Cómo desarrollar estrategias de innovación mucho más eficaces. Innovación pragmática: sin alardes, sin adornos, efectiva.

1. La estrategia de innovación
IVACE - Valencia
10 Diciembre 2015 - Javier Sastre Martín

2. JAVIER SASTRE
Especialista en Innovación y Estrategia empresarial desde hace 15 años
Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad Autónoma de Madrid
Master en Alta Dirección de Empresas Internacionales por ESADE
Business School y especialista en Innovación por IESE Business
School
Autor de numerosos artículos y conferencias sobre sus áreas de
especialidad
Autor del libro: “Crónicas del mundo real. Un consultor en Mundo Pyme
Escribe regularmente un blog: javiersastre
Perfil en Linkedin Javier Sastre Martín

4. OBJETIVO
Presentar el método que, actualmente, ofrece más
posibilidades para generar innovaciones exitosas
en las PYMES.

5. Podemos innovar de distintas formas:
Importando innovaciones.
Resolviendo un problema interno.
Afrontando un reto del sector.
Adaptando innovaciones de otros sectores.
Resolviendo insatisfacciones de los clientes.
…porque a mi mujer se le ha ocurrido una idea genial.
O alineando la innovación con la estrategia de nuestra empresa.
¡Esto es infinitamente más eficaz!

6. “El gasto en I+D está
acelerándose al ritmo
más rápido de los últimos
50 años y se sitúa en su
punto más alto como
porcentaje del PIB.”
The New Yorker

7. “Las empresas* están gastando más en I+D que nunca antes.
El año pasado invirtieron 647.000 mill $.”
Informe Strategy &
*Global Innovation 1000 agrupa las empresas cotizadas estadounidenses que más gastan en
I+D

8. ¿Por qué se habla tanto de ella?

10. Did you know?
El signo de los tiempos

11. Estamos viviendo tiempos exponenciales…

12. HIPÓTESIS
Para sobrevivir hoy no es suficiente hacer bien
lo que ya se hacía.
Ahora hay que hacer y ser cosas diferentes.
En este momento es mucho más seguro crear el futuro
que tratar de mantener el pasado o renquear tras lo nuevo.

13. INTRO
De dónde venimos

14. ¿Estrategia de innovación?

15. Confusión…
Estrategias defensivas, ofensivas, imitativas, oportunistas…

16. NUESTRO ENFOQUE
Las empresas que quieren innovar deben desarrollar estrategias
específicas, no tiene sentido hablar de
estrategias genéricas.
Quien realmente quiere innovar, trata de hacer algo nuevo que crea más
valor, piensa en liderar.
¡Siempre va a tener una estrategia ofensiva!

17. ¿Qué es estrategia?

18. Es la vía elegida,
de forma consciente por la empresa,
alternativa a otras,
para competir en el mercado
y conseguir sus objetivos.
Amazon, Mediamarkt, El Corte Inglés, Ryanair…

19. ¿Qué es innovación?

20. Hacer algo nuevo que aporta un valor superior
a los usuarios
Dropbox, Tesla, Spotify, Ikea, Whatsapp…

21. Entonces,
¿qué es la estrategia de
innovación?

22. Es el conjunto de vías que elegimos,
para ayudarnos a competir
y conseguir nuestros objetivos de empresa,
creando cosas nuevas
que aporten más valor a sus usuarios.

23. IMPORTANTE
La innovación está al servicio de la estrategia, no al revés.

24. Y ¿hay estrategia de mejora?

25. Es el conjunto de vías que elegimos,
para ayudarnos a competir
y conseguir nuestros objetivos de empresa,
haciendo mejor lo que ya hacemos.

26. La causa que nosotros defendemos:
Innovación pragmática, sin alardes, sin adornos. Efectiva.
¿La Teoría PI?

27. FASE 0
Reúne el equipo

28. Nuestra experiencia:
Trabajando con una sola mente (p.e el gerente) nunca
hemos llegado muy lejos.
Es infinitamente más potente un equipo cualificado
y motivado.

29. El equipo de trabajoEl equipo de trabajo

30. Nunca 1 persona sola.
Nunca 1 solo departamento.
La innovación es cosa de todos.

31. El equipo de trabajoEl equipo ideal

32. Unas 8 personas.
Distintas áreas. Distintos niveles.
Trabajan en un comité.
Toman decisiones por consenso.
1 líder del comité.
Rotativo.

33. FASE 1
Haz análisis estratégico

34. Nuestra experiencia:
Un mal análisis estratégico - pobre o inexistente o
poco frecuente - te hace tomar malas decisiones.
Así de sencillo. Así de importante.

36. ¿Qué es el análisis
estratégico?

