2. © Jose Berengueres, 1st Edition,
Barcelona - Tokyo 2007

3. PROLEGOMENO
Propósito de este libro. Toyota y sus sistema de producción esta en boga. El libro The Toyota
Way (Liker, 2003) popularizó en el 2004 la filosofía Toyota en el ámbito anglosajón. Sin embargo no
hay literatura que trate la filosofía Toyota desde un punto de vista hispano-europeo. Todo esto junto al
ánimo de varios empleados de Toyota, colegas y consultores me ha impulsado a escribir este texto:
una guía práctica que sólo pretende recontextualizar el sistema de producción Toyota para
hispanohablantes.
Tokyo Institute of Technology,
Primavera 2007
La Inspiración viene del Trabajo
Poder imaginar importa más que Saber

4. PREFACIO
La aplicación del conjunto de Técnicas que constituye lo que ha dado en llamarse Sistema de
Producción Toyota (también abreviado en inglés como TPS) no se limita hoy en día a su entorno
original ( la línea de producción), sino que en Japón se aplica ya en oficinas y departamentos enteros
no necesariamente relacionados con temas de producción. Esta popularización viene respaldada por el
visible éxito económico que su aplicación durante seis décadas ha tenido en el grupo Toyota. Ha
devenido por tanto una herramienta que el directivo de hoy ha de conocer. Sin embargo Toyota es una
empresa eminentemente japonesa y esto plantea varias dificultades a la hora de implantar “la manera
de hacer” Toyota fuera de Japón: Una de ellas es como explicar Toyota a los empleados no-japoneses.
Barreras tradicionales a la diseminación de TPS:
1. El hecho de que es difícil de implementar en empresas donde el numero de empleados y
recursos es menor que en una empresa grande (pymes).
2. La preconcepción de que TPS es de ámbito exclusivo a factorías.
3. La falta de recontextualización dificulta su aceptación.
A pesar de ello (o quizás por ello), en Japón existen numerosos consultores especializados en
implementar TPS en empresas y se podría decir el término Toyota Prodcution System entro en el año
2005 en el vocabulario popular japonés de la mano de los mass-media y prensa dirigida al salaryman.
(R25 2004.10).
En este texto le explicamos TPS desde una perspectiva occidental. También le explicaremos
porque técnicas que funcionan en Japón no funcionan al transplantarlas a fuera. Visitaremos las raíces
históricas de la familia Toyota. Tanto si es usted directivo de una pequeña o mediana empresa como si
esta a cargo de la cocina en un restaurante, éste texto le explica paso a paso las técnicas y trucos que
Toyota usa en sus fábricas para producir automóviles de manera eficiente y que han convertido a
Toyota en una de las empresas más rentables de la historia. Descubra como hacer que su fabrica
“brille” y como mantener a sus empleados motivados mientras reduce costes.

5. CONTENIDOS
Prolegomeno .................................................................................................................................. iii
Prefacio .......................................................................................................................................... iv
Contenidos .......................................................................................................................................v
1. Motivación y marco coyuntural ...............................................................................................7
1.1 Toyota: Eficiencia y crecimiento.....................................................................................7
1.2 Honda vs. Toyota o la fábula de la liebre y la tortuga. ....................................................8
1.3 La ola de fusiones de los 90.............................................................................................9
1.4 Crecimiento orgánico vs. adquisición............................................................................11
1.5 Menos es más.................................................................................................................11
2. Breve historia de Toyota........................................................................................................12
2.1 Origen ............................................................................................................................12
2.2 Los Inicios......................................................................................................................12
2.3 El Telar de Mama ..........................................................................................................13
2.4 Del Telar al Automóvil ..................................................................................................14
2.5 Taiichi Ohno o el nacimiento de TPS ............................................................................16
3. El Sistema de Producción Toyota ..........................................................................................17
3.1 Principios subyacentes ...................................................................................................17
3.2 Objetivos operativos ......................................................................................................19
3.3 Diferencia entre “Lean” y “TPS”...................................................................................19
3.4 Barreras socio-lingüísticas a la exportación de TPS......................................................21
3.5 Una visita a Denso Academy.........................................................................................23
4. Conceptos TPS.......................................................................................................................24
4.1 Poka-Yoke y jidouka .....................................................................................................24
4.2 Muda - Derroche ............................................................................................................27
4.2.1 Que es?...................................................................................................................27
4.2.2 Primero concozca su muda ....................................................................................29
4.2.3 Los 7 derroches (muda) .........................................................................................30
4.2.4 Sobreproducción ....................................................................................................30
4.2.5 Sobrestock..............................................................................................................31
4.3 Estandarización ..............................................................................................................35
4.4 Visualización .................................................................................................................35
4.5 Itsutsu no Naze...............................................................................................................37
4.6 Heijunka y Push/Pull .....................................................................................................38
4.7 Just-in-Time ...................................................................................................................40
4.8 Gemba & Genchi Genbutsu...........................................................................................41
4.9 Kanban ...........................................................................................................................42
v

