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Modelo de excelencia efqm

Este documento describe los conceptos fundamentales del Modelo de Excelencia EFQM. Explica que la excelencia se refiere a lograr el éxito a largo plazo de una organización mediante la satisfacción equilibrada de las necesidades de todos sus grupos de interés. Describe los valores de la excelencia, los criterios del modelo y el esquema lógico REDER para evaluar a las organizaciones. El modelo ayuda a identificar fortalezas y áreas de mejora para lograr resultados sobresalientes de forma sostenida.

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Modelo de excelencia EFQM
Conceptos Fundamentales de la Excelencia Definición de Excelencia Filosofía de gestión que persigue el éxito a largo plazo de una organización, mediante la satisfacción equilibrada y continua de las necesidades y expectativas de todos los Grupos de Interés de la misma.
De la Calidad a la Excelencia
De la Calidad a la Excelencia ISO 9001 2015 EFQM 2014 Ant 2000
¿Qué es la EFQM? EFQM (European Foundation for Quality Management o Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) MISION Ser la fuerza que impulsa la Excelencia en las organizaciones europeas de manera sostenida VISIÓN Un mundo en el que las organizaciones europeas sobresalgan por su Excelencia
Por qué buscar la Excelencia Cuestiones para la reflexión
Por qué buscar la excelencia Cuestiones para la reflexión De qué depende nuestra continuidad, progreso o sostenibilidad – Resultados de negocio – …… De qué dependen nuestros resultados de negocio – Clientes, usuarios de servicios – Reputación, confianza, credibilidad – …… De qué depende mantener clientes, usuarios, reputación… – Excelentes servicios, competitividad, diferenciación – Excelentes relaciones con clientes, usuarios – …… De qué depende la excelencia en los servicios y las relaciones – Personal capacitado y colaborador – Recursos propios y externos – ……
Por qué buscar la excelencia Cuestiones para la reflexión De qué depende todo lo anterior • Un Liderazgo de la Dirección: con visión, compartido, inspirador, transparente, que genere confianza… • Estrategias: que respondan a las prioridades, dentro del entorno competitivo • Procesos de implantación de la estrategias, proyectos y programas • Mecanismos de seguimiento y decisión En definitiva: • Misión, Visión, Decisión y Gestión del negocio
¿Qué es la EFQM? • EFQM es una organización sin ánimo de lucro cuyo ámbito es Europa y su sede está en Bruselas. • EFQM es el creador y el gestor del premio a la Excelencia EEA (EFQM Excellence Award) que reconoce la Excelencia en Gestión en las organizaciones. • Actualmente, el número de miembros de EFQM es mayor de 1000. http://www.efqm.org/
Historia de la EFQM
Historia de la EFQM
Modelo EFQM • El modelo EFQM es el modelo creado por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (en inglés, European Foundation for Quality Management, EFQM). • Conocido también como modelo europeo, se basa en un sistema de autoevaluación que implica la acción de una serie de agentes de cambios o impulsores y agentes de resultados, los cuales están basados en criterios y subcriterios.
Modelo EFQM • Es un modelo de carácter no normativo que desarrolla el concepto de la Calidad Total y está orientado hacia la Excelencia. • El objetivo es la evaluación del progreso de un Sistema de Gestión de una determinada organización, basándose en los criterios propios del Modelo. Una vez adquirido, la empresa recibirá el reconocimiento por la mejora continua de su gestión hacia la excelencia.
Modelo EFQM • Este Modelo integra herramientas normativas tales como ISO o herramientas industriales de gestión. Para que su aplicación se realice con éxito, es necesario conocer las características generales y específicas (por áreas de actividad) de la empresa. • A partir del 1 de enero del 2014 se utiliza el modelo 2013
El Logo • El logo del EFQM es muy representativo de su filosofía y funcionamiento. • Se puede observar el dibujo de un átomo muy parecido al del oxígeno con los 8 elementos fundamentales girando a su alrededor. • En el centro, en color naranja, se encuentra la organización objeto del modelo, y girando en torno a ella hay 4 flechas que simbolizan la herramienta REDER (que nace del ciclo PHVA O PDCA), atravesando la organización transversalmente por los criterios de excelencia.
El Modelo EFQM de Excelencia 2013 • El Modelo EFQM de Excelencia permite a las personas entender la causa y el efecto de la relación entre lo que hacen sus organizaciones y los resultados que consiguen. • El Modelo está compuesto por un total de tres elementos integrados: 1. Valores de la Excelencia 2. Los Criterios 3. El Esquema Lógico REDER
Valores de la Excelencia • Los Valores de la Excelencia describen los cimientos esenciales para que cualquier organización alcance una excelencia sostenida y pueden utilizarse como base para describir los atributos de una cultura excelente. Asimismo, constituyen también un lenguaje común para la alta dirección.
Valores de la Excelencia • Existen 8 valores: 1. Añadir valor para los clientes. 2. Crear un futuro sostenible. 3. Desarrollar la capacidad de la organización. 4. Aprovechar la creatividad y la innovación. 5. Liderar con visión, inspiración e integridad. 6. Gestionar con agilidad. 7. Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas. 8. Mantener en el tiempo resultados sobresalientes.
Valores de la Excelencia • Añadir valor para los clientes. Las organizaciones excelentes añaden constantemente valor para los clientes comprendiendo, anticipando y satisfaciendo necesidades, expectativas y oportunidades.
Valores de la Excelencia • Crear un futuro sostenible. Las organizaciones excelentes producen un impacto positivo en el mundo que les rodea porque incrementan su propio rendimiento al tiempo que mejoran las condiciones económicas, ambientales y sociales de las comunidades con las que tienen contacto.
Valores de la Excelencia • Desarrollar la capacidad de la organización. Las organizaciones excelentes incrementan sus capacidades gestionando el cambio de manera eficaz dentro y fuera de ellas.
Valores de la Excelencia • Aprovechar la creatividad y la innovación. Las organizaciones excelentes generan mayor valor y mejores resultados a través de la mejora continua y la innovación sistemática, aprovechando la creatividad de sus grupos de interés.
Valores de la Excelencia • Liderar con visión, inspiración e integridad. Las organizaciones excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos.
Valores de la Excelencia • Gestionar con agilidad. Las organizaciones excelentes se reconocen de manera generalizada por su habilidad para identificar y responder de forma eficaz y eficiente a oportunidades y amenazas
Valores de la Excelencia • Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas. Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura de delegación y asunción de responsabilidades que permite alcanzar tanto los objetivos personales como los de la organización.
Valores de la Excelencia • Mantener en el tiempo resultados sobresalientes. Las organizaciones excelentes alcanzan resultados sobresalientes que se mantienen en el tiempo y satisfacen las necesidades a corto y largo plazo de todos sus grupos de interés, en el contexto de su entorno operativo
Modelo EFQM de Excelencia
Marco conceptual del Modelo EFQM
• El éxito de las organizaciones depende de las personas y para conseguir que algo se haga Marco conceptual del Modelo EFQM
Marco conceptual del Modelo EFQM
Los Criterios • El Modelo EFQM de Excelencia permite comprender la causa - efecto de las relaciones entre lo que hacen las organizaciones (los agentes facilitadores) y los resultados conseguidos. • Es una herramienta para la mejora de la gestión y los resultados Proporciona una metodología participativa y sistemática para: • Analizar una organización, en cada uno de los aspectos clave • Identificar sus puntos fuertes y sus áreas de posible mejora • Establecer un nivel de excelencia (puntuación) en cada uno de los aspectos clave • Establecer las prioridades donde actuar
Los Criterios Los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la Organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, las Personas de la organización, las Alianzas y Recursos, y los Procesos
Los Criterios
Los Criterios Agentes Facilitadores 1. Liderazgo 2. Estrategia 3. Personas 4. Alianzas y Recursos 5. Procesos, Productos y Servicios
Los Criterios Agentes Facilitadores • Hay 5 Agentes Facilitadores definidos a la izquierda del Modelo. Éstas son las acciones que una organización necesita llevar a cabo para desarrollar e implementar su estrategia. • Cada uno de los criterios de Agentes se estructura en 4 ó 5 subcriterios
Los Criterios Agentes Facilitadores • Liderazgo • Definición: Las organizaciones excelentes cuentan con líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelos de referencia de sus valores y principios éticos e inspirando confianza en todo momento. Son flexibles, permitiendo a la organización anticiparse y reaccionar de manera oportuna con el fin de asegurarse un éxito continuo.
Los Criterios Agentes Facilitadores • Liderazgo • 1a. Los líderes desarrollan la Misión, Visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia. • 1b. Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento. • 1c. Los líderes se implican con los grupos de interés externos.
Los Criterios Agentes Facilitadores • Liderazgo • 1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización. • 1e. Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz.
Los Criterios
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Los Criterios
Los Criterios
Los Criterios Agentes Facilitadores • Estrategia • Definición: Las organizaciones excelentes desarrollan su Misión y Visión a través de una estrategia centrada en sus grupos de interés. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.
Los Criterios Agentes Facilitadores • Estrategia • 2a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo. • 2b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades. • 2c. La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan. • 2d. La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan.
Los Criterios
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Los Criterios Agentes Facilitadores • Personas • Definición: Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura que permite lograr los objetivos personales y los de la organización de manera beneficiosa para ambas partes. Desarrollan las capacidades de las personas y fomentan la equidad e igualdad. Se preocupan por las personas de la organización, potencian la comunicación interna, recompensan y dan reconocimiento a los esfuerzos para, de este modo, motivar a las personas, incrementar su compromiso con la organización y favorecer que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.