37. El paisaje de fondo para la toma de
decisiones estratégicas.

38. “Conócete a ti mismo.”
Templo de Apolo en Delfos – Grecia

39. Y si no lo hago, ¿qué ocurre?

41. ¿Qué debe aparecer dibujado en el paisaje?
En qué nos favorece u obstaculiza el entorno:
OPORTUNIDADES/AMENAZAS
En qué somos más fuertes o débiles respecto a los demás:
FORTALEZAS / DEBILIDADES

42. Entorno

43. Buscamos cambios en todo lo que rodea
a la empresa.

45. Impacto
negativo
AMENAZAS
Impacto
positivo
OPORTUNIDADES

46. OPORTUNIDADES
Aumento de la demanda de tecnología de
decoración por inyección
Apoyo de las empresas proveedoras de
colores para desarrollar y comercializar
producto
Externalizar las actividades de I+D
Mayor exigencia de los clientes en las
prestaciones de los equipos
Aumento de la mano de obra cualificada en el
mercado
AMENAZAS
Disminución del mercado nacional: menor
capacidad de inversión de los clientes
Aumento de los aplazamientos de pago y de
los impagados
Reducción del número de posibles clientes
tras la crisis
Condiciones de venta muy agresivas en
precios y financiación por parte de la
competencia
Aumento del coste de la energía
Tipo de cambio muy desfavorable en
mercados del área dólar
Empresa maquinaria industrial

47. Interno

48. Buscamos en qué aspectos destacamos en positivo
o negativo frente a los competidores.
Claramente.

49. … respecto a los competidores en las cosas «tangibles»
INSTALACIONES-EQUIPOS
RECURSOS ECONÓMICOS-FINANCIEROS
TECNOLOGÍA…
… respecto a los competidores en las cosas «intangibles»
IMAGEN EMPRESA-REPUTACIÓN
CARTERA DE CLIENTES Y PROVEEDORES
ALIANZAS-ACUERDOS DE COLABORACIÓN
ORGANIZACIÓN-ESTRUCTURA
PROCESOS-SISTEMAS
CULTURA-VALORES
EXPERIENCIA-SABER HACER
CONOCIMIENTOS-CAPACIDADES

50. estrategia + planificación + finanzas + control de gestión +
contabilidad + administración + …
MARGEN
Fuente: Michael Porter

51. Destacamos
en negativo
DEBILIDAD
Destacamos
en positivo
FORTALEZA

52. FORTALEZAS
Lanzamiento permanente de novedades
(ventaja competitiva)
Amplitud de la gama de producto (ventaja
competitiva)
Alta capacidad de respuesta para
personalizar producto (ventaja competitiva)
Proceso de diseño de nuevos tejidos
Contacto muy frecuente con los clientes
Posicionamiento como especialistas en ropa
de baile
DEBILIDADES
Alta dependencia de dirección para
desarrollar innovaciones (desventaja
competitiva)
Exceso de recursos dedicados a patronaje
(desventaja competitiva)
Limitación de recursos humanos en ciertos
procesos (marketing, recursos humanos)
Bajo reconocimiento de la marca fuera de la
distribución especializada
Alta dependencia de las ventas en ropa de
baile
Empresa textil

53. Empresa materias primas

54. DEBILIDADES
Menor reactor de oro del mercado
Proveedores de repuestos no fiables
Falta de mantenimiento preventivo
Pobre comunicación entre departamentos
Gestión de tesorería no optimizada
Mecánicos no especializados
Parte de la plantilla con bajo compromiso
FORTALEZAS
Responsables de área técnica y financiera
Disponer de varios responsables operativos en los reactores
Gama de producto con marca propia
Buena cartera de clientes
Reputación de los socios de la empresa
Dos reactores para pulverizado
Mayor reactor de plata del mercado
Equipo para enblistar
AMENAZAS
Disminución del consumo en los países desarrollados
Demanda de menores plazos de entrega por los clientes
Desarrollo de la oferta de productos sustitutivos: vinilo, acero
inox, vidrio prensado, etc
Tecnología de decoración Inkjet en aumento
Menor calidad general en los proveedores
Mayores exigencias de calidad de los clientes
Aumento de los tipos de interés en Europa
OPORTUNIDADES
Aumento del consumo en los países emergentes
Disminución de almacenes en Marruecos
Aumento de aranceles a China en mercados desarrollados
Desarrollo de las plataformas de venta online
Tecnología de decoración Inkjet en aumento
Demanda de menores plazos de entrega por los clientes
Diseños más elaborados demandados en mercados del Este
Aumento de acuerdos/alianzas con pequeños proveedores
críticos
Empresa cerámica

55. Empresa maquinaria elevación
DEBILIDADES
Mercado regional
FORTALEZAS
Instalaciones en general
Baja rotación del personal
Distribución de marca X
Imagen de marca
Solvencia económico-financiera
Cartera de clientes de alta calidad
Gama amplia de servicios logísticos
Furgonetas de reparación
Almacén robotizado.
Experiencia técnica
AMENAZAS
Sustitución de ventas de maquinaria nueva por la de 2ª mano
Se alargan los tiempos de decisión de compra
Mayor poder de negociación de los clientes: pérdida de
rentabilidad
Venta de máquinas de 2ª mano de menor calidad
Bancos y alquiladores entran en la venta de 2ª mano (tb
particulares en canales online)
OPORTUNIDADES
Mayor interés de los clientes en la maquinaria de 2ª mano
Se alarga la vida útil de las máquinas: mayor demanda de
reparaciones
Los proveedores ofrecen más facilidades para cerrar las
operaciones
Aumentan las ventas colaborativas
Competidores ofrecen peor servicio (plazo entrega)