6. 4.10 Andon.............................................................................................................................43
4.11 Multi-Producción en mini-lote.......................................................................................44
4.12 Sentido de Crisis ............................................................................................................45
4.13 5S – Kaizen ....................................................................................................................46
4.13.1 Orígenes históricos ................................................................................................46
4.13.2 5S explicado...........................................................................................................47
4.13.2.1 Seiri........................................................................................................................ 48
4.13.2.2 Seiton ..................................................................................................................... 49
4.13.2.3 Seiso....................................................................................................................... 49
4.13.2.4 Seiketsu.................................................................................................................. 50
4.13.2.5 Shitsuke.................................................................................................................. 50
4.13.3 Organice un comité Kaizen....................................................................................51
4.13.4 Ejemplo de Kaizen en Denso.................................................................................54
Apéndice: Curiosiades sobre Toyota, Suzuki, Nissan y Honda ....................................................56
Referencias ...................................................................................................................................59
vi

7. Jose Berengueres
Solo hay un camino... ser los mejores,
slogan de Nissan en los 90.
Del dicho al hecho hay un trecho, refrán popular
1. Motivación y marco coyuntural
1.1 Toyota: Eficiencia y crecimiento
El gráfico 1 muestra el beneficio por coche vendido de varios fabricantes en el mundo. Destaca
Toyota, por su elevada distancia con el resto. A que se debe tal diferencia? Un micro economista
nos dirá que tal diferencia se explica porque Toyota es capaz de producir coches de valor igual o
superior a otros fabricantes a menor coste, lo que explica su mayor margen de beneficio. Donde,
Beneficio = Ventas - Costes
Un consultor nos dirá que tal diferencia se explica porque desde 1961 hasta 2006 los procesos
productivos de Toyota son en media 1.7% más eficientes que el los demás fabricantes. A pesar que
un 1,7% no parece gran cosa, si usted tiene una hipoteca sabrá de sobra lo que pequeños cambios
porcentuales computados durante muchos años pueden significar para el bolsillo. En el caso de una
empresa como Toyota este en principio insignificante 1,7% tiene un claro efecto: El afloramiento
de grandes capitales y crecimiento. Así pues, en un marco de globalización debería ser una
prioridad para cualquier fabricante reducir ese diferencial de eficiencia si se desea seguir
competiendo a largo plazo sin recurrir (como otrohora hiciere Seat) a subsidios públicos ni ajustes
de plantilla.
Beneficio por coche Vendido
Toyota 1000€
1st Oil shock
331€
VolksWagen*
1960 1970 1980 1990 2000
Gráfico 1. Evolución del beneficio por coche vendido entre Toyota (2006) y Volkswagen*(2005)
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8. Jose Berengueres
El gráfico 1 nos muestra los efectos que pequeños diferenciales de eficiencia ejercen sobre el
beneficio por coche entre dos marcas: Toyota y el Volkswagen, un factor 3. En capitalización bursátil el
Toyota cuadriplica hoy a Volkswagen (que tomamos como representante de EU). Cuales son las causas
de tal diferencia?
1.2 Honda vs. Toyota o la fábula de la liebre y la tortuga.
Una vez la producción en masa de un nuevo producto comienza hay una ley, tan precisa como
la de Moore, que predice que el coste para producir una unidad más de dicho producto, desciende
exponencialmente no con el tiempo sino con el numero de unidades previamente producidas (la
producción acumulada). Por tanto, una manera de ser más eficiente es incrementar la escala de las
operaciones para conseguir las también llamadas “economías de escala”. Si bien solamente hay
una manera de incrementar escala (vender más), hay dos maneras de vender más: una es crecer
orgánicamente, (es decir, desde dentro, lentamente pero sin pausa, como hace una planta). Seria el
caso de un crecimiento continuo como el que ha seguido Inditex desde sus inicios. La otra es
crecer a través de una Adquisición o Fusión (también conocido como M&A y pronunciado
“em-and-ei”). M&A equivale a cuando un pez se come a otro pez. Hay que remarcar aquí que en
