Este documento resume las principales causas del fracaso de proyectos según varios estudios. Indica que entre el 30-50% de proyectos se desvían en plazo o presupuesto, o no cumplen sus objetivos. Identifica factores humanos como causas comunes de fracaso, así como una deficiente gestión de proyectos, falta de apoyo ejecutivo y mala definición de requisitos. Finalmente, ofrece soluciones como una gestión de proyectos rigurosa y el uso de tecnologías probadas.

1. ¿Por qué fracasan los
proyectos?
4º programa de postgrado empresarial
Gestión de Proyectos TIC y SSII
Escoles universitaries Gimbernat i Tomás Cerdá
Sant Cugat, 30 de Septiembre de 2.009 Dr. Montgomery Lee, P.D.F.
Ignacio Fernández Montolí, P.M.P
ifernandez@gasnatural.com
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2. Índice
1. Qué se entiende por fracaso en un proyecto
2. Los números del fracaso
3. Algunos fracasos memorables
4. Taxonomías de proyectos fracasados
5. El factor humano en el fracaso: Los síndromes
6. Las causas del fracaso
7. Las posibles soluciones
8. Conclusiones
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3. 3

4. ¿Qué se entiende por fracaso
en un proyecto?
4

5. Un proyecto fracasa si...
No proporciona los beneficios esperados, el alcance
previsto ó se cancela anticipadamente
Se desvía un 30% en Se desvía un 30% en el
el plazo de ejecución presupuesto previsto
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6. Los números del Fracaso
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7. The Chaos Report (1995)
 El 31% de los proyectos se cancelaban antes de su finalización
 El 53% de los proyectos se desviaban en plazo y coste
 La desviación media en coste era del 189%
 La desviación media en plazo era del 222%
 Los proyectos proporcionaban en media el 61% de las funcionalidades
prometidas.
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8. El estudio de KPMG “What went wrong” (1997)
 El 80% de los proyectos se desviaban plazo más del 30%
 El 50% de los proyectos se desviaban en coste más del 30%
 El 45% de los proyectos no proporcionaban los beneficios
esperados
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
desviación de desviación de beneficios no
plazos costes proporcionados
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9. El estudio de Robbins Giogia (2.001)
 El 51% de los entrevistados consideraban su implantación del
ERP como un fracaso
 El 46% consideraban que sus empresas no habían
comprendido cómo deberían utilizar un ERP
 Entre aquellos que disponían de una oficina de proyectos, el
porcentaje de fracaso se reducía al 36%
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10. El estudio del Conference Board (2.001)
 El 34% estaban satisfechos con la implantación del ERP
 El 58% estaban parcialmente satisfechos
 El 8% estaban insatisfechos
 El 40% no había proporcionado los beneficios esperados
 Los costes de implantación habían sido en promedio el 25%
superiores al presupuesto
 Los costes de mantenimiento se desviaron un 20% respecto
de la estimación inicial
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11. The Chaos Report (2008)
 El 24% de los proyectos se cancelaban antes de su finalización
 El 44 % de los proyectos se desviaban en plazo y coste
 La desviación media en coste era del 54%
 La desviación media en plazo era del 79%
 Los proyectos proporcionaban en media el 67% de las funcionalidades
prometidas.
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12. Algunos fracasos memorables
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13. El caso del Aeropuerto de Denver
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14. El caso del London Ambulance Service
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15. El Virtual Case File del F.B.I.
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16. El proyecto Júpiter de Centrica
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17. Taxonomías de proyectos fracasados
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18. El proyecto de “padre desconocido”
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19. El proyecto “Prostituta”
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20. El proyecto “Gaudiniano”
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21. El proyecto “Nuevo Rico”
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22. El proyecto “Empezar la casa por el tejado”
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23. El proyecto “Zoológico”
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24. El proyecto “Bizco”
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25. El proyecto “Coral”
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26. El proyecto “Agujero negro”
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27. El proyecto “Operación Triunfo”
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28. El proyecto “Nunca más se supo”
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29. El proyecto “El hermano más listo”
33

