El documento describe los principios del diseño y fabricación Cradle to Cradle (C2C). C2C busca que los productos se diseñen de tal forma que sus componentes puedan reutilizarse como recursos y no como desechos, utiliza energías renovables, y fomenta la diversidad en los sistemas de producción. Adicionalmente, el documento explica conceptos como calidad total, círculos de calidad, benchmarking y otros métodos para medir y gestionar la calidad.

1. CARACTERÍSTICAS DEL
DISEÑO Y LA
FABRICACIÓN “CRADLE
TO CRADLE”.
C2C

2. 1-. Residuo es igual a Recurso: los productos y servicios se
deben diseñar de tal forma que una vez que se acaba su
elementos que lo componen puedan ser aprovechados como
sistema elimina el concepto de desecho porque estos
2-. Energías renovables: el diseño de los productos o
servicios deben de integrar también, sistemas de energía
solar, eólica, hidráulica o los biocombustibles.
3-. Diversidad: los sistemas naturales funcionan y prosperan
a través de la complejidad. Esto quiere decir que en lugar de
para gestionar el impacto ambiental posterior al
un inicio se deben apoyar e impulsar la diversidad de
un enfoque local, que impulsen una mejor función.

4. DISEÑO CRADLE TO CRADLE
• Es producción basada en desarrollo sustentable.
• Este sistema sugiere que un producto debe ser
enteramente sustentable.
• Este tipo de sistemas están apenas en pañales.
• El reúso es otra manera de hacer cradle to cradle.

5. CRITERIOS CRADLE TO CRADLE
• La reutilización de su propio material.
• La cantidad de energía utilizada y que sea renovable.
• La cantidad de agua que se utiliza para el proceso.
• Estar incorporado a las empresas socialmente
responsables.
• No poner desechos en la naturaleza.

6. Certificación C2C

7. SALUD MATERIAL
Los productos interesados deben:
• Usar materiales inocuos y saludables para el
medio ambiente.

8. REUTILIZACIÓN DE MATERIALES
(ECONOMÍA CIRCULAR)
• Diseñar teniendo en cuenta la reutilización del
material a través del reciclaje (capacidad de
emplear todo el material para producir un nuevo
producto) o el compostaje (capacidad para volver a
la tierra o incluso ser empleado como abono para
las plantas).

9. ENERGÍA RENOVABLE
ADMINISTRACIÓN DEL AGUA
• Realizar un uso eficiente del agua y promover
una máxima calidad del agua asociada a la
producción.

10. EQUIDAD SOCIAL
• Instituir estrategias para la responsabilidad
social.

12. CARACTERÍSTICAS DEL
CONTROL Y GESTIÓN DE
LA CALIDAD.

13. CALIDAD
• Se interpreta como que el producto cumple con su
propósito y con las expectativas del consumidor.
• Para la calidad se necesita seguir estándares o sub
estándares.

14. FACTORES DE PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD
• Apariencia y diseño.
• Imagen y reputación del vendedor o fabricante.
• Confiabilidad.
• Durabilidad.
• Que tan bien cumple su propósito.
• Sistemas de seguridad.
• Servicio al cliente.
• Servicio post venta.
• Valor por dinero.
• Innovación.

15. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
• Mejora las venta.
• Genera lealtad.
• Reduce costos.
• Puedes utilizar precios Premium.
• Incrementa la competencia.
• Inspiran cambios en las leyes.

16. CATEGORIAS DE
ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD
• Control de calidad: Es la manera tradicional, asegura la calidad antes
de que el producto se venda y requiere de:
 inspecciones.
 Pruebas.
 Muestreo.
• Aseguramiento de la calidad: Es la calidad que asegura al cliente
que su producto cumple con los estándares. Requiere tiempo,
energía y entrenamiento.
 Hay que motivar al empleado a que su calidad no necesita
inspección y lo importante que es su trabajo.
 El empleado debe tener libertad de generar ideas de mejora de
calidad.
 Se deben disminuir los desperdicios y las reparaciones.

17. FILOSOFÍA DE LA CALIDAD
Por W. Edwards Deming.
Planear
Hacer
Verificar
Actuar

18. METODOS PARA MEDIR LA CALIDAD
• Razón de rechazo.
• Cantidad de devoluciones.
• Cambios de productos.
• Niveles de satisfacción al cliente.
• Grado de lealtad del cliente.
• Participación de mercado.

