Formulando arquitecturas-empresariales

FORMULANDO ARQUITECTURAS EMPRESARIALES EN
ÉPOCAS DE TURBULENCIA
Mario Javier Monsalve Hazbón
Consultor en Arquitectura Empresarial, SOA, BPM, ITIL, COBIT, ISO 27001 & CMMi

Bogotá, Julio 15 de 2010
Bogotá

MARIO JAVIER MONSALVE HAZBON
Mariojmh@gmail.com (57)300-210-98-46
Consultor Empresarial, Especializado en las áreas Organizacional y Tecnológica, con estudios en Estados Unidos
en técnicas de optimización de procesos industriales y nuevas tecnologías habilitadoras.
Especialista en:
Arquitectura Empresarial
Gestión Estratégica Corporativa y Balanced ScoreCard
Planeación Estratégica de TICs
Soluciones BPM & SOA (Con Tecnologías IBM, Oracle, BizAgi)
Gerencia de Proyectos (PMI, Prince2)
Gestión de Asimilación del Cambio (Sensibilización, Entrenamiento, Negociación de Intereses, Comunicaciones)
Implementación de Soluciones ERP, CRM & HCM (Oracle JDE)
Adopción de Modelos de Mejores Prácticas y Gobernabilidad de TI (CMMi, ITIL, Cobit, BSI7799, eTOM)
Sistemas de Gestión ( Iso 9001, Iso 20000, Iso 38500, Iso 9126 e Iso 27001)
Ingeniero de Sistemas Cum Laude de la Universidad Industrial de Santander con especialización en Ingeniería de Software.
Actualmente CEO, Gerente de Consultoría de la Firma Raginwald Consulting
Ha sido director de departamentos de tecnología informática y de sistemas de varias compañías Colombianas.
Miembro de la Asociación Colombiana de Ingenieros de Sistemas y ha sido socio de negocios y consultor de varias
firmas de Consultoría Gerencial y Tecnológica entre ellas IBM. GBM, Brown & Root Energy Services, Halliburton,
Vania Technology, Oracle de Colombia, Prosistemas, Assist IT Business Solutions, Amazing Global Technologies,
Avilan Santos Solutions, ConCalidad, Heinsohn Business Technology y BusinessMind.
Fue durante 6 años Director de Control de Calidad de Software de la División de Sistemas Corporativos del GRUPO AVAL.
Asesor de Varias Compañías y participante en proyectos de implementación de nuevas tecnologías de las siguientes
Empresas: CitiCOLFONDOS, ATH, ETB, CERREJON, ICONTEC, COMCEL, AV-VILLAS, SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS
PUBLICOS, PRACO-DIDACOL, BANCO DE BOGOTA, BANCO POPULAR, CARULLA-VIVERO, TEXACO GAS UNIT, LABORATORIOS
BAXTER, SECRETARIA DE HACIENDA DISTRITAL, SHELL, HOCOL, PORVENIR, JABONERIAS HADA, TERPEL, LASMO OIL,
LINALCA, CONGRUPO, FEDESOFT, INCUBADORA SANTANDER, GASORIENTE, CENTRO MEDICO DANIEL PERALTA,
SANTANDEREANA DE ACEITES, CENFER, CAMARA DE COMERCIO DE BUCARAMANGA, INDUSTRIAS WONDER.
Profesor Invitado de Varias Universidades: ANDES, JAVERIANA, UIS, UNIVALLE, UNAB, USTA, UNICAUCA,
UNINORTE, UNILIBRE en programas de Postgrado y Maestrías

FORMULANDO ARQUITECTURAS EMPRESARIALES EN ÉPOCAS DE TURBULENCIA
Presentación Preparada por: Mario Javier Monsalve Hazbón ( mariojmh@gmail.com) Diapositiva 2

CONTENIDO DE LA PRESENTACION
1. El entorno turbulento en el mundo de los
negocios
2. El propósito de la Arquitectura Empresarial
3. La formulación de la Arquitectura
empresarial en una organización
4. Recomendaciones para implementar y
mantener la arquitectura de una
organización
5. Conclusiones

FORMULANDO ARQUITECTURAS EMPRESARIALES
EN ÉPOCAS DE TURBULENCIA
Cuando en los mercados y en general en la economía se presentan situaciones
“turbulentas” que amenazan la supervivencia, viabilidad y el desarrollo sostenible de las
organizaciones los altos líderes de las mismas enfrentan el dilema entre ajustar el
diseño/arquitectura del negocio para adaptarse al exigente entorno o no hacer nada y
esperar a ver que sucede y como decantan las cosas.

La experiencia de muchas compañías exitosas dejan varias lecciones de cómo en medio de
las circunstancias adversas las organizaciones afrontaron transformaciones que les llevaron
a nuevos y mejores niveles de desempeño y crecimiento, mientras que las organizaciones
que adoptan la posición pasiva donde no se disponen a salir de la “zona de confort” de su
tradicional diseño/arquitectura esto les ha traído mayores problemas de desempeño de los
cuales con mucha dificultad suelen salir victoriosos.

Por ello desde hace más de 15 años en el mundo de los negocios se empezó a gestar una
propuesta de cómo abordar metodológicamente el desafió del rediseño de las
organizaciones de una manera coherente y estructurada que contemple el marco
estratégico, los stakeholders, el portafolio de productos y servicios, los procesos de
negocio, los servicios de información, las aplicaciones/sistemas de información, el modelo
de datos e información, el software de base y la infraestructura tecnológica de servidores y
redes de telecomunicaciones. Esta ciencia se denominó la “Arquitectura Empresarial” y en
ella podemos encontrar un marco de referencia donde convergen armoniosamente las
tendencias gerenciales y tecnológicas del mundo de los negocios (SaaS, SOA, BPM, ITIL,
COBIT, Seguridad de Información y Aseguramiento).


FORMULANDO ARQUITECTURAS EMPRESARIALES
EN ÉPOCAS DE TURBULENCIA
Por otra parte en estos tiempos no es prudente enfrentar los
exigentes retos del mundo de los negocios sin capitalizar el gran
potencial de las tecnologías tanto blandas o de procesos y mejores
prácticas de negocios como duras de las TICs y por ello no se
concibe que el diseño/arquitectura de una organización no se
soporte en el tremendo potencial de las nuevas tecnologías
habilitadoras de escenarios de alto desempeño.

Es por ello que a través de esta conferencia se quiere mostrar
como encontrar en la Arquitectura empresarial una de las mejores
alternativas de solución para replantear el diseño de una
organización, maximizando el potencial de los recursos y de las
bases de conocimiento de mejores practicas de negocios para
superar las exigentes pruebas de desempeño asociadas a los
tiempos turbulentos de la economía en el mundo de los negocios.


