GRRHH250217P - S5

1. Sesión 5:
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Docente: Marianella Mendoza G.

2. • 1. Evaluación por competencias.
• 2. Tipos de evaluaciones
(Autoevaluaciones, 180°, 360°).
• 3. Plan de Carrera.
• 4. Plan de Sucesiones.
• 5. Conducta, Productividad y
Rendimiento del Trabajador de
acuerdo al D.L. N°728.

3. William B. Werther Jr. y Keith
Davis, lo definen de la
siguiente manera: “La
Evaluación del Desempeño
constituye un proceso
mediante el cual se estima un
rendimiento global del
empleado con base a políticas
y procedimientos bien
definidos”.
Es un proceso el cual se
valora el rendimiento laboral
de un colaborador y que
involucra brindar
retroalimentación al trabajador
sobre la manera en que
realiza sus actividades,
responsabilidades y
comportamientos dentro de la
organización.

4. Para La Organización :
 El establecimiento de un estilo de dirección común.
 Estimular a los trabajadores para mejorar la consecución de los
resultados.
 Hacer una valoración objetiva de los resultados individuales
 Detectar el grado de adecuación de la persona al puesto de
trabajo.
Conductor de cultura.
 Ser más equitativos a la hora de tomar decisiones que afectan a la
gestión de las personas (promoción, retribución ..)
Uno de los principales retos de los directivos es conocer
el valor agregado que cada trabajador aporta a la
organización, así como el aseguramiento del logro de los
objetivos corporativos y su aportación a los resultados
finales.

5. Para los Colaboradores:
 Desarrollar la comunicación y el conocimiento con
su jefe inmediato.
 Tener retroalimentación de cómo se percibe su
trabajo.
 Definir conjuntamente con su responsable los
planes de desarrollo para mejorar las
competencias profesionales.
 Saber cómo se le va a valorar.

6. Para Las Jefaturas:
 Potenciar la comunicación y cooperación con la persona evaluada.
 Dar a conocer a los trabajadores sus puntos fuertes y sus puntos
débiles, así como las áreas donde debe mejorar.
 Dar información a los trabajadores sobre las prioridades y pautas de
actuación en su trabajo.
 Reforzar la sensación de equidad con el reconocimiento al trabajo
bien hecho.
 Fomentar las relaciones personales y liderazgo con sus
trabajadores.

7. Permite tomar decisiones relacionadas a:
Gestión del
Desempeño
Capacitación
Desarrollo
Profesional
Promociones
TrasladosDespidos
Compensación
Selección

8. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
MÉTODO DE PUNTUACION : Es el más utilizado y
divulgado. Aparentemente es el método más simple, pero
su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar
la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que
podrían causar interferencias considerables

9. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA: Consiste evaluar
el desempeño de los individuos mediante frases
descriptivas de determinadas alternativas de tipos de
desempeño individual..
Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo, o ambas son de
carácter negativo. Por ejemplo,
1. Aprende con rapidez 1. Trabaja con gran empeño
2. Su trabajo es preciso y confiable 2. Constituye un buen ejemplo
para sus compañeros
3. Con frecuencia llega tarde 3. Se ausenta con frecuencia

10. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO: Es un método de
desempeño desarrollado con base en entrevistas de un
especialista calificado en evaluación con el supervisor inmediato
. El campo de la medicina proporciona un buen ejemplo. Los
maniquíes de alta tecnología que permiten a los médicos
ensayar o demostrar ciertas técnicas son muy costosos. Sin
embargo, dada la obvia imposibilidad de que los procesos de
ensayo y aprendizaje se lleven a cabo sobre seres humanos (en
especial cuando las maniobras conllevan riesgo), muchos
hospitales verifican la pericia de su personal mediante la
simulación de condiciones de quirófano.

11. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
MÉTODO COMPARACIÓN POR PARES: Es un método que el evaluador
debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el
mismo grupo. La base para la comparación es, por lo general, el
desempeño global. El número de veces que cada empleado es considerado
superior a otro se puede sumar para que constituya un índice. El empleado
que resulte preferido mayor número de veces es el mejor en el parámetro
elegido. En la figura, A. Gómez resulta seleccionado nueve veces, y es por
tanto el mejor empleado. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores
personales y acontecimientos recientes, este método supera las dificultades
de la tendencia a la medición central y los fenómenos de la excesiva
benignidad o severidad, ya que algunos empleados deben recibir mejor
calificación que otros.

12. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
MÉTODO ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS: consiste en el establecimiento de objetivos a partir de la
alta gerencia y hacia los niveles inferiores de la organización. Peter Drucker fue el primero en formularla
en la década de 1950 en su libro Business Management. Tanto el supervisor como el empleado establecen
conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por
objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y
que sean mensurables. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados se encuentran en posición de
estar más motivados para lograr sus objetivos, y, por haber participado en su formulación. Además de
medir su progreso, los empleados pueden efectuar ajustes periódicos con el fin de lograrlos. A fin de
poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentación
periódica. Los pasos de la administración por objetivos son:
• 1. Definición de los objetivos, primero los objetivos generales de la organización y luego la definición
por departamentos y empleados.
• 2. Planeación y jerarquización de actividades que lleven a alcanzar los objetivos.
• 3. Evaluación periódica (puede ser trimestral o semestral) para realizar ajustes en la ejecución de los
planes.
• 4. Evaluación de resultados y toma de decisiones. En la práctica, algunos programas de administración
por objetivos han enfrentado dificultades, ya sea porque los objetivos son excesivamente ambiciosos;
o bien, se quedan cortos.

13. FACTORES QUE PUEDEN DISTORSIONAR
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Los evaluadores que integran el comité o los jefes suelen cometer errores en la evaluación
de desempeño de las personas, porque como es natural en toda organización surgen
amistades, grados de confianza, simpatías, antipatías, sumisión total o rebeldía, etc.
Situaciones que pueden llegar a generar ciertas distorsiones en la evaluación que se
señalan a continuación:
EFECTO DEL HALO O DESLUMBRAMIENTO: Es cuando se
realiza la evaluación considerando solo un factor
resaltante o perjudicial para el trabajador.
TENDENCIA CENTRAL: Este error surge cuando en la
evaluación el evaluador para evitarse conflictos.
BENEVOLENCIA O LENIDAD: Es cuando se asume la
postura del “buena gente” y entonces solo otorgan
puntajes en los niveles altos de la calificación.

14. FACTORES QUE PUEDEN DISTORSIONAR
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
RIGOR O SEVERIDAD: Es lo opuesto al anterior, se califica con muy bajos
puntajes, es cuando el evaluador asume una postura de malo
injustificadamente o considera que todos son ineptos.
PARCIALIDAD: Es cuando los evaluadores califican tendenciosamente para
favorecer a algunos puestos, que son de su área o lo ocupan personas que
son sus amigas, esta puede ser una sobre o infra calificación.
PROXIMIDAD: Es cuando algún acontecimiento reciente ya sea positivo o
negativo afecta a la evaluación, olvidando su desempeño general a lo largo
del periodo de evaluación.

16. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
Es EL PROCESO mediante el cual se recopilan
EVIDENCIAS y se realiza un JUICIO o dictamen
de esas evidencias teniendo en cuenta
CRITERIOS preestablecidos, para dar
finalmente una RETROALIMENTACIÓN que
busque mejorar la IDONEIDAD.
criterio evidencia
JUICIO
EXPERTO
Referencia: Tobón, S. (2006). Competencias, calidad y educación superior.
Magisterio.

17. PRINCIPIO 1: La evaluación de las
competencias es un proceso metacognitivo
PRINCIPIO 2: La evaluación se basa en criterios
pertinentes al desempeño en el contexto
PRINCIPIO 3: La evaluación busca articular lo
cualitativo y lo cuantitativo
PRINCIPIO 4: La evaluación se centra en los
aspectos esenciales del aprendizaje
PRINCIPIO 4: La retroalimentación motiva al
mejoramiento continuo
PRINCIPIO 5: La evaluación es intersubjetiva,
dialógica y tiene control de calidad
¿Cuáles son los
principios esenciales
en la evaluación de
las competencias?

