Toyota Motor Corporation, es una empresa multinacional japonesa. Toyota pasó a ser en el año 2007 el primer fabricante mundial de automóviles adelantando a General Motors, y se especuló que en el año 2008 tendría una producción y ventas aproximadas de 9,8 millones de vehículos junto con ventas crecientes. Estas predicciones se han cumplido, si bien el número de revisiones forzadas y problemas de calidad también lo han hecho.1 Sin embargo, este liderazgo duró hasta el año 2011, cuando se produjo una fuerte recesión industrial en Japón, como consecuencia del terremoto sucedido el 11 de marzo de dicho año y que entre otros afectó a la localidad de Fukushima. A causa de ello, Toyota retrocedió al tercer puesto, cediendo el liderato ante la misma General Motors y ante Volkswagen que ocupó el segundo lugar

1. MBA Gerencial LIII
Gestión de Cadenas de Aprovisionamiento
Profesor: Sr. Winston Zavaleta
LA CADENA DE SUMINITROS DE TOYOTA
Integrante del Grupo N° 7:
Bustamante Romaní , Rafael
Lima, November Del 2012
1

2. 1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ..................................................................................... 4
1.1 LA TOYOTA MOTOR CORPORATION ...................................................................... 4
1.2 HISTORIA ............................................................................................................................. 6
1.3 PRESENCIA MUNDIAL ................................................................................................. 8
2. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS PRINCIPALES DE TOYOTA ....................... 9
2.1 LEXUS ............................................................................................................................... 9
2.3 DAIHATSU OFC-1 ........................................................................................................ 11
2.4 MODELOS HISTÓRICOS ............................................................................................ 12
2.5 EL SISTEMA DE PRODUCION DE TOYOTA .......................................................... 13
2.5.2 ELIMINACIÓN DEL MUDA (DESPILFARRO) .................................................. 15
2.5.3 LAS CLAVES DEL ÉXITO DE TOYOTA ........................................................... 16
3. LA CADENA DE SUMINISTROS DE TOYOTA ............................................................. 28
3.1 ANALISIS DE LA CADENA DE SUMINISTROS DE LA INDUSTRIA ................. 28
3.2 ESTRUCTURA Y DIMENSIONES DE LA CADENA ........................................... 30
3.3 PROVEEDORES DIRECTOS O DE PRIMER NIVELDE TOYOTA ................... 35
3.4 PROVEEDORES INDIRECTOS O SUB-PROVEEDORES: DE SEGUNDO
NIVEL Y SUBSECUENTES ............................................................................................... 36
3.4 REDEFINICIÓN DE LOS PROVEEDORES DE TOYOTA ................................ 39
3.4.1. PROVEEDORES INTEGRADOS ....................................................................... 39
3.4.2. PROVEEDORES DE SISTEMAS ....................................................................... 39
3.4.3. PROVEEDORES DE COMPONENTES ....................................................... 39
3.4.4. PROVEEDORES DE PRODUCTOS ESTANDARIZADOS ........................ 39
3.5. EL CONTROL DE LA CADENA A TRAVÉS DE LOS CONTRATOS ............ 39
3. GESTIÓN DEL SUMINISTRO DE LAS AUTOPARTES .............................................. 41
3.1 RELACIONES ESPACIALES DEL ABASTO DE COMPONENTES Y
AUTOPARTES ..................................................................................................................... 41
3.2 LAS RELACIONES FABRICANTE-PROVEEDOR, Y SU EFECTO EN EL
SUMINISTRO DE TOYOTA ............................................................................................... 44
3.3 RELACIÓN A: PROVEEDORES DE SEGUNDO NIVEL
(COMPONENTES)-PROVEEDORES DE PRIMER NIVEL ........................................ 45
3.3.1 EXIGENCIAS LOGÍSTICAS ............................................................................... 45
.
3.3.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS FLUJOS ........................................................... 45
3.4. RELACIÓN B: PROVEEDORES DE PRIMER NIVEL (SISTEMAS) –
ENSAMBLADORES DE AUTOMÓVILES ..................................................................... 46
3.5 EL APROVISIONAMIENTO AJUSTADO, Y EL PROGRAMADO .................. 46
2

3. 4. FORMAS BÁSICAS DE RELACIÓN ENTRE EMPRESAS: EL LEAN
MANUFACTURING ................................................................................................................. 51
5. EL SISTEMA JUST IN TIME DE GESTIÓN DE INVENTARIOS DE TOYOTA ....... 52
5.1 DEL “PUSH” AL “PULL” ............................................................................................ 52
PUSH”: Sistema de empuje de inventarios. Producción desde el proveedor. ........... 52
.
“PULL”: Sistema “Halar”. Programación en reversa, es decir desde el objetivo: EL
CLIENTE ................................................................................................................................ 53
................................................................................................................................................. 53
6. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 53
3

4. 1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1 LA TOYOTA MOTOR CORPORATION
Toyota Motor Corporation, es una empresa multinacional japonesa. Toyota pasó
a ser en el año 2007 el primer fabricante mundial de automóviles adelantando a
General Motors, y se especuló que en el año 2008 tendría una producción y
ventas aproximadas de 9,8 millones de vehículos junto con ventas crecientes.
Estas predicciones se han cumplido, si bien el número de revisiones forzadas y
problemas de calidad también lo han hecho.1 Sin embargo, este liderazgo duró
hasta el año 2011, cuando se produjo una fuerte recesión industrial en Japón,
como consecuencia del terremoto sucedido el 11 de marzo de dicho año y que
entre otros afectó a la localidad de Fukushima. A causa de ello, Toyota retrocedió
al tercer puesto, cediendo el liderato ante la misma General Motors y ante
Volkswagen que ocupó el segundo lugar.1
Es una de las "tres grandes" empresas automovilísticas japonesas desafiando a
los fabricantes de automóviles estadounidenses que también incluye Nissan
Motors y Honda Motor con gran éxito. Produce automóviles, camiones,
autobuses y robots; es la quinta empresa más grande del mundo. La sede de la
empresa se encuentra en Toyota, Aichi, y Bunkyō, Tokio (Japón) con fábricas y
oficinas alrededor de todo el mundo. La empresa fue fundada en 1933 por
KiichiroToyoda.
Toyota también proporciona servicios financieros a través de su subsidiaria
Toyota Financial Services y participa en otras líneas de negocio. Fabrica
vehículos vendidos en los Estados Unidos bajo las marcas de Toyota, Scion y
Lexus. Toyota también posee grandes inversiones en Daihatsu e Hino, y un 8,7%
de Fuji Heavy Industries, que fabrica vehículos Subaru.
En 2005, Toyota, combinado con su subsidiaria Daihatsu, produjo 8,54 millones
de vehículos, unos 500.000 menos que el número producido por GM ese mismo
año. En julio de 2006, Toyota pasó a Ford Motor Company en ventas de
automóviles, aunque Ford recuperó su liderazgo sobre Toyota en el siguiente
mes y volvió a perderlo debido a altos precios de la gasolina. Toyota tiene una
amplia cuota de mercado en los Estados Unidos, Europa y África y es el líder del
mercado en Australia. También tiene cuotas de mercado significativas en varios
países del Sureste Asiático de alto crecimiento.3
En el Fortune Global 500 es la sexta empresa más grande del mundo
desplazando a ChevronCompany en todas las listas en términos de ingresos y
crecimiento y en el Forbes Global 2000 de 2006 es la duodécima empresa más
grande del mundo. Ha estado consistentemente ganando cuota de mercado en
1
Toyota pierde el liderazgo mundial. http://www.portalcoches.net/Toyota‐pierde‐el‐liderazgo‐
mundial/5255.html.
4

5. los Estados Unidos, mientras encogían las ventas de Ford y General Motors en
los Estados Unidos.
Su eslogan es Moving forward (Moviéndose hacia adelante) o It's time tomove
forward (Es hora de ir adelante) y Avanza Confiado (para la comunidad hispana)
en los Estados Unidos y en varios países del mundo. En Europa su eslogan
común es Today. Tomorrow. Toyota (Hoy. Mañana. Toyota). En México es
Siempre más allá. En algunos países como Australia, el eslogan es Oh, what a
feeling! (¡Oh, qué sensación!) que fue el eslogan de Toyota en los Estados
Unidos durante los años 1980, y en Colombia su eslogan es (Toyota es Toyota)
y (Toyota, moviendo a los colombianos), en Perú su eslogan es una vida de
confianza lanzada en el 2010.
En enero del 2010 Toyota ha tenido que hacer una llamada a revisión a 2,3
millones de autómoviles en los EE.UU. casi al mismo tiempo que la NHTSA
notificaba que no podía vender más estos automóviles en los EE.UU. debido a
la aceleración espontánea que presentaban diferentes modelos, defecto que
podría ser el causante de más de 12 muertes de sus clientes en los EE.UU. El
mayor escándalo en toda la historia de la industria automovilística. Revisiones
similares se están llevando a cabo en Europa. No se sabe qué acciones han
tomado en otros continentes donde los consumidores están menos protegidos.
Los modelos que Toyota ha llamado a revisión son los Avalon, Camry, Corolla,
RAV4, Matrix, Sequoia, Highlander, Tundra. Los años de producción de estos
vehículos varían desde el 2007 hasta el 2010.
En el segundo semestre de 2011, Toyota perdió el liderazgo del mercado
mundial de automotores, a causa de la recesión industrial sucedida como
producto del terremoto que afectó al Japón el 11 de marzo de dicho año. Las
pérdidas calculadas, rondaban el 29,9% de la producción total del gigante
japonés, el cual fue acompañado también por las pérdidas sufridas por sus
competidores Honda, Nissan y Mitsubishi. En lo monetario, se calculan pérdidas
de casi 1714 millones de euros, ya que su recaudación en el primer trimestre de
2011 fue de 9,9 millones de euros, cifra muy inferior a los 1724 millones de euros
del mismo trimestre de 2010.4
Desde 1933 hasta ahora ha aumentado su producción y se ha extendido a nivel
mundial, ya que la empresa tiene sede en Japón, pero cuenta con 51 filiales de
producción en 26 países y regiones del mundo, comercializa sus vehículos en
más de 170 países y emplea a más 265.000 personas.
El sistema de producción Toyota realmente es envidiable por muchas
corporaciones y estas han llevado a cabo el plan de “imitar” dicho sistema con la
esperanza de obtener resultados tan favorables como el de Toyota.
Inicialmente el sistema de producción Toyota se basaba en el americano, que
para su momento se consideraba efectivo, su objetivo era la producción de varios
modelos a bajo costo y en pequeñas cantidades. Además se consideraba a la
industria Japonesa dirigida con otra perspectiva “if you make it, you can sell it”,
esto haciendo referencia que lo que se producía, se podía vender, y para la
industria automotriz no era la excepción. Luego se comenzó a tomar en cuenta
5