19. MÉTODOS DE GESTIÓN DE CALIDAD.

20. METODOS DE CALIDAD
• Circulo de calidad.
• Benchmarking.
• Administración de calidad total (TQM).

21. CIRCULO DE CALIDAD
• Es un grupo de empleados voluntarios, de diferentes
áreas, que se juntan cada tiempo determinado con el
objetivo de discutir mejoras de calidad (Estilo Focus
Group).
• Se empezó a utilizar en Japón en 1962.

23. VENTAJAS
• Motiva el trabajo en equipo.
• Al ser voluntario, esto ayuda a que los empleados se
sientan parte de la empresa.
• Incrementa la eficiencia, productividad y la rentabilidad.

24. LIMITACIONES
• Hay personas que no se motivan a trabajar en equipo.
• Genera responsabilidad extra al empleado.
• Hay personas que no generan lealtad y solo trabajan por
el pago.

25. BENCHMARKING
• Se refiera a las comparaciones entre operaciones,
productos y procesos; De empresas dentro de la misma
industria o mismo procesos. Se sigue al líder.
• El propósito es emular las mejores prácticas para
mejorar la eficiencia operativa.

27. PROCESO DEL BENCHMARKING
1. Identificar el indicador de desempeño.
2. Medir el desempeño interno.
3. Identificar al competidor más adecuado a comparar.
4. Medir el desempeño del competidor.
5. Hacer una comparativa.
6. Proponer estándares de calidad.
7. Implementar cambios.
8. Evaluar los resultados del cambio.

29. Benchmarking competitivo o de
competencia
Es el análisis que se realiza para medir los procesos, técnicas, estrategias,
productos, funciones, servicios, calidad y diversos aspectos que desean
conocer y evaluar la empresa versus a sus competidores principales y así
detectar los elementos diferenciadores que pueden ayudar a la empresa a
mejorar.
Es uno de los estudios más complicados, ya que, la recopilación de la
información es de la competencia, y no será tan fácil de obtener, por lo
tanto, es necesario invertir más tiempo y recursos para lograr conseguir
dicho conocimientos y prácticas.

30. Ejemplo de benchmarking competitivo
La empresa world flower, lleva 3 años de haberse fundado, ofreciendo
opciones prácticas en regalos y flores, tienen 11 sucursales, pero, en los
últimos meses, el 30% de los visitantes que reciben las floristerías se van
sin adquirir algún pedido, por ello, los gerentes de cada sucursal,
empezaron a realizar preguntas a los visitantes y se obtuvo, el siguiente
resumen: los regalos que ofrecen no están a la vanguardia
o tendencia y los precios son altos con respecto a otras
empresas.

31. Ejemplo de benchmarking competitivo
Es hora de estudiar a la competencia, y analizar los productos que ofrecen,
el material que utilizan para su ejecución, evaluar al talento humano sobre
su capacidad creativa, determinar las prácticas de la competencia para
estar dentro de la tendencia.
del uso que se le dé, se puede tomar algunos datos desde los perfiles o
espacios digitales, o usar herramientas profesionales para estudiar con
mayor profundidadcomo: Google Trends, Similarweb, Ahrefs,
Woorank, Semrush, entre otros.

32. Benchmarking digital
Es un estudio que se recomienda realizar para evaluar los canales digitales utilizados, y
así conocer la realidad detrás de cada uno de ellas, para poder examinar de forma
completa se puede dividir de la siguiente manera:
•Cuantitativos: número de seguidores, alcance, impresiones,
engagement (likes, shares, comentarios, menciones, …), conversión por
cada red social, cantidad de visitas hacia la página web, duración de
visitas, cantidad de páginas que visita en promedio por usuario …
•Cualitativos: tipo de contenido que se ofrece, estilo de comunicación o
redacción, línea gráfica, palabras claves posicionados …
Este tipo de estudio se realiza cada vez con más frecuencia, porque, permite conocer la
realidad y el alcance que tiene los medios digitales en la actualidad.

33. Ejemplo de benchmarking digital
Se decide evaluar la página web y las redes sociales de la empresa world
flower, donde se van a realizar una comparación de los sitios webs y las
redes sociales de la competencia, para esto es necesario establecer los
elementos a evaluar (aspectos cuantitativos y
cualitativos).

34. Herramientas de benchmarking digital
Para este tipo de benchmarking, existen diversas herramientas para
medir, todo depende del uso que se le dé, se puede tomar algunos datos
desde los perfiles o espacios digitales, o usar herramientas profesionales
para estudiar con mayor profundidad como: Google Trends,
Similarweb, Ahrefs, Woorank, Semrush, entre otros.