56. Uber
Los nuevos taxis

57. 1 botón para que te recojan (app móvil)
Servicio puerta-a-puerta
Tarifas sencillas y claras: precio base 1 € + 0,15 €/min + 0,65 €/Km
Puedes pedir un presupuesto previo
La app calcula el importe del viaje, automáticamente
Paga sin efectivo (con tarjeta): no es necesario dejar propina
Puedes dividir el importe del viaje con tus amigos
Über se lleva un 20% del importe en concepto de comisión
+ BARATO + SENCILLO USO + CONVENIENTE + COOL

58. TIPS PARA UN BUEN DAFO.
GENERAL
Concreta el marco temporal y geográfico (plazo de tiempo y mercados
geográficos del análisis)
Vuelve a hacer cada 6 meses (como mínimo una vez al año)

59. TIPS PARA UN BUEN DAFO.
ENTORNO
Analiza de forma sistemática cada entorno: general (económico, político-
legal, socio-cultural, tecnológico), clientes, competidores, proveedores.
Busca los cambios: ahí está la oportunidad o la amenaza.
Haz las preguntas básicas: QUÉ, QUIÉN, POR QUÉ, CÓMO, CUÁNDO,
DÓNDE, CUÁNTO (en lo que hace cada uno: el cliente compra y usa…)
Entiende cómo nos impacta el cambio
Céntrate: prioriza las cosas (IMPACTO x PROBABILIDAD ocurrencia)

60. TIPS PARA UN BUEN DAFO.
INTERNO
Identifica en qué destacamos claramente respecto a
los competidores (en positivo o negativo)
Valorar qué impacto tiene en el cliente
Detecta las ventajas y desventajas competitivas verificando
estos criterios:
1) Somos mejores o peores que la mayoría de competidores
2) En algo importante para los clientes
3) Va a costar tiempo que cambie…

61. Trabajo práctico

62. ¿Qué empresa vamos a trabajar?
Condición: todos la conocemos y podemos aportar.
Vamos a revisar solo su entorno de mercado y a
detectar algunas de sus ventajas competitivas.

63. FASE 2
Revisa tus decisiones clave

64. Nuestra experiencia:
Las decisiones clave son hoy, posiblemente, una de las
cuestiones más importantes para que una empresa
despunte de verdad.
Pocas empresas se las toman suficientemente en serio.

66. Visión-
misión
Mapa
negocios
Objetivos
Estrategia negocios
Ejes estratégicos
Acciones

67. Misión-
visión
Mapa
negocios
Objetivos
Estrategia negocios
Ejes estratégicos
Acciones
ANÁLISIS ESTRATÉGICO

68. ¿Para qué estamos?

69. Para qué estamos.
Cuál es nuestra causa, nuestro por qué.
Esto es la MISIÓN de la empresa.

70. ¿Para qué sirve conocer la MISIÓN de tu empresa?
Para dirigir tus pasos y los de tus compañeros
en el mercado, con más seguridad.
Para delegar y facilitar la toma de decisiones
(si estamos para esto, entonces…).

71. La causa que nosotros defendemos:
Transformar las empresas, para que vendan más y mejor.
Con una innovación pragmática, sin alardes, sin adornos.
Efectiva.

72. Alibaba
Facilitar los negocios en cualquier
parte del planeta

73. Khan Academy
Aportar una educación gratuita, de clase
mundial, a cualquier persona en cualquier lugar

74. Nike
Proporcionar inspiración e innovación a todos los
atletas del mundo. Si tienes un cuerpo, eres un
atleta

75. Google
Organizar toda la información mundial y
hacerla accesible y útil de manera
universal

76. Cliente sector cerámico
Proporcionar soluciones decorativas para crear
proyectos únicos

77. TIPS PARA UNA BUENA MISIÓN
Confirma que:
Representa verdaderamente nuestra razón de ser.
Va a facilitar la delegación.
Es sencilla y fácil de recordar.
Nos diferencia con claridad de los competidores.

78. Simon Sinek

79. Atención:
La mayor innovación puede estar en el WHY.

80. Nokia
Sucesivas re-invenciones

81. 1865 – Pulpa de papel. Papel y cartón
1920’s – Se une a fabricante de caucho. Zapatos, neumáticos,
gabardinas, pelotas, juguetes… Adquieren compañía de cables
1960 ‘s – Departamento de electrónica
1970’s – Digitalización de las telecomunicaciones
1982 – Primer sistema de telefonía móvil
1984 – Primer teléfono móvil transportable
1990’s – Socialización telefonía móvil
2000’s – Se pierde la telefonía inteligente

82. ¿Qué queremos conseguir?