18. ENFOQUE DE LAS COMPETENCIAS
Funcionalista
Enfatiza En
actividades y
tareas
Conductual-
organizacional
Registro de
comportamientos
Constructivista
Procesos
laborales
Complejo
Análisis de
problemas

20. EVALUACIÓN
DEL
DESEMPEÑO
360°
45° Jefe evalúa al
Colaborador
90° Autoevaluación
180° Pares evalúan
al Colaborador
270° Subordinados
evalúan al
colaborador
360° Clientes
evalúan al
Colaborador

21. 45 Grados Evaluación
Tradicional
Se toman los resultados obtenidos
en el desempeño de la persona en
una período determinado, y a veces
se incluye un cuestionario para el
supervisor.
Existen modelos que incluyen un
cuestionario de autoevaluación,
que se discute luego en una
entrevista con el supervisor
Jefe
Evaluado

22. Feed Back 180 y 360
Se crearon por las desventajas que tiene la evaluación
tradicional:
Existe una tendencia natural del supervisor en justificar
las propias carencias en su evaluación a través de la
evaluación de sus empleados
Encontramos una gran diferencia en la calificación de
los empleados dependiendo cómo haya salido la
evaluación del supervisor

23. Feed Back 180
Supervisor
Evaluado
Deptos
en contacto
Directo
Compañeros
50%
25%
Existe un cuestionario para cada nivel.
Los resultados se ponderan para llegar a un número final
Las personas de nivel mismo nivel en el organigrama sólo
contestan sobre aspectos de comportamiento

24. Feed Back 360
Supervisor
Evaluado
Deptos
en contacto
Directo
Compañeros
50%
30%
empleado empleado cliente20%

25. Ponderación
luego se pondera según el “peso” determinado a cada
nivel relacionado
Si existen otros métodos
de evaluación estos
deberán ponderarse de la
misma manera para poder
llegar a una calificación
integral a través de un
número único

26. EVALUACION 360 GRADOS
Ventajas Desventajas
• El sistema es amplio en el sentido de que
las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
• La calidad de la información es mejor (la
calidad de quienes responden es mas
importante que la cantidad).
• Complementa las iniciativas de
administración de calidad total al hacer
énfasis en los clientes internos, externos
y en los equipos.
• Puede reducir el sesgo y los perjuicios, ya
que la retroalimentación procede de más
personas, no sólo de una.
• La retroalimentación de los compañeros
y los demás podrá incentivar el
desarrollo del empleado.
• El sistema es más complejo, en términos
administrativos, al combinar toda las
respuestas.
• La retroalimentación puede ser imitadora
y provocar resentimientos si el empleo
siente que quienes respondieron se
<<confabularon>>.
• Quizá haya opiniones en conflicto,
aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.
• Para funcionar con eficacia, el sistema
requiere de una preparación previa de
todos aquellos que lo van a utilizar.

27. PLANEAMIENTO EJECUCION EVALUACION
PROGRAMACION
MONITOREO
SEGUIMIENTO
VALORACION
Medición
GESTIÖNDELDESEMPEÑO

28. FORMATO DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

29. N° CRITERIOS A VALORAR
I. Objetivos
II. Competencias Genéricas
(Valores Toda La
Organización)
III. Competencias Específicas
(Relacionadas a las funciones
que realiza)