6. la importancia de los desperdicios y los altos costos de fabricación; por lo que
decidieron “eliminar” los desperdicios (estos solo generan altos costos), ya que
esto generaba mayor productividad, es a partir de esta idea que surge el Sistema
de Producción Toyota.
1.2 HISTORIA
6

7. La Toyota Motor Co. Ltd. fue fundada en 1937 como una rama de la Toyoda
Automatic Loom Works, que desde 1926 era uno de los principales fabricantes
de máquinas de coser. Por aquellos tiempos la Toyoda Automatic Loom Works
estaba presidida por Sakichi Toyoda, conocido como el "Rey de los Inventores
de Japón", y los derechos de la patente de una de sus invenciones sirvió como
“dinero semilla” para la construcción y desarrollo de los primeros automóviles
Toyota.
En 1935 fabricaron su primer automóvil gracias al reclutamiento de ingenieros
procedentes sobre todo de la MG, este coche era muy parecido al CryslerAirflow.
Solo dos años después la Compañía cambia su nombre por el de Toyota Motor
Co. Ltd.
 En 1947, Toyota lanzó al mercado su primer automóvil pequeño, el
Modelo SA.
 En 1950, Toyota, experimenta su primera y única huelga.
 En 1955, Toyota produce su primer utilitario orientado al mercado
doméstico, se trata del Corona.
 En 1957, 2 Coronas parten hacia los Estados Unidos, y 5 años después,
en 1962 ya pasaban del millón de unidades. Durante esta época el Toyota
7

8. Corona compitió ferozmente con sus rivales europeos debido a la gran
variedad de extras que incorporaba.
 La producción de automóviles fuera de Japón empezó en 1959 en una
pequeña planta en Brasil, y continuó con una creciente red de plantas en
todo el mundo.
 El sucesor del Corona, el Corola, fue el modelo de coche más vendido en
el mundo. En 1984 apareció el primer modelo deportivo que tuvo gran
éxito, denominado MR2.
 A mediados de los 80 las ventas de automóviles de gama baja y media
aumentaron y se colocó en el tercer puesto de ventas, por detrás de MG
y de Ford.
 En 1997 lanza un nuevo Corola y su andadura aún sigue hasta nuestros
días con nuevos modelos.
 En agosto de 1997 se cumplieron 60 años de la creación de Toyota Motor
Corp. Esta empresa, fundada por KiichiroToyoda, hijo de Sakichi, se ha
convertido en una compañía líder en su sector.
Más allá de la fabricación de automóviles, esta empresa japonesa cuenta
además con una extensa red mundial, instalaciones de diseño e investigación y
desarrollo, que abarca los tres principales mercados de automoción del Mundo:
Japón, Norteamérica y Europa.
Hoy en día Toyota es tercer fabricante de automóviles más importante del mundo
en ventas de unidades y también en ventas netas. Es el mayor fabricante de
vehículos de Japón, produciendo más de 4.5 millones de automóviles al año, lo
que equivale a un vehículo cada seis segundos.
1.3 PRESENCIA MUNDIAL
Toyota tiene fábricas alrededor del mundo, manufactura o ensambla vehículos
para mercados locales, incluyendo el Corolla. Toyota tiene plantas de fabricación
o ensamble en los Estados Unidos, Colombia, Japón, Australia, Canadá,
Indonesia, Polonia, Sudáfrica, Turquía, el Reino Unido, Francia, Brasil, Pakistán,
India, Argentina, República Checa, México, Malasia, Tailandia, China, Venezuela
y Filipinas.El primer Toyota fabricado fuera de Japón fue un LandCruiser FJ-251,
construido en São Paulo (Brasil) en mayo de 1959.
Toyota invierte una gran cantidad de recursos en investigaciones de vehículos
de combustión más limpia como el Toyota Prius, basados en tecnología como el
HybridSynergy Drive, aunque los costes añadidos de la tecnología híbrida no
suponen ningún ahorro de costes durante muchos años. En 2002, Toyota probó
con éxito en carretera una nueva versión del RAV4 que funcionaba con una
célula de combustible de hidrógeno. Scientific American nombró a la empresa su
8

9. Business Leader of theYear en 2003 por comercializar un vehículo híbrido
asequible.
En 2003, Toyota llevó dos de sus automóviles más populares desde Japón
(incluyendo el bB) a América, y creó una nueva marca, llamada Scion,
significando un descendiente o heredero. Estos automóviles están orientados a
los jóvenes y los jóvenes de corazón. Están destinados a ser personalizados o
usados como simples automóviles de carretera. Ambos modelos, el xA (conocido
en Japón como Toyota Ist) y xB (conocido en Japón como Toyota bB) están
propulsados por un motor 1.5L DOHC I4. Un tercer modelo, el SciontC, fue
introducido en 2004. Todos tienen típicamente un precio bajo y asequible. En vez
de importar un modelo existente de Japón como se hizo con el xA y xB, el tC fue
diseñado específicamente para el mercado norteamericano como un reemplazo
para el Toyota Celica, usando el motor de cuatro cilindros y los cambios del
Toyota Camry, y el chasis básico del europeo Toyota Avensis.
Toyota es también famosa en la industria por su filosofía de fabricación, llamada
el Sistema de producción Toyota. El sistema ha sido adoptado por varias
empresas en el mundo posteriormente.
En 2005, Toyota fue la cuarta mayor empresa de automóviles en el mundo en
términos de ventas con $135.820 millones—tras General Motors con $185.520
millones, Ford con $164.200 millones y DaimlerChrysler con $157.130 millones.
En mayo de 2006, Toyota alcanzó a DaimlerChrysler por la tercera plaza en
ventas totales en los Estados Unidos. En junio de 2006, Toyota superó a Ford
en términos de ventas totales de vehículos en los Estados Unidos, aunque Ford
recuperó su posición a Toyota en el siguiente mes para de nuevo perderla, y
finalmente en el primer trimestre del 2007 Toyota le arrebató el primer lugar
mundial a la estadounidense General Motors.
Este liderazgo duró hasta el año 2011, cuando por causa de la recesión industrial
producida por el terremoto del 11 de marzo de ese año, que afectó
prinicipalmente al Japón, Toyota perdió abruptamente el primer lugar en el
mercado mundial, siendo desplazada por la misma General Motors. Para peor
panorama, Toyota quedaría relegada al tercer lugar, debido al ingreso del
gigante alemán Volkswagen en el segundo lugar. Las pérdidas sufridas por la
firma nipona, rondan aproximadamente los 1714 millones de euros, siendo este
un equivalente al 29,9% de su producción en el año 2010.
2. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS PRINCIPALES DE
TOYOTA
2.1 LEXUS
Es la marca de Toyota para su división de automóviles de lujo, así como Audi lo
es para VW o Lincoln lo es para Ford. Los vehículos Lexus se venden en América
del Norte, Oriente Medio, Europa, África, América Latina, Asia y Oceanía; en los
Estados Unidos, Lexus es la marca de automóviles de lujo más vendida. Hasta
9

10. 2005, los vehículos Lexus eran vendidos bajo la marca Toyota en Japón, pero a
partir de entonces la marca Lexus fue introducida.
Desde su debut en 1989, Lexus ha desarrollado una reputación por la fiabilidad
de sus vehículos y la calidad de su servicio al cliente. En 2001, la firma de
valoraciones de los clientes J.D. Power nombró a Lexus la marca más fiable en
los Estados Unidos basado en su encuesta sobre fiabilidad de vehículos, una
medida de más de 47.000 propietarios de vehículos y los problemas que
experimentaron en los primeros tres años de propiedad del vehículo. Fue el
duodécimo año consecutivo que Lexus consiguió la máxima posición.6 Ese
mismo año, ConsumerReports también nombró a Lexus la marca más fiable en
su encuesta anual de fiabilidad de automóviles de más de un millón de vehículos
a escala nacional. Además, Lexus se sitúa en posiciones altas en encuestas
sobre la experiencia del servicio en los concesionario
GRAFICO 1
2.2 SCIONTC
Scion es una división de Toyota que opera sólo en Estados Unidos fundada en
2003. También es una marca de Toyota Motor Sales, USA, Inc. Actualmente
tiene tres modelos: el ScionxA, el xB (ambos automóviles del mercado japonés
renombrados, llamados Ist y bB, respectivamente) y el tC (un nuevo diseño
basado en el Toyota Avensis del mercado europeo). El objetivo a largo plazo de
10

11. Scion es atraer a la clientes de la Generación Y, esperando que empequeñezca
el tamaño de mercado de la Generación X para el 2020. Scion nació del Proyecto
Génesis de Toyota, un esfuerzo fallido para atraer a compradores jóvenes a la
marca Toyota en los Estados Unidos. Scion es la marca de nivel de entrada de
Toyota, situándose debajo de Toyota en la línea. Actualmente Scion vende sus
vehículos en los Estados Unidos, Canadá, Guam y Puerto Rico, quedando la
posibilidad de expandirse a más mercados.
2.3 DAIHATSU OFC-1
Es un fabricante de automóviles pequeños, especialmente de los segmentos A
y B. Finalmente podemos mencionar los siguientes modelos:
Toyota Yari, Toyota Tundra,Toyota Altezza, Toyota Corolla, Toyota Camry,
Toyota Prius, LandCruiser, Toyota LandCruiser Prado, Toyota Hilux, Toyota
Fortuner
2.4. OTRAS MARCAS IMPORTANTES
TOYOTA
LEXUS
Scion
DAIHATSU
Tecnología híbrida
Artículo principal: Hybrid Synergy Drive
Prius se ha convertido en el automóvil híbrido más vendido en América. Toyota
ahora tiene tres vehículos híbridos en su línea (Prius, Highlander y Camry). El
popular monovolumen Toyota Sienna se supone que se unirá a la línea híbrida
en 2010, y en 2030 Toyota hace planes de tener toda su línea de automóviles,
camiones y SUVs con la opción del Hybrid Synergy Drive.
Lexus también tiene su propia línea híbrida, consistiendo en el GS450h, el
RX400h y el LS600h.
11

12. 2.4 MODELOS HISTÓRICOS
Marca Toyota
Toyota Altezza (actualidad)
2000GT (1965-1970)
Toyota Celica (octubre de 1970 - april de 2006 en Japón, 1971-2005 para
exportados)
Starlet (1973-1999)
Corolla Trueno
Corolla (1973-actualidad)
Corona y Carina (sucedido por Premio, Allion, Avensis)
Mark II (sucedido por Mark X), Chaser y Cresta
Cressida (sucedido por Avalon)
Supra
Town Ace (sucedidos por Noah/Voxy)
Lite Ace
Paseo (1991-1998)
Cynos
Tercel (1978-1999)
Stout (sucedido por Dyna)
Toyota MR2
Revo (sucedidos por Innova, vendido como Kijang Innova en Indonesia)
12

