en la organización dentro de su especialidad.
Acepta las normas establecidas. Capacidades limitadas.
Prefiere que le organicen su trabajo. No es sistemático.
A
B
C
D
E
PUNTOS
1,00
0,75
0,50
0,25
0,00
1,00
0,75
0,50
0,25
0,00
Capacidad de transferir autoridad y responsabilidad
Delega e interviene para corregir
Controla a los empleados pero no confía.
Sus instrucciones no son claras
No delega o delega mal
Habilidad para desarrollar planes y programas.
Propone nuevos planes y programas.
Colabora en la planificación.
Acepta los programas establecidos.
Prefiere los trabajos improvisados
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
1,00
0,75
0,50
0,25
0,00
1,00
0,75
0,50
0,25
0,00

27. VALORACIÓN DE PERSONAL OPERATIVO: FACTORES
COMENTARIOS GENERALES:
FACTORES VALORACIÓN OBSERVACIONES
VALORADOR
OBSERVACIONES
VALORADO
Cantidad de trabajo
Calidad de trabajo
Resistencia
Disciplina
Puntualidad
Compromiso
Solución Problemas
Capacidad aprendizaje
Flexibilidad
CAPACIDADES RELACIONALES
Trabajo en equipo
Trato con cliente
Espíritu de colaboración
Fecha Nombre Valorador:
Firma Valorador
Nombre Valorado:
Firma Valorado
CAPACIDADES OPERATIVAS

28. VALORACIÓN PERSONAL OPERATIVO: MEDICIÓN DE FACTORES
     
FACTORES COMPONENTES DEFINICIÓN
ESCALA
CN BA LA SUBU EX
OPERATIVOS
RELACIONALES
(Interacciones
personales en el
entorno laboral
(Análisis de la
competencia
en el puesto
de trabajo)
1. Cantidad de trabajo
2. Calidad de trabajo
3. Resistencia
4. Disciplina
5. Puntualidad
6. Compromiso
7. Análisis y solución
de problemas
8. Capacidad de
aprendizaje
9. Flexibilidad
2. Trato al cliente
1. Trabajo en equipo
Rendimiento en el puesto de trabajo de acuerdo
con los estándares de productividad del puesto
Realización de los trabajos con precisión y calidad, sin
errores ni desviaciones.
Capacidad física y emocional ante la
fatiga y el ritmo fuerte de trabajo.
Grado de cumplimiento con las normas de
la organización y de las órdenes de trabajo.
Habilidad pata tratar con el cliente de una manera efectiva,
contribuyendo al incremento de las ventas.
Valoración del grado de comunicación, interacción e
identificación
con el equipo así como la asunción del papel asignado.
Capacidad de acomodarse a los cambios que se producen
en el entorno laboral.
Capacidad de asimilar instrucciones, tareas y
conocimientos en general.
Eficacia en la selección de datos pertinentes y
determinación de las fuentes de un problema previendo
las soluciones más efectivas.
Asunción de tareas y medios asignados al puesto de
trabajo con una actitud positiva.
Cumplimiento de horarios en la asistencia de trabajos.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
ESCALA:
CN: Casi nulo; BA:Bajo; SU: Suficiente; LA: Lagunas; BU:Bueno; SU: Superior EX:Excelente.

29. EVALUACIÓN EN G.E. PLASTICS (Cartagena)
PERSONAL
OPERATIVO
PERSONAL
DIRECTIVO
•Seguridad laboral
•Calidad/cantidad
•Limpieza
•Orden/medio ambiente
•Actuación técnica
•Iniciativa/energía
•Comunicación
•Trabajo en equipo
•Actitud e integridad
•Participación/liderazgo
I: Insuficiente
N: Aceptable
B: Bueno/muy bueno
E: Excelente
PUNTOS FUERTES / DÉBILES; POSIBILIDADES DE DESARROLLO;
SUGERENCIA DE ACCIONES DE MEJORA; APOYOS y PLAZOS.
•Visión / comunicación
•Responsabilidad /
compromiso
•Excelencia
•Involucración y delegación
•Trabajo en equipo
•Receptivo al cambio
•Energía y rapidezOBSERVACIONES
Y EJEMPLOS
OBSERVACIONES
Y EJEMPLOS