30. APELLIDOS Y NOMBRES: CODIGO:
CARGO: SECCION
FECHA DE INGRESO: TIEMPO EN EL CARGO ACTUAL
APELLIDOS Y NOMBRES: CODIGO:
CARGO: SECCION
FECHA DE INGRESO: TIEMPO EN EL CARGO ACTUAL
PERÍODO DE EVALUACIÓN: Desde 01 /01/2015 al 30/11/2015
INSTRUCCIONES
GRADOS DE VALORACIÓN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 0 0 0 0
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PERSONAL
EVALUADO
EVALUADOR
Califique, teniendo en cuenta el logro de los objetivos alcanzados y el nivel de ejecución de los indicadores de éste formato. Para ello lea detenidamente la definición
de cada indicador. Determine el grado que refleje con mayor proximidad el desempeño del trabajador.
Necesita Mejorar
(1 - 2)
Durante el período el indicador se presenta ocasionalmente o su presencia dista de los niveles y patrones establecidos.
Requiere aplicar esfuerzos para satisfacer las exigencias mínimas del empleo
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
Describa resultados concretos que se derivan de las expectativas de la empresa.
Deben ser Especificos, Medibles, Alcanzables, Relevante, Tiempo, Retador.
NIVEL DE EJECUCIÓN
Destacable (9 -10) Durante el período el indicador se presenta de manera tal que supera ampliamente los patrones y niveles establecidos.
Superior (6 - 7- 8)
Durante el período el indicador se presenta en los niveles y patrones establecidos y en algunas ocasiones supera el
estándar.
Satifactorio
(3 - 4- 5)
Durante el período el indicador se presenta en forma tal que alcanza los niveles y patrones establecidos.
SUBTOTAL
0
NECESITA
MEJORAR
SUPERIORSATISFACTORIO DESTACABLE
OBJETIVO FUNCIONAL : Describa un objetivo
relacionado con la función especifica
desempeñada por la persona y sus
responsabilidades diarias.
OBJETIVO DE MEJORA: Describa un objetivo que
representen un cambio profundo en la
productividad del individuo, del área o de la
empresa
1

31. COMPETENCIAS GENERICAS
INDICADORES DE COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONALES
NIVEL DE EJECUCIÓN
NECESITA
MEJORAR
SATISFACTORIO SUPERIOR DESTACABLE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ESPÍRITU COLABORATIVO: Capacidad e
intención para colaborar con los demás, formar
parte de un grupo y trabajar juntos. Antepone los
intereses grupales, frente a los intereses
individuales.
En el grupo Concretero Valoramos el trabajo en equipo y la
comunicación fluida con nuestros clientes internos y externos
ENFOQUE AL CLIENTE: Capacidad para actuar
con sensibilidad ante los requerimientos y
necesidades de los clientes. Sentido de servicio al
cliente interno y externo
El éxito del Grupo Concretero depende del éxito de nuestros clientes, por
lo que dirigimos nuestros esfuerzos a satisfacer sus requerimientos y a
establecer relaciones duraderas.
“Hacer bien lo que más le importa al cliente”
COMPROMISO: Capacidad y voluntad de sentir
como propios los objetivos de la organización,
orienta los propios intereses y comportamientos
hacia las necesidades , prioridades y objetivos de la
Organización
El desarrollo del Grupo Concretero se consigue con personas
comprometidas con los objetivos del negocio y que lideran iniciativas y
los cambios necesarios para conseguirlos de una manera responsable,
eficiente y eficaz.
“Hacer lo necesario y correcto para alcanzar la meta”
CALIDAD E INNOVACIÓN: Capacidad de generar
nuevos productos o servicios de éxito en el
mercado.
En el Grupo Concretero se valora la búsqueda de nuevas formas de
aportar valor al cliente, a través de los procesos, productos y servicios de
calidad, para satisfacer sus expectativas.
“Hacer las cosas bien desde la primera vez”
SUBTOTAL
0 0 0 0 0
0
COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS
NIVEL DE EJECUCIÓN
INDICADORES DE COMPORTAMIENTO ESPECÍFICOS NECESITA
MEJORAR
SATISFACTORIO SUPERIOR DESTACABLE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PLANIFICACIÒN Y
ORGANIZACIÒN
Anticipa los puntos críticos de una situación o problemas con un gran número de
variables, estableciendo puntos de control y mecanismos de coordinación, verificando
datos y buscando información externa para asegurar la calidad de los procesos. Es
capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos.
DESARROLLO ESTRATÈGICO DE
LOS RR. HH.
Realiza una proyección de posibles necesidades de recursos humanos considerando
distintos escenarios a largo plazo. Tiene un papel activo en la definición de las políticas
en función del análisis estratégico.
LIDERAZGO:
Comunica una convincente visión de futuro. Es un líder con carisma especial, genera un
ambiente de entusiasmo, ilusión y compromiso profundo con la misión encomendada en
el grupo que lidera. Se considera que es un referente en materia de liderazgo.
EMPOWERMENT
Valora la capacidad de las personas a su cargo, les da autoridad y responsabilidad para
que desarrollen una característica específica. Da feedback positivo en términos de
comportamientos concretos sin desacreditar personalmente a nadie.
PLANEAMIENTO ESTRATÈGICO
Comprende rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las
amenazas competitivas, las fortalezas y debilidades de su organización. Analiza
profunda y velozmente la información para identificar la mejor respuesta estratégica.
1 3 6 9 10
SUBTOTAL
5.2
PUNTAJE TOTAL
2
3