83. Qué queremos conseguir.
A dónde queremos ir.
Esto es la VISIÓN de la empresa.

84. ¿Para qué sirve difundir la VISIÓN de tu empresa?
Para inspirar y motivar a las personas.
En un proyecto más grande que ellos mismos.

85. Disney
Hacer felices a las personas

86. Amazon
Ser la empresa más centrada en el cliente
del planeta
(Y construir un lugar en el que la gente pueda venir a encontrar y
descubrir cualquier cosa que quiera comprar online)

87. Samsung
Liderar el movimiento de convergencia
digital

88. SAMSUNG:
“Liderar el movimiento de convergencia digital”
Cliente del sector cerámico
Ser una de las marcas de referencia en
decoración metalizada

89. TIPS PARA UNA BUENA VISIÓN
Confirma que:
Supone un reto importante y ambicioso.
Será capaz de inspirar y reunir a la gente alrededor del proyecto.
Es sencilla y fácil de recordar.
Nos podemos ver en ella en el futuro.

90. ¿Cuáles son los límites?

91. Cuáles son los límites.
Cuáles son las fronteras que no vamos a cruzar.
Las cosas verdaderamente importantes,
que marcan nuestro día a día.
Esto son los VALORES de la empresa.

92. ¿Para qué sirve comunicar los VALORES de tu empresa?
Para asegurarnos de tener a la gente adecuada
en el autobús.

93. Ikea
Humildad y voluntad: nos respetamos entre nosotros así como a nuestros
clientes y colaboradores
Liderar con el ejemplo: los jefes intentan predicar con el ejemplo y
esperan que los colaboradores de IKEA hagan lo mismo
Atreverse a ser diferentes: nos atrevemos a cambiar
Unidad y entusiasmo: juntos resolvemos problemas aparentemente
irresolubles
Conciencia de costes: conseguimos buenos resultados con pocos recursos
Deseo permanente de renovación: adaptarse a las demandas de los
clientes con soluciones innovadoras
Aceptar y delegar responsabilidades: superar expectativas y
aprender de los errores

94. Obsesión por el cliente: Empezamos con el cliente y trabajamos hacia atrás
Innovación: Si no escuchas a los clientes fallarás. Si solo escuchas a los clientes
también fallarás
Búsqueda de acción: Vivimos tiempos de revolución e insuperables
oportunidades que hacen que cada minuto cuente
Propiedad: La propiedad importa cuando estás construyendo una gran compañía;
los propietarios piensan a largo plazo, defienden apasionadamente sus proyectos e
ideas y son responsables de retar respetuosamente cualquier decisión
Exigencia en la contratación: Cuando tomamos una decisión de
contratación, nos preguntamos: ¿voy a admirar a esta persona? ¿voy a aprender de
esta persona? ¿es esta persona una superestrella?
Frugalidad: Gastamos el dinero en las cosas que realmente importan y pensamos
que la frugalidad alimenta la iniciativa, la autosuficiencia y la inventiva
Amazon

95. Los intereses de nuestra comunidad de compradores y vendedores deben ser
nuestra prioridad.
Creemos que el trabajo en equipo permite a la gente común lograr cosas
extraordinarias.
En este mundo que cambia rápidamente, hay que ser flexible, innovador y
dispuesto a adaptarse a las nuevas condiciones de negocio para poder sobrevivir.
Esperamos que nuestra gente mantenga los más altos estándares de honestidad
y cumplan sus compromisos.
Esperamos que nuestra gente se acerque con fuego en su vientre y nunca renuncia a
hacer lo que ellos creen que es correcto.
Nada debe tomarse a la ligera, ya que alentamos a nuestra gente a "trabajar con
alegría, y vivir con seriedad."
Alibaba

96. Calidad: Nunca instalar a un cliente lo que no nos pondríamos en nuestra casa
Resolutivos: Soluciones rápidas y eficaces ante cualquier necesidad o emergencia
Atrevidos: Abordamos cualquier proyect,o por complejo que sea. Nos gustan los
proyectos difíciles.
Disponibilidad: Nuestros clientes siempre se sienten bien atendidos y cuidados
Cliente sector mueble

97. TIPS PARA UNOS BUENOS VALORES
Comprueba que:
Sean estables en el tiempo.
Representan lo que es verdaderamente valioso e importante.
Influyen en las decisiones y acciones de cada día.
Los mantendremos en cualquier circunstancia.
Nos ayudarán a tener a la gente adecuada en el autobús.

98. Trabajo práctico

99. En la empresa que hemos elegido:
¿Conocemos su misión? ¿Cuál podría ser?
¿Conocemos su visión? ¿Cuál podría ser?
¿Conocemos sus valores? ¿Cuáles podrían ser?

100. ¿Están todas las decisiones clave alineadas
con las fases anteriores?

101. FASE 3
Re-construir el mapa de
negocios

102. Nuestra experiencia:
La mayoría de las empresas no saben que tienen varios
negocios diferentes. Los gestionan como un todo único.
Cuando descubren la gestión por negocios
abren mucho los ojos y asienten.