Los Criterios Agentes Facilitadores Personas • 3a. Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización. • 3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas. • 3c. Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabilidad.
Los Criterios Agentes Facilitadores Personas • 3d. Las personas se comunican eficazmente en toda la organización. • 3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.
Los Criterios
Los Criterios
Los Criterios
Los Criterios
Los Criterios Agentes Facilitadores • Alianzas y Recursos • Definición: Las organizaciones excelentes planifican y gestionan con transparencia las alianzas externas, proveedores y recursos internos, para apoyar su estrategia y políticas de apoyo, así como el eficaz funcionamiento de sus procesos.
Los Criterios Agentes Facilitadores • Alianzas y Recursos • 4a. Gestión de aliados y proveedores para obtener un beneficio sostenible. • 4b. Gestión de los recursos económico-financieros para asegurar un éxito sostenido. • 4c. Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales.
Los Criterios Agentes Facilitadores • Alianzas y Recursos • 4d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia. • 4e. Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las capacidades de la organización.
Los Criterios
Los Criterios Agentes Facilitadores • Procesos, Productos y Servicios • Definición: Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos, productos y servicios para generar cada vez mayor valor para sus clientes y otros grupos de interés.
Los Criterios Agentes Facilitadores • Procesos, Productos y Servicios • 5a. Los Procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés. • 5b. Los Productos y Servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes. • 5c. Los Productos y Servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente.
Los Criterios Agentes Facilitadores • Procesos, Productos y Servicios • 5d. Los Productos y Servicios se producen, distribuyen y gestionan. • 5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran.
Los Criterios
Los Criterios
Los Criterios
Los Criterios • Criterios de Resultados • Hay 4 criterios de resultado que se muestran a la derecha del Modelo. Éstos son los resultados que las organizaciones consiguen en línea con sus objetivos estratégicos.
Los Criterios • Criterios de Resultados En los cuatro criterios de resultados podemos encontrar que las organizaciones excelentes y tienen las mimas premisas que para esta, por ej. clientes, pero en el caso de personas, sociedad y claves de la actividad : • Utilizan un conjunto de medidas de percepción y sus indicadores de rendimiento, basados en las necesidades y expectativas de sus clientes, para determinar el éxito del despliegue de su estrategia y políticas de apoyo. • Establecen objetivos claros para los resultados clave que guardan relación con sus clientes basándose en sus necesidades y expectativas y de acuerdo con la estrategia escogida.
Los Criterios • Criterios de Resultados • Segmentan los resultados para comprender la experiencia, necesidades y expectativas de los grupos de clientes específicos. • Demuestran resultados positivos y sostenidos en los clientes durante al menos 3 años. • Entienden claramente las razones y los factores clave que impulsan las tendencias observadas y el impacto que estos resultados pueden tener sobre otros indicadores de rendimiento, percepciones y resultados relacionados.
Los Criterios • Criterios de Resultados • Tienen confianza en su rendimiento y resultados futuros y se basan para ello en que comprenden las relaciones causa-efecto que existen. • Interpretan la comparación de los resultados clave que guardan relación con sus clientes con los de organizaciones similares y, donde fuere relevante, utilizan estos datos para establecer objetivos.
Los Criterios • Criterios de Resultados • Resultados en los Clientes • Definición: Las organizaciones excelentes alcanzan y sostienen en el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o superan incluso las necesidades y expectativas de sus clientes.
Los Criterios • Criterios de Resultados • Resultados en los Clientes • 6a. Percepciones Son las percepciones que de la organización tienen los clientes. • 6b. Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, interpretar, predecir y mejorar su rendimiento y predecir su impacto sobre las percepciones de los clientes.
Los Criterios • Criterios de Resultados • Resultado en las personas • Definición: Las organizaciones excelentes alcanzan y sostienen en el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o superan incluso las necesidades y expectativas de las personas.
Los Criterios • Criterios de Resultados • Resultado en las personas • 7a. Percepciones Son las percepciones que de la organización tienen las personas que la integran. • 7b. Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, interpretar, predecir y mejorar el desempeño de las personas y predecir su impacto sobre las percepciones.
Los Criterios • Criterios de Resultados • Resultados en la sociedad • Definición: Las organizaciones excelentes alcanzan y sostienen en el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o superan incluso las necesidades y expectativas de los grupos de interés relevantes de la sociedad.
Los Criterios • Criterios de Resultados • Resultados en la sociedad • 8a. Percepciones Son las percepciones que de la organización tiene la sociedad. • 8b. Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, interpretar, predecir y mejorar su rendimiento y predecir su impacto sobre las percepciones de los grupos de interés relevantes de la sociedad.
Los Criterios • Criterios de Resultados • Resultados Clave • Definición: Las organizaciones excelentes alcanzan y sostienen en el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o superan incluso las necesidades y expectativas de los grupos de interés que aportan la financiación.
Los Criterios • Criterios de Resultados • Resultados de Clave • 9a. Resultados Clave de la Actividad Son los resultados clave económico-financieros y no económicos que demuestran el éxito alcanzado en la implantación de la estrategia. El conjunto de medidas y objetivos relevantes serán definidos y acordados con los grupos de interés que aportan la financiación. • 9b. Indicadores Clave de Rendimiento de la Actividad Son los indicadores clave económico-financieros y no económicos que utiliza la organización para medir su rendimiento operativo. Ayudan a supervisar, interpretar, anticipar y mejorar los posibles resultados estratégicos clave.
La estructura de los Resultados se descompone en los propios resultados y los indicadores de rendimiento correlacionados
Los Criterios • Puntuación • Cada uno de los criterios tiene una puntuación del 10% (100 puntos de un total de 1.000) a excepción de los clientes y resultados clave que valen un 15% cada uno (150 puntos). El mayor valor de estos dos criterios (clientes y resultado clave) es un claro indicativo de que se debe focalizar el esfuerzo en dos cuestiones clave: • La satisfacción de los clientes, tratando de crear valor añadido. • Los resultados tanto de índole económico-financiero (empresariales) como en los resultados institucionales o socio-ambientales.
Los Criterios
Los Criterios Finalmente, el ciclo se cierra con el aprendizaje, creatividad e innovación de toda la organización.
Integración de los Valores Fundamentales en el Modelo EFQM • Los elementos a considerar de los Valores Fundamentales se han integrado en los Criterios. • En primer lugar se revisaron y actualizaron los Valores Fundamentales y luego estos constituyeron la base de los elementos a considerar de los subcriterios del nuevo Modelo EFQM 2013. • Esta integración constituye el vínculo entre la visión a alto nivel que aportan los Valores y el análisis detallado que se logra mediante los Criterios.
Pasos para la implantación del modelo EFQM
Pasos para la implantación del modelo EFQM Etapas para la implantación del modelo 1. Etapa Previa • Liderazgo y compromiso de la Dirección • Sensibilización e información al personal • Facilitación de la implantación (Expertos externos) • Constitución Equipo de Calidad (Dirección+ Personal)
Pasos para la implantación del modelo EFQM Etapas para la implantación del modelo 2. Etapa de Autoevaluación • Realización Autoevaluación (Equipo de Calidad) • Con herramientas (Cuestionario/Formulario) • Análisis de datos • Informe (Puntos Fuertes y Áreas de Mejora) • Priorización (alineado con política y estrategia) • Presentación resultados al resto organización (para concretar el Plan de Mejora)
Pasos para la implantación del modelo EFQM Etapas para la implantación del modelo 3.Etapa de Elaboración del plan de mejora • Constitución Equipos de Mejora (responsables) • Elaboración Planes de Mejora (alineados) con: • Responsables, ámbitos de aplicación, tiempos y criterios de seguimiento y evaluación • Presentación del Plan de Mejora a todos los integrantes de la organización • Determinación y planificación de los procesos y recursos necesarios
Pasos para la implantación del modelo EFQM Etapas para la implantación del modelo 4. Etapa de Aplicación de Plan de Mejora • Ejecución y seguimiento de los procesos de mejora, medición de resultados. • Difusión y discusión de los resultados • Verificación de los resultados de los procesos de mejora y realización de nueva Autoevaluación • Se adopta principio de innovación, aprendizaje y mejora continua
Pasos para la implantación del modelo EFQM Etapas para la implantación del modelo 5. La autoevaluación Herramienta Fundamental Análisis global, sistemático y regular de la gestión de una organización, unidad de negocio o función, comparándola con un Modelo de Referencia, (Modelo EFQM) Pretende conseguir una compresión detallada de la organización y realizar un diagnóstico sobre su situación actual (Puntos Fuertes y Áreas de Mejoras) “Metáfora del Viaje”
Pasos para la implantación del modelo EFQM Evaluar para saber donde estamos Definir las prioridades Identificar necesidades de mejora Identificar como mejorar y hacerlo “Metáfora del Viaje”
La Autoevaluación ¿Qué es?: Un análisis y diagnóstico de la realidad, situación y el potencial de una organización Producto: Un conjunto de Puntos Fuertes, Áreas de posible mejora y niveles de referencia (puntuaciones de cada atributo REDER) Una decisión de qué interesa hacer, teniendo como referencia dicho diagnóstico (prioridades, objetivos) ¿Cómo se realiza?: • Herramienta de referencia: Modelo EFQM de Excelencia. • Se realiza en primer lugar individualmente • Se analiza en una labor de Equipo Representativo del ámbito evaluado para llegar a un consenso • Metodológico y sistemático: Típicamente cada dos años.
• El Modelo puede utilizarse para evaluar las capacidades actuales de la organización. El resultado de una evaluación nos da normalmente el número de fortalezas y oportunidades para mejorar el rendimiento en el futuro. • Identificar las Fortalezas dentro de una organización es importante, no es lo único, porque además pueden ayudar a resolver los problemas encontrados Áreas de Mejoras.
