Instrumentos para el diagnóstico y análisis de la problemática

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
ESPECIALIDAD: CIENCIAS SOCIALES
TERCER AÑO
CURSO: GESTIÓN EDUCATIVA II
DOCENTE: DR. ROGELIO PERALTILLA GARCÍA
TEMA: “INSTRUMENTOS PARA EL
DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE LA
PROBLEMÁTICA”
INTEGRANTES:
AGUILAR HUANCA, PAOLA KAREN
ARCE PAURO, MARÍA DELIA ESTEFANY
ARELA CHARAHUA, JUAN EDWIN
AYAMAMANI CONDORI, PAHOLA
BEJAR CATARI, LENI ELIA
CAMPOS VELIZ, HUBERTSON JOHANN
DURAND PARISACA, BRUCCE MARIO
LUNA CASAVERDE, JOSÉ NAHÚN
AREQUIPA – PERÚ
2012
TERCER AÑO
PROBLEMÁTICA”
INTEGRANTES:
AREQUIPA – PERÚ
2012
TERCER AÑO
PROBLEMÁTICA”
INTEGRANTES:
AREQUIPA – PERÚ
2012

INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO Y
ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA
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INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNOSTICO Y ANÁLISIS DE LA
PROBLEMÁTICA
1
PROBLEMÁTICA
1
PROBLEMÁTICA

2
1. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS:
1.1.ANÁLISIS:
El análisis es la identificación y separación de los elementos fundamentales. Se
descomponen, se desintegran las ideas
(http://www.aventurahumana.org/tips/Textos/Ficha_resumen.pdf).
Mediante el análisis podemos conocer cómo es una cosa o fenómeno, cómo se
comporta o funciona y también para qué sirven (Francisco Villafranca Gracia,
2008).
1.2.PROBLEMÁTICA:
La problemática es una necesidad no satisfecha de una persona o grupo de
personas, es una situación indeseable que resta bienestar a las personas afectadas
por la misma (María Nuncia Medina, 2007).
Una situación que un individuo o un grupo quiere o necesita resolver y para la
cual no dispone de un camino rápido y directo que le lleve a la solución (Lester,
1993).
Una problemática es una situación nueva o diferente de lo ya aprendido que
requiere utilizar de modo estratégico técnicas ya conocidas (Pozo y Postigo,
1993).
1.3.DIAGRAMA:
Es un gráfico que presenta en forma esquematizada información relativa e
inherente a algún tipo de ámbito. (www.definicionabc.com).
Es un dibujo geométrico que sirve para demostrar una proposición, resolver un
problema o representar de una manera gráfica la ley de variación de un fenómeno
(Diccionario de la Real Academia Española).
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1.1.ANÁLISIS:
2008).
1.2.PROBLEMÁTICA:
1993).
1993).
1.3.DIAGRAMA:
2
1.1.ANÁLISIS:
2008).
1.2.PROBLEMÁTICA:
1993).
1993).
1.3.DIAGRAMA:

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2. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA:
2.1.DEFINICIÓN:
por la misma (María Nuncia Medina, 2008)
Para solucionar dicha problemática se requiere de un análisis exhaustivo de la
situación. Para hacer el análisis de la problemática y lograr una visión global de la
misma, se puede usar el esquema CPC (Causas/Problemática/Consecuencias).
Generalmente la problemática se hace evidente porque se manifiesta a través de
hechos que son consecuencias de la problemática, pues son desencadenados por la
existencia de esa necesidad no satisfecha.
2.2.ELEMENTOS DE LA PROBLEMÁTICA:
Para identificar una problemática existente es recomendable usar como criterio, el
análisis de los aspectos que la componen. Las relaciones de “causa – efecto”
entre cada uno de los elementos componentes, permite visualizar en forma nítida,
dónde se presenta una situación susceptible de ser mejorada, lo cual corresponde
al núcleo de la problemática.
Las causas son los factores que dan origen a la problemática. Estas pueden ser
directas (primarias) que están estrechamente relacionadas con la existencia
de la problemática, mientras que las indirectas (secundarias) son las que originan
las causas primarias.
Las consecuencias son los resultados de la existencia de la problemática, se
detectan a través de sucesos concretos poco deseables y en la mayoría de los
casos, relacionados entre sí. Generalmente, tales hechos “encienden las alarmas”
y sugieren afinar la observación para prevenir nuevas situaciones que afectan
negativamente el bienestar de las personas. Las consecuencias que ya han sido
observadas se denominan antecedentes, es decir, hechos o situaciones que ya se
han suscitado, cuya explicación radica en la existencia de la problemática y
aportan información para estimar su magnitud y naturaleza. Las consecuencias
que deriven de la situación hacia el futuro, es decir, la forma cómo evolucionará la
3
2.1.DEFINICIÓN:
3
2.1.DEFINICIÓN:

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problemática si no se toman medidas para afrontarla, determinará la situación “sin
proyecto”.
Las soluciones son las acciones a tomar para erradicar total o parcialmente, una o
varias causas de la problemática. Una solución está asociada con la realización de
un proyecto y se podrán tener múltiples soluciones para una misma problemática.
2.3.METODOLOGÍA PARA IDENTIFICAR LA PROBLEMÁTICA:
A partir de los antecedentes que llaman la atención sobre la conveniencia de
adelantar alguna acción tendiente a mejorar una situación indeseada, para llegar al
núcleo de la situación se sugiere responder algunas preguntas cuyas respuestas
analizadas simultáneamente permiten precisar los aspectos relevantes. ¿Quiénes
están siendo afectados? ¿De qué manera están siendo afectados? ¿Por qué están
siendo afectados? ¿Cómo podría mejorar la situación?
Se hace un listado de todas las causas o posibles factores que tienen alguna
influencia para que la problemática se esté presentando, sin desechar a priori
ninguna. Se establecen las relaciones de causa efecto que existen entre ellas, para
establecer cuáles son las causas primarias y cuales a su vez las originan.
Para establecer de manera global las relaciones existentes entre los diferentes
elementos identificados, se puede usar un esquema: causas-problemática-
consecuencias, diagrama CPC, en el cual se leerá directamente y en ese orden las
relaciones “causa-efecto”, como se muestra en la figura 1:
4
proyecto”.
4
proyecto”.

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Puede darse el caso en el cual, no hay seguridad si un aspecto listado corresponde
a una causa o a una consecuencia de la problemática. Puede suceder que se ha
colocado en el centro del esquema una problemática muy amplia que da lugar a
estas ambigüedades, o que no se precisó suficientemente el factor para ubicarlo
en el lugar adecuado. Es bueno tener presente que los antecedentes son
hechos concretos que, como tales, se conocen ampliamente y su ocurrencia se
debe a la existencia de la problemática.
El proceso se repite tantas veces como sea necesario, en la mayoría de los casos,
delimitando la problemática hasta un nivel en el cual, sea susceptible de mejorar
con los recursos disponibles. Aunque el esquema final sea muy diferente al de
partida, los esquemas iniciales aportan muchos elementos para contextualizar la
situación que ha sido escogida como objeto de intervención.
Una vez se precise la problemática es recomendable desagregar las causas tanto
como sea necesario para facilitar la determinación de la información disponible,
pero sobretodo, la que hace falta y que será objeto de los estudios de
preinversión, requerida para ejecutar el proyecto.
2.4.METODOLOGÍA PARA IDENTIFICAR LAS SOLUCIONES:
En cuanto más preciso sea el diagrama CPC, será más sencillo identificar
soluciones pertinentes, porque a partir de la relación causa-efecto entre los
elementos, es posible inferir los cambios en la problemática al atacar una
determinada causa. De este análisis surgen las alternativas de solución y serán
más concretas en tanto la problemática esté delimitada temporal y
espacialmente.
A partir de un diagrama se establecen infinidad de soluciones a la problemática
pues cada persona la enfoca desde su propia perspectiva, hace una lectura
diferente de la misma realidad y encuentra en ella una oportunidad para
emprender un proyecto. Es importante hacer el listado de varias soluciones,
analizarlas y seleccionar la más adecuada.
5
espacialmente.
5
espacialmente.