30. * SE UTILIZAN CRITERIOS DETERMINADOS
* EL SUPERIOR VALORA DIMENSIONES QUE
SE CONSIDERAN RELEVANTES EN EL P. T.
•Apreciación convencional
•Listas ponderadas
•Elección forzada
•Escalas de observación
de
conductas
Rasgos
Conductas/comportamientos
Resultados de difícil medida
VENTAJAS:
* PERMITEN COMPARAR EMPLEADOS
* DIMENSIONES QUE FACILITAN LA RETROALIMENTACIÓN.
* EVITAN LOS CONFLICTOS ENTRE EMPLEADOS.
INCONVENIENTES:
* TODOS LOS EMPLEADOS CON IGUAL VALORACIÓN.
* LOS SUPERVISORES PUEDEN TENER CRITERIOS DISTINTOS.
1.3.3 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN: JUICIOS ABSOLUTOS
ESCALAS DE APRECIACIÓN Y ENFOQUES CONDUCTUALES

31. PROBLEMAS
EN LA
ORGANIZACIÓN
ERRORES DE
APRECIACIÓN
•Desconoce el trabajo
•Sin medidas
•Medidas inadecuadas
•La eluden (conflicto)
•Género del evaluado
•Raza
•Antigüedad
•Estabilidad en el empleo
CONFLICTO CON
LOS FINES
LOS SUPERVISORES
CARACTERÍSTICAS
DEL EVALUADO Y
DEL EVALUADOR
POLÍTICA DE
LA EMPRESA
EFECTO HALO Y ECO
LENIDAD/INDULGENCIA
SEVERIDAD
TENDENCIA CENTRAL
PRIMACÍA Y RECENCIA
EFECTO DE CONTRASTE
EFECTO DE CONTAGIO
ERRORES DE SEMEJANZA
INFLUENCIA DE LAS SIMPATÍAS
1.3.4 OBSTÁCULOS EN LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

32. OBJETIVO
ENFOQUEENFOQUE
RACIONALRACIONAL
ENFOQUEENFOQUE
POLÍTICOPOLÍTICO
Exactitud
Maximizar beneficio
* Contexto
* Objetivos de superior
Agentes pasivos
Motivados en el proceso
Tratan de influir
Medición
Herramienta de gestión
(Disciplinar/recompensar)
Dimensiones y
normas claras
(exactitud)
Dimensiones generales
(Ambigüedad/flexibilidad)
Calificar conductas
Valor medio
Valoración global
(Buscar justificación)
PROCESO DE
DECISIÓN
PAPEL DE
SUPERVISORES
Y EMPLEADOS
ENFOQUE
CRITERIO DE
VALORACIÓN
ASPECTOS
1.3.4 OBSTÁCULOS EN LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO:
ENFOQUE RACIONAL Y POLÍTICO DE LA EVALUACIÓN

33. Estructuras más
planas y flexibles
QUE EL EVALUADOR
* Pueda observar la conducta del evaluado regularmente
* No tenga que evaluar a un gran número de empleados
* Reciba una formación adecuada
QUE LA EVALUACIÓN FORME PARTE DE LAS FUNCIONES
DEL SUPERVISOR
QUE SE EVITEN TÉRMINOS AMBIGUOS EN LAS ESCALAS
DE MEDIDA
QUE LAS DIMENSIONES QUE SE EVALÚEN SEAN
CLARAS
UTILIZAR SISTEMAS CON DIVERSOS
EVALUADORES (superior, iguales, clientes,...)
CENTRARSE EN ASPECTOS ESENCIALES DE LA
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO (actual y futuro)
1.3.4 OBSTÁCULOS EN LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO:
¿CÓMO REDUCIR LOS PROBLEMAS DE LA EVALUACIÓN?