El entorno turbulento
en el mundo de los
negocios


LA ENTROPIA


EN RIO REVUELTO… Ganancia de Pescadores !



HAY AMENAZAS, FRACASOS y SEÑALES DIFICILES DE INTERPRETAR


LA DESTRUCCION DE VALOR ES EL PROBLEMA

Deterioro de las relaciones
con los miembros de la
comunidad empresarial
Perdidas de Rentabilidad
Iliquidez, Fugas de Dinero y
Fraudes
Incumplmiento de Regulaciones
Etc, etc,


PONER LA ARQUITECTURA DE LA CASA EN ORDEN


Retos actuales de los negocios
Mejorar efectividad y
Incrementar clientes tiempos de respuesta.
Introducir nuevos Servicios Hacerlo sentir único y
Incrementar Rentabilidad x Cliente

Del Stakeholder
Retenerlo

Satisfacción
Reducir la deslealtad

Ingresos
Reducir Fallas
Aprovisionamiento rápido
Reducir Tiempo de
Corrección
Portal para Autoservicios
Alta productividad y eficiencia Trazabilidad

Operacionales
Eliminación de errores
Cumplimiento de SLAs y

Compras
Eliminar Reprocesos regulaciones
Disminuir puntos de contacto Costos
Optimizar el uso de activos
(Infraestructura)
Inventarios mínimos
Compras e inversiones solo
cuando requerido.

LOS ELEMENTOS CARACTERISTICOS DE LA
“NUEVA ECONOMIA”

ENTORNO POLÍTICO E HISTÓRICO
ENTORNO ECONÓMICO
ENTORNO COMERCIAL
ENTORNO DE SERVICIOS
ENTORNO HUMANO
ENTORNO MEDIOAMBIENTAL (LIMPIO & VERDE)
ENTORNO TECNOLÓGICO


UNA NUEVA ECONOMIA
EN EL MUNDO DE LOS
NEGOCIOS QUE NO
TOLERA LA
DESTRUCCION DE
VALOR

REFLEXION

QUE AJUSTES LE
DEBO PRACTICAR A
LA ORGANIZACIÓN
PARA QUE ESTE
ALINEADA A LOS
RETOS Y DESAFIOS ?

LOS MODELOS DE NEGOCIOS DEBEN EXPERIMENTAR UNA
“METAMORFOSIS” (Cambio de Naturaleza, ADN)

Reutilización
Generar Valor
Enfoque de
Servicio
Trazabilidad

Desarrollo
Sostenible

LAS TRASNFORMACIONES HORMONALES
LAS MUDAS, O REPLUMES
EN LAS AVES
AISLAMIENTO,
DESPRENDERSE DE SU
“ROPAJE” Y SUS VIEJOS
MEDIOS DE SUPERVIVENCIA
PARA DAR PASO A LOS
NUEVOS
EL REJUVENECIMIENTO
DEL SISTEMA
REPRODUCTOR
AUMENTAR SU VIDA
PRODUCTIVA


REFLEXION

EL FUTURO TIENE MUCHOS NOMBRES
PARA LOS DEBILES ES, LO INALCANZABLE

PARA LOS TEMEROSOS, LO DESCONOCIDO

PARA LOS VALIENTES, LA OPORTUNIDAD

Víctor Hugo


REFLEXION

“ Mientras menos predecibles sean las cosas,
más atención se deberá prestar al proceso de
la estrategia. La incertidumbre tiene el
efecto de desplazar la clave del éxito
empresarial de la estrategia óptima al
proceso estratégico mas hábil.”
Kees Van Der Heijden


Actitud hacia el futuro

Sufrir los cambios Reaccionar a los cambios

9/4/2010

LAS ORGANIZACIONES Y LOS NEGOCIOS TIENEN QUE
ENFRENTAR UNA SERIE DE CIRCUNSTANCIAS COMPLEJAS


DONDE ESTA DESTRUYENDO VALOR MI ORGANIZACIÓN ?

QUE SÍNTOMAS DE DESTRUCCIÓN DE VALOR SE ESTÁN
MANIFESTANDO EN LA ORGANIZACIÓN A LA CUAL
USTED PERTENECE ?
Niveles de Insatisfacción de sus Stakeholders
Clientes
Accionistas
Empleados
Aliados de Negocios
Proveedores
Métricas (Indicadores de Desempeño)
Rentabilidad
EBITDA
Posición Competitiva


PROBLEMA COMPLEJO O COMPLICADO ?


HAY QUE APRENDER A APALANCARSE


EPOCA DE CAMBIOS O CAMBIO DE EPOCA


LOS RETOS QUE LAS ORGANIZACIONES HISTÓRICAMENTE HAN
TENIDO QUE ENFRENTAR
AUTOMATIZACIÓN
Utilizar la Tecnología para remplazar la mano de obra operativa y mejorar el
rendimiento
CALIDAD INTEGRAL
Buscar Hacer las Cosas Bién, Garantizando la calidad de lo entregado al cliente y
Mejorando Procesos
REDISEÑO DE PROCESOS
Visión de Stakeholders, Haciendo las cosas como los mejores, Agilidad
Procesos, SLA, Bajos Costos, Efectividad en los controles
REDISEÑO DE NEGOCIOS
Asegurar la Generación de Valor a los diferentes Stakeholders
Flexibilidad en el diseño
Agilidad para ajustarse al dinamismo del mercado
Centrarse en aquello que es productivo y competitivo
y competitivo
• Exteriorizar las funciones (Outsoucing y Alianzas)
• Esquemas de Costos Variables y Bajos Costos Fijos


Interrogantes
Somos conscientes de la turbulencia que genera la nueva economía del mundo de
los negocios ?
Estamos viviendo en una época de cambios o en un cambio de época ?
Esta mi organización diseñada para sobrevivir en la nueva economía ?
Cual es el impacto de conservar el diseño que se formulo del negocio para una
época anterior cuando estamos viviendo otra época ?
Será que las practicas e instrumentos tradicionales utilizados en los negocios nos
pueden asegurar la generación de mayores ingresos, mejor relacionamiento con los
stakeholders, cumplimiento de regulaciones y mejores acuerdos de niveles de
servicio, menos gastos operativos y modelos flexibles para interactuar en el
mercado ?
Esta mi organización haciendo un buen gobierno del potencial de las nuevas
tecnologías de información ?
Como evaluar la viabilidad y los riesgos de los ajustes al diseño de una organización
?
Los miembros del equipo de la alta gerencia de la organización tiene las
competencias para capitalizar la propuesta de la Arquitectura Empresarial.
Como orientar las iniciativas de mejora institucional ? Donde se deben concentrar
los esfuerzo de los líderes de cambio ?
Como manejar un modelo de adopción de los principios de Arquitectura Empresarial