103. Visión-
misión
Mapa
negocios
Objetivos
Estrategia negocios
Ejes estratégicos
Acciones

104. ¿Dónde jugamos?

105. AYER HOY ¿MAÑANA?
N 1
N 3
N
2 N
4
N
1
N
2
N 4
N
3
N
5
Negocio: Distintas formas de perder/ganar dinero…a las que tiene sentido aplicar una
cuenta de resultadosindividual y una estrategia específica para
competir en el mercado

106. Definición de negocio:
Distintas formas de perder o ganar dinero en una empresa.
Conjunto de productos y clientes a los que tiene sentido
aplicar una cuenta de resultados individual y estrategias
específicas de producción y comercialización.

107. Empresa = conjunto de negocios

108. Mercedes-Benz Coches
Mercedes-Benz Furgonetas
Daimler Camiones
Daimler Autobuses
Daimler Servicios Financieros

109. Mercedes-Benz Coches

110. Mapa de negocios:
Representación visual de los negocios de
la empresa.

111. MERCADOS / CLIENTES
PRODUCTOS/SERVICIOS
Fabricante cerámico
Distribuidores
nivel medio-bajo
Distribuidores alto-
medio nivel
Arquitectos-
interioristas
recubrimiento metálico de piezas de terceros
(cerámica o vidrio)
N1personalización de diseños/formatos para
fabricantes (serigrafía y láser)
listelos metalizados (marca X)
personalización de diseños/formatos para
proyectos
N2
piezas decorativas metálizadas (1ª marca)
piezas decorativas metálizadas (2ª marca) N3

112. ¿Dónde invertimos más?

113. BAJA
COMPETITIVIDAD PRIORITARIOS
BAJO / NULO
INTERÉS
BAJO
ATRACTIVO
ATRACTIVO
COMPETITIVIDAD
4
1
2
3
5
+
+
-
-

114. Criterios para valorar el atractivo*:
Tamaño del mercado.
Tasa de crecimiento.
Rentabilidad.
Riesgo.
* los mismos para todos los negocios

115. Criterios para valorar la competitividad:
Son específicos para cada negocio.
No hay más de 2-3 por negocio: son los FCE.
No confundir los Factores Clave de Éxito (FCE) con
los Factores Mínimos de Éxito (FME).

116. -300
-200
-100
0
100
200
300
400
500
600
700
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
atractivo-competitividad negocios
N1
N1 - Muy bajo atractivo por tamaño del
mercado pequeño, baja rentabilidad y
elevado riesgo. Somos un buen competidor
por plazo entrega y calidad. No hay líder claro
N2 - Muy atractivo por tamaño mercado, rentabilidad
y bajo riesgo. Somos buen competidor por diseño.
Puede faltar gama y características técnicas N2
N3N3 - Atractivo medio por tamaño mercado.
No somos un gran competidor porque no es
el producto más barato

117. MERCADOS / CLIENTES
PRODUCTOS/SERVICIOS
Fabricante cerámico
Distribuidores
nivel medio-bajo
Distribuidores alto-
medio nivel
Arquitectos-
interioristas
recubrimiento metálico de piezas de 3os
(cerámica o vidrio)
N1personalización de diseños/formatos para
fabricantes (serigrafía y láser)
listelos metalizados (marca X)
personalización de diseños/formatos para
proyectos
N2
piezas decorativas metálizadas (marca Y)
piezas decorativas metálizadas (2ª marca) N3

118. TIPS PARA UN BUEN MAPA DE
NEGOCIOS
Primero: qué cosas vendes (como si se lo explicaras a un niño).
Segundo: a quién se lo vendes. Qué es lo que más valoran y qué es lo
mínimo.
No dejes de incluir a miembros cualificados de tu equipo comercial en su
elaboración.
Contrasta rápido tus hipótesis de FCE y FME de los clientes.
Prioriza tus negocios: invierte el 80% de tus recursos en el 20% de tus
negocios.

119. Trabajo práctico

120. En la empresa que hemos elegido trabajar:
¿Qué negocios tiene? Identificarlos.
¿Cuáles son los más interesantes?
(atractivo y competitividad)

121. ¿Está el mapa de negocios alineado
con las fases anteriores?

122. FASE 4
Posiciona bien tu marca

123. Nuestra experiencia:
Demasiadas empresas quieren jugar a todos
los palos. Y caen en la trampa.
Entonces, inexorablemente, languidecen.

124. Visión-
misión
Mapa
negocios
Objetivos
Estrategia negocios
Ejes estratégicos
Acciones

125. ¿Cómo queremos que nos
vean?