35. Benchmarking interno
Se realiza con frecuencia, cuando las empresas tienen diversos
departamentos, y cada departamento tienen varias prácticas a la hora de
ejecutar los procesos o realizar una actividad similar, por ello, se analiza
con detalle y se trata de replicar dichos procesos, en otros departamentos
o sucursales.
Para realizar este benchmarking, la inversión en tiempo y recursos, es el
más bajo y es el más fácil de completar, ya que, se trata de información
interna.

36. Ejemplo de benchmarking interno
Siguiendo el mismo ejemplo, la empresa world flower, tiene 11 sucursales,
pero la sucursal principal de la ciudad A, tiene un proceso de entrega de
pedidos flash, donde en menos de 10 minutos los pedidos personalizados
están entregados a los clientes, convirtiéndose en un valor agregado
interesante, permitiendo a los clientes adquirir de forma rápida y sencilla lo
que ellos desean.
Por lo tanto, la central, decide realizar un estudio interno, donde evalúan
diversos factores para lograr su ejecución y como esto ha mejorado la
cadena de entrega de los productos. Se debe seguir los siguientes pasos,
según lo conversado anteriormente:

37. Ejemplo de benchmarking interno
•Lo primero que se debe realizar es identificar el objeto de
estudio que es el proceso de pedidos flash, para aumentar
las ventas y entregas de pedidos.
•Seleccionar los métodos de recolección de datos y
hacer el levantamiento, aquí se puede obtener la
documentación del proceso, los datos de ventas por pedidos
flash (antes y después de la implementación), los puntos de
control vitales en el proceso de entrega, los nuevos roles
para que el proceso se pueda ejecutar correctamente, entre
otros.

38. Ejemplo de benchmarking interno
•Analizar las diferencias entre las 10 sucursales versus la
sucursal de la ciudad A, aquí es necesario evaluar la
brecha entre cada parte, identificando las oportunidades de
mejoras, que sean viables para cada sucursal según el
tamaño del espacio de trabajo, la cantidad de talento
humano, la infraestructura, las tecnologías necesarias para la
ejecución. En este punto no se trata de realizar una
comparación que negativa a cada sucursal o minimizar
los esfuerzos realizados, en este punto lo más importante
es saber comunicar de forma correcta y que transmita la
mejora constante.

39. Benchmarking funcional o estratégico
El objetivo es identificar las mejores prácticas de
una empresa de otro rubro o sector, analizando
minuciosamente los pasos que se realizan, los roles, el tiempo que
se toma, los check points, entre otros.
La gran ventaja de este tipo, es la obtención de la información, dado
que, al no representar una amenaza para ellos, se puede conocer
con mayor profundidad los procesos y prácticas. Este tipo de
benchmarking, permite desarrollar estrategias disruptivas, y romper
los paradigmas que tiene en un sector en específico y aplicarlo en la
marca.

40. Benchmarking funcional o estratégico
Ejemplo de benchmarking funcional,
Continuando el mismo ejemplo de la floristería world flower, ellos
desean desarrollar una experiencia, donde le brinda un espacio a los
clientes para crear sus regalos con sus propias manos, esto
permite incentivar el Do It Yourself y vivir una
experiencia donde no hay límite para la creatividad de
cada persona.
Ellos empezaron a evaluar el modelo de negocio y procesos
de las tiendas Amazon Go, al recopilar los detalles
necesarios, deciden lanzar una versión de do it with world
flower.

41. ¿Por qué las empresas deben realizar Benchmarking?
En estos últimos años, la innovación, el surgimiento de las nuevas
tecnologías, los nuevos hábitos y necesidades por parte de la comunidad
ha permitido a diversos emprendimientos surgir y desarrollar startups
como modelos de negocios disruptivos, y también se convierte en un foco
interesante, que llama la atención de marcas ya consolidadas, pero, que
desean desarrollar nuevos productos y servicios.
La intención del benchmarking dentro de las empresas, es aprender de la
experiencia de los demás para mejorar tu propio desempeño y así
comprender las acciones detrás de cada una de ellas, tomándolo como
fuente de referencia.

42. ¿Con qué frecuencia se debe realizar el
Benchmarking?
No existe un número establecido o frecuencia recomendada, sin embargo, todo esto
depende de los talentos humanos y los recursos que dispone cada empresa, puesto
que, si son recursos reducidos, la ejecución del benchmarking se puede contraer de
manera considerable y no se ejecutaría en su totalidad, considerando que, al ejecutar
esta herramienta, es necesario la inversión de tiempo para la recolección de la data, el
procesamiento, el análisis, la comparación, la adaptación, la aprobación y la ejecución;
no obstante, existen casos puntuales, donde las empresas
realizan benchmarking solo para conocer por encima la situación de la marca
versus a los demás, esto también se considera un estudio de mercado.