El propósito de la
Arquitectura
Empresarial


DEFINICIONES ASOCIADAS A LA A.E.
Empresa: Una entidad organizada o grupo de entidades
que comparten un conjunto común de resultados
deseados
Arquitectura: una descripción de la estructura,
organización y las relaciones entre el conjunto de
componentes de un sistema y los principios para su
desarrollo y evolución
Valor: una medida o conjunto de medidas utilizadas para
evaluar el éxito de una entidad
Arquitectura Empresarial: Una descripción formal
basada en modelos que tiene como finalidad dar
información para evaluar y optimizar el impacto
(cuantitativo y cualitativo) que los cambios le van a
generar a una empresa
Enterprise Architecture Framework: Un conjunto de
modelos reutilizables y opiniones que facilitan la
creación de una arquitectura empresarial

DEFINICIONES RELACIONADAS CON LA
ARQUITECTURA EMPRESARIAL
ARQUITECTURA:
Según el estándar ANSI/IEEE Std 1471-2000 una
arquitectura es “la organización fundamental de un
sistema, compuesta por sus componentes, las
relaciones entre ellos y su ambiente y los principios
que gobiernan su diseño y evolución”.
The Open Group Architecture Framework, define
arquitectura de dos posibles forma dependiendo del
contexto en que se utilice:
• Una descripción formal de un sistema, o un plan detallado de
un sistema a nivel de sus componentes para guiar su
implementación.
• Una estructura de componentes, sus interrelaciones, y los
principios y guías que gobiernan su diseño y evolución en el
tiempo.


Definiciones de Arquitectura

Las arquitecturas son una respuesta a la
complejidad
Permiten tener una visión simplificada
de los sistemas y de esta manera
facilitar su diseño (Visión desde lo
alto)
De igual forma facilitan la
administración de su evolución
Tienen mecanismos de gobernabilidad
Son una herramienta de comunicación


Qué es la Arquitectura Empresarial?

Enterprise Architecture (EA) es una expresión completa de la empresa,
un plan maestro que "actúa como una fuerza de la colaboración" entre
los aspectos de la planificación empresarial, tales como metas, visiones,
estrategias y principios de la gobierno, los aspectos de las operaciones
empresariales tales como los términos comerciales, la organización las
estructuras, tareas, actividades y la información, los aspectos de la
automatización, tales como los sistemas de información y bases de datos
y la infraestructura tecnológica que permita a la actividad, tales como
computadoras, sistemas operativos y redes.

Es la disciplina que define y mantiene los modelos de arquitectura,
gobernabilidad y las iniciativas de transición necesarias para coordinar
efectivamente grupos semi-autónomos enfocados en el logro de metas
comunes de negocios y tecnología

Es el proceso de traducir la visión de negocio y la estrategia en un
cambio empresarial efectivo a través de crear, comunicar y mejorar los
principios claves y modelos que describen el futuro estado de las
organizaciones y habilita su evolución

PROPUESTA DE SOLUCION


DEFINICIONES DE A.E.

La Arquitectura Empresarial significa:
Una base de activos de información estratégica, que
define la misión
La información necesaria para realizar la misión
Las tecnologías necesarias para llevar a cabo la
misión, y
Los procesos de transición para la aplicación de
nuevas tecnologías en respuesta a las necesidades
cambiantes
E incluye:
Una arquitectura de referencia;
Una arquitectura destino, y
Un plan de implementación

DEFINICIONES DE A.E.
La arquitectura empresarial es un proceso continuo para documentar la
estructura de funcionamiento de una o muchas empresas que están
vinculadas a proporcionar productos o servicios a sus stakeholders.
Es un proceso clave para el diálogo con toda la compañía.
La estructura operativa estará integrada por los componentes de servicio,
los componentes de procesos de negocio y sus respectivos componentes de
TI.
Ofrece una visión completa de cómo opera una empresa.
La Arquitectura que se centra en una descripción de cómo una
organización trabaja en términos de sus procesos de negocio.
Ventajas:
1) El diálogo constructivo y cooperación a través de la organización con sus
stakeholders
2) La alineación de las TI y el resto de la empresa.
3) Una mejor integración de todas las unidades de negocio.
4) Posibilidad de evaluar escenacios "qué pasaría si.." por simulaciones para
proporcionar:
• Mejor gestión del riesgo
• Eficiencia de costos
• Estimaciones de recursos
• Simulaciones para Fusiones y Adquisiciones


REFLEXION
DONDE ESTA EL SECRETO DEL ÉXITO DE MI ORGANIZACION

QUE ES LO QUE MAS VALOR LE GENERA A MI
ORGANIZACIÓN ?
ORGANIZACIÓ
1. El Modelo Negocio ?
2. La Estrategia ?
3. El Portafolio Productos y Servicios ?
4. Modelo de Financiero y de Costos ?
5. Los Procesos de Negocio ?
6. El fortalecimiento de las relaciones con los Stakeholders ?
7. Competencias del personal ?
8. La Cultura Organizacional ?
9. El modelo de Gobierno ?
10.Infraestructura Física ?
11.Infraestructura Informática y de Telecomunicaciones ?


UNA VALORACION (QUICK ASSESSMENT)
QUE SINTOMAS DE DESTRUCCION CUALES DE LAS SIGUIENTES CAUSAS SON LAS QUE
DE VALOR SE ESTAN CARACTERIZAN LA NATURALEZA “ADN” DE DESTRUCCION DE
MANIFESTANDO EN LA VALOR ?
ORGANIZACIÓN A LA CUAL USTED
PERTENECE ? 1. Carencia de un modelo estratégico
Niveles de Insatisfacción de 2. Diseño Inapropiado del Modelo de Negocio
sus Stakeholders
1. Clientes 3. Debilidades en el liderazgo
2. Accionistas 4. Inmadurez para gestionar proyectos
3. Empleados
4. Aliados de Negocios 5. Portafolio de productos y servicios obsoletos
5. Proveedores 6. Procesos de negocio que no garantizan la
6. generación de valor
Métricas (Indicadores de 7. Competencias insuficientes del personal
Desempeño)
1. Rentabilidad 8. Subutilización y/o Sobrecarga del Capital Humano
2. EBITDA 9. Cadena de abastecimiento que tolera sobrecostos
3. y altos niveles de desperdicio
4.
Posición Competitiva 10.No capitalización de las nuevas tecnologías
1. 11.Incipientes modelos de gobernabilidad,
2. aseguramiento y control


FRENTES DE TRABAJO EN LAS ESTRATEGIAS DE
GENERACION DE VALOR
La Estrategia y los Escenarios de Negocio
Modelo Gerencial y de Liderazgo
Productos y Servicios
Procesos y Políticas
Sistemas de Gestión y Aseguramiento
Competencias y Conocimientos
Infraestructura Física
Infraestructura de TICs
Aplicaciones
Integración (Middleware) & Servicios IT
Bases de Datos
Centros de Datos
Redes de telecomunicaciones


LA SOLUCION DESDE EL PUNTO DE VISTA
ADECUADO

DISEÑAR O REDISEÑAR EL NEGOCIO DE TAL
MANERA QUE LA TECNOLOGIA LE SIRVA
COMO FACTOR DE APALANCAMIENTO


MARCOS DE REFERENCIA DE LA A.E. (Frameworks)

Un marco de arquitectura empresarial
Identifica los tipos de información
necesarios para representar una
Organiza los tipos de información en una
estructura lógica, y describe las
relaciones entre los tipos de información.
A menudo la información se clasifica en
los modelos de arquitectura y puntos de
vista.