126. Fuente: Treacy & Wiersema
Liderazgo de
producto
Mejor producto
Mejores
prestaciones/diseño
Sorprender con el
producto
Estrecha relación
con el cliente
Mejor solución
global
A su medida
Personalizado
Excelencia
operativa
Mejor coste total
Bajo precio
Fiabilidad
Servicio sin
problemas

127. Nest Labs
El termostato del s. XXI

128. Nespresso
El mejor café hecho por uno
mismo

129. Patatas J. García
Las patatas fritas en Castellón

130. La tienda del mercado central
Lo que necesites

131. Frutas Bego
El mejor servicio junto a tu casa

132. Dacia Logan
Hace lo mismo, pero más barato

133. Bazar chino
De todo y más barato imposible

134. El peligro de caer en medio:
No ser nada para nadie…
…y acabar compitiendo en precio

135. Fuente: Treacy & Wiersema
Liderazgo de
producto
Mejor producto
Mejores
prestaciones/diseño
Sorprender con el
producto
Estrecha relación
con el cliente
Mejor solución
global
A su medida
Personalizado
Excelencia
operativa
Mejor coste total
Bajo precio
Fiabilidad
Servicio sin
problemas

136. Un posicionamiento específico, pero ¿para quiénes?

137. Mercedes Benz 90’s
El coche del pelotazo

138. Mercedes Benz
¿Buscando un nuevo público?

139. Los mercados se han polarizado.
Hipótesis que he ido verificando por experiencia.
En muchísimos sectores.

140. AHORAANTES
premium
intermedio
bajo coste

141. TIPS PARA UN BUEN POSICIONAMIENTO
DE MARCA
Apuesta por el eje que más futuro presenta en tu industria-sector
y para el que estás más cualificado.
Todo lo que haces (producto, comunicación, tarifa de precios, canal, etc)
debe estar reforzando tu posicionamiento.
No dejes nunca de hacerlo. A corto plazo quizá pierdas negocio, a la larga
sobrevivirás y te podrás hacer grande.

142. Trabajo práctico

143. En la empresa que hemos elegido trabajar:
¿Cuál es su posicionamiento de marca?
¿Está claro para el mercado?

144. ¿Está el posicionamiento de marca alineado
con las fases anteriores?

145. FASE 5
Tu mejor propuesta

146. Nuestra experiencia:
En los distintos sectores, apenas hay diferencias
entre la mayoría de las empresas.
En esta parte empieza la “famosa” innovación
en el modelo de negocio.

147. Visión-
misión
Mapa
negocios
Objetivos
Estrategia negocios
Ejes estratégicos
Acciones

148. “Hay una falta de definición…pocas compañías entienden
su modelo de negocio suficientemente bien”
Prof. Clayton M. Christensen (Harvard Business School)

149. Una propuesta que
NO puedan rechazar

152. Skype
Un modelo de negocio Freemium

153. +90%
-10%
Fuente: Alex Osterwalder (Generación de Modelos de Negocio)

154. Business Model Canvas (BMC)
Representación visual de cómo una empresa crea, entrega y
capta valor en un negocio.

157. BAJO
MEDIO
ALTO
Fuente: Kim & Mauborgne (La Estrategia del Océano Azul)

158. Cirque du Soleil
La renovación del circo

159. BAJO
MEDIO
ALTO
Curva de valor de
Ringling Bros y Barnum & Bailey
Curva de valor de circos
regionales menores
Fuente: Kim & Mauborgne (La Estrategia del Océano Azul)

160. Cuadro Estratégico
Representación visual de la propuesta de valor
de una empresa y la de sus competidores,
en un negocio dado.

161. BAJO
MEDIO
ALTO
Nuestra empresa
Grupo competidores 1
Grupo competidores 2
Fuente: Kim & Mauborgne (La Estrategia del Océano Azul)

162. Airbnb
La nueva forma de viajar

163. MEDIO
HOTEL
AIRBNB

164. Uber
Los nuevos taxis

165. MEDIO
TAXI
ÜBER

166. ¿Cuál es la situación
actual?

167. Situación actual:
¿En qué variables estamos compitiendo?
¿Cómo lo hacemos nosotros?
¿Cómo lo hacen nuestros competidores?

168. 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Espectacularidad
diseño
Manipulación
montaje
Durabilidad
(abrasión)
Resbalabilidad Gama amplia Personalización Buen precio
EMPRESA
Competidor 1
Competidor 2
NEGOCIO 3
inicial

169. 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 FewStopsforbreakdowns
FewStopsduetolines
Workingrange
GoodCostofmachine
GoodCostofservice
Financing
Responsetime
Solutiontime
GoodCostofspares
EMPRESA
Competidor 1
Competidor 2
BUSINESS 1
initial

170. 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
EMPRESA
COMPETIDOR 1
COMPETIDOR 2
NEGOCIO 7
inicial

171. ¿Qué movimientos
hacemos?