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3. ANÁLISIS FODA:
3.1.DEFINICIÓN:
En el proceso de planificación estratégica, se utilizan diversas herramientas de
análisis para obtener información que permita tomar decisiones acertadas al trazar
la trayectoria futura de las organizaciones. Una de las herramientas más utilizadas,
por su sencillez y gran utilidad, es el análisis FODA.
El resultado inmediato del análisis FODA (SWOT en inglés; DOFA, FOCA,
DAFO, etc. en español, según la traducción y el orden de los elementos que le
componen) es un diagnóstico bastante preciso de la situación actual del entorno
interno y externo de la organización. Es de gran ayuda para los gerentes a la hora
de tomar decisiones estratégicas y tácticas (Jessie M. Orlich)
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3. ANÁLISIS FODA:
3.1.DEFINICIÓN:
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3. ANÁLISIS FODA:
3.1.DEFINICIÓN:

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El análisis FODA es una herramienta que permite visualizar un cuadro de la
situación actual de una empresa u organización, de un proyecto en particular, etc.
De esta manera, se puede obtener un diagnóstico que permita tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formulados. El análisis FODA permite
realizar una evaluación "ex-ante" de las principales alternativas priorizadas, para
tratar de comparar ventajas e inconvenientes, prever posibles problemas (“Un
Puente desde la Facultad de Agronomía a las Escuelas de Agropecuarias” –
Universidad de Buenos Aires).
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Las fortalezas y debilidades
son referidas a la organización. Las oportunidades y amenazas, en cambio, son
externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas (pero no por
ello hay que ignorarlas). Los criterios para ubicar un dato o hecho en una de estas
cuatro categorías son básicamente dos:
A. Si son internos o externos a la organización
B. Si son convenientes o inconvenientes para la organización
Las oportunidades y las amenazas son elementos externos a la organización que
esta no puede controlar ni modificar pero sí aprovechar o manejar. Las fortalezas
y las debilidades son factores internos que la organización sí controla, que
dependen de esta.
Es fácil derivar que las oportunidades y las fortalezas son factores favorables para
la organización y las debilidades y las amenazas son desfavorables.
Dado lo anterior, se pueden plantear las siguientes definiciones:
3.2.FORTALEZAS:
Son las características y capacidades internas de la organización que le han
permitido llegar al nivel actual de éxito y lo que le distingue de la competencia
(ventaja competitiva). La organización tiene control sobre ellas y son relevantes.
Algunos ejemplos son el posicionamiento en el mercado, la porción de mercado,
exclusividad de un producto de punta, recursos humanos leales y motivados,
salarios competitivos, estilo gerencial exitoso, proceso muy eficiente de
producción, capital de trabajo adecuado y otros.
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dependen de esta.
3.2.FORTALEZAS:
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dependen de esta.
3.2.FORTALEZAS:

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Las fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, las
ventajas que posee por encima de la competencia (como por ejemplo, capacidades
y habilidades, actividades que se desarrollan positivamente, recursos
disponibles, etc.)
Algunas preguntas que se pueden formular son:
1. ¿Qué ventajas tiene la empresa?
2. ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
3. ¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?
4. ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
5. ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
3.3.DEBILIDADES:
Son las características y capacidades internas de la organización que no están en
el punto que debieran para contribuir al éxito y más bien provocan situaciones
desfavorables. Al igual que las fortalezas, la organización tiene control sobre ellas
y son relevantes. Las fortalezas pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, si
cambia la estructura salarial y deja de ser competitiva, si ocurre algo que provoque
desmotivación importante en los empleados, si se pierde la exclusividad de un
producto de punta, si se reduce sustancialmente el posicionamiento en el mercado
y así sucesivamente.
Las debilidades, en cambio, son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia (como por ejemplo, recursos de los que se
carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.) Las preguntas a formular podrían ser:
1. ¿Qué se puede mejorar?
2. ¿Que se debería evitar?
3. ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
4. ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
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disponibles, etc.)
3.3.DEBILIDADES:
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disponibles, etc.)
3.3.DEBILIDADES:

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3.4.OPORTUNIDADES:
Son aquellos factores externos a la organización que esta puede aprovechar para
obtener ventajas competitivas. La organización no los controla y no dependen de
esta, pero puede obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos ejemplos
son una ley que esté por aprobarse, un nuevo esquema tributario, la caída del
competidor principal, la producción de empleados calificados en las
universidades, el crecimiento acelerado del cliente principal, la apertura de un
mercado, etc.
Las oportunidades son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas. Responden a las preguntas:
1. ¿Cuáles son los elementos externos (en la comunidad, la sociedad, las
instituciones, el medio natural) que pueden influir positivamente en el éxito de la
alternativa?
2. ¿Hay políticas públicas que beneficien el proyecto?
3. ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
4. ¿De qué tendencias del mercado se tiene información? ¿Cómo es la
competencia en el área?
5. ¿Existe una coyuntura en la economía del país?
6. ¿Existen cambios en la tecnología/ avances científicos en el mercado?
7. ¿Hay cambios en la normatividad legal y/o política?
8. ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?
3.5.AMENAZAS:
Son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organización, que no
puede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante.
Los mismos ejemplos citados como oportunidades pueden convertirse en
amenazas si su efecto es negativo: una ley puede perjudicar; un mercado
importante puede cerrarse; el principal cliente puede elegir otro proveedor
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3.4.OPORTUNIDADES:
mercado, etc.
alternativa?
presentando?
3.5.AMENAZAS:
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3.4.OPORTUNIDADES:
mercado, etc.
alternativa?
presentando?
3.5.AMENAZAS:

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competidor; las universidades pueden dejar de producir el recurso humano que la
organización necesita y así sucesivamente.
Las amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la empresa u
organización.
instituciones, el medio natural) que pueden influir negativamente en el éxito de la
alternativa?
2. ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
3. ¿Qué están haciendo los competidores?
4. ¿Los requerimientos de productos están cambiando?
5. ¿Se tienen problemas de recursos de capital?
6. ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?
3.6.UTILIDAD Y RECOMENDACIONES:
La utilidad del FODA radica en diseñar las estrategias para utilizar las fortalezas
en forma tal que la organización pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar las
amenazas y superar las debilidades. De un buen análisis FODA surge toda una
gama de planes de acción estratégicos y proyectos para lograr el éxito. La clave,
por supuesto, está en empezar por hacer un buen análisis FODA. Se recomienda
seguir algunos consejos para garantizar un buen proceso:
A. Destinar el tiempo suficiente para realizar un análisis a profundidad.
B. Tener a mano los datos e información necesarios, por ejemplo, análisis de
la industria, estados financieros de la empresa, resultados de encuestas de
clima o satisfacción del cliente, estudios de mercado, información experta
en diversos campos, etc.
C. Escoger cuidadosamente el equipo que realizará el análisis:
a. Multidisciplinario, con conocimiento profundo tanto del funcionamiento
interno como del entorno externo.
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organización.
alternativa?
empresa?
10
organización.
alternativa?
empresa?

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b. Con capacidad de analizar los asuntos con objetividad.
c. Con capacidad de separar lo relevante de lo que no es significativo.
d. Con capacidad de distinguir entre lo importante y lo urgente.
e. Con capacidad de distinguir entre lo que es favorable y lo desfavorable
D. Priorizar los 4-8 elementos en cada categoría (fortalezas, debilidades,
oportunidades, amenazas) que más impacto pueden tener en la
organización.
E. Seguir el proceso de planificación estratégica con estos elementos
priorizados, sin olvidar los demás que pueden introducirse en algún
momento posterior, sobre todo si adquieren nueva importancia.
Ejemplo de un FODA en Empresas Familiares Santiagueras.
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organización.
11
organización.