• Por definición, cumplir con un estándar cerrado no es Excelencia. Excelencia significa ir más allá de lo que se espera. A diferencia de auditar frente a un estándar, una evaluación otorga al equipo de dirección un gran número de opciones y oportunidades. Los aspectos que ellos escogen abordar y cómo elijan abordarlos, dependerá de sus prioridades estratégicas.
Instrumentos para la Autoevaluación Cuestionario/Matriz • Aconsejado para un primer acercamiento • Debe existir una muestra lo mayor posible • Objetividad y rigurosidad en la respuesta • Se aportan sugerencias por cada criterio a fin de elaborar los planes de mejora • Contestación individual con posterior consenso (criterio 25%) Herramienta Perfil http://www.clubexcelencia.org/ejes/GLOBAL /AsesoramientoyDiagnostico/HerramientaPerfilEFQM
Instrumentos para la Autoevaluación Se genera un informe con valor añadido con puntos fuertes áreas de mejora así como una puntuación 0-1000 que indica su nivel de Excelencia Objetivos del Informe • Comunicar a la organización las conclusiones de la evaluación de manera clara y bien estructurada. • Animar a la organización a seguir mejorando. • Aportar información de valor que identifique aquellos aspectos positivos en los que la organización debe apoyarse y aquellos que es necesario mejorar. • Proporcionar una puntuación que sirva de referencia útil para facilitar la comparación con otras organizaciones y el aprendizaje de las mismas. • Base de esquema de reconocimientos
Evaluación externa • Con independencia de la mejora de la gestión también se pretende estar reconocidas internamente y externamente por la forma de gestionarse. • Este Esquema se materializa en cuatro distinciones, correspondientes a otros tantos niveles de Excelencia en gestión en los que se puede encontrar la organización con respecto al Modelo EFQM de Excelencia:
Niveles de reconocimiento del Modelo • Se puede solicitar el nivel que se considere más adecuado al grado de aproximación al Modelo, pudiendo obtener un certificado de: • Más de 200 puntos EFQM: Compromiso hacia la Excelencia • Más de 300 puntos EFQM: Excelencia Europea 300+ • Entre 401 y 500 puntos EFQM: Excelencia Europea 400+ • Más de 500 puntos EFQM: Excelencia Europea 500+
Niveles de reconocimiento del Modelo Compromiso con la Excelencia • El Compromiso con la Excelencia va destinado a aquellas organizaciones que comienzan su camino hacia la excelencia. • En este nivel, se presta bastante interés en ayudar a las organizaciones a comprender cuál es su nivel actual de rendimiento y establecer prioridades de mejora.
Niveles de reconocimiento del Modelo • El periodo de validez de este como de cualquier Sello es de 3 años a partir del 1 de enero de 2018, antes era de 2 años. • El proceso para renovar el Sello de Compromiso hacia la Excelencia es igual que el realizado en el proceso de concesión inicial • El Sello de Compromiso hacia la Excelencia se convalida con el nivel “Committed to Excellence” de la EFQM.
Niveles de reconocimiento del Modelo • El Proceso de Reconocimiento de una Validación se enmarca en el proceso general de reconocimiento: • 1. Autoevaluación y entrega de documentación. • 2. Evaluación previa (llamado aquí Implantación y revisión). • 3. Visita. • 4. Informe Final. • 5. Emisión de certificado. • Desde el punto de vista de la organización solicitante del reconocimiento y del validador que comprobará la implantación del Plan de Mejora
Niveles de reconocimiento del Modelo Compromiso con la Excelencia • El proceso que se sigue para obtener el reconocimiento de este Nivel tiene dos etapas: • En la primera, los candidatos realizan una autoevaluación global de su organización siguiendo los 9 criterios del Modelo de Excelencia y obtienen así una visión general de su comportamiento respecto al marco de referencia que utilizan las organizaciones consideradas como modelo. Como resultado de esta evaluación, la organización obtiene una relación de áreas de mejora relevantes. • En la segunda etapa, la organización debe demostrar que ha implantado y desplegado determinadas acciones de mejora, las organizaciones que vean reconocido su Compromiso con la Excelencia pueden hacer uso de él en iniciativas comerciales y de promoción.
Niveles de reconocimiento del Modelo Reconocimiento a la Excelencia • El Reconocimiento a la Excelencia se basa en una evaluación de la organización según la totalidad del Modelo EFQM de Excelencia, y ofrece a quienes lo solicitan la ventaja de un enfoque estructurado que les permite identificar sus puntos fuertes y áreas de mejora; asimismo, reconoce el éxito de los esfuerzos por implantar los conceptos de la excelencia y las buenas prácticas. • Las organizaciones que obtienen el Reconocimiento a la Excelencia se consideran organizaciones bien gestionadas, pudiendo utilizar este reconocimiento con fines comerciales y de promoción.
Niveles de reconocimiento del Modelo • El periodo de validez de este Sello es 3 años a partir del 1 de enero de 2018, antes era de 2 años. • El Sello de Excelencia Europea se convalida con el nivel correspondiente “Recognised for Excellence” de la EFQM. • Se puede acceder al nivel de Excelencia Europea cuando el proceso de Autoevaluación da como resultado superior a 300 puntos EFQM.
Niveles de reconocimiento del Modelo Para acceder a una evaluación del Sello de Excelencia Europea se pueden solicitar uno de los dos tipos de evaluación siguientes: Evaluación Estándar: • Tiene lugar según el documento “Desarrollo de una Evaluación EFQM”. • El Informe Final que se entrega está estructurado a nivel criterio EFQM.
Niveles de reconocimiento del Modelo Evaluación Premium: • Tiene lugar según el documento “Desarrollo de una Evaluación EFQM”. • El Informe Final que se entrega está estructurado a nivel subcriterio EFQM. • Además, un miembro del equipo de evaluadores es “evaluador TOP10” y a la organización se le remite un informe complementario sobre el posicionamiento de la organización respecto al Premio EFQM a la Excelencia. Las organizaciones que acceden por primera vez al Sello de Excelencia Europea pueden solicitar cualquiera de las dos evaluaciones. Una vez que una organización tiene reconocidos los 500 puntos EFQM tiene que solicitar la evaluación Premium cada vez que renueva el sello.
Niveles de reconocimiento del Modelo Según el certificado al que se opte, las fases del proceso serán distintas. A modo de ejemplo relacionamos las que corresponden a la obtención de Excelencia Europea + 300: 1. Autoevaluación, con la herramienta PERFIL, de los 9 criterios. Los datos que se obtienen sirven para conocer el nivel de excelencia en la gestión. 2. Elaboración de una Memoria, donde se aportan evidencias de cómo se aborda los criterios Agentes, y datos sobre los criterios Resultados. 3. Análisis de la Memoria y documentación por un equipo evaluador. 4. Visita del equipo evaluador. 5. Elaboración del informe final. 6. Envío del expediente al Club de Excelencia de Gestión y emisión del certificado.
Niveles de reconocimiento del Modelo Premio Europeo a la Calidad • El Premio Europeo a la Calidad es el Premio más prestigioso a la excelencia y constituye el Nivel superior dentro de los Niveles EFQM de Excelencia. Las organizaciones a las que se dirige el Premio son aquéllas que han alcanzado estándares de calidad de prestigio internacional y que, por tanto, son candidatas potenciales al Premio Europeo a la Calidad.
El Esquema Lógico REDER
El Esquema Lógico REDER
El Esquema Lógico REDER • El esquema lógico REDER es una poderosa herramienta de gestión de las organizaciones que deseen adaptar el modelo EFQM .y una manera estructurada de evaluar el rendimiento de una organización. • Resultados. • Enfoque. • Despliegue. • Evaluación. • Revisión.
El Esquema Lógico REDER • Según la lógica REDER, toda organización necesita: • Establecer los Resultados que quiere lograr alcanzar a corto, medio y largo plazo como parte de su estrategia. • Planificar y desarrollar una serie de Enfoques es decir, la metodología, procesos y procedimientos, sólidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.
El Esquema Lógico REDER • Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar su implantación. Es decir definir, cómo se va a desplegar comunicar y socializar los resultados del enfoque y la estrategia que se pretende implementar dentro de la organización. • Evaluar, Revisar y Perfeccionar los enfoques desplegados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje, mediante unos indicadores que tienen que ver con la eficacia y la eficiencia, evaluando y revisando dicho sistema para corregir posibles desviaciones o insatisfacciones.
El Esquema Lógico REDER • Los Elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión, deben abordarse en cada uno de los subcriterios Facilitadores. • El Elementos Resultados deben abordarse en cada uno de los subcriterios de Resultados • A continuación se combinan para puntuar un criterio en cuestión.
REDER Elementos y Atributos • Para realizar un análisis con más rigor, los Elementos REDER se pueden descomponer en Atributos:
REDER Elementos y Atributos Elementos Atributos
Matriz REDER Agentes facilitadores MODELO 2013
REDER Elementos y Atributos Agentes Facilitadores ENFOQUE (Elementos) : Cómo lo hago? Solidamente Fundamentado (Atributos) : Sé POR QUÉ lo hago y si realmente RESUELVE ALGO? Integrado (Atributos) : Lo que hago, es coherente con otros enfoques? DESPLIEGUE: ¿Cuántos lo conocen y lo aplican? Implantado: Lo que hago, es conocido/implementado en PARTE/TODA mi unidad y OTRAS/TODAS las unidades de mi organización? Estructurado : Lo que hago, es estructurado?