13. 2.5 EL SISTEMA DE PRODUCION DE TOYOTA
La empresa enseña a los empleados en todos los niveles a alcanzar el
mejoramiento continuo a través de experimentos rápidos y sencillos, en lugar de
otros largos y complejos. Los ejecutivos deben orientar, no solucionar. Actúan
como facilitadores, dirigiendo a los empleados, pero sin decirles cuáles deben
ser las oportunidades de mejora. Toyota entrena a todo nuevo empleado, sin
importar su rango o función.
En el ránking de las 600 empresas mejor reputadas del mundo en 2008,
elaborado por Reputation Institute, la firma japonesa ocupó el primer puesto.
TPS (Sistema de Producción Toyota) es una innovación “dura” que permite a la
empresa mejorar continuamente su manera de fabricar vehículos también ha
desarrollado una innovación “blanda” que se relaciona con prácticas de recursos
humanos y la cultura corporativa. La empresa tiene éxito, dicen los autores,
porque Toyota intencionadamente fomenta perspectivas contradictorias dentro
de la organización y desafía a los empleados a que encuentren soluciones
superando las diferencias en lugar de recurrir a los acuerdos
Esta cultura genera ideas innovadoras que Toyota implementa para adelantarse
a sus competidores, tanto incremental como radicalmente
13

14. El sistema TPS se representa por una casa, y como tal, se debe empezar a
implantar desde sus cimientos.
Los cimientos dan la estabilidad a partir de una cultura de empresa orientada al
largo plazo, de una gestión que permite que todos los implicados tengan la
información adecuada, de unos procesos capaces y realizados según el mejor
estándar conocido, y de una carga de trabajo nivelada.
El corazón de la casa son las personas y los equipos autogestionados,
orientados a la mejora continua a través de la reducción del despilfarro (se suele
utilizar MUDA en japonés o WASTE en inglés).
En los pilares se concentran la mayoría de las herramientas más conocidas del
LEAN:
JIT: fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento requerido.
Flujo continuo, sistemas PULL, takt time y SMED son algunos de los conceptos
que se utilizan dentro del JIT.
JIDOKA: no dejar pasar ningún defecto de la fase en la que se produce. Algunas
herramientas son los sistemas anti-error (poka yoke), las señales visuales
(andon), el autocontrol en el propio puesto y máquinas con parada automática
ante defectos.
El tejado es lo que se ve, los resultados que se obtienen de la sólida edificación
del sistema: calidad, costes, plazo de entrega y seguridad.
A través de la analogía con la casa, se puede ver por qué hay empresas que no
son capaces de construirla. Algunas empiezan por los resultados y otras, hacen
sus primeros intentos a través de las herramientas, que sería como intentar
construir el tejado o los pilares de una casa sin haber hecho los cimientos.
14

15. 2.5.2 ELIMINACIÓN DEL MUDA (DESPILFARRO)
La reducción del despilfarro, como método de acercamiento a la mejora, es una
de las características clave de los sistemas LEAN. Para buscar la mejora, los
métodos tradicionales buscan primero las operaciones que añaden valor e
intentan mejorarlas. Frente a esta vía, los sistemas LEAN se centran en buscar
las operaciones que no aportan valor e intentar eliminarlas o, al menos,
reducirlas. En el siguiente gráfico se puede ver el potencial de mejora en la
estrategia lean frente a la tradicional (como el autor comenta, "la mayoría de los
procesos en los negocios son un 90% de desperdicio (WASTE) y un 10% de
trabajo con valor añadido"):
El sistema TPS se representa por una casa que se debe construir desde sus
cimientos. Los cimientos dan la estabilidad a partir de una cultura de empresa
orientada al largo plazo, una gestión que permite que todos los implicados tengan
la información adecuada, unos procesos capaces y realizados según el mejor
estándar conocido, y una carga de trabajo nivelada. El corazón de la casa son
las personas y los equipos autogestionados, orientados a la mejora continua a
través de la reducción del despilfarro (MUDA o WASTE). En los pilares se
concentran la mayoría de las herramientas más conocidas del LEAN: El tejado
son los resultados: calidad, costes, plazo de entrega y seguridad. A través de la
analogía con la casa, se puede ver por qué hay empresas que no son capaces
de construirla.
Se suele hablar de los 7 MUDAS o despilfarros:
1. Sobreproducción: fabricar lo que no se necesita.
2. Esperas: tiempo sin producir valor por esperar al proceso anterior, por la falta
de material o de una herramienta, por la falta de información o de una decisión,…
15

16. 3. Transportes o movimientos innecesarios: el desplazamiento de las piezas en
producción no genera valor. Suele ser mayor cuanto mayor es la obra en curso
y cuanto peor es el flujo a través de la propia empresa y de la cadena logística
en su conjunto.
4. Sobreprocesar o procesar incorrectamente: ocurre por realizar más de las
operaciones necesarias o por la incorrecta realización de las mismas. En este
punto, el autor realiza una valiente afirmación al hablar de que generar una
calidad superior a la requerida es también MUDA. En nuestra opinión, ejemplos
a desterrar para eliminar este tipo de MUDA son: "el cliente no lo pide pero
nuestro sistema de calidad sí" o "si el cliente no especifica el apartado de la
norma, utilizaré el más restrictivo para asegurar que cumplo en cualquier caso"
5. Exceso de inventario: provoca incremento de costes de transporte y
almacenamiento, obsolescencias, riesgos para la seguridad,…
6. Movimientos innecesarios: acciones de las personas que no aportan valor.
Suelen estar muy unidos a la preparación de los puestos de trabajo, pero también
a los flujos de información o material dentro de una empresa.
7. Defectos: producción de piezas defectuosas o los trabajos de reparación de
las mismas. El autor añade un octavo muda que es el de "la creatividad de los
empleados no utilizada". Creemos que aquí se podría hablar también del
conocimiento de los empleados no utilizado, entendiendo conocimiento como la
suma de pensamiento, voluntad y acción, que es la definición más completa que
hemos oído de este término.
Independientemente del tipo de MUDA, existe otra clasificación: MUDA tipo 1 y
tipo 2. El primero se refiere a actividades que no podemos eliminar en la
coyuntura actual (limitaciones tecnológicas, barreras organizativas,…) y el
segundo, a aquellas actividades de las que podemos prescindir inmediatamente.
2.5.3 LAS CLAVES DEL ÉXITO DE TOYOTA
Este libro fundamenta el éxito de Toyota en 14 principios organizados en 4
conceptos fundamentales (ver "Pirámide 4P").
16

17. SECCIÓN I - Filosofía a largo plazo
Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a
expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo
Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que guía sus decisiones, incluso a
expensas de los resultados a corto plazo. A diferencia de otras compañías,
Toyota no menciona al accionista ni la calidad en su misión. Da por supuesto
que producir un producto de calidad que se venda bien y sea rentable para sus
propietarios, es condición necesaria para alcanzar su verdadera misión:
1. Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada
(socios externos)
2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos)
3. Contribuir al crecimiento global de Toyota
17

18. Un ejemplo de cómo Toyota sigue esta filosofía es que, la primera reacción ante
una caída de las ventas no es reducir la plantilla si no aprovechar la oportunidad
para mejorar mirando al futuro; igualmente, tampoco despide a personas cuyo
trabajo ya no sea necesario como consecuencia de las acciones de mejora
implementadas. Es de sentido común, y por eso todos los autores coinciden en
que este último punto es la clave para mantener una mejora continuada en el
tiempo.
De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy por encima de otras
organizaciones, el enorme potencial que supone una organización alineada, que
se siente responsable de su futuro y que toma decisiones dentro del marco "haz
lo correcto para la compañía, sus empleados, el cliente y para la sociedad,
tratándolo como un conjunto".
Si nos detenemos a pensar en esta frase, veremos la gran implicación ética que
supone para la empresa, pero también para cada uno de los empleados de la
misma. Algunos pueden pensar que seguir esta filosofía es imposible, otros que
muy difícil; pero pensamos que la gran mayoría coincidiremos que la empresa
que lo logre conseguirá una clara ventaja competitiva.
SECCIÓN II - El proceso correcto producirá los resultados correctos
Toyota realmente cree que los procesos correctos producirán los resultados
correctos, por eso busca la excelencia operacional como arma estratégica.
Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan
a la superficie
El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo
que marca el cliente (takt time, definido como el tiempo disponible dividido entre
la demanda del cliente), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a
la gente a pensar y mejorar para lograrlo. Pero obviamente es sólo un ideal, que
se tiene que tener como referente para guiarnos en la continua eliminación de
los despilfarros.
Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo largo de toda la
empresa e, incluso, a lo largo de todas las empresas de la cadena de valor.
Como comenta el autor, "… los inventarios puestos en el lugar correcto pueden
realmente permitir un mejor flujo global a lo largo de la empresa". Una
herramienta que puede ayudarnos a dibujar el flujo de valor es el Value Stream
Mapping (Mapa del flujo de valor)
Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al flujo son:
 Células aisladas de flujo pieza a pieza que empiezan y acaban en
enormes cantidades de inventario; ¿aportan al flujo global de la empresa?
¿llega el cliente a apreciar algún valor añadido?
18