32. Planteamiento de Objetivos
La empresa define sus
Expectativas
Cada jefe de Departamento
fomenta la definición de
expectativas con sus
colaboradores
Cada persona define
Objetivos SMARTA
Evalúa la Situación
Actual
Propone plan de
Acción
Jefe retroalimenta y
sugiere mejoras y
aprueba
1 Expectativas
2 3 4

33. PLANEAMIENTO /
PROGRAMACIÓN
•Conformación del grupo a evaluar ( Empleados) (OK)
•Diseño del instrumento o formato de evaluación (validar GC) OK
•Capacitación a Evaluadores
•Capacitación a Evaluados
EJECUCIÓN
•Implementar la metodología de evaluación 180°
•Entrevista de Evaluación
•Establecimiento de objetivos
EVALUACIÓN
•1era Evaluación de competencias
•Establecimiento de compromisos y acuerdos
•Recopilación de evaluaciones de Desempeño
•Reporte de cumplimiento por Gerencias
VALORACIÓN
•Resultados obtenidos de los objetivos por gerencias.
•Resultados obtenidos de las competencias Genéricas ( Valores y CAP)
•Resultados obtenidos de las Competencias Específicas ( CAP y Entrenamiento)
•Resultados obtenidos de Plan Individual para línea de Carrera y establecimiento de puestos claves
MONITOREO Y
SEGUIMIENTO
•2da Evaluación de competencias
•Evaluación de Objetivos y competencias - Retroalimentación
•Establecimiento de compromisos y acuerdos
•Recopilación de 2da. evaluación de Desempeño
•Reporte de cumplimiento por Gerencias
PROGRAMACIÓN
•Conformación del grupo a evaluar ( Empleados y obreros)
•Diseño del instrumento o formato de evaluación
•Capacitación a Evaluadores
•Capacitación a Evaluados
FEB 2017 FEB 2016
DIC 2017
NOV 2017
AGO 2017
MZO 2017
JUL 2017

34. La norma o el
manual mal
preparado o no
“probado”
realmente Mucha
utilización de
criterios
subjetivos
Aplicación de
criterios poco
realistas
Errores de
evaluador
Desacuerdo entre el
evaluado y el
evaluador
No hay
retroalimentación
Muchas
comunicaciones
negativas

35. La evaluación de desempeño no es un proceso
de un día, es una herramienta que requiere
preparación para su aplicación y además tener
un intención clara y objetiva
Recuerda !

37. Es importante que :
Antes de implementar Planes de carrera en la organización, se
debe tener contar con el programa de GD, basado en objetivos
específicos, medibles, alcanzables y retadores; planteados al
inicio de año para cada posición.
Es un proceso continuo por el cual el trabajador
determina sus metas de carrera e identifica los
medios para alcanzarlas dentro de una
organización.
Es un proceso que define las prácticas de
desarrollo de los colaboradores al interior de la
organización.