REDER Elementos y Atributos Agentes Facilitadores EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR (Elementos) : Sigue siendo lo mejor? Medición (Atributos) : MIDO la efectividad de mi enfoque? Aprendizaje y Creatividad (Atributos) : Realmente APRENDO de mis resultados y de la experiencia de otros? Mejora e Innovación (Atributos) : Identifico, priorizo e implanto mejoras BASADAS en lo que aprendo?
Como analizar los Agentes Facilitadores • Buscar evidencia de: • Enfoques fundamentados e integrados • Despliegue estructurado en la areas más relevantes de la organización • Medidas de la eficacia. • Actividades para aprendizaje y creatividad • Mejoras e innovaciones aplicadas como consecuencia de aprendizaje y creatividad y sus efectos en los resultados.
Aplicación de la matriz de Agentes Facilitadores • REDER contiene directrices sobre lo que se espera que demuestre la organización. • Basándose en todas las evidencias disponibles, aplique la matriz REDER de Agentes Facilitadores al conjunto de enfoques adoptados.
Como analizar los Agentes Facilitadores • Donde existen evidencia estamos ante puntos fuertes donde no existan evidencia son Áreas de mejora. • La puntuación global no debe exceder la de los enfoques adoptados. Por ejemplo, si los enfoques no están sólidamente fundamentados o no abarcan en su totalidad el subcriterio que se está evaluando, independientemente de la puntuación que se haya obtenido en otros atributos, la valoración dada se circunscribirá a la otorgada a lo sólidamente fundamentados que estén los enfoques.
Como analizar los Agentes Facilitadores Como Puntuar • La puntuación de cada elemento REDER es la media de los distintos atributos del elemento • La puntuación de cada subcriterio es la media de las puntuaciones de los distintos elementos del subcriterio • Alcanzar un Consenso Acuerdo en los Puntos Fuertes y Áreas de Mejora • Aceptar individualmente la puntuación a la que ha llegado el equipo
Como analizar los Agentes Facilitadores La variabilidad entre las evaluaciones individuales surge porque: • Puntuar no es una ciencia exacta. Cada persona: • Tiene diferentes experiencias y patrones • Interpreta la información y datos de forma diferente • Percibe la Excelencia de manera diferente • Entiende los criterios y la REDER de manera diferente La diversidad de puntos de vista puede enriquecer mucho el trabajo de consenso. No obstante, debemos distinguir entre variabilidad por razones claras (esto enriquece), y variabilidad por interpretaciones o argumentos erróneos
REDER para Resultados Elementos y AtributosElementos Atributos
REDER para Resultados La matriz de Resultados se utiliza para apoyar el análisis de los 4 Criterios • Resultados: • Resultados en los Clientes • Resultados en las Personas • Resultados en la Sociedad • Resultados Clave
Matriz REDER Resultados MODELO 2013
Ejemplo para Resultados • Relevancia y utilidad Elemento • Ámbito y Relevancia Atributo • Se ha identificado un conjunto coherente de resultados de los grupos de interés relevantes incluidos sus resultados clave que demuestra el rendimiento de la organización en cuanto a su estrategia, objetivos y sus necesidades y expectativas • Integridad Atributo • Los resultados son oportunos, fiables y precisos • Segmentación Atributo • Los resultados se segmentan de forma adecuada para aportar un conocimiento en profundidad de la organización.
Como analizar los Resultados BUSCAR EVIDENCIAS DE… Ámbito y Relevancia Atributo : • El ámbito de aplicación de los resultados aborda las necesidades y expectativas de los grupos de interés y es coherente con la estrategia. • Los Resultados Clave están identificados y priorizados. • Las relaciones entre los resultados relevantes se entienden. Integridad Atributo : Los resultados son oportunos, fiables y precisos Segmentación Atributo : Los resultados se han segmentado de forma adecuada. Donde existen evidencias de lo anterior, estamos ante Puntos fuertes Donde no existen evidencias, estamos ante Áreas de mejora
Como analizar los Resultados BUSCAR EVIDENCIAS DE… Tendencias Atributo : son positivas y/o el rendimiento es bueno y sostenido. Objetivos Atributo : establecidos para los Resultados Clave, adecuados y se alcanzan. Comparaciones Atributo : de los Resultados Clave, adecuadas y se alcanzan. Confianza Atributo : se comprende la relación entre los Resultados alcanzados y sus Agentes y hay confianza en que el rendimiento siga siendo positivo en el futuro. Donde existen evidencias de lo anterior, estamos ante Puntos fuertes Donde no existen evidencias, estamos ante Áreas de mejora
Aplicación de la matriz de Resultados Basándose en todas las evidencias disponibles, aplique la matriz REDER de Resultados al conjunto de resultados utilizados. REDER contiene directrices sobre lo que se espera que demuestre la organización. La puntuación global no debe exceder la del “Ámbito y Relevancia” de los resultados. Por ejemplo, si el ámbito de los resultados disponibles no abarca en su totalidad el subcriterio que se está evaluando, de acuerdo con los objetivos estratégicos de la organización, la valoración total dada se circunscribirá a la otorgada al “Ámbito y Relevancia” Atributo de los datos disponibles.
Aplicación de la matriz de Resultados • La puntuación de Relevancia y Utilidad se realizan por la media de los tres conceptos (Ámbito y Relevancia; Integridad; Segmentación) sin que el total pueda exceder la puntuación de Ámbito y Relevancia • La puntuación de Rendimiento se realiza por media de los cuatro conceptos (Tendencias, Objetivos, Comparaciones y Causas) • La Valoración Total será por la media de Relevancia con Utilidad y Rendimiento.
Matriz REDER Resultados MODELO 2013
Puntuar con el Modelo EFQM a la excelencia • El esquema lógico REDER es la herramienta de Evaluación y Gestión utilizada por las organizaciones que desean realizar autoevaluaciones. • También se utiliza para puntuar las memorias de las organizaciones que se presentan a los Premio EFQM a la Excelencia y a la mayoría de los premios nacionales a la excelencia europeos o para emplear la puntuación para actividades de benchmarking o de otra índole
Puntuar con el Modelo EFQM a la excelencia El principio en que se basa la puntuación con REDER indica que cuando el rendimiento de una organización mejora con el paso del tiempo, su puntuación respecto al Modelo aumenta. REDER asigna un 50% del total de puntos a los Agentes Facilitadores y el 50% restante a los Resultados, lo que garantiza la capacidad de la organización para mantener su rendimiento en el futuro.
Puntuar con el Modelo EFQM a la excelencia • Al puntuar una organización mediante REDER, se asigna a cada uno de los nueve criterios del Modelo una ponderación que permitirá calcular el número total de puntos asignados a la organización. • Las ponderaciones se establecieron inicialmente en 1991 tras un extenso ejercicio de consultas en toda Europa y se revisan por la EFQM cada cierto tiempo. A continuación se muestra el esquema actual de ponderaciones.
Puntuar con el Modelo EFQM a la excelencia • Cada subcriterio se evalúa mediante la matriz REDER y se acuerda la puntuación. • En general, dentro de cada criterio se le asigna el mismo peso específico a todos los subcriterios; por ejemplo, cada uno de los 5 subcriterios de Liderazgo contribuye con el 20% de los 100 puntos asignados al criterio 1.
Puntuar con el Modelo EFQM a la excelencia Cabe señalar, no obstante, dos excepciones: • Resultados en los Clientes Al subcriterio 6a se le asigna el 75% del total de puntos del criterio 6 y al 6b el 25% restante. • Resultado en las personas Al subcriterio 7a se le asigna el 75% del total de puntos del criterio 7 y al 7b el 25% restante. • A continuación se combinan estas puntuaciones para puntuar el criterio en cuestión. • Se aplica entonces la ponderación para hallar la puntuación total en una escala de 0 a 1000 puntos.
Puntuar con el Modelo EFQM a la excelencia
Ventajas de adoptar el Modelo EFQM Según un estudio realizado en el 2.000 por Vinod Singhal (Instituto Tecnológico de Georgia) y Hendricks (Universidad de Western Ontario), en el que participaron durante 5 años 600 empresas ganadoras de premios de Calidad y un grupo de control integrado por organizaciones del mismo sector y tamaño similar ,se obtuvo el siguiente resultado:
Ventajas de adoptar el Modelo EFQM Según un estudio realizado en el 2.005 por la Universidad de Leicester, en el que participaron durante 11 años 120 empresas ganadoras de premios de Calidad y un grupo de control integrado por organizaciones del mismo sector y tamaño similar ,se obtuvo el siguiente resultado:
Ventajas de adoptar el Modelo EFQM
Ventajas de adoptar el Modelo EFQM Aumentar la competitividad de la organización: • Siendo más rentables • Logrando un buen clima de trabajo • Ofreciendo una excelente calidad de servicio, teniendo en cuenta tanto los requisitos legales como las necesidades y expectativas de los clientes
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Modelo de excelencia efqm

  • 1.
  • 2.
    Conceptos Fundamentales dela Excelencia Definición de Excelencia Filosofía de gestión que persigue el éxito a largo plazo de una organización, mediante la satisfacción equilibrada y continua de las necesidades y expectativas de todos los Grupos de Interés de la misma.
  • 3.
    De la Calidada la Excelencia
  • 4.
    De la Calidada la Excelencia ISO 9001 2015 EFQM 2014 Ant 2000
  • 5.
    ¿Qué es laEFQM? EFQM (European Foundation for Quality Management o Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) MISION Ser la fuerza que impulsa la Excelencia en las organizaciones europeas de manera sostenida VISIÓN Un mundo en el que las organizaciones europeas sobresalgan por su Excelencia
  • 6.