19.  Células de flujo pieza a pieza que tienen que fabricar 200 seguidas de la
misma referencia para optimizar su tiempo entre cambios, cuando el
cliente hace pedidos de 20 de cada referencia; ¿aporta valor al cliente?
Tal vez, el cliente aprecie más una instalación que fabrique lotes de 20 y
que pueda cambiar a otra referencia inmediatamente. Por supuesto, está
última instalación no debe olvidar que, la reducción del lote le aportará
mejoras adicionales (para la fabricación de pequeños lotes se necesitan
bajos tiempos de cambio que se consiguen a través de la técnica conocida
como SMED -Single Minute Exchange of Dies-).
Las empresas que siguen los criterios de la producción en masa se organizan en
departamentos. Entienden que esto les da ventajas de economía de escala y de
aparente flexibilidad en la planificación. Sin embargo, desde el momento en el
que se crea una organización de este tipo, aparece la necesidad de mover el
material hacia el cliente y para eso se crean departamentos adicionales como el
de manipulación de materiales o de monitorización del flujo (departamentos que
son despilfarro desde el momento inicial de su creación). El conjunto produce
despilfarros como sobreproducción o inventarios, al buscar cada departamento
su óptimo local, independientemente del flujo global a través de la empresa
(incluso el departamento de manipulación de materiales, buscará su óptimo a
través del lote económico de transporte). Al final, todo esto se traducirá en una
enorme lentitud para conseguir llevar el producto hasta el cliente.
Frente a esto, lo que la filosofía LEAN propone, es agrupar a las personas y los
equipos por producto, en lugar de por procesos. Es decir, plantear la empresa
en base a organizaciones que tengan los recursos para realizar la mayoría de
las tareas y tomar la mayoría de las decisiones hasta llevar el producto al cliente
(es muy importante no olvidar la capacidad de decisión para crear
organizaciones realmente efectivas y no únicamente cosméticas). No siempre es
posible, pero el óptimo se consigue cuando el cliente final es el cliente externo.
Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso
El cliente, interno o externo, debe tirar de la producción. Como se ha comentado
antes, el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados
al ritmo que marca el cliente (tirado por el cliente externo). Sin embargo, "el
sistema de producción Toyota no es un sistema de inventario cero. Depende de
almacenes de materiales que son rellenados usando sistemas PULL". Sin olvidar
que el inventario es MUDA, suele ser necesario para permitir un flujo suave de
la producción.
La forma que ha encontrado Toyota para cumplir con el compromiso de la
necesidad de inventarios y el MUDA que suponen, es el sistema KANBAN.
KANBAN significa señal, y puede ser de cualquier tipo, siempre que sea
altamente visual (tarjetas, carros vacíos,…).
19

20. Mediante el sistema KANBAN, se consigue que el proceso aguas arriba
produzca un pequeño lote de nuevas piezas sólo cuando el proceso aguas abajo
le mande una señal. Con esto se consigue mantener los inventarios necesarios
totalmente controlados. El sistema KANBAN, sustituye a los MRP´s en la gestión
de los talleres LEAN, dejando éstos para el carga-capacidad o la planificación a
medio-largo plazo.
El extremo opuesto son los sistemas PUSH (empujar), que utilizan los sistemas
de producción en masa, empujando material aguas abajo sin importar la
necesidad o no del mismo (cada departamento busca su máxima eficiencia local,
independiente de las necesidades del flujo global).
El sistema Toyota reserva el sistema PUSH, para casos muy puntuales como
envíos trans-oceánicos.
Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA)
Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Además de ciertos
inventarios localizados para suavizar el flujo, ahora se propone un cierto
desacoplamiento del PULL del cliente para minimizar otros dos tipos de
despilfarro, el MURI (sobrecarga del personal o de las máquinas) y el MURA
(desnivelado), por supuesto, sin olvidar el MUDA.
La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a través de planes que
utilicen los inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto
con lotes de fabricación pequeños, permitirá mantener una alta flexibilidad de
cara a los requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo.
20

21. Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr
una buena calidad a la primera
La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecución
y calidad. Se detectan los problemas en el mismo momento, y se evita que los
defectos pasen a los procesos siguientes. La inmediatez en la detección, y el
hecho de que sea el propio equipo que realiza la tarea (donde reside el
conocimiento) el que busca la causa raíz incrementa las probabilidades de éxito.
Los "5 por qué" o el "diagrama de Ishikawa" son herramientas muy útiles para
encontrar la causa raíz de los problemas. A partir de la detección de la causa
raíz, hay que implementar contramedidas para que el problema no se repita.
Algunas son poka-yokes (sistemas anti-error), sistemas para que las máquinas
detecten anormalidades, trasladar las lecciones aprendidas (paneles,
reuniones,…),… "El modelo Toyota es incorporar en la cultura de la empresa la
filosofía de parar o bajar el ritmo para lograr una calidad buena a la primera para
mejorar la productividad a largo plazo"
Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejoracontinua
y de la autonomía del empleado
En el tema de la estandarización se suelen presentar dos posturas enfrentadas:
los que defienden que "lo que no está escrito no existe" y los que defienden que
"lo escrito está muerto". El sistema Toyota plantea que los estándares están para
"matarlos" (mejora continua), pero mientras están vigentes, representan la mejor
práctica conocida y permiten reducir la variación, saber qué es lo que hay que
mejorar y dan autonomía al trabajador. El ciclo sería repetir continuamente
(mejora continua): el individuo innova y, el equipo documenta y repite.
Desde luego, se habla de estandarizaciones "asimétricas", creadas por los
propios miembros de cada equipo (donde reside el conocimiento). No de
estandarizaciones rígidas, creadas por departamentos ajenos a la aplicación,
que en su afán de estandarizar toda la empresa, la colapsan y la llenan de
MUDA.
En el siguiente esquema se presentan diferentes modelos organizativos, en él,
el autor sitúa el sistema organizativo de Toyota, que se define como una
"burocracia facilitadora":
21

22. Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas. Lo
más conocido en este apartado, son las 5 S´s (clasificar, ordenar, limpiar,
estandarizar y sostener). Se trata de un método para conseguir áreas de trabajo
organizadas sobre las que se pueda establecer un sistema de gestión visual,
característica fundamental de los sistemas LEAN. A partir de esta base, se
colocan una serie de elementos visuales (paneles, KANBAN,….), que permiten
al equipo auto gestionarse.
Como los otros principios, el control visual también tiene aplicación en los
procesos de gestión. Algunos ejemplos son las obeya o "salas de guerra" donde
se visualiza gráficamente la situación de un proyecto y los "informes A3" que es
el estándar donde se deben presentar todos los informes (una única hoja, para
poder entender de un vistazo, frente a los largos informes)
Principio 8. Utilice sólo tecnología fiable absolutamente probada que dé servicio
a su personal y a sus procesos
Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilización de la tecnología, no por
utilizar tecnología puntera. Toyota basa su éxito en sus procesos y su gente, por
lo que sólo incorpora tecnología si refuerza estos factores, y siempre que esté
probada. Creemos que el siguiente ejemplo, muestra el modo de actuar en
Toyota ante la tecnología y cómo orienta a los departamentos de servicio para
dar un buen apoyo al flujo de valor. El autor cuenta en su libro, que ante la
22

23. presentación de un complejo y puntero sistema de información, por parte de un
experto en sistemas, la contestación del director de la planta fue: "En Toyota no
hacemos sistemas de información. Hacemos coches. Muéstrame el proceso de
hacer coches y cómo ese sistema de información le da apoyo"
SECCIÓN III - Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su
personal y de sus socios
Toyota localiza a las personas en el corazón de su sistema y mantiene una
relación de mutuo beneficio con los socios y suministradores.
Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo,
vivan la filosofía y la enseñen a otros
"El reto real de los lideres es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se
ha de hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar
personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma
excelente……define el papel último del liderazgo como "construir una
organización que aprende"…"
Toyota utiliza principalmente la vía interna para elegir a sus líderes porque
considera clave que conozcan en detalle el trabajo y la cultura de la organización.
Hay otras tres características del sistema Toyota que consideramos que son
claves para poder crear líderes y equipos excepcionales:
•Proyecto a largo plazo, que les libera de los continuos cambios de tendencias
que venden soluciones a corto plazo. Todos los autores coinciden en que la
aplicación de filosofías LEAN, es un proyecto a largo plazo (hay que crear una
cultura), que en la mayoría de los casos produce excelentes resultados a corto.
•Tolerancia al error como fuente de aprendizaje. En muchas empresas, el error
puede ser el punto determinante para marcar negativamente el reconocimiento
de las personas. Esto hace que las personas utilicen las dos mejores vías para
no cometerlos: hacer únicamente lo que les dice su jefe y, decidir y hacer lo
menos posible. Ambas llevan al estancamiento de la organización.
Recientemente hemos leído un artículo que venía a decir que la excelencia se
alcanza tomando decisiones acertadas. Estas se sustentan en la experiencia. Y
finalmente, esta última se construye a partir de decisiones equivocadas. El
sistema Toyota tiene una actitud de este estilo ante los errores.
•Equipos multifuncionales alineados con la creación de valor, que permiten que
las personas tengan visiones más completas de lo que se necesita para entregar
un producto al cliente. Esto les libera de modas como la de las rotaciones
sistemáticas, que tienen su caldo de cultivo en las organizaciones
departamentales, en las que la visión del conjunto es imposible ¿puede alguien
23

24. integrarse en un equipo y aportar conocimiento si rota cada 3-4 años? ¿se
pueden crear equipos así?
Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía
de su empresa
Basado en conceptos como filosofía a largo plazo, gestión visual, trabajo
estándar, características de los líderes, personal con alto conocimiento y
polivalente (gran importancia de la selección y formación)… se crean equipos
orientados al flujo de valor, que trabajan de forma autónoma. Verdaderos
equipos que se soportan en la responsabilidad individual y autonomía de cada
uno de los miembros.
La organización de Toyota está altamente jerarquizada por sucesivas
agrupaciones de miembros de equipos y equipos en sí, sin embargo esta
jerarquización está siempre alineada con el flujo de valor y con áreas de decisión
y de autonomía residentes en cada uno de los miembros y equipos. Este tipo de
organización, hace innecesaria la presencia de departamentos de control, ya que
los diferentes equipos y la jerarquización de los mismos cumplen también la
función de autocontrol (costes, calidad,…)
En este sentido, a veces se ironiza sobre la trainera que perdió una regata y
decidió poner dos patrones y eliminar un remero. Sin embargo, creemos que hay
empresas que plantean organizaciones que solo aparentemente son más
planas, en las que sustituyen un remero por un controller y su correspondiente
lastre organizativo, de sistemas y procedimientos. En ambos casos hay que
analizar cuánto hay de MUDA (¿qué organización produce más efecto negativo
sobre el MUDA y la motivación, una que añade un patrón, con remo, o la que
añade un controller, por definición sin remo?)
Principio 11. Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles
y ayudándoles a mejorar. El concepto es la "empresa extendida". Aplican los
mismos criterios de relación de largo plazo, respeto y beneficio mutuo, mejora
continua,…
SECCIÓN IV - La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa
el aprendizaje organizativo
Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación
(GENCHI GENBUTSU)
Pensamos que los siguientes pasajes del libro ayudan a comprender cómo
Toyota gestiona cerca de los procesos y de las personas (gestión del
conocimiento), situando los datos, y la gestión de los mismos, en un plano,
también importante, de soporte.
24