MAPA DE MODELOS CIENTIFICOS QUE ORIENTAN LA GESTION
DE LAS ORGANIZACIONES (Integrar Negocio & Tecnología)


HISTORIA DE LA A.E.


Dominios / Capas de la Arquitectura
Empresarial
Modelo Estratégico
Visión, Misión, Valores, Políticas
Portafolio de Productos y Servicios
Análisis DOFA
Análisis Competitivo
Modelo de Negocio
Mapa Estratégico
Tablero de Control de Mando (BSC)
Arquitectura de Procesos
Gestión de Procesos de Negocio
Modelo de Roles y Competencias
Servicios de Negocio
Arquitectura de Datos
Manejo del Maestro de Datos Corporativo
Modelo de análisis del desempeño
Arquitectura de Tecnología
Arquitectura Orientada a Servicios
Arquitectura de Aplicaciones
Arquitectura de Infraestructura


COMPONENTES DE LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL


EL DESAFIO DE MODELAR Y ENSAMBLAR LA ARQUITECTURA
EMPRESARIAL DE LOS NEGOCIOS

Estrategia del
Negocio

Organización
Organizació Procesos del
(Areas, Negocio Información
Equipos &
Roles)

Tecnologías de
Información y
Telecomunicacione
s


EJEMPLOS DE MODELOS DE INTERPRETACION DE LA A.E.


LOS PLANOS DE LA A.E.


COMO GOBERNAR LA COMPLEJIDAD DEL DISEÑO
(LOS PLANOS) DE UNA ORGANIZACION


REPRESENTACION DE LOS DOMINIOS DE LA A.E.


MODELO DE A.E. (Zachman)


Servicios de Negocio
Explotación de
Competencias

Información
Implantación
Desarrollo

Del Nuevo
Proceso
De

Definir Reglas Acceso
Identificar Datos
Mejoramiento de Procesos

Del Negocio Datos
Inteligencia de Negocios

Integración
Transformación de Datos Seguridad

Aliados Negocio

Diseño del
Gestión del Cambio

Cultura

Proceso
Nuevo

Desempeño y Alta Web Services Soporte Transaccional
Disponibilidad
Calidad de
Datos

Aplicacion
Comunicación

Estudio del
Proceso
Actual

Diseño Procesos Aut. Procesos Monitoreo Procesos

Acceso Integración Usuarios Integración Aliados
Datos Negocio Negocio
ETL´s

Transformación de
Liderazgo

Del Negocio

Adaptadores Web Services
Estrategia

Datos
Desempeño y
Seguridad Soporte Transaccional Alta Disponibilidad

Movilidad
Integración
Seguridad Monitoreo Movilidad
Equipos

Datacenter
Almacenamiento
Procesamiento Backup Gestión
Externo

Conectividad
Operación y Mantenimiento

VISIONES DE LA A.E.


La
formulación
de la
Arquitectura
empresarial
en una
organización

MODELANDO LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL


GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS
DE MEJORA INSTITUCIONAL

DIMENSIONANDO EL CAMBIO DE
ESCENARIOS Y EL CAMINO DE
TRANSICION

SITUACION
DESEABLE Y
IA VIABLE
TEG
RA
EST
SITUACION
ACTUAL


LA ECUACION DE LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL
PERSONAL COMPETENTE ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓ
NUEVA NUEVAS
ARQUITECTURA + TECNOLOGIAS + CON LA ACTITUD
ADECUADA Y ALINEADA
= MAS EFECTIVA
A LAS METAS DEL
NEGOCIO


LA ECUACION DE LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL

UNA NUEVA ARQUITECTURA
ORGANIZACIONAL


HACIA UNA ARQUITECTURA
(No hacia una Estructura !)


ALINEAMIENTO A UN PROPÓSITO DE NEGOCIO

MEJORAR LA CAPACIDAD DE NEGEOCIOS
REDUCIR NIVELES DE DESPERDICIO EN LOS
PROCESOS Y RECURSOS
MEJORAR RELACIONAMIENTO Y ACUERDOS DE
NIVELES DE SERVICIO
DISPONER OPRTUNAMENTE DEL CONOCIMIENTO
DEL ENTORNO A COSTOS RAZONABLES
MEJORAR INFLUENCIA & POSICIONAMIENTO
MONITOREAR OPORTUNAMENTE EL DESEMPEÑO
FLEXIBILIDAD
CUMPLIMIENTO DE REGULACIONES /
NORMATIVIDAD DE GREMIO


UNA NUEVA ARQUITECTURA


CONTRASTES DE ARQUITECTURAS


ENFOQUE INTEGRAL DEL BUEN GOBIERNO:
ORIENTADO A LOSCOMPONENTES ESTRUCTURALES DEL DISEÑO DE UNA ORGANIZACION

LINEAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
EQUIPOS DE TRABAJO y AREAS DE APOYO

NORMAS REGULATORIAS Y DE CONTROL

PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y TAREAS

PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO

SISTEMAS DE INFORMACION Y
RECURSOS INFORMATICOS
UNIDADES DE NEGOCIOS

NIVELES DE DELEGACION

ROLES Y PERFILES
POLITICAS,

CULTURA

Procesos Misionales
DESTINO
ACTUAL

Datos / Información
Aplicaciones
Tecnología
Sistema actuales Motivadores del Negocio
Estándares actuales Modelos de referencia
Operación diaria Buenas prácticas & regulaciones

BRECHA
DESTINO
ACTUAL

RUTA
Priorizado
Concertado

WBS (Estructura de trabajo) de la A.E.
•Identificar Situación Actual
•Definir Situación Futura
ARQUITECTURA DE •Identificar Brechas
NEGOCIO
•Priorizar
•Elaborar Plan

ARQUITECTURA DE DATOS •Identificar Brechas
E INFORMACIÓN
•Priorizar
•Elaborar Plan
MOTIVADORES DEL •Identificar Situación Actual
NEGOCIO •Definir Situación Futura
ARQUITECTURA DE •Identificar Brechas
APLICACIONES
•Priorizar
•Elaborar Plan