    Por qué buscarla Excelencia Cuestiones para la reflexión
  • 7.
    Por qué buscarla excelencia Cuestiones para la reflexión De qué depende nuestra continuidad, progreso o sostenibilidad – Resultados de negocio – …… De qué dependen nuestros resultados de negocio – Clientes, usuarios de servicios – Reputación, confianza, credibilidad – …… De qué depende mantener clientes, usuarios, reputación… – Excelentes servicios, competitividad, diferenciación – Excelentes relaciones con clientes, usuarios – …… De qué depende la excelencia en los servicios y las relaciones – Personal capacitado y colaborador – Recursos propios y externos – ……
  • 8.
    Por qué buscarla excelencia Cuestiones para la reflexión De qué depende todo lo anterior • Un Liderazgo de la Dirección: con visión, compartido, inspirador, transparente, que genere confianza… • Estrategias: que respondan a las prioridades, dentro del entorno competitivo • Procesos de implantación de la estrategias, proyectos y programas • Mecanismos de seguimiento y decisión En definitiva: • Misión, Visión, Decisión y Gestión del negocio
  • 9.
    ¿Qué es laEFQM? • EFQM es una organización sin ánimo de lucro cuyo ámbito es Europa y su sede está en Bruselas. • EFQM es el creador y el gestor del premio a la Excelencia EEA (EFQM Excellence Award) que reconoce la Excelencia en Gestión en las organizaciones. • Actualmente, el número de miembros de EFQM es mayor de 1000. http://www.efqm.org/
  • 10.
  • 11.
  • 12.
    Modelo EFQM • Elmodelo EFQM es el modelo creado por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (en inglés, European Foundation for Quality Management, EFQM). • Conocido también como modelo europeo, se basa en un sistema de autoevaluación que implica la acción de una serie de agentes de cambios o impulsores y agentes de resultados, los cuales están basados en criterios y subcriterios.
  • 13.
    Modelo EFQM • Esun modelo de carácter no normativo que desarrolla el concepto de la Calidad Total y está orientado hacia la Excelencia. • El objetivo es la evaluación del progreso de un Sistema de Gestión de una determinada organización, basándose en los criterios propios del Modelo. Una vez adquirido, la empresa recibirá el reconocimiento por la mejora continua de su gestión hacia la excelencia.
  • 14.
    Modelo EFQM • EsteModelo integra herramientas normativas tales como ISO o herramientas industriales de gestión. Para que su aplicación se realice con éxito, es necesario conocer las características generales y específicas (por áreas de actividad) de la empresa. • A partir del 1 de enero del 2014 se utiliza el modelo 2013
  • 15.
    El Logo • Ellogo del EFQM es muy representativo de su filosofía y funcionamiento. • Se puede observar el dibujo de un átomo muy parecido al del oxígeno con los 8 elementos fundamentales girando a su alrededor. • En el centro, en color naranja, se encuentra la organización objeto del modelo, y girando en torno a ella hay 4 flechas que simbolizan la herramienta REDER (que nace del ciclo PHVA O PDCA), atravesando la organización transversalmente por los criterios de excelencia.
  • 16.
    El Modelo EFQMde Excelencia 2013 • El Modelo EFQM de Excelencia permite a las personas entender la causa y el efecto de la relación entre lo que hacen sus organizaciones y los resultados que consiguen. • El Modelo está compuesto por un total de tres elementos integrados: 1. Valores de la Excelencia 2. Los Criterios 3. El Esquema Lógico REDER
  • 18.
    Valores de laExcelencia • Los Valores de la Excelencia describen los cimientos esenciales para que cualquier organización alcance una excelencia sostenida y pueden utilizarse como base para describir los atributos de una cultura excelente. Asimismo, constituyen también un lenguaje común para la alta dirección.
  • 19.
    Valores de laExcelencia • Existen 8 valores: 1. Añadir valor para los clientes. 2. Crear un futuro sostenible. 3. Desarrollar la capacidad de la organización. 4. Aprovechar la creatividad y la innovación. 5. Liderar con visión, inspiración e integridad. 6. Gestionar con agilidad. 7. Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas. 8. Mantener en el tiempo resultados sobresalientes.
  • 20.
    Valores de laExcelencia • Añadir valor para los clientes. Las organizaciones excelentes añaden constantemente valor para los clientes comprendiendo, anticipando y satisfaciendo necesidades, expectativas y oportunidades.
  • 21.
    Valores de laExcelencia • Crear un futuro sostenible. Las organizaciones excelentes producen un impacto positivo en el mundo que les rodea porque incrementan su propio rendimiento al tiempo que mejoran las condiciones económicas, ambientales y sociales de las comunidades con las que tienen contacto.
  • 22.
    Valores de laExcelencia • Desarrollar la capacidad de la organización. Las organizaciones excelentes incrementan sus capacidades gestionando el cambio de manera eficaz dentro y fuera de ellas.
  • 23.
    Valores de laExcelencia • Aprovechar la creatividad y la innovación. Las organizaciones excelentes generan mayor valor y mejores resultados a través de la mejora continua y la innovación sistemática, aprovechando la creatividad de sus grupos de interés.
  • 24.
    Valores de laExcelencia • Liderar con visión, inspiración e integridad. Las organizaciones excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos.
  • 25.
    Valores de laExcelencia • Gestionar con agilidad. Las organizaciones excelentes se reconocen de manera generalizada por su habilidad para identificar y responder de forma eficaz y eficiente a oportunidades y amenazas
  • 26.
    Valores de laExcelencia • Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas. Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura de delegación y asunción de responsabilidades que permite alcanzar tanto los objetivos personales como los de la organización.
  • 27.
    Valores de laExcelencia • Mantener en el tiempo resultados sobresalientes. Las organizaciones excelentes alcanzan resultados sobresalientes que se mantienen en el tiempo y satisfacen las necesidades a corto y largo plazo de todos sus grupos de interés, en el contexto de su entorno operativo
  • 28.
  • 29.
  • 30.
    • El éxitode las organizaciones depende de las personas y para conseguir que algo se haga Marco conceptual del Modelo EFQM
  • 31.
  • 32.
    Los Criterios • ElModelo EFQM de Excelencia permite comprender la causa - efecto de las relaciones entre lo que hacen las organizaciones (los agentes facilitadores) y los resultados conseguidos. • Es una herramienta para la mejora de la gestión y los resultados Proporciona una metodología participativa y sistemática para: • Analizar una organización, en cada uno de los aspectos clave • Identificar sus puntos fuertes y sus áreas de posible mejora • Establecer un nivel de excelencia (puntuación) en cada uno de los aspectos clave • Establecer las prioridades donde actuar
  • 33.
    Los Criterios Los resultadosexcelentes con respecto al rendimiento de la Organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, las Personas de la organización, las Alianzas y Recursos, y los Procesos
  • 34.
  • 35.
    Los Criterios Agentes Facilitadores 1.Liderazgo 2. Estrategia 3. Personas 4. Alianzas y Recursos 5. Procesos, Productos y Servicios
  • 36.
    Los Criterios Agentes Facilitadores •Hay 5 Agentes Facilitadores definidos a la izquierda del Modelo. Éstas son las acciones que una organización necesita llevar a cabo para desarrollar e implementar su estrategia. • Cada uno de los criterios de Agentes se estructura en 4 ó 5 subcriterios
  • 37.
    Los Criterios Agentes Facilitadores •Liderazgo • Definición: Las organizaciones excelentes cuentan con líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelos de referencia de sus valores y principios éticos e inspirando confianza en todo momento. Son flexibles, permitiendo a la organización anticiparse y reaccionar de manera oportuna con el fin de asegurarse un éxito continuo.
  • 38.
    Los Criterios Agentes Facilitadores •Liderazgo • 1a. Los líderes desarrollan la Misión, Visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia. • 1b. Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento. • 1c. Los líderes se implican con los grupos de interés externos.
  • 39.
    Los Criterios Agentes Facilitadores •Liderazgo • 1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización. • 1e. Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz.
  • 40.
  • 41.
  • 42.
  • 43.
  • 44.
  • 45.
    Los Criterios Agentes Facilitadores •Estrategia • Definición: Las organizaciones excelentes desarrollan su Misión y Visión a través de una estrategia centrada en sus grupos de interés. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.
  • 46.
    Los Criterios Agentes Facilitadores •Estrategia • 2a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo. • 2b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades. • 2c. La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan. • 2d. La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan.
  • 47.
  • 48.
  • 49.
  • 50.
    Los Criterios Agentes Facilitadores •Personas • Definición: Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura que permite lograr los objetivos personales y los de la organización de manera beneficiosa para ambas partes. Desarrollan las capacidades de las personas y fomentan la equidad e igualdad. Se preocupan por las personas de la organización, potencian la comunicación interna, recompensan y dan reconocimiento a los esfuerzos para, de este modo, motivar a las personas, incrementar su compromiso con la organización y favorecer que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.
  • 51.
    Los Criterios Agentes Facilitadores Personas •3a. Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización. • 3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas. • 3c. Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabilidad.
  • 52.
    Los Criterios Agentes Facilitadores Personas •3d. Las personas se comunican eficazmente en toda la organización. • 3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.
  • 53.
  • 54.
  • 55.
  • 56.
  • 57.
    Los Criterios Agentes Facilitadores •Alianzas y Recursos • Definición: Las organizaciones excelentes planifican y gestionan con transparencia las alianzas externas, proveedores y recursos internos, para apoyar su estrategia y políticas de apoyo, así como el eficaz funcionamiento de sus procesos.
  • 58.