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4. ÁRBOL DE PROBLEMAS:
4.1.DEFINICIÓN:
Es una técnica participativa que ayuda a desarrollar ideas creativas para identificar
el problema y organizar la información recolectada, generando un modelo de
relaciones causales que lo explican.
Esta técnica facilita la identificación y organización de las causas y consecuencias
de un problema. Por tanto es complementaria, y no sustituye, a la información de
base (Rodrigo Martínez y Andrés Fernández, 2011).
El tronco del árbol es el problema central, las raíces son las causas y la copa los
efectos.
La lógica es que cada problema es consecuencia de los que aparecen debajo de él y,
a su vez, es causante de los que están encima, reflejando la interrelación entre causas
y efectos.
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4.1.DEFINICIÓN:
efectos.
y efectos.
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4.1.DEFINICIÓN:
efectos.
y efectos.

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4.2.PASOS PARA ELABORARLO:
Se debe configurar un esquema de causa-efecto siguiendo los siguientes pasos:
A. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL. Dentro de los
problemas considerados importantes en una comunidad:
Seleccionar un PROBLEMA CENTRAL teniendo en cuenta lo siguiente:
⇒ Se define como una carencia o déficit
⇒ Se presenta como un estado negativo
⇒ Es un situación real no teórica
⇒ Se localiza en un población objetivo bien definida
⇒ No se debe confundir con la falta de un servicio específico
B. EXPLORACIÓN Y VERIFICACIÓN DE LOS
EFECTOS/CONSECUENCIAS DEL PROBLEMA CENTRAL (la copa
del árbol):
Los efectos son una secuencia que va de lo más inmediato o directamente
relacionado con el Problema Central, hasta niveles más generales. La secuencia se
detiene en el instante que se han identificado efectos suficientemente importantes
como para justificar la intervención que el programa o proyecto imponen. Cada
bloque debe contener sólo un efecto.
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del árbol):
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del árbol):

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C. IDENTIFICACIÓN DE RELACIONES ENTRE LOS DISTINTOS
EFECTOS que produce el Problema Central:
14
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Si los efectos detectados son importantes, el Problema Central requiere
una SOLUCIÓN, lo que exige la identificación de sus CAUSAS.
D. IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS Y SUS INTERRELACIONES (las
raíces):
La secuencia de causas debe iniciarse con las más directamente relacionadas con el
Problema Central, que se ubican inmediatamente debajo del mismo. De
preferencia se deben identificar unas pocas grandes causas, que luego se van
desagregando e interrelacionando.
Una buena técnica es preguntarse ¿por qué sucede lo que está señalado en cada
bloque? La respuesta debiera encontrarse en el nivel inmediatamente inferior.
Se deben identificar todas las causas, aun cuando algunas de ellas no sean
modificables, deteniéndose en el nivel en que es posible modificarlas. Hay que
recordar que lo que se persigue es elaborar un modelo causal para la formulación de
un proyecto y no un marco teórico exhaustivo.
Cada bloque debe contener sólo una causa.
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raíces):
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raíces):

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E. DIAGRAMAR EL ÁRBOL DE PROBLEMAS, verificando la estructura
causal:
4.3.RESUMIENDO:
El Árbol de Problemas debe elaborarse siguiendo los pasos que, a
continuación, se expresan:
A. Formular el Problema Central
B. Identificar los EFECTOS (verificar la importancia del problema),
C. Analizar las interrelaciones de los efectos
D. Identificar las CAUSAS del problema y sus interrelaciones
E. Diagramar el Árbol de Problemas y verificar la estructura causal.
Es importante recordar que los componentes del Árbol de Problemas deben
presentarse de la siguiente manera:
Sólo un problema por bloque Problemas existentes (reales) como una situación
negativa deben ser claros y comprensibles.
El proyecto se debe concentrar en las raíces (causas). La idea es que si se
encuentra solución para éstas, se resuelven los efectos negativos que producen.
16
causal:
4.3.RESUMIENDO:
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causal:
4.3.RESUMIENDO:

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Ejemplo de Árbol de Problemas relacionado a la descerción escolar
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5. DIAGRAMA DE ISHIKAWA:
5.1.DEFINICIÓN:
Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos
(causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue
desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces
es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su
parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para
estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de
datos (Sociedad Latinoamericana para la Calidad).
Ésta permite que el equipo se concentre en el contenido del problema, no en la
historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del
equipo. Crea como una fotografía del conocimiento y consenso colectivo de un
equipo alrededor de un problema. Esto crea apoyo para las soluciones resultantes.
Hace que el equipo se concentre en causas y no en síntomas. (Action Group,
Education & Consulting de Argentina).
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5.1.DEFINICIÓN:
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5.1.DEFINICIÓN:

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5.2.¿CUÁNDO UTILIZARLO?:
El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas
de un problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los
grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema y
determinar exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad
de identificar las causas principales. El Diagrama de Causa y Efecto se debe
utilizar cuando se pueda contestar “sí” a una o a las dos preguntas siguientes:
1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?
2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?
Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de
estudio se han formado opiniones sobre cuáles son las causas del problema.
Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la causa
principales. El uso de un Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir
todas estas ideas para su estudio desde diferentes puntos de vista.
El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más efectivos después de
que el proceso ha sido descrito y el problema esté bien definido. Para ese
momento, los miembros del equipo tendrán una idea acertada de qué factores
se deben incluir en el Diagrama.
Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados para otros
propósitos diferentes al análisis de la causa principal. El formato de la
herramienta se presta para la planeación. Por ejemplo, un grupo podría realizar
una lluvia de ideas de las “causas” de un evento exitoso, tal como un
seminario, una conferencia o una boda. Como resultado, producirían una lista
detallada agrupada en una categoría principal de cosas para hacer y para incluir
para un evento exitoso.
El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta,
como lo hacen otras herramientas. En el momento de generar el Diagrama de
Causa y Efecto, normalmente se ignora si estas causas son o no responsables de
los efectos. Por otra parte, un Diagrama de Causa y Efecto bien preparado es
un vehículo para ayudar a los equipos a tener una concepción común de un
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problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a
cualquier nivel de detalle requerido.
5.3.¿CÓMO UTILIZARLO?:
PRIMERO: IDENTIFICAR EL PROBLEMA. El problema (el efecto
generalmente está en la forma de una característica de calidad) es
algo que queremos mejorar o controlar. El problema deberá ser
específico y concreto: incumplimiento con las citas para
instalación, cantidades inexacta en la facturación, errores técnicos
en las cuentas de proveedores, errores de proveedores. Esto causará
que el número de elementos en el Diagrama sea muy alto (consultar
la ilustración).
SEGUNDO: REGISTRAR LA FRASE QUE RESUME EL PROBLEMA.
Escribir el problema identificado en la parte extrema derecha del
papel y dejar espacio para el resto del Diagrama hacia la
izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identifica
el problema (algo que se denomina algunas veces como la cabeza
del pescado).
TERCERO: DIBUJAR Y MARCAR LAS ESPINAS PRINCIPALES. Las
espinas principales representan el input principal/ categorías de
recursos o factores causales. No existen reglas sobre qué categorías
o causas se deben utilizar, pero las más comunes utilizadas por los
equipos son los materiales, métodos, máquinas, personas, y/o el
medio. Dibujar una caja alrededor de cada título. El título de un
grupo para su Diagrama de Causa y Efecto puede ser diferente
a los títulos tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y seinvita a
considerarla.
CUARTO: REALIZAR UNA LLUVIA DE IDEAS DE LAS CAUSAS DEL
PROBLEMA. Este es el paso más importante en la construcción de
un Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas generadas en este paso
guiarán la selección de las causas de raíz. Es importante que
solamente causas, y no soluciones del problema sean identificadas.
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la ilustración).
del pescado).
considerarla.
20
la ilustración).
del pescado).
considerarla.