una M&A siempre hay el riesgo que el pez se indigeste o que otro pez más grande entre en
competencia a por el pez pequeño. El racional que usualmente se esgrime para justificar una M&A
es que la empresa resultante de la combinación de dos es más grande y por consiguiente, podrá
acometer economías de escala superiores a las de las dos empresa por separado. Así pues una
M&A es justificable siempre que los ahorros previsibles por el “efecto” economía de escala de la
empresa resultante sean mayores que los costes de la fusión (costes de integración) o adquisición.
Como veremos posteriormente, la idea de M&A es un concepto que resbala en el seno de la
filosofía Toyota. Si bien, es cierto que una mayor escala permite a las empresas acometer nuevos
proyectos con mayor empuje. Una vez la producción en masa de un nuevo producto comienza hay
una ley, tan precisa como la de Moore, que predice que el coste para producir una unidad más de
dicho producto, desciende exponencialmente no con el tiempo sino con el numero de unidades
previamente producidas (la producción acumulada). Por tanto, una manera de ser más eficiente es
incrementar la escala de las operaciones para conseguir las también llamadas “economías de
escala”. Si bien solo hay una manera de incrementar escala (vender más), hay dos maneras de
vender más: una es crecer orgánicamente, (es decir desde dentro, lentamente pero sin pausa, como
hace una planta). Seria el caso de un crecimiento continuo como el que ha seguido Inditex desde
sus inicios. La otra es crecer a través de una Adquisición o Fusión (también conocido como M&A
y pronunciado “em-and-ei”). M&A equivale a cuando un pez se come a otro pez. Hay que
remarcar aquí que en una M&A siempre hay el riesgo que el pez se indigeste o que otro pez más
grande entre en competencia a por el pez pequeño. El racional que usualmente se esgrime para
8

9. Jose Berengueres
justificar una M&A es que la empresa resultante de la combinación de dos es más grande y por
consiguiente podrá acometer economías de escala superiores a las de las dos empresa por separado.
Así pues una M&A es justificable siempre que los ahorros previsibles por el “efecto” economía de
escala de la empresa resultante sean mayores que los costes de la fusión (costes de interacción) o
adquisición. Como veremos posteriormente, la idea de M&A es un concepto que resbala en el seno
de la filosofía Toyota. Si bien, es cierto que una mayor escala permite a las empresas acometer
nuevos proyectos con mayor empuje.
Un ejemplo ilustrativo es la batalla que Toyota Prius y Honda Insight sostuvieron por el
mercado de coches híbridos a principios de la década. Usted seguramente recordará a Prius: el
coche híbrido más vendido de la historia (mas de 100 000 unidades hasta la fecha). Quizá el Honda
Insight no le sea tan familiar. El Insight es también un coche híbrido, menos popular que el Prius,
pero que tiene el honor de ser el primer coche híbrido en ser comercializado en masa. Si usted
observa un Insight por la calle enseguida se dará cuenta de porque es menos popular que el Prius.
(Es más pequeño y dispone solo de dos plazas frente a las 5 de Prius). En el Insight, las dos plazas
traseras están ocupadas por componentes eléctricos relacionados con es sistema híbrido. Honda no
tenía ni dinero ni técnicos suficientes para desarrollar una plataforma específica para un Insight
donde cupieran cinco pasajeros. Por lo que los ingenieros a cargo del proyecto se vieron obligados
a diseñar el Insight sobre una plataforma existente (la del subcompacto Honda Fit) lo que limito
dejo el número de plazas en 2. En palabras del Ingeniero jefe del proyecto Insight (publicadas por
Nikkei Shimbunsha a finales de 2006):
- “Yo ya advertí que usando esa plataforma sólo cabrían dos personas, pero ya se nos había
dicho que no había recursos suficientes…”
Toyota en cambio, y debido a su tamaño, se pudo permitir el riesgo (y costes) de diseñar el
Prius de cero en una plataforma nueva y específicamente a medida. Construir el Prius fue una
orden directa del CEO de Toyota, entonces Hiroshi Okuda, allá por 1996. (Liker, 2005)
La batalla Insight-Prius pone de relieve una cosa: el tamaño importa. Incluso hoy en día en la
línea de producción de motores híbridos para el modelo Civic Hybrid los ingenieros instalan las
veintitantas bobinas de la parte eléctrica del motor a mano. (WBS TokyoTV). A Honda, al
contrario que a Toyota, no le sale a cuenta, de momento, automatizar esta operación.
En la siguiente sección analizamos como la idea del “tamaño importa”, “mas grande es mejor”
y como “el miedo a quedarse atrás” influenció a los líderes de la industria en los 90.
1.3 La ola de fusiones de los 90
En la industria del automóvil, las M&A fueron relativamente escasas hasta entrada la década de
los 90 cuando se entra en una fase muy activa de tratos, inaugurada con la compra por BMW de
9