38. Este proceso incluye:
Revisar el plan estratégico de la organización
Estudiar la actual fuerza laboral
Las previsiones de las futuras tendencias
Desarrollar a los empleados en un plan estructurado para
reemplazar a los lideres que se van a retirar o salir de la organización.
Es el proceso en marcha de identificación de los
futuros líderes de una organización y el desarrollo
de los mismos para que ellos estén listos para
entrar en roles de liderazgo.
Contar con las personas adecuadas en el lugar
correcto en el momento adecuado

39. Planes de Sucesión
1. Parten principalmente del mapa de competencias
desarrolladas o potenciales
2. Suelen ser más exigentes porque exigen mayor
esfuerzo en el desarrollo del talento individual y la
puesta en practica del mismo
3. La antigüedad no es descartada pero tampoco es
excluyente, pesa más el talento y el conocimiento
efectivo que se posea que el tiempo a permanecido
en una posición.
4. Aplica a posiciones de gran responsabilidad y alta
Dirección.
Planes de Carrera
1. Planificación suele ser rígida y lineal
2. Se basa en la acumulación de tiempo, niveles
académicos o experticia, acumula puntos para
pasar de un nivel a otro
3. Todo individuo que acumulara los puntos
correspondientes a la antigüedad se convierte de
manera automática en un pre-candidato a
evaluar para una posición superior
4. Aplica a mandos medios y áreas de staff.

40. Garantizar los cuadros
de personal de sucesión
en la organización
Identificar los cargos
claves en la estructura
organizacional
Identificar las personas
con talentos especiales
para cada uno de los
cargos
Tener preparados a los
relevos necesarios para
las posiciones de
conducción.
Contar con una fuerte
estructura para mantener
y conservar la gestión
del conocimiento

41. Plan de sucesión y Líneas de Carrera
• Desarrollo de personas más involucradas y con mayor
conocimiento en la empresa, con capacidad de aportar
nuevas ideas y formas de llevar la marcha del negocio en un
largo plazo.
• Constante revisión de los procedimientos, procesos, perfiles y
facultades de puestos, mejorando así el desempeño de la
empresa, y a su vez los productos y/o servicios ofrecidos.
• Mejor reputación y con ella la percepción de una empresa
sólida, desafiante y bien estructurada, que facilita retener
capital humano de alto nivel.
• Mayor motivación de empleados y directivos clave tanto en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa como en su
desarrollo y permanencia.

42. MISION
¿Qué estás tratando de
hacer?
ESTRATEGIA
¿Qué es lo que tiene que
hacer para llegar allí?
PLAN
¿Qué es lo que hay que
hacer ahora?
PLAN DE CARRERA PLAN DE SUCESION
MISION
¿Qué haces bien y que es lo
que quieres hacer con tu
tiempo?
MISION
¿Cuáles son las necesidades
de Liderazgo en los
próximos 3 a 4 años?
ESTRATEGIA
¿Cuáles son los hitos que
ver que serán marcadores a
lo largo del trayecto?
ESTRATEGIA
¿Cómo son las competencias
del futuro líder que requieren
ser reforzadas?
PLAN
¿Qué hacer en el próximo
mes para comenzar a
acercarse a su meta?
PLAN
¿Quiénes son los altos
potenciales que es preciso
que colaboren en el plan de
sucesión?

43. ¿Cuál es la visión de la compañía en el largo plazo?
¿Qué áreas requieren continuidad y desarrollo?
¿Quiénes son las personas que pudieran aportar liderazgo al
negocio?
¿Qué cosas podrían cambiar en los próximos diez años?
¿Qué características quisieran mantener de la empresa y sus
líderes?
¿Depende la empresa en su totalidad de una sola persona?
¿Se ha identificado alguna persona clave cuyo ciclo en el
futuro sea menor a diez años?
¿Cómo será reemplazada?