25. •"Los datos son, por supuesto importantes en fabricación, pero yo pongo el
mayor énfasis en los hechos" Taiichi Ohno
•"…la gran diferencia era que los datos estaban a un paso del proceso eran
simplemente "indicadores" de lo que estaba sucediendo. Lo que uno tiene que
hacer es verificar los hechos en el escenario de la situación…"
•"No puedes estar seguro de comprender de verdad cualquier problema de
negocio a menos que vayas y lo veas por ti mismo". "No disponía de tiempo para
ir a ver cada cosa por sí mismo. En su lugar se rodeó de personas en las que
confiaba y, por defecto, iba a ver de segunda mano a través de ellos"
•"en una iniciativa Seis Sigma,…recogemos datos y los analizamos a través de
una herramienta informática… Pero, ¿comprendemos realmente el contexto de
lo que sucede o la naturaleza del problema?"
Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando
concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente.
La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos:
1. Averiguar lo que realmente está pasando (GENCHI GENBUTSU)
2. Averiguar las causas raíz (5 por qué)
3. Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solución elegida
4. Crear un consenso dentro del equipo
5. Usar vehículos de comunicación eficaces para ejecutar los pasos anteriores
Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión
constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)
El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas (MUDA)
salgan a la vista. Analice los problemas (5 por qué), implante contramedidas y
estandarice. Repetir este ciclo constantemente en busca de la excelencia, hace
que la organización se convierta en una organización que aprende. Toyota lleva
40 años buscando y eliminando MUDA, y aún hoy sigue haciéndolo, por eso ha
conseguido resultados excelentes y lo seguirá haciendo en el futuro.
25

26.
En Toyota, la primera reacción ante una caída de las ventas no es reducir la
plantilla sino aprovechar la oportunidad para mejorar mirando al futuro;
igualmente, tampoco despide a personas cuyo trabajo ya no sea necesario como
consecuencia de las acciones de mejora implementadas. Esto es clave para
poder mantener una mejora continua. El método de las 5S, así denominado por
la primera letra (en japonés) de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de
gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los
años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más
ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor
productividad y un mejor entorno.
 Separar: eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil.
 Situar: Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz.
 Suprimir: Mejorar el nivel de limpieza de los lugares.
 Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden.
 Seguir: Fomentar los esfuerzos en este sentido.
Toyota utiliza el sistema KANBAN para controlar el compromiso entre la
necesidad de inventarios y el MUDA.
26

27. El grupo atribuye su éxito al famoso "toyotismo", la filosofía basada en el principio
de mejora continua, el tratamiento inmediato de los problemas y la eliminación
total del despilfarro, al precio de una relación tensa con sus empleados, criticada
por los sindicatos extranjeros. El principal aporte del toyotismo es generar un
sistema de organización del trabajo dinámico y austero, con un suministro just-
in-time de los materiales a ensamblar, aplicando los conceptos del mejoramiento
continuo y la Calidad Total de Edward Deming junto a la sistemática reducción
de costos del método Kaizen. El TPS es una filosofía, una cultura, un modelo de
empresa, el JIT, Kanban y 5’s son herramientas. Toyota enfrenta primeras
pérdidas en su historia. El mayor fabricante de carros del mundo, Toyota,
anunció que para el presente ejercicio fiscal, que termina el 31 de marzo de 2009,
prevé pérdidas operativas, por primera vez en la historia de la empresa japonesa,
debido al desplome de las ventas como consecuencia de la crisis financiera. El
resultado negativo probablemente se situará en 150.000 millones de yenes (unos
1.200 millones de euros ó $1.700 millones), informó la directiva de Toyota en
Tokio. Acostumbrada a arrojar beneficios, hasta hace poco se esperaba todavía
unas ganancias de 600.000 millones de yenes, después de que el año pasado
la empresa con 71 años de fundada, lograse un beneficio récord de 2,27 billones
de yenes. Estamos ante “una situación de emergencia sin precedentes”, afirmó
el presidente de Toyota, Katsuaki Watanabe. La situación actual de la empresa
es “extremadamente difícil y dura”, señaló. Tras nueve años de crecimiento
continuo en ventas, la drástica caída en las ventas a nivel global y la fortaleza
del yen frenaron en seco la exitosa trayectoria de la firma. El grupo Toyota
informó que la producción de su planta ubicada en Fremont, Estados Unidos,
finalizará en marzo debido a la salida de su socio General Motors del
establecimiento que gestionaban conjuntamente en California. En sus 72 años
de historia, es la primera vez que esa empresa debe cerrar una fábrica en
27

28. territorio estadounidense. La caída de las ventas de autos en los Estados Unidos
a su menor nivel desde 1976 puso en problemas a la firma, que ha decidido
reducir sus gastos en ese país. Los expertos ya habían señalado que la fábrica
era demasiado cara por sus altos costos de producción.
Toyota y GM producían juntos desde 1984 automóviles en la fábrica situada en
San Francisco. En el marco de su reestructuración, GM anunció a fines de junio
su salida de la fábrica común. Tesla Motors y Toyota serán socios para el
desarrollo, producción y fabricación de nuevos modelos eléctricos y en mejoras
de métodos de producción. Ambas compañías se unirán bajo la premisa de tener
una planta dedicada para estos modelos, en Fremont, California, una planta que
Toyota poseía en el pasado, en asociación con GM, y que fue cerrada meses
atrás. Mientras Toyota se compromete a adquirir 50 millones en acciones de
Tesla cuando la compañía norteamericana participe en la bolsa de valores, Tesla
invertirá unos 200 millones en acondicionar la planta de Fremont, dinero que
vendrá dentro del crédito que el gobierno de Obama ha prometido a Tesla y que
se ha ralentizado demasiado últimamente. Recordemos que Tesla confía
demasiado en ese crédito para dar vida al Tesla S, el próximo modelo eléctrico
de la compañía y que aseguran que comenzarán a vender en el 2012, así como
a otro modelo, posiblemente más económico, pero que aún no ha sido revelado.
Toyota se compromete con el medio ambiente Compromiso medioambiental
suscrito por Toyota Motor Corporation en su "Carta a la Tierra" (Toyota Earth
Charter), en la cual reconoce como prioridad el cuidado del planeta.
3. LA CADENA DE SUMINISTROS DE TOYOTA
3.1 ANALISIS DE LA CADENA DE SUMINISTROS DE LA INDUSTRIA
La cadena de suministro del sector automotriz no es fácil de especificar.
El tamaño de la industria es bastante amplio y diversificado, y sobre todo, las
relaciones entre clientes y proveedores son profundamente complejas, lo
cual complica su análisis. Por ejemplo, según Hahn, et al. (2000), la cadena de
suministro de Hyundai (el primer fabricante de automóviles en Corea), tiene
aproximadamente 400 proveedores directos; 2,500 de segundo rango; y un
desconocido número de proveedores de tercer rango, o superior.
El hecho es que actualmente un fabricante de automóviles normalmente diseña
y produce algunas de las 15 mil partes que aproximadamente componen un
automóvil; otras, son suministradas por sus proveedores directos. Los
proveedores directos, al mismo tiempo pueden tercerizar sus actividades, y
son abastecidos por otros sub-proveedores, y así sucesivamente. A simple
vista esta descripción jerárquica parece muy simple, sin embargo, la posición de
una compañía en la cadena de suministro puede diferir dependiendo del tipo de
28

29. autopartes que suministra, y del cliente. Más aún, estas compañías,
especialmente los sub-proveedores, frecuentemente suministran componentes
a clientes que se encuentran fuera de la industria automotriz.
Figura2.1
Complejidad de la cadena de suministro de TOYOTA
Para entender el funcionamiento de la cadena de suministro de Toyota, a
continuación se presenta una breve descripción de la estructura y
dimensiones de la cadena, identificándose los miembros de la misma y sus
principales funciones.
29

30. 3.2 ESTRUCTURA Y DIMENSIONES DE LA CADENA
No obstante lo anterior, la cadena de suministro de TOYOTA puede delimitarse
utilizando el marco conceptual desarrollado por Lambert (2001). Este autor
señala que en la cadena de suministro existe un proceso de interrelación
natural que se da a través de varias etapas (eslabones de la cadena), y que su
configuración permite identificar tres elementos clave que se interrelacionan
fuertemente:
a) La estructura de la cadena de suministro (red de empresas)
b) Las dimensiones estructurales de la red
c) Identificación de los miembros de la cadena de suministro
Lambert (2001), identifica a la estructura de la cadena de suministro como una
red de empresas que participan en una secuencia de producción y servicios,
desde el abasto de materias primas hasta la entrega del producto final (el
automóvil); la cual define que es semejante a las ramificaciones de un árbol.
Por esta razón, dicho autor señala que las ramificaciones conforman una
estructura cuyas dimensiones se definen por su longitud (dimensión vertical);
por el número de proveedores y clientes en cada nivel (dimensión horizontal);
y por la posición que ocupa una compañía en la cadena.
La dimensión vertical se refiere al número de niveles en la cadena de
suministro. Ésta puede ser larga o corta, según el número de niveles
existentes. En ciertos casos, la estructura de la red para algunos de los
módulos que integran un automóvil es excesivamente larga. Por ejemplo,
los fabricantes textiles se encuentran muy alejados de las compañías
ensambladoras. Según Handfield, et al. (2004), el tiempo que resulta para
procesar sus materiales en el sector automotriz es de 59 días, con un
tiempo en tránsito de 13 días hasta el ensamblador, pero con 182 días de
inventario. Por esta razón, argumentan que la importancia de la visibilidad de
la información es relevante para reducir el “efecto látigo” (bullwhipeffect).
En la actualidad, los ensambladores de automóviles pugnan para que su
cadena de abastecimiento sea lo más corta posible; e incluso, induciendo
a sus proveedores más directos a que se instalen lo más cercano a las
plantas de ensamble, y estén en posibilidades de desarrollar sub-ensambles
modulares. Ciertamente, la mayoría de los componentes se elaboran en
diversos sitios del mundo por una gran cantidad de proveedores, los cuales
remiten sus productos a centros ensambladores de los principales subsistemas
de los vehículos, desplazándolos posteriormente a grandes distancias para el
ensamble final.
Con respecto a la dimensión horizontal, ésta se compone del número de
proveedores o clientes en cada nivel. Es decir, según el grado tecnológico de
las compañías o tipo de producto que fabriquen, cada empresa en la cadena
de suministro decidirá tener muy pocas compañías que la abastecen, o
una estructura amplia con muchos proveedores y/o clientes (Lambert, 2001).
En el sector automotriz, las compañías ensambladoras prefieren tratar con
30