43. VENTAJAS DESVENTAJAS
Permite a las empresas a reducir los huecos
en el desempeño con respecto a la
competencia.
Toma tiempo y cuesta trabajo recolectar
información relevante y actualizada.
Tratar problemas con Benchmarking es más
fácil que tratarlos con suposiciones.
Replicar ideas de las mejores prácticas de
otras empresas, no sirve si no se tiene un
punto único de venta.
También se toma en cuenta la percepción de
los consumidores por lo que es ventajoso
saber que es lo que buscan.
El costo de implementar mejores prácticas,
puede llegar a ser muy costoso. Se debe
tener tiempo y capital suficiente.
Ayuda a incrementar la competitividad y
reducir costos de producción.
El andar observando las ideas de otros y
seguir tendencias. Te quita creatividad y
pensamiento de innovación.

44. GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (TQM)
• Esta es la administración de la calidad en toda la
empresa.
• Esta involucra, benchmarking, círculos de calidad,
Kaizen, Kanban, andón, etc.
• Está vista desde la perspectiva del consumidor y no
tanto desde el productor.

45. Componentes de la Calidad Total
Objetivo de las Empresas

46. Principios Básicos de la Calidad Total
1. Producir y abastecer productos/servicios que respondan
concretamente a las necesidades de los clientes
2. Garantizar la supervivencia de la empresa por medio del lucro
continuo obtenido con el dominio de la calidad
3. Identificar el problema más crítico y solucionarlo por la más elevada
prioridad (Pareto)
4. Hablar, razonar y decidir con datos y con base en hechos
5. Administrar la empresa al largo del proceso y no por resultados
6. Reducir metódicamente las dispersiones por medio del aislamiento
de las causas fundamentales
7. El cliente es el Rey. No permitir servirlo con productos defectuosos
8. Buscar prevenir el origen de los problemas cada vez más a graves
9. Nunca permitir que el mismo problema se repita por la misma causa
10. Respetar los empleados como seres humanos independientes
11. Definir y garantizar la ejecución de la Visión y Estrategia de la Alta
Dirección de la empresa

47. Las 7 Herramientas de la Calidad
• Diagrama de Causa y Efecto (Diagrama de Ishikawa o Diagrama de
Espina de Pescado) – identifica posibles causas para un efecto o de un
problema y organiza ideas en categorías útiles)
• Hoja de Verificación – Formulario estructurado para colectar y estructurar
datos; herramienta genérica que puede ser adaptada para una variedad de
propósitos
• Gráficos de Control – gráficos usados para estudiar como un proceso
cambia al longo del tiempo
• Histograma - El grafico más usado para mostrar distribuciones de
frecuencia, o con que frecuencia ocurre cada valor distinto dentro de una
colección de datos
• Grafico de Pareto – identifica en un gráfico de barras los factores más
relevantes
• Diagrama de Relación – Identifica causa cuando intervienen varios
factores y origenes.
• Estratificación - Técnica que separa datos colectados de varias fuentes
de forma a que se puedan identificar padrones (flow-chart, run chart)

48. CULTURA DE CALIDAD TOTAL
• Es la filosofía que debe llevar toda la empresa, para
poder implementar el TQM.
• Cada empleado es responsable del aseguramiento de la
calidad, en lugar de tener un departamento que asegure
esto.

49. CERO DEFECTOS
• Este es el propósito de implementar sistemas TQM.
• Ya que el propósito es que todos los productos y
procesos de alguna manera u otra estén monitoreados y
administrados para alcanzar los estándares de calidad
establecidos.
• Se enfoca a que en las “cadenas productivas” se
eliminen los posibles errores y por ende tener menos
desperdicios lo que baja considerablemente los
costos.

50. OTROS ASPECTOS DEL TQM
ASPECTO PROPÓSITO
Cadena de calidad La calidad de un negocio depende también de la calidad de sus
proveedores hasta su servicio post venta. Todas las partes del proceso
de producción deben tener relación con el sistema de calidad.
Procesos
estadísticos de
control
Toda las partes del sistema de producción deben de ser monitoreadas
y todos deben saber lo que está pasando. Para esto es aconsejable
usar diagramas, gráficos o mensajes.
Fuerza
laboral
motivada
Todos los empleados de todos los niveles deben de pertenecer al
sistema TQM. Se debe motivar a los empleados a sentirse parte del
sistema, sentirse orgulloso de lo que hacen, dar responsabilidades y
dar reconocimiento.
Producción orientada
al mercado.
Hay que enfocarlo en que quiere el consumidor. Hay que seguir
innovando y reinventando nuestros productos. Esto generará más
ventas y lealtad a la marca.