44. PS
DIRECTORIO
GERENTE
GENERAL
GERENTE
DEL ÁREA
RR.HH.
PERSONA
CLAVE

45. Evaluar la organización
Determinar las posiciones
claves
Identificar las competencias
para las posiciones claves
Identificar y evaluar a los
candidatos
Crear planes de desarrollo
Medir, monitorear, reportar y
revisar

46. Revisión de la
estructura
organizativa
Puestos-clave sugeridos
Factores
de riesgo,
cobertura
y aporte
de valor
Validación de
puestos-clave
Assessment
Encaje y
potencial
Mapa
de Talentos
Pool de
talentos
Plan
de
Sucesión
Inmediatos
En formación
Potencial
futuro
Estructura de un Proyecto de Planes de Sucesión

47. Suelen ser puestos líderes organizacionales,
especializados, u otro.
Generalmente son puestos únicos o puestos
específicos o especializados
Sus decisiones afectan el presupuesto
Generalmente tienen personal a su cargo
Tienen a cargo los indicadores de gestión del
negocio de la empresa.

48. Herramientas de
seguimiento y control
Estructura de un Proyecto de Planes de Sucesión

49. Puesto: ______________________ Peso
Opinió
n 1
Opinió
n 2
Opinió
n 3
Opinión
n
Evaluación
Final
Puesto de liderazgo de mayor nivel de la empresa
Puesto importante para el Plan Estratégico
Puesto vinculado directamente a los objetivos
actuales y futuros
Puesto de efecto importante si no se reemplaza
Puesto establecido de alta prioridad
Puesto dificil de cubrir por las competencias que
requiere
Ponderación
100
%

50. Out Door Training
E learning y B
learning
Películas,
Grabaciones, Audios
Coaching

51. Mentoring
Auto aprendizaje
Conferencias
Satelitales
Instructivos
Infografías

52. COMPETENCIAS
IMPORTANCIA Y NIVEL
Gerente de
RRHH
Superintend.
R.R.H.H
Especialista
R.R.H.H
Supervisor
R.R.H.H
Jefe
Bienestar
Social
Asistente
Bienestar
Social
CONOCIMIENTOS
Administración de contratos B4 B3 B1 B1 C1
Bienestar social B3 B3 C1 A5 A5
Capacitación y desarrollo B4 A4 A5 B1 B1 B1
Desarrollo organizacional A4 A3
Desempeño de personal B4 B4 B3
Gestión A4 A4 B3 A3 A3 A3
Presupuesto A4 A3 B1 B1 A1 A1
Planeamiento estratégico y operativo B3 A3 A1 A1 A1 A1
Planillas B3 B4 C1 C1 C1 C1
HABILIDADES
Capacidad analítica A5 A4 A3 A3 A3 A3
Liderazgo A5 A4 A2 B3 B1
Negociación A4 A3 A3 A3 A3
Relaciones laborales B4 A4 A5 B3 B2
DESTREZAS
Manejo de equipo de cómputo C3 C3 B3 B3 B3 B3
Manejo de software de la especialidad C3
B3 B3 B3 B3 B3
CAPACITACION REQUERIDA
¿Qué otras capacitaciones se requieren?
¿Desde cuando los preparamos?
¿Cuál es la inversión?
Liderazgo Liderazgo
Capacidad
analítica
Capacidad
analítica
Negociación Negociación
Gestión Gestión
Presupuesto Presupuesto

53. Ejemplo de Línea de Carrea

54. 0
1 2
Practicante
Técnico
Administrativo
Asistente
3
Analista
4
Jefe
5
Gerente de
Área
6
Gerente
General
Experiencia No
requerida
Estudios Universitarios
Dominio de Ingles
Experiencia Profesional
Maestría
PLAN DE CARRERA

55. 0
1 2
Practicante
Técnico
Administrativo
Asistente
3
Analista
4
Jefe
5
Gerente de
Área
6
Gerente
General
Perfil de Competencias
Misión del puesto: Condiciones
Funciones
Capacitaciones Requeridas