    Los Criterios Agentes Facilitadores •Alianzas y Recursos • 4a. Gestión de aliados y proveedores para obtener un beneficio sostenible. • 4b. Gestión de los recursos económico-financieros para asegurar un éxito sostenido. • 4c. Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales.
  • 59.
    Los Criterios Agentes Facilitadores •Alianzas y Recursos • 4d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia. • 4e. Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las capacidades de la organización.
  • 60.
  • 61.
    Los Criterios Agentes Facilitadores •Procesos, Productos y Servicios • Definición: Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos, productos y servicios para generar cada vez mayor valor para sus clientes y otros grupos de interés.
  • 62.
    Los Criterios Agentes Facilitadores •Procesos, Productos y Servicios • 5a. Los Procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés. • 5b. Los Productos y Servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes. • 5c. Los Productos y Servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente.
  • 63.
    Los Criterios Agentes Facilitadores •Procesos, Productos y Servicios • 5d. Los Productos y Servicios se producen, distribuyen y gestionan. • 5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran.
  • 64.
  • 65.
  • 66.
  • 67.
    Los Criterios • Criteriosde Resultados • Hay 4 criterios de resultado que se muestran a la derecha del Modelo. Éstos son los resultados que las organizaciones consiguen en línea con sus objetivos estratégicos.
  • 68.
    Los Criterios • Criteriosde Resultados En los cuatro criterios de resultados podemos encontrar que las organizaciones excelentes y tienen las mimas premisas que para esta, por ej. clientes, pero en el caso de personas, sociedad y claves de la actividad : • Utilizan un conjunto de medidas de percepción y sus indicadores de rendimiento, basados en las necesidades y expectativas de sus clientes, para determinar el éxito del despliegue de su estrategia y políticas de apoyo. • Establecen objetivos claros para los resultados clave que guardan relación con sus clientes basándose en sus necesidades y expectativas y de acuerdo con la estrategia escogida.
  • 69.
    Los Criterios • Criteriosde Resultados • Segmentan los resultados para comprender la experiencia, necesidades y expectativas de los grupos de clientes específicos. • Demuestran resultados positivos y sostenidos en los clientes durante al menos 3 años. • Entienden claramente las razones y los factores clave que impulsan las tendencias observadas y el impacto que estos resultados pueden tener sobre otros indicadores de rendimiento, percepciones y resultados relacionados.
  • 70.
    Los Criterios • Criteriosde Resultados • Tienen confianza en su rendimiento y resultados futuros y se basan para ello en que comprenden las relaciones causa-efecto que existen. • Interpretan la comparación de los resultados clave que guardan relación con sus clientes con los de organizaciones similares y, donde fuere relevante, utilizan estos datos para establecer objetivos.
  • 71.
    Los Criterios • Criteriosde Resultados • Resultados en los Clientes • Definición: Las organizaciones excelentes alcanzan y sostienen en el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o superan incluso las necesidades y expectativas de sus clientes.
  • 72.
    Los Criterios • Criteriosde Resultados • Resultados en los Clientes • 6a. Percepciones Son las percepciones que de la organización tienen los clientes. • 6b. Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, interpretar, predecir y mejorar su rendimiento y predecir su impacto sobre las percepciones de los clientes.
  • 73.
    Los Criterios • Criteriosde Resultados • Resultado en las personas • Definición: Las organizaciones excelentes alcanzan y sostienen en el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o superan incluso las necesidades y expectativas de las personas.
  • 74.
    Los Criterios • Criteriosde Resultados • Resultado en las personas • 7a. Percepciones Son las percepciones que de la organización tienen las personas que la integran. • 7b. Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, interpretar, predecir y mejorar el desempeño de las personas y predecir su impacto sobre las percepciones.
  • 75.
    Los Criterios • Criteriosde Resultados • Resultados en la sociedad • Definición: Las organizaciones excelentes alcanzan y sostienen en el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o superan incluso las necesidades y expectativas de los grupos de interés relevantes de la sociedad.
  • 76.
    Los Criterios • Criteriosde Resultados • Resultados en la sociedad • 8a. Percepciones Son las percepciones que de la organización tiene la sociedad. • 8b. Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, interpretar, predecir y mejorar su rendimiento y predecir su impacto sobre las percepciones de los grupos de interés relevantes de la sociedad.
  • 77.
    Los Criterios • Criteriosde Resultados • Resultados Clave • Definición: Las organizaciones excelentes alcanzan y sostienen en el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o superan incluso las necesidades y expectativas de los grupos de interés que aportan la financiación.
  • 78.
    Los Criterios • Criteriosde Resultados • Resultados de Clave • 9a. Resultados Clave de la Actividad Son los resultados clave económico-financieros y no económicos que demuestran el éxito alcanzado en la implantación de la estrategia. El conjunto de medidas y objetivos relevantes serán definidos y acordados con los grupos de interés que aportan la financiación. • 9b. Indicadores Clave de Rendimiento de la Actividad Son los indicadores clave económico-financieros y no económicos que utiliza la organización para medir su rendimiento operativo. Ayudan a supervisar, interpretar, anticipar y mejorar los posibles resultados estratégicos clave.
  • 79.
    La estructura delos Resultados se descompone en los propios resultados y los indicadores de rendimiento correlacionados
  • 80.
    Los Criterios • Puntuación •Cada uno de los criterios tiene una puntuación del 10% (100 puntos de un total de 1.000) a excepción de los clientes y resultados clave que valen un 15% cada uno (150 puntos). El mayor valor de estos dos criterios (clientes y resultado clave) es un claro indicativo de que se debe focalizar el esfuerzo en dos cuestiones clave: • La satisfacción de los clientes, tratando de crear valor añadido. • Los resultados tanto de índole económico-financiero (empresariales) como en los resultados institucionales o socio-ambientales.
  • 81.
  • 82.
    Los Criterios Finalmente, elciclo se cierra con el aprendizaje, creatividad e innovación de toda la organización.
  • 83.
    Integración de losValores Fundamentales en el Modelo EFQM • Los elementos a considerar de los Valores Fundamentales se han integrado en los Criterios. • En primer lugar se revisaron y actualizaron los Valores Fundamentales y luego estos constituyeron la base de los elementos a considerar de los subcriterios del nuevo Modelo EFQM 2013. • Esta integración constituye el vínculo entre la visión a alto nivel que aportan los Valores y el análisis detallado que se logra mediante los Criterios.
  • 85.
    Pasos para laimplantación del modelo EFQM
  • 86.
    Pasos para laimplantación del modelo EFQM Etapas para la implantación del modelo 1. Etapa Previa • Liderazgo y compromiso de la Dirección • Sensibilización e información al personal • Facilitación de la implantación (Expertos externos) • Constitución Equipo de Calidad (Dirección+ Personal)
  • 87.
    Pasos para laimplantación del modelo EFQM Etapas para la implantación del modelo 2. Etapa de Autoevaluación • Realización Autoevaluación (Equipo de Calidad) • Con herramientas (Cuestionario/Formulario) • Análisis de datos • Informe (Puntos Fuertes y Áreas de Mejora) • Priorización (alineado con política y estrategia) • Presentación resultados al resto organización (para concretar el Plan de Mejora)
  • 88.
    Pasos para laimplantación del modelo EFQM Etapas para la implantación del modelo 3.Etapa de Elaboración del plan de mejora • Constitución Equipos de Mejora (responsables) • Elaboración Planes de Mejora (alineados) con: • Responsables, ámbitos de aplicación, tiempos y criterios de seguimiento y evaluación • Presentación del Plan de Mejora a todos los integrantes de la organización • Determinación y planificación de los procesos y recursos necesarios
  • 89.
    Pasos para laimplantación del modelo EFQM Etapas para la implantación del modelo 4. Etapa de Aplicación de Plan de Mejora • Ejecución y seguimiento de los procesos de mejora, medición de resultados. • Difusión y discusión de los resultados • Verificación de los resultados de los procesos de mejora y realización de nueva Autoevaluación • Se adopta principio de innovación, aprendizaje y mejora continua
  • 90.
    Pasos para laimplantación del modelo EFQM Etapas para la implantación del modelo 5. La autoevaluación Herramienta Fundamental Análisis global, sistemático y regular de la gestión de una organización, unidad de negocio o función, comparándola con un Modelo de Referencia, (Modelo EFQM) Pretende conseguir una compresión detallada de la organización y realizar un diagnóstico sobre su situación actual (Puntos Fuertes y Áreas de Mejoras) “Metáfora del Viaje”
  • 91.
    Pasos para laimplantación del modelo EFQM Evaluar para saber donde estamos Definir las prioridades Identificar necesidades de mejora Identificar como mejorar y hacerlo “Metáfora del Viaje”
  • 92.
    La Autoevaluación ¿Quées?: Un análisis y diagnóstico de la realidad, situación y el potencial de una organización Producto: Un conjunto de Puntos Fuertes, Áreas de posible mejora y niveles de referencia (puntuaciones de cada atributo REDER) Una decisión de qué interesa hacer, teniendo como referencia dicho diagnóstico (prioridades, objetivos) ¿Cómo se realiza?: • Herramienta de referencia: Modelo EFQM de Excelencia. • Se realiza en primer lugar individualmente • Se analiza en una labor de Equipo Representativo del ámbito evaluado para llegar a un consenso • Metodológico y sistemático: Típicamente cada dos años.
  • 93.
    • El Modelopuede utilizarse para evaluar las capacidades actuales de la organización. El resultado de una evaluación nos da normalmente el número de fortalezas y oportunidades para mejorar el rendimiento en el futuro. • Identificar las Fortalezas dentro de una organización es importante, no es lo único, porque además pueden ayudar a resolver los problemas encontrados Áreas de Mejoras.