ARQUITECTURA DE
•Identificar Brechas
TECNOLOGÍA
•Priorizar
•Elaborar Plan


NO IGNORAR LAS MEJORES PRACTICAS Y MODELOS
DE REFERENCIA

LO MEJOR
EN SU CLASE.
“CLASE MUNDIAL”

LAS MEJORES PRACTICAS

MEJORA DE LAS PRACTICAS ACTUALES

IGUAL O INFERIOR A LAS PRACTICAS CORRIENTES


CONTRASTES MUSICALES
Orquestado
Bien Diseñado
Monitoreado

Improvisado
Fruto de la
Inspiración
Centrado en Héroes


ARQUITECTURA ESTRATEGICA


ARQUITECTURA ESTRATEGICA


CAPA ESTRATÉGICA DE LA ARQUITECTURA
EMPRESARIAL


ARQUTECTURA ESTRATEGICA


PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS


ANALISIS COMPETITIVO


HISTORIA DE MODELOS DE ORGANIZACIONES

Dirección 1980´s
Hasta CLIENTE
1970 Manejadores de Cuentas

Organización
Jerárquica

Coordinación
CLIENTE Organización Orientada al Cliente
2000´s

1990´s Entorno Global
Alianza
Empresa Estratégica 1
Proveedores

Subcontratista 1 Alianza
Clientes

Estratégica 2
Negocio
Central
Subcontratista 2 Alianza
Directivo Estratégica 3
Organizacion Enfocada en
Subcontratista 3
Procesos
Organización En Red / Interconectada (Networked)


NUEVOS PROCESOS DE NEGOCIO


REPRESENTACION DEL MAPA DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACION

Procesos de Dirección

Clientes & Clientes &
Entradas Salidas
Partes Partes
Interesadas Procesos de Realización
Realizació Interesadas
(Stakeholders)
(Stakeholders)

Procesos de Soporte


Tipos de Procesos
Procesos Estratégicos: Proporcionan directrices,
lineamientos a los procesos claves.

Procesos claves o fundamentales (Misionales o
De Realización): Son la razón de ser en una organización,
generan un impacto al cliente creando valor para éste.

Procesos de soporte o apoyo: Son aquellos que dan
apoyo a los procesos fundamentales para que puedan ejecutarse


Procesos Estratégicos:
Son los que permiten definir y desplegar las
estrategias y objetivos de la organización (tienen
relación directa con la visión y misión de la
empresa)
Ejemplos:
Definición de Políticas
Planeación Estratégica (Dirección estratégica del
negocio)
Presupuestación y asignación de recursos
Revisión de la gestión
Seguimiento y Análisis de Resultados


Procesos claves o fundamentales:
Son los  procesos que añaden valor al cliente o inciden
directamente en su satisfacción o insatisfacción (Procesos de la
cadena de Valor” o “Procesos clave del negocio” o “Procesos
misionales” )
Ejemplo:
Evaluación del Mercado
Diseño y Desarrollo de Productos y Servicios
Ventas
Producción
Prestación del servicio
Almacenamiento y entrega de producto
Facturación
Recaudo
Servicio al Cliente


Procesos de soporte o apoyo
Estos Procesos no intervienen en la visión ni misión de la
empresa pero habilitan a los procesos fundamentales
Ejemplos:
Contabilidad
Compras
Gestión de Inventarios
Gestión de Activos
Gestión humana
Gestión de tecnología de la información
Mantenimiento
Control de la documentación
Tecnologías de Información
Gestión De Calidad
Gestión Jurídica y Regulatoria


QUE ES UN PROCESO DE NEGOCIO?

Conjunto de Actividades Relacionadas,
Conjunto de Actividades Relacionadas,
Definidas, Repetitivas y Medibles que transforman
Definidas, Repetitivas y Medibles que transforman
Insumos agregándoles valor, convirtiéndolas en
Insumos agregándoles valor, convirtiéndolas en
Productos o Servicios para Satisfacer las necesidades
Productos o Servicios para Satisfacer las necesidades
de los Stakeholders.
de los Stakeholders.

Son actividades relacionadas,
No son actividades aisladas.
Coherentes y organizadas

Tienen un objetivo común y un
No son•
aleatorias
Propósito claro

No se enfoca en un interés particular Busca satisfacer a los Stakeholders


QUE NO ES UN PROCESO DE NEGOCIO


LOS PROCESOS DE UNA ORGANIZACION
PLANEACION y CONTROL
FINANCIERO ADMINISTRACION DE LA
INFORMACION CONTABLE
Y TRIBUTARIA

SEGUROS
COSTOS

ADMINISTRACION DE
INVENTARIOS
ADMINISTRACION DE
LA INFORMACION
DE LOS ACTIVOS FIJOS NOMINA
ACREEDORES
Cuentas x Pagar
COMPRAS
OBLIGACIONES
FINANCIERAS
TESORERIA
Cajas y Bancos FACTURACION
CARTERA
Cuentas x Cobrar
INVERSIONES


HABRÁ ALGÚN PROCESO QUE MEJORAR ?
MERCADEO:
MERCADEO
QUE TAN COMPETITIVO ES EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS,
CONOCEMOS LAS NECESIDADES DEL CLIENTE DE HOY Y DE MAÑANA
QUE TAN SATISFECHO ESTA EL CLIENTE
QUE TAN FIEL ES NUESTRO CLIENTE, QUE TAN FURTES ES LA RELACION
CUANTO NOS CUESTA GANAR UN CLIENTE (NUEVO, PERDIDO)
CUANTO NOS CUESTA CONSERVAR UN CLIENTE
QUE RELACIONES TENEMOS CON LA COMPETENCIA
CUANDO FUE LA ULTIMA VEZ QUE MONITOREAMOS A LA COMPETENCIA
TENEMOS ALGUN MECANISMO DE COMUNICACION DIRECTA CON LA COMUNIDAD
COMO ESTA NUESTRA IMAGEN CORPORATIVA
LE ESTAMOS HACIENDO SEGUIMIENTO A LAS SOLICITUDES DE NUESTROS CLIENTES O LO IGNORAMOS
NUESTRAS ESTRATEGIAS DE MERCADEO SON ETICAS
CUAL ES NUESTRA BASE DE DATOS DE CLIENTES POTENCIALES (PROSPECTOS) POR ESTRATOS O
CATEGORIAS
EN QUE NOS DIFERENCIAMOS POSITIVAMENTE CON NUESTRA COMPETENCIA (IMAGEN, PRECIO,
SERVICIOS, OPORTUNIDAD)


