se trata el tema de las relaciones con proveedores, tomando como ejemplo los fabricantes de automóviles, pero con aplicación no limitada a este sector manufacturero.

2. Proveedor
• Es la persona que surte a otras empresas
con existencias necesarias para el desarrollo
de la actividad.
• Persona física o jurídica que suministra
productos o servicios.

3. Tipos de Proveedores
• Proveedor de Bienes;
• Elaboración de algún producto
• Proveedor de Servicios;
• por su particularidad principal de servicio es intangible, está apoyado por bienes
tangibles para lograr dicha actividad. (telecomunicaciones, desarrollo de
software, transporte, comida)
• Proveedor de Recursos;
• Satisfacer las necesidades de la empresa de recursos del tipo económico. Como
los son créditos, capital para la empresa, socios, etc.
• Proveedor Interno;
• Un proveedor está clasificado como interno si las mercancías que se están
entregando ya han sido introducidas previamente. El procedimiento trata del
tráfico de mercancías en forma de pedido de traslado o de entrega.
• Proveedor Externo;
• Lo más común es el de un proveedor externo que posee un conjunto exclusivo
de mercancías en oferta. Cuando se proponen las clausulas diferentes para
algunas partes del surtido, el surtido puede dividirse en surtidos parciales.

4. Relación Cliente-Proveedor
• Importancia estratégica
• Ventaja competitiva sostenible al generar
conocimiento tácito no duplicable.
• Influye en el precio y la calidad de los
componentes del producto final, por ejemplo
un automóvil.

5. Modelos De Relación Fabricante-proveedor
En El Sector De Automoción
CONFRONTACIÓN
GM, Ford y
Chrysler
ASOCIATIVO
Toyota
Honda
compromiso e
intercambio de
información
BAJO
ALTO

6. Fuente: “Evolución De La Relación
Fabricante-proveedor Del Automóvil:
modelos teóricos y evidencia empírica.”
Universidad de Zaragoza

7. Fuente: “Evolución De La Relación
Fabricante-proveedor Del Automóvil:
modelos teóricos y evidencia empírica.”
Universidad de Zaragoza

8. Perspectiva Bipolar,
Segmentación Estratégica
• Selección estratégica debido a incompatibilidades básicas
• el modelo asociativo para subconjuntos especializados,
• el modelo de confrontación para piezas estandarizadas.
• No todos los proveedores pueden socios
• su volumen de negocio,
• importancia estratégica del componente suministrado
• capacidad tecnológica
• nivel de diseño
• nivel de desarrollo.
una estrategia única
para la gestión de los
proveedores sin analizar
estratégicamente cada
proveedor no es la mejor
opción.
• Los fabricantes no pueden mantener relaciones asociativas con la totalidad
de sus proveedores, ya sea por las limitaciones de tiempo, de recursos, de
capacidad, etc.
Confrontativo Asociativo
Jaguar
componentes bajo contenido
tecnologico
componentes alta tecnologia
Fiat
a) grado de participación del proveedor en el
proceso de desarrollo de nuevos productos;
b) importancia estratégica del efecto que el
componente puede tener en el estilo y
funcionamiento global del vehículo, c) duración del
plazo deentrega del desarrollo del componente
(Zirpoli y Caputo, 2002).

9. Relación de
tipo Asociativo
Inversión para
personalizació
n
componentes
tecnológicos
Relación de
tipo
Confrontativo
Inversión para
personalizació
n
componentes
tecnológicos Fuente: “Evolución De La Relación
Fabricante-proveedor Del Automóvil:
modelos teóricos y evidencia empírica.”
Universidad de Zaragoza

11. Fomentaron empresas al trabajo conjunto entre proveedores
japoneses y americanos.
Seleccionaron companias locales con miras al crecimiento.
Iniciaron con pequenias ordenes para y esperaron…
Conocieron costo, calidad, cantidad y parametros de entrega
Si los suplidores iniciaban bien, se les premiaba con grandes
contratos y se les enseniaba la forma de hacer negocios

12. 1. Entender cómo sus proveedores trabajan.
2. Transformar la rivalidad entre proveedores en
oportunidad.
3. Supervisar a sus proveedores.
4. Hacer crecer las capacidades técnicas de los proveedores.
5. Compartir información intensiva pero selectivamente.
6. Llevar a cabo actividades de mejora conjunta.

13. A diferencia de la mayoría de empresas que
sabemos, Toyota y Honda se toman la molestia de
aprender todo lo que puedan sobre sus
proveedores. Ellos creen que pueden crear las
bases para asociaciones, sólo si saben tanto de
sus proveedores como los vendedores saben sobre
sí mismos.
Genchi genbutsu o gemba,
enviar ejecutivos para ver
como trabajan los proveedores

14. Mejora
continua
Compartir
informacion
Desarrollar
proveedores
Supervisar
proveedores
Rivalidad en
oportunidad
Entender el
trabajo
proveedores

15. Actividades de mejora continua:
Intercambiar las mejores prácticas con los proveedores.
Iniciar proyectos kaizen en las instalaciones de los proveedores.
Comparte información intensiva pero selectivamente.
Utilice formatos rígidos para compartir información.
Insistir en la recopilación de datos precisos.
Compartir información de manera estructurada.
Desarrollar proveedores : capacidades técnicas.
Desarrollar habilidades de resolución de problemas de los proveedores.
Desarrollar un léxico común.
Perfeccionar la capacidad de innovación de los proveedores principales.