  • 94.
    • Por definición,cumplir con un estándar cerrado no es Excelencia. Excelencia significa ir más allá de lo que se espera. A diferencia de auditar frente a un estándar, una evaluación otorga al equipo de dirección un gran número de opciones y oportunidades. Los aspectos que ellos escogen abordar y cómo elijan abordarlos, dependerá de sus prioridades estratégicas.
  • 95.
    Instrumentos para laAutoevaluación Cuestionario/Matriz • Aconsejado para un primer acercamiento • Debe existir una muestra lo mayor posible • Objetividad y rigurosidad en la respuesta • Se aportan sugerencias por cada criterio a fin de elaborar los planes de mejora • Contestación individual con posterior consenso (criterio 25%) Herramienta Perfil http://www.clubexcelencia.org/ejes/GLOBAL /AsesoramientoyDiagnostico/HerramientaPerfilEFQM
  • 96.
    Instrumentos para laAutoevaluación Se genera un informe con valor añadido con puntos fuertes áreas de mejora así como una puntuación 0-1000 que indica su nivel de Excelencia Objetivos del Informe • Comunicar a la organización las conclusiones de la evaluación de manera clara y bien estructurada. • Animar a la organización a seguir mejorando. • Aportar información de valor que identifique aquellos aspectos positivos en los que la organización debe apoyarse y aquellos que es necesario mejorar. • Proporcionar una puntuación que sirva de referencia útil para facilitar la comparación con otras organizaciones y el aprendizaje de las mismas. • Base de esquema de reconocimientos
  • 97.
    Evaluación externa • Conindependencia de la mejora de la gestión también se pretende estar reconocidas internamente y externamente por la forma de gestionarse. • Este Esquema se materializa en cuatro distinciones, correspondientes a otros tantos niveles de Excelencia en gestión en los que se puede encontrar la organización con respecto al Modelo EFQM de Excelencia:
  • 98.
    Niveles de reconocimientodel Modelo • Se puede solicitar el nivel que se considere más adecuado al grado de aproximación al Modelo, pudiendo obtener un certificado de: • Más de 200 puntos EFQM: Compromiso hacia la Excelencia • Más de 300 puntos EFQM: Excelencia Europea 300+ • Entre 401 y 500 puntos EFQM: Excelencia Europea 400+ • Más de 500 puntos EFQM: Excelencia Europea 500+
  • 100.
    Niveles de reconocimientodel Modelo Compromiso con la Excelencia • El Compromiso con la Excelencia va destinado a aquellas organizaciones que comienzan su camino hacia la excelencia. • En este nivel, se presta bastante interés en ayudar a las organizaciones a comprender cuál es su nivel actual de rendimiento y establecer prioridades de mejora.
  • 101.
    Niveles de reconocimientodel Modelo • El periodo de validez de este como de cualquier Sello es de 3 años a partir del 1 de enero de 2018, antes era de 2 años. • El proceso para renovar el Sello de Compromiso hacia la Excelencia es igual que el realizado en el proceso de concesión inicial • El Sello de Compromiso hacia la Excelencia se convalida con el nivel “Committed to Excellence” de la EFQM.
  • 102.
    Niveles de reconocimientodel Modelo • El Proceso de Reconocimiento de una Validación se enmarca en el proceso general de reconocimiento: • 1. Autoevaluación y entrega de documentación. • 2. Evaluación previa (llamado aquí Implantación y revisión). • 3. Visita. • 4. Informe Final. • 5. Emisión de certificado. • Desde el punto de vista de la organización solicitante del reconocimiento y del validador que comprobará la implantación del Plan de Mejora
  • 103.
    Niveles de reconocimientodel Modelo Compromiso con la Excelencia • El proceso que se sigue para obtener el reconocimiento de este Nivel tiene dos etapas: • En la primera, los candidatos realizan una autoevaluación global de su organización siguiendo los 9 criterios del Modelo de Excelencia y obtienen así una visión general de su comportamiento respecto al marco de referencia que utilizan las organizaciones consideradas como modelo. Como resultado de esta evaluación, la organización obtiene una relación de áreas de mejora relevantes. • En la segunda etapa, la organización debe demostrar que ha implantado y desplegado determinadas acciones de mejora, las organizaciones que vean reconocido su Compromiso con la Excelencia pueden hacer uso de él en iniciativas comerciales y de promoción.
  • 105.
    Niveles de reconocimientodel Modelo Reconocimiento a la Excelencia • El Reconocimiento a la Excelencia se basa en una evaluación de la organización según la totalidad del Modelo EFQM de Excelencia, y ofrece a quienes lo solicitan la ventaja de un enfoque estructurado que les permite identificar sus puntos fuertes y áreas de mejora; asimismo, reconoce el éxito de los esfuerzos por implantar los conceptos de la excelencia y las buenas prácticas. • Las organizaciones que obtienen el Reconocimiento a la Excelencia se consideran organizaciones bien gestionadas, pudiendo utilizar este reconocimiento con fines comerciales y de promoción.
  • 106.
    Niveles de reconocimientodel Modelo • El periodo de validez de este Sello es 3 años a partir del 1 de enero de 2018, antes era de 2 años. • El Sello de Excelencia Europea se convalida con el nivel correspondiente “Recognised for Excellence” de la EFQM. • Se puede acceder al nivel de Excelencia Europea cuando el proceso de Autoevaluación da como resultado superior a 300 puntos EFQM.
  • 107.
    Niveles de reconocimientodel Modelo Para acceder a una evaluación del Sello de Excelencia Europea se pueden solicitar uno de los dos tipos de evaluación siguientes: Evaluación Estándar: • Tiene lugar según el documento “Desarrollo de una Evaluación EFQM”. • El Informe Final que se entrega está estructurado a nivel criterio EFQM.
  • 108.
    Niveles de reconocimientodel Modelo Evaluación Premium: • Tiene lugar según el documento “Desarrollo de una Evaluación EFQM”. • El Informe Final que se entrega está estructurado a nivel subcriterio EFQM. • Además, un miembro del equipo de evaluadores es “evaluador TOP10” y a la organización se le remite un informe complementario sobre el posicionamiento de la organización respecto al Premio EFQM a la Excelencia. Las organizaciones que acceden por primera vez al Sello de Excelencia Europea pueden solicitar cualquiera de las dos evaluaciones. Una vez que una organización tiene reconocidos los 500 puntos EFQM tiene que solicitar la evaluación Premium cada vez que renueva el sello.
  • 109.
    Niveles de reconocimientodel Modelo Según el certificado al que se opte, las fases del proceso serán distintas. A modo de ejemplo relacionamos las que corresponden a la obtención de Excelencia Europea + 300: 1. Autoevaluación, con la herramienta PERFIL, de los 9 criterios. Los datos que se obtienen sirven para conocer el nivel de excelencia en la gestión. 2. Elaboración de una Memoria, donde se aportan evidencias de cómo se aborda los criterios Agentes, y datos sobre los criterios Resultados. 3. Análisis de la Memoria y documentación por un equipo evaluador. 4. Visita del equipo evaluador. 5. Elaboración del informe final. 6. Envío del expediente al Club de Excelencia de Gestión y emisión del certificado.
  • 110.
    Niveles de reconocimientodel Modelo Premio Europeo a la Calidad • El Premio Europeo a la Calidad es el Premio más prestigioso a la excelencia y constituye el Nivel superior dentro de los Niveles EFQM de Excelencia. Las organizaciones a las que se dirige el Premio son aquéllas que han alcanzado estándares de calidad de prestigio internacional y que, por tanto, son candidatas potenciales al Premio Europeo a la Calidad.
  • 111.
  • 112.
  • 113.
    El Esquema LógicoREDER • El esquema lógico REDER es una poderosa herramienta de gestión de las organizaciones que deseen adaptar el modelo EFQM .y una manera estructurada de evaluar el rendimiento de una organización. • Resultados. • Enfoque. • Despliegue. • Evaluación. • Revisión.
  • 114.
    El Esquema LógicoREDER • Según la lógica REDER, toda organización necesita: • Establecer los Resultados que quiere lograr alcanzar a corto, medio y largo plazo como parte de su estrategia. • Planificar y desarrollar una serie de Enfoques es decir, la metodología, procesos y procedimientos, sólidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.
  • 115.
    El Esquema LógicoREDER • Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar su implantación. Es decir definir, cómo se va a desplegar comunicar y socializar los resultados del enfoque y la estrategia que se pretende implementar dentro de la organización. • Evaluar, Revisar y Perfeccionar los enfoques desplegados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje, mediante unos indicadores que tienen que ver con la eficacia y la eficiencia, evaluando y revisando dicho sistema para corregir posibles desviaciones o insatisfacciones.
  • 116.
    El Esquema LógicoREDER • Los Elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión, deben abordarse en cada uno de los subcriterios Facilitadores. • El Elementos Resultados deben abordarse en cada uno de los subcriterios de Resultados • A continuación se combinan para puntuar un criterio en cuestión.
  • 117.
    REDER Elementos yAtributos • Para realizar un análisis con más rigor, los Elementos REDER se pueden descomponer en Atributos:
  • 118.
    REDER Elementos yAtributos Elementos Atributos
  • 119.
    Matriz REDER Agentesfacilitadores MODELO 2013
  • 120.