FINANZAS
CUANTO SE HA VALORIZADO LA ACCION DE LA COMPAÑIA, CUANTO VALOR HA GANADO.
ES COMPETITIVO EL RENDIMIENTO CON LOS INDICES DE INFLACION
SE HAN VISTO BLOQUEADAS LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA POR PROBLEMAS DE LIQUIDEZ
QUE TIPOS DE INDICADORES ASISTEN EL MONITOREO Y LA TOMA DE DECISIONES
QUE EVOLUCION HA TENIDO EL COMPORTAMIENTO DE LOS DEUDORES
POSEEMOS UN FLUJO DE CAJA QUE NOS PRONOSTICA LAS NECESIDADES O EXCEDENTES DE DINERO
EN EL TIEMPO
NUESTRA INFORMACION FINANCIERA‐CONTABLE ES HISTORICA O ES ESTRATEGICA
COMO HACEMOS RENDIR LOS EXCEDENTES DE DINERO
ESTAMOS CONTABILIZANDO Y CONTROLANDO EN LA FUENTE DE LAS TRANSACCIONES
ESTAMOS USANDO LA TECNOLOGIA PARA PAGOS ELECTRONICOS SIN CHEQUES
LA INFORMACION DE NUESTRAS CUENTAS EN BANCOS ES CONFIABLE
QUE PRODUCTOS O SERVICIOS SON LOS MAS PRODUCTIVOS Y CUALES NOS ESTAN SIENDO
DEFICITARIOS


COMPRAS
QUE TAN AGIL ES LA ADQUISICION O QUE TAN ROBUSTO ES NUESTRO ALMACEN (COLCHON DE
SEGURIDAD)
TENEMOS CONVENIOS CON LOS MEJORES PROVEEDORES (PROPONENTES), INCLUYENDO SU BASE
DE DATOS DE PRECIOS
QUE TANTO HAN VENIDO DISMINUYENDO NUESTROS INVENTARIOS
QUE TAN AGIL Y EFECTIVO ES EL PROCESO DE PAGO A UN PROVEEDOR
A CUANTO ASCIENDE LA DISMINUCION DE LOS COSTOS POR PAGOS DE CONTADO
COMPRAMOS POR ESTADISTICAS O POR PRONOSTICOS DE NECESIDADES
QUE TANTO DE NUESTRO INVENTARIO ESTA INMOVILIZADO (OBSOLETO, EXAGERADO,
AVERIADO,ESPACIO)
QUE TAN AGIL ES EL TRAMITE DE IMPORTACIONES Y QUE TAN EFECTIVO ES EL SEGUIMIENTO A LAS
MISMAS.
CUALES SON NUESTROS MEJORES PROVEEDORES (TIEMPOS DE ENTREGA, CALIDAD, SERVICIOS,
MERCANCIA CONSIGNACION, PORTAFOLIO, PLAZOS, PRECIOS COMPETITIVOS, SOLIDEZ)


INFORMATICA & SISTEMAS
EL ENFOQUE DE LAS APLICACIONES ES ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA
ESTA LA TECNOLOGIA INFORMATICA AUTOMATIZANDO EL ESFUERZO Y EL
CONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA.
POSEEMOS INFORMACION UTIL PARA TOMAR DECISIONES ACERTADAS O SOLO DATOS
CON LOS CUALES EXPERIMENTAR
TENEMOS USUARIOS DE T.I. O CLIENTES DE T.I  (NIVEL DE SATISFACCION)
QUE TAN MADURA ESTA NUESTRA ORGANIZACION EN TECNOLOGIA INFORMATICA
COMO ESTAN LOS TIEMPOS DE RESPUESTA DE SOLUCIONES INFORMATICAS A LAS
NECESIDADES CAMBIANTES DEL NEGOCIO
ESTAMOS APROVECHANDO LA POTENCIALIDAD DE LA ARQUITECTURA
INTERNET/INTRANET
PROGRAMAMOS APLICACIONES O DISEÑAMOS SOLUCIONES
LA TECNOLOGIA INFORMATICA ES UNA VENTAJA COMPETIVIVA PARA EL NEGOCIO O ES
PARTE DE LA BASE OPERATIVA
CUAL HA SIDO EL RETORNO DE LA INVERSION EN TECNOLOGIA INFORMATICA Y CUAL SU
TIEMPO DE VIDA UTIL/RECUPERACION


PERSONAL
POSEEMOS EL APROPIADO CLIMA LABORAL (MOTIVACION, LIDERAZGO)
LA REMUNERACION DEL PERSONAL ESTA ALINEADA CON LOS LOGROS Y/O VOLUMEN DE OPERACIONES Y
LOS ESTANDARES DE CALIDAD ESPERADA O ES UNA “CARGA FIJA” INDEPENDIENTE DE LOS RESULTADOS.
QUE TAN EFECTIVOS SON NUESTROS PLANES DE INDUCCION, CAPACITACION
NECESITAMOS CONTROLAR/PRESIONAR A NUESTRO EQUIPO DE TRABAJO O ELLOS COMPRENDEN LA
NECESIDAD Y LA RESPONSABILIDAD QUE TIENEN DE HACER LAS COSAS BIEN DESDE EL PUNTO DE VISTA DE
LA EMPRESA
CUAL ES LA CAUSA DE LA ROTACION DEL PERSONAL
QUE TAN CONCIENTES ESTAN NUESTROS EMPLEADOS DE LAS IMPLICACIONES DE LA ERA POST‐INDUSTRIAL
QUE TAN EFECTIVAS SON LAS ESTRATEGIAS ACTUALES DE CAPACITACION DENTRO DE LA EMPRESA
QUE TAN PARTICIPATIVA ES NUESTRA GERENCIA ( O TIENE LA HABILIDAD SUFICIENTE PARA RESOLVER POR SI
SOLA Y ACERTADAMENTE TODO TIPO DE PROBLEMAS)
QUE TANTAS BARRERAS EXISTEN PARA TRABAJAR EN EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO Y MULTIDIMENSIONAL
TENEMOS ESPECIALISTAS O POLIFUNCIONALISTAS
QUE TANTO HA EVOLUCIONADO LA SALUD OCUPACIONAL


MANTENIMIENTO
ES PREVENTIVO O CORRECTIVO
ES CONTRATADO O SE HACE EN LA EMPRESA
CUANTO ESTA COSTANDO GARANTIZAR EN CORRECTO FUNCIONAMIENTO CADA ACTIVO
DE LA COMPAÑIA COMPARADO CON TARIFAR SU ALQUILER
QUE TAN DESMITIFICADO ES EL MANTENIMIENTO
QUE TANTOS CUELLOS DE BOTELLA TENEMOS POR LA NO DISPONIBILIDAD DE LOS ACTIVOS
DE LA EMPRESA
LA TECNOLOGIA QUE POSEEMOS ES LA APROPIADA PARA SER COMPETITIVOS
QUE PLANES DE RENOVACION TECNOLOGICA NOS IMPONE EL MERCADO
POSEEMOS EL APROPIADO STOCK DE REPUESTOS PARA GARANTIZAR LA DISPONIBILIDAD
DE LA PLANTA
DONDE ESTA EL VALOR AGREGADO DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO?