31. el menor número de proveedores posible en los niveles más altos,
instrumentando para ello las estrategias mencionadas en la sección anterior.
Esto hace que los ensambladores se conviertan en la empresa central, y en el
eslabón de mayor influencia en la cadena.
Por lo que se refiere a la posición de una compañía en la cadena de suministro,
Lambert (2001), establece que ésta se determina a partir de la localización en
la cadena con respecto al mercado principal. En ese sentido, los
ensambladores automotrices, como empresa central de la cadena, han
preferido estar lo más cerca del consumidor: por un lado, atendiendo las
necesidades directas de los clientes, y por otro, acordando programas con
distribuidores en sistemas ajustados de producción y venta (Womack, et al.
1990).
En relación con la identificación de los miembros de la cadena de suministro,
Lambert (2001), señala que es muy importante su reconocimiento para volver
más comprensible el análisis. En la cadena de suministro de TOYOTA, se
identifican por la función y participación en la integración del automóvil,
y se clasifican por la manera que interactúan con los ensambladores de
automóviles (empresa central), ya sea directa o indirectamente.
De acuerdo con el Council of SupplyChain Management Professionals
(CSCMP) las compañías que forman la cadena pueden clasificarse como
miembros primarios (directos) y de apoyo (indirectos). Los primarios son todas
aquellas compañías autónomas o unidades comerciales estratégicas que
llevan a cabo actividades de valor agregado, operativas o de gestión en los
procesos comerciales, generando un rendimiento específico para un cliente en
particular o mercado. Por su parte, los miembros de apoyo son las compañías
que simplemente proveen los recursos, conocimientos y utilidades para los
primarios de la cadena de suministro. Cabe señalar que la distinción entre
estas dos clases de miembros, no es muy obvia en todos los casos.
Finalmente, puede señalarse que la cadena de suministro de TOYOTA está
definidas por una estructura muy especial cuyas dimensiones verticales y
horizontales han marcado la pauta de este sector la que pertenece la empresa,
basándose en la tercerización de la producción de los componentes
automotrices.
Por lo anterior, la cadena de suministro de TOYOTA formalmente puede
delimitarse a partir de la identificación de la empresa central reconocida, en este
caso como ensambladores de automóviles (OEM)2. Cada una de tales empresas
representa el eslabón principal de su cadena, y están ubicadas en un mercado
que se caracteriza por ser altamente concentrado y dominado por muy pocas
compañías, es decir un Oligopolio. Se anunciaba que estas empresas serían
grandes firmas que ofrecerían un amplio rango de servicios al consumidor, y que
2
31

32. asumirían la responsabilidad del desarrollo de la industria. También reconoció
que los proveedores en esta industria serían estructurados por “niveles”
diferenciados por la naturaleza de su relación de suministro con su cliente, el
nivel tecnológico del producto que abastece, y la complejidad de la
producción y funciones de suministro, las cuales controlen o coordinen.
En efecto, los eslabones “río arriba” o proveedores se reconocen como:
proveedores de primer nivel (directos); segundo nivel; tercero; y así
sucesivamente (indirectos), que abastecen productos cada vez de menor valor
agregado.
El mercado de los proveedores de primer nivel es más competitivo. Existen
cientos de ellos; algunas son compañías muy grandes con ventas anuales de
billones de dólares. El mercado de los subproveedores de segundo nivel, y de
aquellos niveles más alejados, es aún más competitivo debido a que lo
constituyen miles de pequeñas empresas que se agregan a las pocas grandes
compañías existentes en estos eslabones de la cadena. Algunos de los
proveedores de primer nivel también operan en los niveles inferiores de la
cadena, ya sea por medio de la integración vertical, o abasteciendo partes a sus
rivales en el primer nivel (Brunnermeier y Martin, 1999).
Los eslabones “río abajo”, lo componen miles de distribuidores, también
conocidos como concesionarios, que tienen como función vender automóviles a
los consumidores finales: último eslabón de la cadena. En este nivel de la
cadena de suministro, la relación entre ensambladores y distribuidores no es del
todo muy alentadora, ya que los primeros intentan conservar su control sobre los
distribuidores, a los que les han impuesto sus condiciones estándares, en
muchos casos no directamente relacionados con la satisfacción del cliente o la
mejora de resultados, sino con la conveniencia y el control de la propia marca.
Por otra parte, los concesionarios han centrado su negociación en los márgenes,
evitando el cambio de una remuneración cuantitativa (tanto por ciento del valor
del vehículo como descuento al concesionario) a una remuneración cualitativa,
es decir, en función del cumplimiento de diferentes requerimientos y objetivos
de la marca, como índices de satisfacción, valoración, etc.3
3
32

33. La figura 2.2 muestra la estructura general de una cadena de suministro
TOYOTA, y sus componentes principales.
Figura
Cadena de suministro de Toyota
33

34. Aceros, plástico, pinturas...
Países
Proveedores de proveedores
cuarto nivel y Materia prima de MP
sucesivos
País 2
Proveedores de Estampados, piezas fundidas, …
tercer nivel
Autopartes
Cinturones, indicadores,..
Países
Proveedor de Proveedores de
segundo nivel Componentes
Componentes
Proveedor de primer Sistemas
Nivel y Autos ensamblados
Módulos Ensambladores
OEM (Fabricantes de automóviles) Asientos, tableros, de automóviles
puertas, motor,
(Original Equipment Manufacturers) sistema de frenos, etc.
(OEM)
Comercialización istribuidores
D Distribuidores Mercados de
Distribuidores consumo
Automóviles
Autos Terminados Países
varios
Fuente:SachonyAlbiñana(2004). Elaboración propia
En términos generales, puede observarse que las características de la
cadena de suministro de Toyota es bastante compleja debido a la gran
cantidad de proveedores en su estructura vertical y horizontal en los
eslabones más alejados de la empresa central. Ciertamente, en el contexto
mundial cada uno de los proveedores tiene una gran cantidad de
variantes en cuanto a los componentes que abastecen; la localización
física de sus unidades de producción; y del tipo de relaciones comerciales
que mantienen con sus clientes, lo que hace muy complicado caracterizar la
cadena de suministro de este importante sector industrial. Cabe señalar que
a diferencia de las cadenas de suministro de otros sectores, la gestión de
los distribuidores autorizados es distinta, ya que éstos únicamente hacen
la gestión de exhibición y venta de los vehículos que son almacenados
en los centros de distribución de los ensambladores.
34

35. 3.3 PROVEEDORES DIRECTOS O DE PRIMER NIVELDE TOYOTA
Se ocupan de la integración de sistemas para abastecer módulos ya
ensamblados directamente a la cadena de montaje del ensamblador. El
proveedor de primer nivel de la cadena de suministro del sector automotriz,
depende de su tamaño y diversidad; puede abastecer desde una parte o alguno
de los sistemas principales del automóvil. En este nivel se sitúan empresas
como Bosch, Dana, Delphi Automotive, Johnson Controls Inc. y Lear
Corporation; cada una con ventas de miles de millones de dólares. Pertenecer
a este grupo implica tener capacidad para abastecer directamente la
demanda de las plantas ensambladoras, y poseer los atributos de las
empresas de clase mundial.4 Es importante manifestar que este tipo de
proveedores, generalmente utilizan una estrategia del tipo “justo a tiempo”
para hacer llegar sus productos a las plantas ensambladoras.
Este tipo de proveedores ha surgido a partir de que los ensambladores prefirieren
obtener todo lo relacionado a un componente en particular de uno o dos
proveedores, e incluso de aquellos que abastecen a la competencia; es decir, de
proveedores de primer nivel que trabajan para múltiples ensambladores. Por
ejemplo, TRW conduce el 23% de sus negocios con Ford, y 10% con GM;
Johnson Controls obtiene 11% de sus ingresos de Crysler, y 10% de Ford.
Las formas de contratación de las empresas ensambladoras han cambiado.
Cada vez más contratan directamente con menos proveedores, tratando de
comprar partes sólo a los de este nivel; y su interés se orienta a dejar en sus
manos la organización de la cadena de suministro, el diseño, y ensamble
de los subsistemas.
Muchos de proveedores de este nivel se han convertido en grandes empresas
globales, las cuales se están especializando en sistemas complejos,
transformándose también en integradores de diversos sistemas más
simples. Argumentan que muchos proveedores, incluso buscan mayor
participación en el contenido del vehículo, suministrando grandes sistemas
integrados por medio de la adquisición de competidores y fabricantes de
productos relacionados, proporcionando para ello los recursos, el financiamiento
y la capacitación para servir a varias plantas globalmente.
Lo anterior propicia una tendencia totalmente opuesta a los ensambladores de
automóviles que buscan una integración horizontal5; muchos de los proveedores
4
Una empresa de clase mundial es considerada aquella que tiene elevados niveles de productividad; certificaciones
internacionales de calidad; producción con cero defectos que se traduce en escasos reclamos de los clientes; elevados
porcentajes de automatización en la producción; alta utilización de la capacidad instalada; sistemas de entrega justo
a tiempo; capacidad para abastecer una elevada variedad de productos; reducidos inventarios, y organización laboral
en grupos o células.
5
En microeconomía y dirección estratégica, la integración horizontal es una teoría de propiedad y control. Es una
estrategia utilizada por una corporación que busca vender un tipo de producto en numerosos mercados. Para alcanzar
esta cobertura de mercado, se crean multitud de empresas subsidiarias. Cada una comercializa el producto para un
segmento de mercado o para un área diferente. Esto es lo que se llama integración horizontal de marketing. La
integración horizontal de producción se produce cuando una compañía tiene plantas en diferentes puntos produciendo
35

36. de primer nivel están adquiriendo compañías en los niveles inferiores de la
cadena, propiciando su integración vertical6. Es decir, se van transformando en
empresas integradoras de sistemas que combinan los componentes para lograr
solo un producto, proporcionando un aumento en la cadena de valor del
fabricante.
3.4 PROVEEDORES INDIRECTOS O SUB-PROVEEDORES: DE SEGUNDO
NIVEL Y SUBSECUENTES
La gran mayoría de los proveedores que participan en la cadena de suministro
no son integradores de sistemas, ni de componentes estandarizados.
Frecuentemente son pequeñas empresas que trabajan en un segundo y tercer
nivel en la cadena de suministro, que se caracterizan por surtir componentes
especializados dichas empresas se dividen en dos grandes categorías:
fabricantes de componentes, y de sub ensambles.
Los fabricantes de componentes, frecuentemente tienen la responsabilidad de
diseñar y probar sus productos, pero no el diseño de un sub-ensamble entero en
donde son instalados. En casi todos los casos, un fabricante de componentes
es un proveedor indirecto de los ensambladores de automóviles. Sus
clientes directos son otros proveedores que están colocados en niveles más altos
en la jerarquía de la cadena de suministro.
Por lo que respecta a los fabricantes de sub-ensambles, son firmas
especializadas con capacidad de poder ensamblar, integrar y diseñar un
proceso; por ejemplo, la plataforma de la dirección, un sistema de pedales, y
otros. Frecuentemente eligen un subsistema como una meta, y adoptan la
tecnología necesaria para estar por arriba de su competencia. Por ejemplo,
Lear Corporation inició como proveedor de segundo nivel abasteciendo asientos
para automóvil, y ha llegado a cubrir la totalidad de los interiores como
proveedores de primer nivel. Los proveedores de segundo nivel han comenzado
a registrar cambios en su estrategia de participación en la cadena de suministro.
Señalan que este hecho ha permitido que algunas empresas incursionen
hacia el abasto de componentes cada vez más elaborados, modificando su
posición actual y su objetivo, tal y como se ilustra en la figura 2.3. No obstante,
la situación real de la mayoría de las empresas de este nivel es que su principal
objetivo se enfoca a un pequeño proceso. En tal virtud este enfoque, sólo busca
desarrollar productos de bajo valor agregado en pequeñas instalaciones
y en una sola ubicación con cierta eficiencia; o incluso, con deficiencias en
el proceso de fabricación y bajo una estructura de negocios ajustados con
limitado desarrollo de ingeniería. Algunas de las compañías importantes que
pertenecen a este grupo son: Nypro.Inc, GantoTechologies, Lectra
System.Inc, ITW-Deltar, Brush Research Manufacturing.Co.
productos similares. Es mucho más común la integración horizontal en marketing, que en producción. Contrasta con la
integración vertical. Un monopolio creado a través de integración horizontal se llama monopolio horizontal.
6
36