16. Supervise a sus proveedores.
Enviar las boletas de calificaciones mensuales a los proveedores
principales.
Proporcionar información inmediata y constante.
Cambie la rivalidad del proveedor en oportunidad.
Crear filosofías y sistemas de producción compatibles.
Establecer empresas conjuntas con los proveedores existentes para
transferir conocimiento y mantener el control.
Entender cómo funcionan sus proveedores.
Aprenda acerca de los negocios de los proveedores.
Respetar las capacidades de los proveedores.
Comprometerse a colaborar prosperidad .

17. Percepción ejecutivos occidente
ineficiente e inflexible
Empresas cerradas en la compra de
componentes a proveedores
específicos.
costos adicionales y compromisos
tecnológicos.

18. *

19. No es suficiente
Sistema que
reduzca costo y
mejore la calidad
continuamente
Entrega justo a tiempo
sino

20. *Una empresa comercial emprendida
conjuntamente por dos o más partes que de
otra manera conservan sus identidades
*Toyota volvió una necesidad de
crear competencia entre los
proveedores en una oportunidad
para Cimentar su relación con
un proveedor existente.

22. Mal interpretación estrategia
Califican la calidad de entrega,
cantidad entregada, rendimiento
histórico, realizan reportes de
incidentes y comentarios.
Medir la forma en que sus suplidores
trabajan, establecer metas para ellos y
monitorear su desempeño en todo momento.
Ayudara a encontrar las causas del
problema, el tiempo que tomaría
solucionarlo y las posibles medidas para
rectificar la situación.

23. *Enseñan a sus proveedores a
tomar cada problema
seriamente.
*Utilizar metodologías
para la resolución de
problemas que descubren
causas profundas.
*Si los proveedores no son capaces
de identificar las causas, los
fabricantes envían de inmediato
los equipos para ayudarles.

24.  Invertir mejor en las habilidades de sus proveedores
para desarrollar sus productos, entrenando a su equipo,
enviándolo directamente a sus oficinas en la compañía
para que conozcan, entiendan el proceso y luego
generen ideas de diseño para ellos, a través de
programas de ingenieros para invitados que ambas
compañía han creado.
 Establecen vínculos de aprendizaje entre los
productores y proveedores. Estas compañías también
han creado listados con cientos de características
medibles para cada componente. Comienzan el proceso
de desarrollo de productos con sus proveedores in-situ
enseñándoles cómo recolectar los datos.

25. Toyota, por ejemplo, divide a los componentes en dos
categorías: aquellos que los proveedores pueden diseñar
por sí solos y aquellos que deben ser desarrollados en
Toyota. Insiste en que los proveedores desarrollen las
partes en las plantas de Toyota pudiendo consultar de
cerca de los ingenieros de la automotriz.
Honda usa solamente una reunión de la gerencia alta,
llamada jikon, para compartir planes con cada proveedor.
Solamente los proveedores críticos participan de las
reuniones, las cuales tienen lugar a nivel regional y
global. Las discusiones no se extienden a temas
operativos, sino que cubren solamente temas
estratégicos del más alto nivel.

26. En esta los fabricantes tienen comunicación directa con los
suplidores para reducir sus costes así como también para
eliminación de desperdicios y con esto agregar valor al
producto terminado, en el caso de Honda usa el método
Kaizen, estos ingenieros creen que el objetivo es abrir
canales de comunicación y crear relaciones directas con
sus suplidores.
Toyota y Honda crearon “empresas lean extendidas”, para
lo cual primero desarrollaron sus proveedores de modo que
pudieran llenar sus necesidades. Para que estas empresas
tengan éxito debe haber liderazgo por parte del
fabricante, buenas relaciones entre suplidores y
fabricantes, cultura de mejora continua y aprendizaje
colectivo en la red de proveedores. En conclusión estas
empresas se mantienen en un proceso de mejora continua
en conjunto con sus suplidores para así lograr los
parámetros establecidos, agregándole valor el producto
terminado.

27. *-Casos De Compañías Locales
-Philip Morris Internacional: ha desarrollado su programa GAP,
Buenas Prácticas Agrícolas, diseñadas para evaluar los procesos
de cultivo de sus proveedores e identificar oportunidades de
mejora.
-IKEA creó el Supplier Energy Efficiency Project (SEEP) para
enseñar a nuestros proveedores a utilizar la energía de una forma
más eficiente a la hora de fabricar nuestros productos. En primer
lugar, IKEA se centra en los proveedores que consumen la
mayoría de la energía, como las instalaciones de fabricación de
aluminio, tableros, plásticos, azulejos de piedra, vidrio y tejidos.