10. Jose Berengueres
Rover. Una compra que luego se indigestaría y de la que, a la postre, BMW se quedaría,
sagazmente, solamente con la marca registrada “MINI” para relanzarla unos años después. Desde
entonces sólo tres operaciones M&A de envergadura han tenido retornos de inversión positivos en
la industria del automóvil: la recompra por parte de General Motors del 50% de Hyundai (después
de la devaluación del Won Koreano en 1997), la compra por parte de Ford de Mazda por el cual
Ford aportaba a Mazda un necesitado management know-how que traza sus orígenes a los wizkids
de McNamara) y el acuerdo entre Nissan y Renault por el cual una literalmente desesperada
Nissan, que había recibido calabazas de Daimler (debido a la alianza Daimler-Mitsubishi)
aceptaba liderazgo de Carlos Goshn en cuestiones directivas (que no tecnológicas): "usted nos dice
como organizarnos pero no nos diga como hacer un coche". (Magee 2005). Nissan es un acrónimo
que significa literalmente producciones japonesas (pronunciado en japonés: Nippon Seisan). Una
empresa que inicio la producción de coches a la par que Toyota pero que inicio un camino bien
distinto ya que fue creciendo mediante la absorción de constructores locales (como Datsun), bajo
el amparo (directrices) del gobierno Japonés y en concreto del influyente MITI (Ministry of
International Trade and Industry).
Del resto de la ola de consolidación (léase ansiedad) que barrio Detroit y Stuttgart en los 90
pocos tratos de M&A más se salvan. El ejemplo más amargo: las compra de la americana Chrisler
por parte de la alemana Daimler. Chrisler, era la reina de Detroit en 1998. Daimler pago 36.000
millones de dólares por ella. Hoy algunos analistas estiman que vale menos de 12.000 millones. La
explicación ofrecida por Liker (Liker 2003) sobre la raíz de esta pérdida de valor es la siguiente: a
finales de los 90 Chrisler finalmente había conseguido establecer relaciones (al estilo Toyota) con
sus proveedores en América. (Había conseguido crear lo que en Toyota llaman una red de
proveedores proactiva). Esto comenzaba a dar frutos con coches competitivos como el Neon (que
llega a venderse hasta en España en los 90) y el PT Cruiser, "un coche que parece un zapato pero
que es popular entre los consumidores". Pero cuando Chrisler fue comprada por Daimler, las
directrices de reducción de costes de la nueva dirección germana dieron al traste con las relaciones
con los proveedores que Chrisler laboriosamente había construido. Parafraseando a Liker: en los
cuarteles generales de Toyota estaban muy alarmados por la progresión de Chrisler, hasta el
punto que un día compraron un Chrisler Neon y lo desensamblaron ante la prensa para analizarlo
al estilo: Ah… aquí en esta pieza que no esta a la vista han usado tres anclajes en vez de cuatro…)
Años después, los resultados están a la vista. La resaca de métodos de reducción de costes al
estilo Súper López pasa factura al medio y largo plazo. Una constatación de ello es como ha
evolucionado el precio de la acción de empresas que siguieron tales predicamentos: General
Motors y luego el grupo Volkswagen frente a empresas como Toyota, Aisin, o la joya de la corona
del Grupo Toyota: Denso. La lección es que vale más tratar a tus proveedores como parte de la
familia ya que si los exprimes demasiado hoy, se quedaran sin fuerza (capacidad competitiva) para
10