37. Figura 2.3
Posicióndelacompañíadesegundonivel
enla cadenadesuministro
Fuente: Veloso, etal.(2000).
La drástica reducción del número de proveedores de primer nivel con los cuales
los ensambladores quieren tratar, y la concentración especializada en ciertas
tecnologías y productos, parece provocar un aumento de la importancia funcional
de los de segundo nivel y del número de partes que se les han asignado para su
fabricación, impactando en la calidad y en el precio de los componentes que
abastecen los proveedores de primer anillo a los ensambladores de automóviles.
Como consecuencia de esta tendencia los proveedores directos, ahora compran
una mayor porción de las partes que ellos fabrican para sus clientes
(ensambladores de automóviles). Sin embargo, para Follis y Enrietti (2001), el
verdadero problema que surge a partir de esta tendencia es la falta de calidad
de las partes entregadas por los proveedores de segundo nivel, debido a que
muchos de estos insumos son cruciales para el funcionamiento de los
componentes que suministran, y que afectan la imagen del producto final y la
satisfacción de los clientes. Señalan que la experiencia reportada en la
Fiat Auto Suppliers Convention de 1994, el 75% de los defectos que suponen
alguna reparación o sustitución de un componente, se presentaron en las
autopartes fabricadas por los proveedores de segundo nivel.
Con relación al precio, la creciente tendencia de formular contratos entre
ensambladores y los proveedores directos de acuerdo con el ciclo de vida del
modelo del vehículo, con cláusulas de reducción anual de precio en ciertos
37

38. componentes, genera algunas presiones en la cadena de suministro, debido a
que los proveedores de primer nivel establecen similares condiciones a los de
segundo nivel, y así sucesivamente.
Para lograr lo anterior, las empresas de primer nivel comparten los requisitos que
les imponen los ensambladores con sus proveedores a quienes solicitan una
creciente participación en el desarrollo, diseño, e ingeniería de los componentes
que producen; por los ensambladores solicitan a los proveedores de primer
nivel desarrollen prototipos de los sistemas encargados, los cuales se diseñan
conjuntamente con los proveedores de segundo nivel. Hasta hace muy poco
tiempo estas actividades no eran tan relevantes para las compañías de segundo
nivel, como lo había sido para las de primer nivel. En este contexto, los
proveedores directos se ven obligados a reproducir los mismos procesos, y
asignar a sus proveedores responsabilidades similares. Por este motivo, las
empresas en el segundo nivel están llamadas a desarrollar nuevas
actividades, que requieren sofisticada competencia, aumentando la complejidad
de los productos que abastecen, tal y como lo sugiere la Society of Motor
Manufacturers and Traders (SMMT, 2002).
De acuerdo con un estimado de los grandes ensambladores de automóviles, los
proveedores europeos de primer nivel tratan más de 100 sub-
proveedores (proveedores de segundo nivel). Por tanto de la cadena de
suministro del sector automotriz distinguen tres grupos de empresas:
a) Aquellas que son capaces de adecuar su funcionamiento para lograr la
reducción de costos, estándares de calidad y capacidad de diseño; o tener en
cualquier caso, recursos para emprender las acciones de innovación necesarias
para lograr esos resultados. En promedio, estas empresas se conforman por
100 empleados, especialistas de esta industria. Además incluye compañías del
mismo proveedor de primer nivel que abastecen algunos sub-componentes
críticos; y muchos proveedores de primer nivel que continúan abasteciendo los
mismos productos a proveedores directos, a los cuales los ensambladores
encargan componentes más complejos.
b) Empresas usualmente de pequeñas dimensiones, que no cumplen con los
estándares en uno o más aspectos solicitados a los proveedores de
segundo nivel, y sin embargo, cuentan con los prerrequisitos necesarios para
mejorar.
c) Empresas de tamaño aún más pequeño, que además de poseer un
desempeño insuficiente, les falta uno o más prerrequisitos para mejorar.
38

39. 3.4 REDEFINICIÓN DE LOS PROVEEDORES DE TOYOTA
Las nuevas políticas de compras de las ensambladoras, que implican no sólo
mayor outsourcing, sino transferir más de sus propias actividades a los
fabricantes de autopartes, está transformando la industria con tanta velocidad
que algunos de los conceptos básicos han perdido relevancia. Al tradicional
esquema se ha agregado un proveedor de Nivel 0.5 para acomodar las
emergentes integradoras de sistemas, de hecho, emerge una nueva
estratificación de proveedores que consiste en:
3.4.1. PROVEEDORES INTEGRADOS
Ofrecen a las ensambladoras un amplio espectro de servicios. Productos
típicos, incluyen los paneles de instrumentos integrados. El éxito depende
de su experiencia y su capacidad de integración física y funcional; su alto grado
de eficiencia en componentes principales, su manejo firme de cadena de
proveedores, su amplio conocimiento de consumidores; y su sólido
entendimiento del vehículo como unidad.
3.4.2. PROVEEDORES DE SISTEMAS
Ofrecen experiencia en planeación y diseño de sistemas totales (conformado por
múltiples componentes), para darles una funcionalidad conjunta mayor.
Productos característicos son los sistemas de frenos. El éxito depende de su
habilidad para desarrollar la integración funcional de los sistemas totales; para
profundizar en la competencia de sistemas de componentes más importantes;
su entendimiento de usos y requerimientos finales del consumidor; buen manejo
de proveedores propios; y cierto entendimiento del vehículo como unidad.
3.4.3. PROVEEDORES DE COMPONENTES
Proveedor de funciones críticas y componentes intensivos en know-how
con fuerte capacidad de ingeniería. Entre los productos que abastecen se
incluyen: motores auxiliares, cigüeñales y compresores. El éxito depende de su
eficiencia operacional; economías de escala; bajo costo de insumos;
habilidades en design-to-cost; adecuada.
3.4.4. PROVEEDORES DE PRODUCTOS ESTANDARIZADOS
Los productos que fabrican se incluyen: partes estandarizadas; accesorios
metálicos; y de conexión. La madurez de productos da poca oportunidad para
la diferenciación. El éxito depende de la eficiencia operacional; sus
economías de escala; y su bajo costo de factores (OESA / McKinsey& Co, 1999).
3.5. EL CONTROL DE LA CADENA A TRAVÉS DE LOS CONTRATOS
Los criterios de precio y calidad de los productos son factores importantes que
las empresas ensambladoras tienen en consideración para elegir a sus
proveedores de primer nivel. Sin embargo, actualmente las compañías más
avanzadas establecen que un proveedor, también debe contar con procesos y
productos de alta calidad y tecnología; crear un enfoque total hacia los clientes
en términos de servicio; localizar las plantas cerca de sus instalaciones; y
39

40. convertirse en una empresa innovadora y creativa, ampliando las actividades de
investigación y desarrollo.
A partir de estas condiciones, en el sector automotriz las relaciones
ensambladoras-proveedor se han tornado mucho más complejas que en otros
sectores. Este tipo de relaciones han experimentado un cambio importante
desde mediados de los años ochenta, como consecuencia de la reestructuración
de este sector y de la difusión global de un conjunto de prácticas de gestión.
Reportan que antiguamente predominaban las renovaciones anuales de
contratos, un número elevado de proveedores por componente, y una
competencia entre ellos basada casi exclusivamente en el precio; actualmente
los estándares de esta industria evidencian que los contratos se extienden como
mínimo durante la vida de un modelo; que se ha reducido el número de
proveedores por componente; y que la competencia se basa fundamentalmente
en: a) calidad del producto; b) ingeniería; c) plazo y puntualidad en la entrega; d)
mejor precio; e) mayor facilidad para adaptarse a la empresa ensambladora; y f)
mayores niveles de integración tecnológica.
Los proveedores consideran que los ensambladores les exigen aceptar una
proporción cada vez mayor de los riesgos, a cambio de menos beneficios. Hacen
referencia al hecho de que dichas compañías, a menudo les piden que cuenten
con instalaciones in situ para los productos; insisten en vincular el pago a
entregas diarias, o incluso en cuestión de horas, de pequeños lotes de productos;
a raíz de lo cual no sólo tienen que mantener existencias o experimentar un
exceso de capacidad, cuando los volúmenes de ensamblaje de vehículos son
inferiores a las previsiones (lo que ocurre con frecuencia), sino que también se
les exigen reducciones de precio año tras año (OIT, 2005).
Por ejemplo, una vez asignada la producción a una empresa de autopartes, la
relación comercial involucra sólo órdenes de compra, y no contratos formales
entre cliente y proveedores. En algunos casos, se verifica un esquema de riesgo
compartido que involucra la transferencia de tecnología por parte de los
ensambladores, así como el desarrollo conjunto de matricería y maquinaria
(Maceira, 2003).
En este sentido, Vieyra (2000), alude que existen muchos casos en donde los
principales proveedores (que bien puede pertenecer a las mismas
ensambladoras, o que éstas poseen un porcentaje elevado de sus acciones),
son controlados en qué, cómo, cuándo y dónde deben producir. Señala que la
integración es tan alta que en los contratos que se firman queda asentado el
grado de libertad de las empresas ensambladoras para intervenir en los proceso
de negocio de los proveedores, con el fin de adaptarlos a sus condiciones y
necesidades.
40