?
¿Qué determina
la fuerza
de una cadena?


!
...El eslabón
mas débil

.. “Teoría de Restricciones” de Eliyahu M. Goldratt

Qué es BPM?
Qué

El BPM es la disciplina
empresarial cuyo objetivo BPM and Continuous
Process Improvement
es mejorar la eficiencia a Set
través de la gestión Goals

sistemática de los
Optimize Model

procesos de negocio, que BPM

se deben modelar, Analyze Execute

automatizar, integrar,
monitorear y optimizar de
Monitor

forma continua.

LOS VACIOS EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES


Conceptos BPM

Modelar Integrar Conectar Monitorear Administrar

Modela y simula el proceso de negocio.

Integra las islas de procesamiento.

Conecta a clientes y socios de negocios.

Monitorea los procesos de negocio de principio a fin.

Administra la efectividad en los negocios y la mejora en los
procesos.


LAS GRANDES CAPAS DE UNA ARQUITECTURA EMPRESARIAL


LAS NUEVAS TECNOLOGIAS A CAPITALIZAR

NUEVAS TECNOLOGIAS


PROPOSITO DE LAS TI
HACER VIABLE LA SUPERVIVENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
EN LA NUEVA ECONOMIA DE NEGOCIOS
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LAS ORANIZACIONES Y LOS
NEGOCIOS
MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DEL SER HUMANO
(CONTRARRESTAR LO TEDIOSO, RIESGOSO, INCOMODO, ETC)
ASISTIR LA TOMA DE DECISIONES AYUDANDO A INTERPRETAR
EL COMPORTAMIENTO / DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS DE
NEGOCIO


PANORAMA DE LAS GENERACIONES DE T.I.
T.I.


TODO UN “BUFFET” TECNOLOGICO


Web 2.0
LAS TECNOLOGIAS DE LA GENERACION “S”
Las tendencias de mayor influencia en la gestión de las tecnologías de
información y de la ingeniería en software inician en Ingles con la letra
S y lo más interesante y asombroso es como todas ellas convergen en
una propuesta orquestada muy coherente para habilitar con el
potencial de las tecnologías modelos de organizaciones mucho más
competitivas, productivas, flexibles y sostenibles.
Algunas de estas tendencias son:
Social Networks SOA: Service-Oriented Architecture
SaaS: Software as a Service
Semantic Web & Web 3.0
Software Engineering Best Practices
SQA: Software Quality Assurance
Security Management
Service Management (ITIL)
SOX Compliance: Sarbanes Oxley (Governance)
Shared Services & BPO (Business Process Outsourcing)
Synchronization (PDAs)


PANORAMA DE LAS GENERACIONES DE T.I.
T.I.


NIVELES DE ADOPCION DE GENERACIONES DE TI EN
LATINOAMERICA

Actual
Deseable

CAPAS DE LA “NUEVA ARQUITECTURA”

ARQUITECTURA DE
SERVICIOS
SOA:
• SERVICE-ORIENTED ARCHITECTURE


ARQUITECTURA SOA/ESB
OBJETIVOS DE LA ARQUITECTURA
Dimensionar las características del Catalogo de servicios de Negocio y del Bus
de Servicios Empresariales que se convierta en el medio de intermediación e
integración de las aplicaciones de las diferentes plataformas tecnológicas que
brindan servicios a los procesos del negocio

ALCANCE
Revisar los actuales requerimientos de servicios de integración entre las
aplicaciones
Efectuar análisis de los requerimientos de servicios de información de los
procesos del negocio
Elaborar el Catalogo de Servicios de Negocio e Integración
Diseño de la arquitectura corporativa de Integración con sus respectivos
estándares
Evaluación del impacto de implementar la arquitectura del ESB


ARQUITECTURA SOA / ESB
ENFOQUE METODOLÓGICO
IDENTIFICACION REQUERIMIENTOS DE SERVICIOS DE INTEGRACION DE LOS
PROCESOS
• ELABORAR EL CATALOGO DE SERVICIOS CANDIDATOS EN CADA PROCESO DE NEGOCIO
• EFECTUAR ANALISIS DE REUSABILIDAD Y CATEGORIZACION DE SERVICIOS
• ELABORAR INVENTARIO DE APLICACIONES Y COMPONENTES QUE SUPLIRAN LOS
SERVICIOS
DISEÑO ARQUITECTURA ESB
• ANALISIS DE PLATAFORMAS TECNOLOGICAS DE LOS SERVIDORES DE LAS APLICACIONES
• IDENTIFICACION DE CONECTORES Y API’s REQUERIDOS PARA LAS APLICACIONES
• REVISION REQUERIMIENTOS DE SEGURIDAD SOBRE LOS SERVICIOS
• FORMULACION DE ESTANDARES Y FORMATOS PARA LA INTEGRACION DE SERVICIOS
• ELABORAR EL MODELO DE COREOGRAFIA DE PROCESOS Y APLICACIONES
• DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE MONITOREO Y ADMINISTRACION DEL ESB
• ELABORACION DEL MODELO DE ARQUITECTURA DE INTEGRACION
ESPÉCIFICACION SERVICIOS DEL ESB
• IDENTIFICACION DE ATRIBUTOS REQUERIDOS PARA CADA SERVICIO
• ANALISIS REQUERIMIENTOS FUNCIONAL DE LOS SERVICIOS (EVENTOS Y FLUJOS DE
INFORMACION)
• PRIORIZAR INVENTARIO DE SERVICIOS DE INTEGRACION


RELACION DE ENTREGABLES DE LA ARQUITECTURA:
IDENTIFICACION REQUERIMIENTOS DE SERVICIOS DE INTEGRACION DE LOS
PROCESOS Y APLICACIONES
• Catalogo de los Servicios de Funciones de Negocio requeridas para la operación del Negocio
• Análisis de Plataformas operativas de Comcel
• Arquitectura de Integración General
• Requerimientos de Integración
• Arquitectura detallada del modelo de Integración
• Requerimientos de la Arquitectura de Seguridad de Comcel
• Arquitectura de Servicios basada en Componentes
• Arquitectura Lógica
• Arquitectura de Adaptadores
• Descripción de componentes de SW, políticas de desarrollo, mejores prácticas, criterios de pruebas unitarias
para los desarrolladores
• Definición de pruebas unitarias para la arquitectura a implementar
• Lista de Riesgos
• Plan de Métricas
• Plan de Aceptación
• Plan de Pruebas de Benchmark
• “Road Map” de Inversión del ESB
• Draft de Proyecto de ESB
• “Check List” de los Criterios de Aceptación