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Para asegurar que su equipo está al nivel apropiado de profundidad,
se deberá hacer continuamente la pregunta Por Qué para cada una de
las causas iniciales mencionadas. Si surge una idea que se ajuste
mejor en otra categoría, no discuta la categoría, simplemente escriba
la idea. El propósito de la herramienta es estimular ideas, no
desarrollar una lista que esté perfectamente clasificada.
QUINTO: IDENTIFICAR LOS CANDIDATOS PARA LA “CAUSA MÁS
PROBABLE”. Las causas seleccionadas por el equipo son opiniones
y deben ser verificadas con más datos. Todas las causas en el
Diagrama no necesariamente están relacionadas de cerca con el
problema; el equipo deberá reducir su análisis a las causas más
probables. Encerrar en un círculo la causa(s) más probable
seleccionada por el equipo o marcarla con un asterisco.
SEXTO: Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, SE DEBERÁ
ANALIZAR MÁS A FONDO EL DIAGRAMA PARA
IDENTIFICAR MÉTODOS ADICIONALES para la recolección de
datos.
5.4.CONSEJOS PARA SU ELABORACIÓN/INTERPRETACIÓN:
Se debe recordar que los Diagramas de Causa y Efecto únicamente
identifican causas posibles. Aun cuando todos estén de acuerdo en estas causas
posibles, solamente los datos apuntarán a las causas.
El Diagrama de Causa y Efecto es una forma gráfica de exhibir gran
información de causas en un espacio compacto. El uso del Diagrama ayuda a los
equipos a pasar de opiniones a teorías comprobables.
21
datos.
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datos.

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Ejemplo de un Diagrama de Ishikawa sobre la Reforma Religiosa.
22
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6. CUADRO DE ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA:
6.1.¿QUÉ ES UN CUADRO DE ANÁLISIS?:
Un cuadro de análisis no es más que la representación gráfica de una determinada
herramienta, instrumento o técnica en cuanto al análisis de datos se refiere.
También es usual utilizarlos en la resolución de una situación problemática, de
modo tal que pueda comprenderse y al mismo tiempo resolverse sin mayor
dificultad.
Al mencionar que es una representación gráfica de una herramienta se da a
entender que es el gráfico que se realiza casi en la parte final de dicha
herramienta. Por ejemplo, al realizar un árbol de problemas primero recogemos
datos de la situación y, al organizarlos, surge un gráfico en forma de “Árbol”. Ése
gráfico es propiamente dicho un cuadro de análisis. La misma situación se aplica
para las demás herramientas mencionadas anteriormente.
Pero, el cuadro de análisis que más se distingue de las demás herramientas es sin
lugar a dudas el paso más avanzado del análisis FODA: La Matriz FODA.
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dificultad.
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dificultad.

24
La matriz FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y
Debilidades de la Institución u Organización, así como también las Oportunidades
y Amenazas, que presenta la información que se ha recolectado. Se utilizará para
desarrollar un plan que tome en consideración muchos y diferentes factores
internos y externos para así maximizar el potencial de las fuerzas y
oportunidades minimizando así el impacto de las debilidades y amenazas.
Se debe de utilizar al desarrollar un plan estratégico, o al planear una solución
específica a un problema (Subsecretaría de Innovación y Calidad (México):
Análisis FODA).
La elaboración de la matriz FODA es muy similar al análisis FODA: Se requiere
de un listado de Fortalezas, de las Oportunidades, de las Debilidades, y de las
Amenazas. Para la matriz FODA se realiza un último y novedoso paso: tabular las
Fortalezas con las Oportunidades y con las Amenazas, las Debilidades con las
Oportunidades y con las Amenazas, las Oportunidades con las Fortalezas y las
Debilidades, y por último las Amenazas con las Fortalezas y Debilidades.
Dicha interrelación se les conoce como “Estrategias”, las cuales consisten en
cuatro tipos de estrategias (“Metodología para el Análisis FODA” del Instituto
Politécnico Nacional. México):
6.2.LA ESTRATEGIA DA (MINI-MINI):
En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es
el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que
estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas,
pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución
tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen
otras alternativas. Por ejemplo, esa institución podría reducir sus operaciones
buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores,
cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin
embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá
siempre tratar de evitar.
24
Análisis FODA).
24
Análisis FODA).

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