41. Ante este escenario, puede deducirse que aparentemente los ensambladores de
automóviles han encontrado la forma de lograr sus objetivos controlando
la cadena de suministro entera, o por lo menos aquellos eslabones que
más conviene. Las exigencias cada vez más fuertes (en cierta forma porque
así lo demanda el tipo de producto) que han impuesto a sus proveedores, lleva
al desarrollo de relaciones con un alto contenido de agresividad en la forma
de negociar los contratos; pero a su vez, parecen involucrar un alto grado de
cooperación y coordinación, logrando con ello un nuevo modelo de gestión. En
este sector, Martínez y Pérez (2004), sostienen que el tipo de relaciones
comerciales que tienen los ensambladores con sus proveedores influyen en el
precio y la calidad de sus componentes. No obstante lo anterior, es importante
observar que este último punto es de especial relevancia debido a que la calidad
de un vehículo es un factor incuestionable en su fabricación, porque de
ella depende además, la seguridad de los usuarios.
3. GESTIÓN DEL SUMINISTRO DE LAS AUTOPARTES
La gestión de la cadena de suministro del sector automotriz es relevante porque
se encuentra situada en el contexto de las industrias globales, y posee una
estructura que sin importar su complejidad parece encontrarse fuertemente
integrada, sobre todo en los niveles más cercanos a la empresa central.
Además, la dinámica mundial que ha desarrollado cada uno de los eslabones
en años recientes, y en particular las ensambladoras, se han transformado las
nuevas reglas de operación y co-dependencia en materia de abasto. En este
sentido, dichas reglas han provocado ciertos efectos en la esfera de las
relaciones comerciales y espaciales, consolidan diferentes modelos de gestión
para el abastecimiento de las autopartes entre las empresas. Tres de los efectos
más evidentes entorno a este tema se analizan a continuación.
3.1 RELACIONES ESPACIALES DEL ABASTO DE COMPONENTES Y
AUTOPARTES
En términos generales, la mayoría de los ensambladores de automóviles de todo
el mundo han adoptado variantes del sistema de producción de la empresa
japonesa Toyota; buscan que sus proveedores estén lo más próximo respecto a
sus plantas de ensamblaje para tratar de evitar el abasto transnacional de
componentes (adquisición a distancia); siempre que los costos (netos de
aranceles de importación) y los niveles de existencias puedan afectar de manera
negativa los márgenes (OIT, 2005). Como consecuencia de esta política de
organización, las cadenas de suministro están siendo reestructuradas.
Bajo este contexto, Gereffi (2001), asevera que el capital industrial y el comercial
han promovido la globalización al establecer dos tipos diferentes de redes
económicas internacionales, a las que ha denominado cadenas productivas
dirigidas al productor, y cadenas productivas dirigidas el comprador. Define que
una cadena productiva se refiere al amplio rango de actividades involucradas en
el diseño, producción y comercialización de un producto. Particularmente,
41

42. las cadenas productivas dirigidas al productor son aquellas en las que grandes
fabricantes, comúnmente transnacionales, juegan el papel central en la
coordinación de las redes de producción y de abasto (incluyendo vínculos hacia
atrás y hacia delante). Este autor afirma que es una característica de las
industrias de capital e industrias con tecnología intensiva, tales como el sector
automotriz, aviones, ordenadores, semiconductores, y maquinaria pesada. 7
Por lo anterior, puede decirse con claridad que en el sector automotriz los
ensambladores son los agentes económicos clave, no sólo en términos de sus
ganancias, sino también en su capacidad para ejercer control en vínculos “río
arriba” con proveedores de materia prima y de componentes; y de vínculos “río
abajo” en la distribución y las ventas. Por tanto, teniendo en cuenta la definición
de Gereffi (2001), puede aceptarse que la cadena de suministro del sector
automotriz; y de las autopartes, es una cadena orientada al proveedor con
sistemas de producción multivariante que involucran a miles de empresas.
Esta característica puede ser corroborada por el simple hecho de que los
ensambladores, actualmente han optado por una política de reducción de
proveedores de primer nivel, instrumentando el suministro de módulos completos
en lugar de autopartes, dejando esta gestión a sus proveedores directos
(Humphrey y Memedovic, 2003).
Además, exigen a los proveedores de primer nivel que adopten una estrategia
justo a tiempo para que el control de los inventarios sea más eficaz, y el abasto
de productos al proceso de ensamblaje sea en horas, y no en días o semanas;
es importante destacar que muchos componentes en este nivel son de alto costo;
mayor valor agregado; de mayor volumen; y frágiles para ser transportados a
grandes distancias.
Alonso y Vázquez (2006), señalan que acercar los proveedores a la planta es
una buena forma de reducir los costos de coordinación, y minimizar los
inventarios hasta el límite de crear un recinto para los mismos, como es el caso
de Ford en Almussafes en Valencia, España. Sin embargo, señalan que la
tendencia será distinta en el futuro debido a las siguientes tres razones:
a) Actualmente existe ya un cierto oligopolio en la provisión de algunos
componentes, los cuales permiten a determinados proveedores imponer sus
condiciones de ubicación a los grandes ensambladores.
b) La autonomía de localización del proveedor respecto al cliente, sólo es
posible gracias a que las tecnologías de información y comunicación (TIC)
facilitan a las propias fábricas de ensamblaje, la coordinación de la producción
[y el abasto] de componentes, independientemente de donde se sitúe.
7
Las cadenas productivas destinadas al comprador se refieren a aquellas industrias en las que grandes detallistas,
los comerciantes y los fabricantes de marca, juegan el papel de pivote en el establecimiento de redes de producción
descentralizada en una variedad de países exportadores, comúnmente localizados en naciones de economía emergente.
Sectores relevantes: vestuarios, zapatos, juguetes, artículos para el hogar, etc.
42

43. c) Que el incremento de la especialización resultante, aumenta suficientemente
la productividad para compensar los posibles costos logísticos extra, y la falta de
coordinación debido al alejamiento.
Sin embargo, Humphrey y Memedovic (2003), incluyen también que
las limitaciones de financiamiento y de gestión de recursos de muchas empresas
de segundo nivel, reducen las posibilidades de que los proveedores directos
sigan a los ensambladores en países en vías de desarrollo.
Por lo anterior, la OIT (2005), reconoce que es casi imposible que no exista el
comercio transfronterizo de componentes, y además de que éste pueda ser de
magnitudes considerables cuando las condiciones son más favorables que el
aprovisionamiento local. En este sentido, dicha organización identifica las
siguientes condiciones para que eso ocurra:
a) Las nuevas plantas de ensamblaje se establecen en mercados en los que los
proveedores locales no tienen capacidad para aprovisionarlas al precio, y con
los niveles de calidad requeridos.
b) Un proveedor puede enviar componentes al exterior en términos competitivos
gracias a economías de escala, o a los costos laborales que rigen en
determinada fábrica; o posee conocimientos técnicos especializados; o debido a
derechos de propiedad intelectual protegidos respecto de tecnología a los que
no puede acceder un fabricante local, recurriendo a otros proveedores.
c) Cuando el gobierno de un país donde se encuentra una planta de ensamblaje
permite la importación de componentes con aranceles que no perjudicarán las
inversiones en el país de los fabricantes extranjeros (los gobiernos por lo
general alientan las inversiones en el país, por parte de los proveedores de
componentes de nivel 1, próximos a las plantas de ensamblaje, considerando a
estas últimas como inversor primario e “imán” para atraer proveedores, y lograr
el objetivo del porcentaje de contenido local por vehículo).
d) Se exportan piezas como repuestos, y no con fines de montaje.
e) Un proveedor opera con una estructura “radial” a través de la cual realiza
operaciones comerciales transfronterizas con sus propios proveedores y
filiales.
El cambio experimentado de los últimos años en el sector automotriz, más que
demostrar el declive de las zonas industriales, parecen conducir al
redescubrimiento de la importancia de la ubicación geográfica de la producción
y de las redes de interdependencia pactada y no pactada, entre las empresas y
los agentes sociales en los que se lleva a cabo la producción (Jiménez, 2004).
Por ejemplo, Humphrey y Memedovic (2003), señalan que México ha probado
ser una localización atractiva para ensamblar vehículos y producir componentes
de mano de obra intensiva. No obstante, aclaran que existe una preferencia
43

44. creciente de utilizar los mismos proveedores localizados en diferentes sitios,
limitando las posibilidades para abastecerse de fabricantes locales.
3.2 LAS RELACIONES FABRICANTE-PROVEEDOR, Y SU EFECTO EN
EL SUMINISTRO DE TOYOTA
El asunto discutido con mayor amplitud es el cambio de las relaciones de
confrontación basado en el precio, a un modelo de relaciones de colaboración.
Las relaciones que los ensambladores tienen con sus proveedores influyen en el
precio y en la calidad de los componentes de un automóvil dado que una parte
importante de ese precio se debe a la logística utilizada para el abastecimiento
de las autopartes, definida a partir del tipo de relaciones entre clientes y
proveedores.
Por tanto coordinación aparece como requisito indispensable para el
funcionamiento de las relaciones entre empresas organizadas en una estructura
reticular, crece en alcance cuando esa estructura se basa, como en el caso del
automóvil, en un modelo relacional con prácticas de funcionamiento organizativo
próximas a lo que la literatura califica como de justo a tiempo (Just-in-time, o
JIT).
Como se sabe, dicho modelo trata de explotar, en términos de eficacia, todas las
posibilidades que pueda ofrecer la coordinación en la circulación de mercancías
entre empresas. Por consiguiente, tiene un contenido que va más allá del que
plantea la dinámica tradicional de pedidos-entregas. No se trata ya de que el
proveedor fabrique un pedido para una fecha determinada, sino de que ajuste el
ritmo de su producción a las necesidades, tanto en cantidad como en calidad y
variedad, que tenga el cliente en cada momento de tiempo.
En un sector industrial como el del automóvil, con el grado de desintegración
vertical que posee, las restricciones de proximidad que pueden plantearse en las
relaciones cliente-proveedor, van a tener una particular importancia en la
explicación de la problemática espacial para el abasto, sobre todo entre los
ensambladores de automóviles y los proveedores de primer nivel.
Ciertamente, la inexistencia de restricciones de proximidad no evitará el
desplazamiento de alguna empresa; a cambio, incrementará la complejidad de
la red del sector, ahora sin condicionantes geográficos entre las empresas.
Así pues, el estudio de las restricciones de proximidad que se plantean en el
contexto de las relaciones empresariales del sector automotriz, es una actividad
inevitable. Camino (2005), lleva a cabo este tipo de análisis utilizando el enfoque
analítico de flujos relacionales que propone Rallet (1995). La clasificación de
dichos flujos se lleva a cabo teniendo en cuenta la tipología de los eslabones de
la cadena de suministro ya establecida; es decir: a) fabricante o ensamblador de
vehículos; b) proveedor de primer nivel (proveedores de sistemas); y c)
proveedor de segundo nivel (proveedores de componentes).
A partir de esta tipología define que los flujos relacionales más significativos son
los siguientes:
44