51. TQM
Beneficios Limitaciones
El equipo de trabajo se mantiene motivado,
al ser partícipe en la toma de decisiones de
la calidad.
Puede llegar a ser costoso establecer y
mantener sistemas de calidad.
Reduce o elimina desperdicios. Lo cual
conlleva una reducción de costos.
Estos sistemas de calidad pueden llegar a
ser burocráticos
El tener una buena reputación de calidad, la
compañía mejora su imagen corporativa.
Se requiere invertir mucho en el
entrenamiento de los empleados.
Los consumidores, cada vez exigen mayor
calidad en los productos. Esta es una
alternativa para darlo.
Este sistema solo funciona si todos los
miembros de la organización tienen un
compromiso total.
Este es un sistema que incrementa las
oportunidades de que la empresa sobreviva.
Hay un tiempo de retraso antes de ver los
resultados de la implementación del sistema.

52. IMPACTO DE LA
PRODUCCIÓN AJUSTADA Y
DE LA CALIDAD TOTAL.

53. LEAN + TQM
• Ambas están muy ligadas. Ya que Lean se dedica a
menos desperdicio y más eficiencia y TQM en asegurar
la calidad requerida.
• La combinación de ambas es muy utilizada en empresas
nuevas o en empresas que quieren lograr cambios
significativos.
• Hay que tener cuidado al implementarlos ya que esta
combinación traen costos importantes.

54. LEAN + TQM
VENTAJAS DESVENTAJAS
Crea una relación más estrecha entre
empleados.
Es costoso a corto plazo.
Motiva a los empleados. L empelados necesitan entrenamiento.
Reduce costos a largo plazo. Toma tiempo en crear un cambio de cultura
de calidad.
Mejora el diseño y la producción de
productos de calidad.
Puede generar estrés
Mejora la reputación de la compañía. Cuesta trabajo mantener la cultura de calidad
por tiempos largos.

55. IMPORTANCIA DE LAS
NORMAS DE CALIDAD
NACIONAL E
INTERNACIONAL.

56. NORMAS DE CALIDAD
• Una manera de asegurar la calidad de nuestros
productos al consumidor es teniendo reconocimientos
de calidad.
• Los certificados son importantes a nivel nacional y
mucho más a nivel internacional.
• Ayudan a promover nuestros productos.
• Los estándares de calidad internacionales más
importantes son los de la familia ISO9000.
• Muchas veces los estándares nacionales fallan los
estándares internacionales.

57. VENTAJAS DE LOS ESTÁNDARES
INTERNACIONALES
• Te ayudan a exportar.
• Dan un grado más de competitividad.
• Te ayuda a horrar sin tener que desechar el producto.
• Sirve como un seguro.
• Puede ayudarte a tener mejores márgenes de ganancia.
• Promueve el cuidado de la calidad.
• Mejora el desempeño de la organización.
• Ayuda a atraer buenos empleados.
• Da reconocimiento.

58. ESTÁNDAR ISO
• Asegura que la empresa monitorea toda la operación
y el proceso.
• Inspecciona los productos antes de que sean
• distribuidos.
• Revisa con regularidad las operaciones y los
procesos para hacerlos eficientes de manera
regular.
• Mantiene registro de todo lo que pasa con sus
• productos.

59. GLOSARIO
• Andón.
• Aseguramiento de la calidad.
• Benchmarking.
• Calidad.
• Cero defectos.1
• Circulo de calidad.
• Control de calidad.
• Cradle to cradle.
• Gestión de calidad.
• Gestión de calidad total (TQM)
• ISO 9000
• Just in case
• Justo a tiempo.
• Kaizen.
• Kanban.
• Producción esbelta.

60. FUENTES DE
INFORMACIÓN
Hoang, P. (2014). BUSINESS MANAGEMENT (3a ed.). Victoria,
Australia: IBID PRESS. Recuperado el 2016
Lominé, L., Muchena, M., & Pierce, R. A. (2014). Business
Management (2014 ed.). Oxford, United Kingdom: OXFORD
UNIVERSITY PRESS.