172. Lo que nos pide el cuerpo es:
Subirlo todo arriba
Separarnos todo lo que podamos de la competencia
Pero eso es imposible y hay algo mejor…

173. Pensar en el cliente.
Escucharle, pero sobre todo, observarle.

174. Búsqueda Compra Uso Comple
mentos
Manteni
miento
Eliminación
+ Calidad
+ Barato
+ Rápido
+ Sencillo
+ Adaptado
+ Seguro
+ Divertido
+ Ecológico
CICLO DE EXPERIENCIA DEL USUARIO/COMPRADOR
Adaptado de Kim & Mauborgne (La Estrategia del Océano Azul)
PALANCASDEUTILIDAD

175. Mapa de utilidad:
Representación visual de los “puntos de dolor”
de los clientes (problemas/insatisfacciones) en el negocio
actual, a lo largo de todo el ciclo de la relación con él

176. Southwest
La primera aerolínea low-cost

177. Búsqueda Compra Uso Comple
mentos
Manteni
miento
Eliminación
+ Calidad
+ Barato
+ Rápido
+ Sencillo
+ Adaptado
+ Seguro
+ Divertido
+ Ecológico
CICLO DE EXPERIENCIA DEL USUARIO/COMPRADOR
PALANCASDEUTILIDAD
TransporteaéreoenTexashaciafinalesaños60

179. 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Espectacularidad
diseño
Manipulación
montaje
Durabilidad
(abrasión)
Resbalabilidad Gama amplia Personalización Buen precio
EMPRESA
Competidor 1
Competidor 2
NEGOCIO 3
inicial

180. 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
EMPRESA
Competidor 1
Competidor 2
NEGOCIO 3
final
NEGOCIO 3

181. 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 FewStopsforbreakdowns
FewStopsduetolines
Workingrange
GoodCostofmachine
GoodCostofservice
Financing
Responsetime
Solutiontime
GoodCostofspares
EMPRESA
Competidor 1
Competidor 2
BUSINESS 1
initial

182. 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 FewStopsforbreakdowns
FewStopsduetolines
Workingrange
GoodCostofmachine
GoodCostofservice
Financing
Responsetime
Solutiontime
GoodCostofspares
DoubleTile
ColorManagement
Multihead(hybrid)
Versatility(8bars)
Independentinfo
Proactivepersonalization
Highquality&goodpricemaintenance
EMPRESA
Competidor 1
Competidor 2
BUSINESS 1
final

183. 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
EMPRESA
COMPETIDOR 1
COMPETIDOR 2
NEGOCIO 7
inicial

184. 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
EMPRESA
COMPETIDOR 1
COMPETIDOR 2
NEGOCIO 7
final

185. TIPS PARA UNA BUENA ESTRATEGIA DE
NEGOCIO
Define muy bien a tu público objetivo.
Adopta la actitud de “todo es cuestionable”.
Es imposible estar arriba en todo. Céntrate en pocas cosas y destaca.
En lo demás “just enough” es o.k.
Centra tu diferencia en tus competencias y en aquello que
realmente aprecian los clientes (lo que viene de los FCE).
Puedes innovar hacia arriba o hacia los lados.

186. Trabajo práctico

187. En la empresa que hemos elegido trabajar:
¿Cuál es su propuesta de valor?
¿Hacia dónde puede moverse?
¿Hacia dónde debería moverse?
(capacidades + puntos de dolor)

188. ¿Está la propuesta de valor alineada
con las fases anteriores?

189. FASE 6
Nuestras jugadas clave

190. Visión-
misión
Mapa
negocios
Objetivos
Estrategia negocios
Ejes estratégicos
Acciones

191. Nuestra experiencia:
Apenas las empresas tienen directrices estratégicas claras,
bien definidas.
Y menos, compartidas con toda la organización.
Si las tienen, es muy raro que las utilicen como inputs para
innovar

192. Ejes estratégicos:
La síntesis de las decisiones estratégicas que
se han tomado.
Orientan a toda la empresa por dónde es más
importante que avance en el futuro inmediato.

193. EJES ESTRATEGICOS
Curvas de
valor
negocios
Análisis
estratégico
Visión
Misión
Objetivos
INGREDIENTES CLAVE

194. Nuestras mejores jugadas
estratégicas

195. EJEMPLOS EJES ESTRATEGICOS Sector/tipo de
foco
1 Facilitar al máximo el uso de los sistemas a los usuarios, ofreciendo un
uso completamente intuitivo
Empresa de sistemas anti-
incendios
Foco CREATIVO
2 Aumentar nuestra eficiencia y conseguir un excelente ambiente de
trabajo, mejorando nuestra organización y eliminando los cuellos de
botella
Empresa mobiliario
comercial
Foco MEJORA
3 Ahorrar tiempo y costes a los clientes, simplificando el mantenimiento
y reparación de sus equipos
Empresa maquinaria
elevación
Foco CREATIVO
4 Conseguir el liderazgo mundial en el negocio X (cuota > 30%) y ser la
primera recomendación de los fabricantes, desarrollando productos
más económicos pero con mejores prestaciones técnicas y versátiles
para diferentes máquinas
Empresa productos
químicos
Foco CREATIVO
5 Ser muy competitivos en el entorno previsible de disminución de
precios, desarrollando desde cero una nueva máquina, al menos un
50% más barata que la actual, utilizando nuevos procesos de
fabricación y nuevos materiales
Empresa maquinaria
Foco CREATIVO

196. ¿Cómo los construimos?