30. El proyecto “Compulsivo”
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31. El proyecto “Gran Hermano”
35

32. El proyecto “La máquina del tiempo”
36

33. El proyecto “La guerra de las Galaxias”
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34. El factor humano en el fracaso: Los síndromes
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35. El síndrome de Diógenes
39

36. El síndrome de Gary Cooper
40

37. El síndrome de Papá Noel
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38. El síndrome de Superman
42

39. El síndrome del profesor Franz de Copenhage
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40. El síndrome del profesor Bacterio
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41. El síndrome de Estocolmo
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42. El síndrome del consultor iluminado
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43. El síndrome del Avestruz
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44. El síndrome del Gran Dictador
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45. Las causas del fracaso
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46. Principales causas de fracaso (the Chaos Report)
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47. Principales causas de fracaso (What went wrong)
 Gestión de proyectos deficiente
 Falta de soporte ejecutivo
 Falta de definición del proyecto
 Tecnologías nuevas ó poco probadas
 Falta de compromiso de los suministradores
 Mala definición de requerimientos
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48. “Los proyectos fracasan
mucho menos de lo que pensamos,
pero mucho más de lo que creemos”
Dr. Montgomery Lee, P.D.F.
Profesor universitario, conferenciante y escritor ,
Autor de “¡¡¡Qué Mala suerte!!!, 50 formas seguras de fracasar en sus proyectos”
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49. El cono de incertidumbre
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50. Los diez pecados capitales de las estimaciones SW
(Steve McConolly)
1.- Estimar cuánto durará algo antes de saber qué es.
2.- Crear la estimación de un proyecto en función de otro que se desvió y
basarse en los resultados estimados en lugar de usar los resultados
reales.
3.- Crear estimaciones sin considerar las necesidades de formación,
reuniones, vacaciones, enfermedades, etc.
4.- Crear estimaciones de gran nivel de precisión soportadas por un bajo
nivel de exactitud (67.3453 días +/- 2 meses).
5.- Confundir las estimaciones con los objetivos.
6.- Decir “si” cuando en realidad se quiere decir “no”.
7.- Calcular las estimaciones demasiado pronto.
8.- Sobre-estimar los ahorros producidos por nuevas herramientas y
métodos de trabajo.
9.- No utilizar software de estimación ni información basada en
históricos.
10.- No incluir el impacto de los riesgos en las estimaciones.
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51. El día después...
 Costes de mantenimiento evolutivo y correctivo
 Nivel de estandarización de los aplicativos
 Estabilidad y robustez de los aplicativos
 Nivel de utilización
Años de retorno
% de mantenimiento posterior 55

52. Las posibles soluciones
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53. Esperar un milagro
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54. Gestionar adecuadamente los proyectos
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55. Algunas lecciones aprendidas
 No buscar siempre lo más barato
 Implantación de una gestión por procesos real
 Utilización de los recursos adecuados
 Utilizar tecnologías estándar, robustas y probadas
 Seleccionar la tecnología una vez definida la necesidad
 Reducir el tamaño de los proyectos
 Fasear los proyectos, especialmente los proyectos a precio
cerrado
 Realizar un riguroso business case antes de acometer el
proyecto
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56. ¿Preguntas?
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57. “Los proyectos fracasan mucho menos de lo que pensamos pero mucho más de lo que creemos"
Dr. Montgomery Lee, P.D.F.
“Sabemos por qué fallan los proyectos, sabemos como evitarlo, entonces...¿por qué siguen fracasando?”
Paradoja de Cobb, Martin Cobb
“El auténtico problema no es si las máquinas piensan, sino si lo hacen los hombres”.
Frederic Burrhus Skinner (1904-1990) Psicólogo estadounidense.
“Las cosas se pueden hacer bien ó como siempre” - Dr. Lee & Dr. O'callaghan
“A menudo me turba pensar que en el negocio en el que estamos todo está por aprender y nada por enseñar”.
Decano Robert Cushman de Canterbury, 1620
“La recompensa del trabajo bien hecho es la oportunidad de hacer más trabajo bien hecho”. Jonas
Edward Salk (1914-1995) Médico y epidemiólogo estadounidense
“La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una
garantía de fracaso”
Peter Drucker (1909-2005) Escritor y consultor estadounidense
Muchas gracias por su atención
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