56. 0
1
Practicante
Técnico
Administrativo
Asistente
3
Analista
4
Jefe
5
Gerente de
Área
6
Gerente
General
Perfil de Competencias
Misión del puesto: Condiciones
Funciones
Capacitaciones Requeridas
2

57. Partidas Año 1 Año 2 Año 3
Elaboración del Plan de Carrera Organizacional
Evaluación del desempeño y de competencias
Coaching
Mentoring
Plan de Capacitaciones:
•Curso
•Taller
•Seminarios
•Especializaciones
Otros: libros, películas, videos, etc.
Imprevistos
Total

58. Número de candidatos para puestos claves
Número de puestos claves con PDI
Número de puestos claves sin sucesores
Número de rotaciones en las áreas claves de la
empresa
Porcentaje de puestos claves cubiertos de acuerdo al
PS
Porcentaje de puestos internos versus contrataciones
realizadas para puestos claves

59. Tener la aprobación del Directorio o CD y la aprobación de la GG
Hacer simple cada proceso
Tener métodos para monitorear
Usar software para cada proceso
Alinear el PS y PC con el PE, en especial con las estrategias del
negocio
Cada trabajador tenga su propio PDI
Utilizar una variedad de transferencia de conocimiento
Efectuar seguimiento de cerca del PS y PC
Evaluar el PS y PC al menos una vez al año
Considerar que el PS y PC no es de responsabilidad del área de
RRHH, sino de todas las áreas.

60. • http://docs.oracle.com/cd/E22685_01/psft/acrobat/hrms91hhcs-
b1210-esp.pdf
• http://www.peoplefluent.com/succession-planning-software
• http://www.halogensoftware.com/products/succession-planning
• http://www.capterra.com/succession-planning-software/
• http://www.successfactors.com/en_us/solutions/bizx-suite/talent-
solutions/succession-development.html
• http://www.aquire.com/software/succession_planning_slide
• https://www.talentquest.com/corpsite/software/succession-
planning
• http://www.successionwizard.com/
• http://www.workforce.com/articles/succession-planning-roadmap
• http://www.peoplestreme.com/succession-planning-1.shtml

62. Obliga a prestar a una
empresa por tiempo
determinado a cambio de
que este le proporcione los
medios para adquirir
formación profesional

63. CAPACITACION LABORAL Y PRODUCTIVIDAD
CAPACITACION
LABORAL
PROGRAMA DE
CAPACITACION Y
PRODUCTIVIDAD
• INCREMENTAR LA
PRODUCCION
LABORAL
• PERFECCIONAR
• INFORMACION
SOBRE LA
TECNOLOGIA
• PREPARAR AL
NUEVO
• PREVENIR RIESGOS
SINDICATOS

64. CAPACITACION LABORAL Y PRODUCTIVIDAD
• Artículo 127.- El empleador está obligado a proporcionar al
trabajador capacitación en el trabajo, a fin de que ésta pueda
mejorar su productividad y sus ingresos.
• Artículo 128.- El empleador y los representantes de los
trabajadores o de la organización sindical correspondiente,
podrán establecer de común acuerdo Programas de
Capacitación y Productividad, organizados a través de
comisiones paritarias.
• Artículo 129.- Las acciones de capacitación tendrán las
siguientes finalidades:
• a) Incrementar la productividad;
• b) Actualizar y perfeccionar los conocimientos y aptitudes del
trabajador en la actividad que realiza;
• c) Proporcionar información al trabajador sobre la aplicación
de nueva tecnología en la actividad que desempeña;
• d) Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto
de nueva creación;
• e) Prevenir riesgos de trabajo.

65. Material Bibliográfico:
• ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Gary Dessler Editorial Pearson |
11era Edición 2009 .
• ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EL CAPITAL HUMANO DE LAS
ORGANIZACIONES Idalberto Chiavenato Editorial McGrawHill 8va Edición |
2007.
• ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS - EL CAPITAL HUMANO DE LAS
EMPRESAS
• Sexta edición William B. Werther y Keith Davis,McGrawHill | 2008.