197. Ejes
estratégicos
Revisar
ingredientes
clave
Agrupar
ideas en
conceptos
Definir bien
Separar focos
creativos de
otros
Validar ejes
estratégicos

198. No es
demasiado
abstracto
No es
demasiado
concreto
Un buen eje-directriz estratégica está equilibrado en su definición

199. Demasiado abstracto:
“no hay dónde agarrarse”
Demasiado concreto:
“no hay creatividad”
Preguntando ¿cómo?, nos permite
enfocarnos. Bajamos por la escalera
Preguntando ¿para qué?, ganamos
perspectiva. Subimos por la escalera
EJE EQUILIBRADO

200. Home Plus - Tesco
Un competidor con una misión

201. Home Plus
Mission: Could we become Nº 1 without increasing the
number of stores?
(dame ideas para) Convertirnos en el Nº1 (qué), sin aumentar
el número de tiendas (cómo)

202. ¿Foco creativo o de mejora?
Enunciado de un eje que es foco creativo:
(Dame ideas) para hacer …(QUÉ), de esta forma …(CÓMO)
Y tiene sentido.

203. EJEMPLOS EJES ESTRATEGICOS Sector/tipo de
foco
6 Conseguir más flexibilidad y diferenciación estética para los clientes,
desarrollando un nuevo proceso de aplicación de nuestros productos
Empresa de materias primas
Foco CREATIVO
7 Mejorar la productividad y la satisfacción de todos los empleados
mediante acciones de motivación y refuerzo del sentido de
pertenencia a la empresa
Empresa maquinaria
Foco MEJORA
8 Optimizar la fase de oferta de precio y plazo a los clientes (y la
rentabilidad para la empresa), mejorando nuestros procedimientos
internos
Empresa arquitectura
Foco MEJORA
9 Desarrollar colores y modelos novedosos en el sector, para continuar
sorprendiendo y posicionándonos en el lugar que deseamos
Empresa cerámica
Foco CREATIVO
10 Fomentar y facilitar la investigación de todo tipo de fuentes de
información y conocimiento de IoT, para adquirir know-how clave para
futuros proyectos de innovación en ese negocio
Empresa
telecomunicaciones
Foco MEJORA
11 Crear una nueva categoría de producto en el negocio X, cuyo nombre se
convierta en genérico del sector, para separarnos de la competencia en
precio con otros fabricantes
Empresa
telecomunicaciones
Foco CREATIVO

204. Validar los ejes estratégicos – focos creativos:
Es crítico. Y es complejo.
Mejor sigamos un checklist.

205. Checklist validación ejes estratégicos SI/NO
1 ¿Estamos cubriendo bien los temas clave del DAFO?
2 ¿Estamos apoyando bien nuestra misión/visión/valores
corporativos?
3 ¿Estamos teniendo en cuenta las prioridades de nuestro
mapa de negocios?
4 ¿Su puesta en marcha nos va a facilitar el logro de los objetivos?
5 ¿Reflejan nuestra estrategia genérica de posicionamiento
de marca?
6 ¿Tienen en cuenta los movimientos clave en los negocios
prioritarios?
7 ¿Nos encontramos cómodos con ellos?

206. TIPS PARA UNOS BUENOS EJES
No suele haber más de 7-8 ejes estratégicos.
Identifica claramente los focos creativos y los focos de mejora.
Prioriza entre los mismos ejes (2-3 prioritarios).
Asegúrate de estar recogiendo los aspectos clave de vuestra estrategia.
Haz una buena definición: QUÉ queremos hacer, orientando el CÓMO
(muchas veces el CÓMO NO) (optativamente el POR QUÉ).

207. ¿Está los ejes estratégicos alineados
con las fases anteriores?

208. Qué viene después
de los ejes…

209. Disponiendo de los ejes estratégicos y sabiendo
cuáles son focos de creatividad y focos de mejora:
1) En cada foco de creatividad organizaremos un taller de
creatividad para generar ideas innovadoras
2) En cada foco de mejora organizaremos un equipo de
trabajo para investigar las mejores prácticas aplicables

210. Trabajo práctico

211. En la empresa que hemos elegido trabajar:
¿Cuáles pueden ser sus ejes estratégicos?
¿Hay alguno que sea un posible foco creativo?

212. Innovación
pragmática

213. Podemos innovar de formas muy diferentes:
Importando innovaciones
Resolviendo un problema interno
Afrontando un reto del sector
Adaptando innovaciones de otros sectores
Resolviendo insatisfacciones de los clientes
…porque a mi mujer se le ha ocurrido una idea genial
O alineando la innovación con la estrategia de nuestra empresa.
¡Esto es infinitamente más eficaz!

214. Innovación pragmática:
Alineada con la estrategia.
Síntesis de prioridades.
Muy enfocada en lo clave.
La innovación cuanto más y mejor enfocada,
más EFECTIVA (¿el secreto del éxito?)

216. ¡GRACIAS!
javiersastre@sastre-asociados.com
www.sastre-asociados.com