PREMISAS
Patrocinio del CEO en la presente iniciativa
Participación de los líderes de las aplicaciones de negocios e
infraestructura
Asignación de un ingeniero que conozca el alcance de cada aplicación
de negocio
Suministro Oportuno de Información sobre la funcionalidad de la
aplicación y su relación con los procesos de negocio
Cumplimiento de las sesiones de trabajo que se programen para:
• Análisis del Catalogo de servicios requeridos por los procesos
• Revisión del Diseño del ESB
• Revisión de la Especificación de los Servicios de Integración
Revisión detallada de los entregables del proyecto y retroalimentación
oportuna de los mismos


ARQUITECTURA DE APLICACIONES
Efectuar un análisis de las aplicaciones que
dispone la organización y los alcances que
ofrecen con el fin de bosquejar un modelo de
componentes y servicios que sirva como
insumo para construir la arquitectura
orientada a servicios.

ALCANCE
Identificar las aplicaciones disponibles y los
servicios que ofrecen
Elaborar el Mapa de Aplicaciones, Servicios y
Procesos de la Arquitectura SOA


REVISION DE LA CAPA DE APLICACIONES E INTERACCIONES EXISTENTES
• INVENTARIO DE APLICACIONES DISPONIBLES
• ELABORAR LA HOJA DE REGISTRO DE CADA APLICACIÓN
• IDENTIFICAR SERVICIOS QUE OFRECEN A LOS PROCESOS DE NEGOCIOS
• ELABORAR MAPA DE INTERACCION DE APLICACIONES
• DIAGNOSTICO DEL GRADO DE MADUREZ DE LAS APLICACIONES

DISEÑO DE LA ARQUITECTURA DE APLICACIONES
• FORMULAR COMPONENTIZACION DE LA ARQUITECTURA DE APLICACIONES


RELACION DE ENTREGABLES DE LA
ARQUITECTURA:
REVISION DE LA CAPA DE APLICACIONES E
INTERACCIONES EXISTENTES
• Documento de Inventario de plataformas & aplicaciones
disponibles
• Documento de Referencia sobre los alcances de cada aplicación y
los servicios que ofrecen a los procesos de negocios
• Mapa de interacción de aplicaciones
• Documento de Diagnóstico del Grado de Madurez de las
Aplicaciones
DISEÑO DE LA ARQUITECTURA DE APLICACIONES
• Documento de Componentes de la Arquitectura de Aplicaciones


PREMISAS
Participación de los líderes de las aplicaciones de negocios e
infraestructura
de negocio
Suministro Oportuno de Información sobre la funcionalidad de la
aplicación y su relación con los procesos de negocio
• Análisis del Inventario de Aplicaciones y su Alcance
• Revisión del Mapa de Interacción entre Aplicaciones y Procesos
Revisión detallada de los entregables del proyecto y
retroalimentación oportuna de los mismos


ARQUITECTURA DE DATOS

Efectuar unos análisis de las fuentes de información de la
organización y los modelos de información gerencial requeridos
para la toma de decisiones para con ello definir la arquitectura
de Datos de tal manera que permita un mejor
aprovechamiento de la misma y construir unos estándares que
velen por los atributos de calidad de la misma.
ALCANCE
Identificar los repositorios de información de las aplicaciones
Revisar las necesidades de Información Gerencial
Análisis de contenido de los repositorios
Identificación de Fuentes de Información y análisis de
duplicidad, vulnerabilidad y consistencia


REVISION CAPAS DE INFORMACION Y DATOS
INFORMACION
• Revisión del proceso de generación de información gerencial
• Identificación de requerimientos de información procesos de
negocio
• Análisis de requerimientos de bodegas de datos
• Identificación de modelos de análisis de información
DATOS
• Identificación de fuentes de datos
• Identificar condiciones de integridad, actualización,
auditabilidad, seguridad, respaldo
DOCUMENTAR LA ARQUITECTURA DE INFORMACION


PREMISAS
Participación de los líderes de las aplicaciones de negocios
Participación de los Ejecutivos que Interpretan y Toman Decisiones
de negocio
Suministro Oportuno de Información sobre el modelo de datos de las
aplicaciones y su relación con la funcionalidad de la aplicación
• Análisis del Inventario de Aplicaciones y su Alcance
• Revisión de Fuentes de Información
• Revisión de Servicios de Información
Revisión detallada de los entregables del proyecto y retroalimentación
oportuna de los mismos


ARQUITECTURA DE INFRAESTRUCTURA

Efectuar un análisis de los recursos tecnológicos de
la organización, su configuración y las prácticas de
administración de los mismos con el fin de formular
los componentes de la arquitectura de aplicaciones y
los estándares de gestión.
ALCANCE
Revisar el inventario de recursos tecnológicos
disponibles
Análisis de la configuración de cada servidor
Revisión de Procedimientos de administración de la
infraestructura

REVISION COMPONENTES INFRAESTRUCTURA
TECNOLOGICA
Inventario De Equipos:
• Servidores
• Elementos de la red & telecomunicaciones
• Periféricos
Elaborar la ficha de cada servidor
Inventario de configuración de los servidores y aplicaciones que alberga
Revisión niveles de capacidad
Revisión de los planes de Continuidad / DRP
Revisión procedimientos operativos y de seguridad
Documento de Prácticas de Gestión de la arquitectura de infraestructura
DOCUMENTAR LA ARQUITECTURA DE INFRAESTRUCTURA


PREMISAS
Participación de la Dirección de IT y los líderes de gestión de
Infraestructura
Participación de los responsables por la operación y soporte de la
infraestructura
Suministro Oportuno de Información sobre la configuración de los
servidores
Cumplimiento de las sesiones de trabajo que se programen para
la revisión de Cada Práctica
Revisión detallada de los entregables del proyecto y
retroalimentación oportuna de los mismos


¿Es este su mundo?
“Operaciones de TI” “Línea de Negocio”

“Mis servidores están Dirección de TI “No están cubriendo mis
corriendo necesidades!”
satisfactoriamente. ¿Cuál
es el problema?”


OBJETIVOS DE LA GESTION DE T.I.
(CIO Chief Information Officer)


El modelo de Propuesto por ITIL v3

SS SD ST SO CSI

Change the Service Run the Service

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
INTRODUCTION
SERVICE

BUSINESS
SERVICE SERVICE SERVICE
OPERATION
PLANNING DEVELOPMENT DELIVERY
S

SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT


LA GRAN FIGURA (Big-Picture) de ITIL V3


PROCESOS & FUNCIONES DE ITIL v3


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