34. ¿QUÉ SE HACE CON LA EVALUACIÓN?
RETROALIMENTACIÓN
(ENTREVISTA)
RETROALIMENTACIÓN
(ENTREVISTA)
PLAN DE
MEJORA
PLAN DE
MEJORA
CONFLICTO
APLICACIONESAPLICACIONESAPLICACIONESAPLICACIONES
Descripción
del puesto
Reclutamiento
Selección
Formación
EVALUACIÓN DEL
RENDIMIENTO
Adecuación
persona/puesto
Desarrollo y Promoción
(Planes de carrera)
Comunicación
superior/subordinado Motivación
Remuneración
(Fija-variable)
Procedimientos
disciplinarios
ANÁLISIS DE NECESIDADES:
Organización /puesto
Personas
Evaluación rendimiento, potencial
Cambio: estrategia, tecnología,..
•TRASLADO DE PUESTO DE TRABAJO
•REDUCCIÓN DE SUELDO
•RESCISIÓN DE CONTRATO o DESPIDO
INCENTIVOS
1.4 GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

35. TIPO DE ENTREVISTA
•HABLAR y CONVENCER
•HABLAR y ESCUCHAR
•SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
•MIXTA
SUPERIOR EMPLEADOInforma
Persuade
SUPERIOR EMPLEADOInforma
Responde
SUPERIOR EMPLEADO
Diálogo
activo
PRESENTAR, DEBATIR y
BUSCAR SOLUCIONES
DEBE ORIENTARSE A LA MEJORA DEL RENDIMIENTODEBE ORIENTARSE A LA MEJORA DEL RENDIMIENTO
CONTRASTE DE PUNTOS DE VISTA SUPERIOR / SUBORDINADO
•Resultados esperados conseguidos
•Puntos fuertes débiles
•Problemas de gestión
•Establecer plan de mejora
1.4.1 LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

36. EL RENDIMIENTO ESTA INFLUIDO POR MUCHOS FACTORES
INTERNOS EXTERNOS
•PERSONALES
•ORGANIZATIVOS
•SINDICALES
•NORMATIVOS
•SOCIALES
•ECONÓMICOS
•RECURSOS DISPONIBLES
•SISTEMA DE RECOMPENSAS
•ESTRUCTURA y DISEÑO DE PUESTOS
•CULTURA y VALORES
•ACTITUD, INTERESES, PREFERENCIAS
•ENTORNO FAMILIAR
•OPORTUNIDAD DE DESARROLLO
•CAPAC./CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
•CAPAC. INTERPERSONALES
•CONOCIMIENTO DEL PUESTO
MOTIVACIÓN
ESFUERZO
FACTORES
SITUACIONALES
HABILIDAD
ESTUDIO
SISTEMÁTICO
INVESTIGAR
CAUSAS DE
PROBLEMAS
INVESTIGAR
CAUSAS DE
PROBLEMAS
CENTRARSE
EN LAS
CAUSAS
DELEGAR EN
EMPLEADOS
COMUNICACIÓN
1.4.2 MEJORA DEL RENDMIENTO

37. INVESTIGAR
CAUSAS DE
PROBLEMAS
CENTRARSE
EN LAS
CAUSAS
CENTRARSE
EN LAS
CAUSAS
DELEGAR EN
EMPLEADOS
COMUNICACIÓN
HABILIDAD
•FORMACIÓN/COMPETENCIAS
•REUBICACIÓN
•REDISEÑO DEL PUESTO
•DESPIDO
MOTIVACIÓN
ESFUERZO
•VINCULAR RDTO. y
RECOMPENSAS
•INVOLUCRAR / OBJETIVOS
•CARRERA PROFESIONAL
FACTORES
SITUACIONALES
•ADECUAR PROCESOS DE
TRABAJO
•PROVEER DE RECURSOS
•EQUIPOS ADECUADOS
DETERMINACIÓN
DE LAS CAUSAS
DETERMINACIÓN
DE LAS CAUSAS
POSIBLES
SOLUCIONES
POSIBLES
SOLUCIONES
1.4.2 MEJORA DEL RENDMIENTO

38. ESTRATEGIAS DE REFORZAMIENTO POSITIVO
•Criterios conductuales sistemas de recompensas
•Comunicación empleado
•Objetivos dimensiones conducta recompensas
ESTRATEGIAS DE REFORZAMIENTO NEGATIVO
•Intervención radical en algunas situaciones
•Desalentar comportamientos no deseados castigos
*Reducción sueldo
*Despido disciplinario sin sueldo
*Descenso de categoría
*Rescisión de contrato y despido
•Otras alternativas:
*Traslado a otro puesto de trabajo
*Rediseño del puesto de trabajo
1.4.3 ESTRATEGIAS DE MEJORA