    REDER Elementos yAtributos Agentes Facilitadores ENFOQUE (Elementos) : Cómo lo hago? Solidamente Fundamentado (Atributos) : Sé POR QUÉ lo hago y si realmente RESUELVE ALGO? Integrado (Atributos) : Lo que hago, es coherente con otros enfoques? DESPLIEGUE: ¿Cuántos lo conocen y lo aplican? Implantado: Lo que hago, es conocido/implementado en PARTE/TODA mi unidad y OTRAS/TODAS las unidades de mi organización? Estructurado : Lo que hago, es estructurado?
  • 121.
    REDER Elementos yAtributos Agentes Facilitadores EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR (Elementos) : Sigue siendo lo mejor? Medición (Atributos) : MIDO la efectividad de mi enfoque? Aprendizaje y Creatividad (Atributos) : Realmente APRENDO de mis resultados y de la experiencia de otros? Mejora e Innovación (Atributos) : Identifico, priorizo e implanto mejoras BASADAS en lo que aprendo?
  • 122.
    Como analizar losAgentes Facilitadores • Buscar evidencia de: • Enfoques fundamentados e integrados • Despliegue estructurado en la areas más relevantes de la organización • Medidas de la eficacia. • Actividades para aprendizaje y creatividad • Mejoras e innovaciones aplicadas como consecuencia de aprendizaje y creatividad y sus efectos en los resultados.
  • 123.
    Aplicación de lamatriz de Agentes Facilitadores • REDER contiene directrices sobre lo que se espera que demuestre la organización. • Basándose en todas las evidencias disponibles, aplique la matriz REDER de Agentes Facilitadores al conjunto de enfoques adoptados.
  • 125.
    Como analizar losAgentes Facilitadores • Donde existen evidencia estamos ante puntos fuertes donde no existan evidencia son Áreas de mejora. • La puntuación global no debe exceder la de los enfoques adoptados. Por ejemplo, si los enfoques no están sólidamente fundamentados o no abarcan en su totalidad el subcriterio que se está evaluando, independientemente de la puntuación que se haya obtenido en otros atributos, la valoración dada se circunscribirá a la otorgada a lo sólidamente fundamentados que estén los enfoques.
  • 126.
    Como analizar losAgentes Facilitadores Como Puntuar • La puntuación de cada elemento REDER es la media de los distintos atributos del elemento • La puntuación de cada subcriterio es la media de las puntuaciones de los distintos elementos del subcriterio • Alcanzar un Consenso Acuerdo en los Puntos Fuertes y Áreas de Mejora • Aceptar individualmente la puntuación a la que ha llegado el equipo
  • 129.
    Como analizar losAgentes Facilitadores La variabilidad entre las evaluaciones individuales surge porque: • Puntuar no es una ciencia exacta. Cada persona: • Tiene diferentes experiencias y patrones • Interpreta la información y datos de forma diferente • Percibe la Excelencia de manera diferente • Entiende los criterios y la REDER de manera diferente La diversidad de puntos de vista puede enriquecer mucho el trabajo de consenso. No obstante, debemos distinguir entre variabilidad por razones claras (esto enriquece), y variabilidad por interpretaciones o argumentos erróneos
  • 130.
    REDER para ResultadosElementos y AtributosElementos Atributos
  • 131.
    REDER para Resultados Lamatriz de Resultados se utiliza para apoyar el análisis de los 4 Criterios • Resultados: • Resultados en los Clientes • Resultados en las Personas • Resultados en la Sociedad • Resultados Clave
  • 132.
  • 133.
    Ejemplo para Resultados •Relevancia y utilidad Elemento • Ámbito y Relevancia Atributo • Se ha identificado un conjunto coherente de resultados de los grupos de interés relevantes incluidos sus resultados clave que demuestra el rendimiento de la organización en cuanto a su estrategia, objetivos y sus necesidades y expectativas • Integridad Atributo • Los resultados son oportunos, fiables y precisos • Segmentación Atributo • Los resultados se segmentan de forma adecuada para aportar un conocimiento en profundidad de la organización.
  • 134.
    Como analizar losResultados BUSCAR EVIDENCIAS DE… Ámbito y Relevancia Atributo : • El ámbito de aplicación de los resultados aborda las necesidades y expectativas de los grupos de interés y es coherente con la estrategia. • Los Resultados Clave están identificados y priorizados. • Las relaciones entre los resultados relevantes se entienden. Integridad Atributo : Los resultados son oportunos, fiables y precisos Segmentación Atributo : Los resultados se han segmentado de forma adecuada. Donde existen evidencias de lo anterior, estamos ante Puntos fuertes Donde no existen evidencias, estamos ante Áreas de mejora
  • 135.
    Como analizar losResultados BUSCAR EVIDENCIAS DE… Tendencias Atributo : son positivas y/o el rendimiento es bueno y sostenido. Objetivos Atributo : establecidos para los Resultados Clave, adecuados y se alcanzan. Comparaciones Atributo : de los Resultados Clave, adecuadas y se alcanzan. Confianza Atributo : se comprende la relación entre los Resultados alcanzados y sus Agentes y hay confianza en que el rendimiento siga siendo positivo en el futuro. Donde existen evidencias de lo anterior, estamos ante Puntos fuertes Donde no existen evidencias, estamos ante Áreas de mejora
  • 136.
    Aplicación de lamatriz de Resultados Basándose en todas las evidencias disponibles, aplique la matriz REDER de Resultados al conjunto de resultados utilizados. REDER contiene directrices sobre lo que se espera que demuestre la organización. La puntuación global no debe exceder la del “Ámbito y Relevancia” de los resultados. Por ejemplo, si el ámbito de los resultados disponibles no abarca en su totalidad el subcriterio que se está evaluando, de acuerdo con los objetivos estratégicos de la organización, la valoración total dada se circunscribirá a la otorgada al “Ámbito y Relevancia” Atributo de los datos disponibles.
  • 138.
    Aplicación de lamatriz de Resultados • La puntuación de Relevancia y Utilidad se realizan por la media de los tres conceptos (Ámbito y Relevancia; Integridad; Segmentación) sin que el total pueda exceder la puntuación de Ámbito y Relevancia • La puntuación de Rendimiento se realiza por media de los cuatro conceptos (Tendencias, Objetivos, Comparaciones y Causas) • La Valoración Total será por la media de Relevancia con Utilidad y Rendimiento.
  • 139.
  • 140.
    Puntuar con elModelo EFQM a la excelencia • El esquema lógico REDER es la herramienta de Evaluación y Gestión utilizada por las organizaciones que desean realizar autoevaluaciones. • También se utiliza para puntuar las memorias de las organizaciones que se presentan a los Premio EFQM a la Excelencia y a la mayoría de los premios nacionales a la excelencia europeos o para emplear la puntuación para actividades de benchmarking o de otra índole
  • 141.
    Puntuar con elModelo EFQM a la excelencia El principio en que se basa la puntuación con REDER indica que cuando el rendimiento de una organización mejora con el paso del tiempo, su puntuación respecto al Modelo aumenta. REDER asigna un 50% del total de puntos a los Agentes Facilitadores y el 50% restante a los Resultados, lo que garantiza la capacidad de la organización para mantener su rendimiento en el futuro.
  • 142.
    Puntuar con elModelo EFQM a la excelencia • Al puntuar una organización mediante REDER, se asigna a cada uno de los nueve criterios del Modelo una ponderación que permitirá calcular el número total de puntos asignados a la organización. • Las ponderaciones se establecieron inicialmente en 1991 tras un extenso ejercicio de consultas en toda Europa y se revisan por la EFQM cada cierto tiempo. A continuación se muestra el esquema actual de ponderaciones.
  • 143.
    Puntuar con elModelo EFQM a la excelencia • Cada subcriterio se evalúa mediante la matriz REDER y se acuerda la puntuación. • En general, dentro de cada criterio se le asigna el mismo peso específico a todos los subcriterios; por ejemplo, cada uno de los 5 subcriterios de Liderazgo contribuye con el 20% de los 100 puntos asignados al criterio 1.
  • 144.
    Puntuar con elModelo EFQM a la excelencia Cabe señalar, no obstante, dos excepciones: • Resultados en los Clientes Al subcriterio 6a se le asigna el 75% del total de puntos del criterio 6 y al 6b el 25% restante. • Resultado en las personas Al subcriterio 7a se le asigna el 75% del total de puntos del criterio 7 y al 7b el 25% restante. • A continuación se combinan estas puntuaciones para puntuar el criterio en cuestión. • Se aplica entonces la ponderación para hallar la puntuación total en una escala de 0 a 1000 puntos.
  • 146.
    Puntuar con elModelo EFQM a la excelencia
  • 147.
    Ventajas de adoptarel Modelo EFQM Según un estudio realizado en el 2.000 por Vinod Singhal (Instituto Tecnológico de Georgia) y Hendricks (Universidad de Western Ontario), en el que participaron durante 5 años 600 empresas ganadoras de premios de Calidad y un grupo de control integrado por organizaciones del mismo sector y tamaño similar ,se obtuvo el siguiente resultado:
  • 148.
    Ventajas de adoptarel Modelo EFQM Según un estudio realizado en el 2.005 por la Universidad de Leicester, en el que participaron durante 11 años 120 empresas ganadoras de premios de Calidad y un grupo de control integrado por organizaciones del mismo sector y tamaño similar ,se obtuvo el siguiente resultado:
  • 149.
    Ventajas de adoptarel Modelo EFQM
  • 150.
    Ventajas de adoptarel Modelo EFQM Aumentar la competitividad de la organización: • Siendo más rentables • Logrando un buen clima de trabajo • Ofreciendo una excelente calidad de servicio, teniendo en cuenta tanto los requisitos legales como las necesidades y expectativas de los clientes
  • 151.
    Cambios que originala Excelencia en Gestión