11. Jose Berengueres
responder mañana. Moraleja: Vale más un proveedor sano que uno moribundo. En Toyota dicen:
Trata a tus proveedores como una extensión de tu empresa (en sentido literal).
1.4 Crecimiento orgánico vs. adquisición
Visto lo visto el seguro pero más lento crecimiento orgánico se plantea hoy en día como la
única vía creíble para ganar escala e intentar sobrevivir en el competitivo mercado global del
automóvil. Es la vía que han elegido empresas como Honda, BMW y Suzuki. En este marco de
sobrecapacidad de producción mundial (se estima que la capacidad de utilización global de es 75%
en 2006) aparece con fuerza Toyota y su sistema de producción. El visionario libro The machine
that changed the World, (Womack 1990) y más recientemente el bestseller The Toyota Way (Liker
2003) han contribuido a popularizar las Técnicas de producción Toyota en occidente.
Toda esta conjunción de factores ha propiciado que el Sistema de Producción de Toyota reciba
bastante atención y no ya solamente por razones monetarias (o de estricta supervivencia
financiera) sino porque sus planteamientos éticos a largo plazo lo hacen socialmente más aceptable
que sistemas alternativos. Y esto es algo remarcable porque es la primera vez desde la
popularización mundial de las artes marciales en los 50, que un pensamiento basado en principios
confucianos se ha divulgado y aceptado tan ampliamente en occidente.
En occidente lo que Toyota hace es más conocido bajo nombres como “Lean Management”
que bien podríamos traducir como Management Ascético. En este marco no son pocas las
empresas occidentales que han intentado copiar o adaptar el Sistema de Producción Toyota. Pero
esto no es cosa fácil. Trabajar como un asceta requiere una gran fuerza de voluntad. Aun así, Ford
tiene su "Ford Production System". Nissan, su Nissan Production System. Y finalmente, General
Motors a pesar de participar en una joint venture desde hace años con Toyota (la factoría NUMMI)
ha sido incapaz de adaptar, (ni siquiera por osmosis), las experiencias de NUMMI al resto de sus
fábricas (Liker 2003).
1.5 Menos es más
La enseñanza que podemos extraer de los 90 es que tamaño si importa. Pero no hay atajos. Así
pues, en los capítulos siguientes explicaremos los fundamentos del Sistema de Producción Toyota
(TPS) y conceptos como el de muda que se basan precisamente en la convicción de que menos es
más, para incrementar la eficiencia productiva y, conseguir así, crecimiento sostenido. Pero antes
de ello permítasenos visitar los orígenes de Toyota...
11

12. Jose Berengueres
2. Breve historia de Toyota
2.1 Origen
Hamamatsu, Prefectura de Shizuoka, 200 km al sur de Tokyo. El mini bus blanco va
negociando grácilmente las curvas de una sinuosa carretera que discurre entre colinas de bambú
tropical y campos de te verde. Es una carretera bastante transitada porque lleva a una factoría de
Suzuki Motors, la más grande y antigua del grupo. Unos 600 metros antes de llegar el guía del bus
(un hombre de Suzuki) señala una vieja casa en la ladera de una colina. Es una casa a con tejado a
dos aguas, de madera oscura, grande y parece abandonada. Una típica construcción Japonesa. Que
es? – Es la antigua casa mayor de la familia Toyoda, los fundadores de lo que hoy es Toyota
Motors. Eran originarios de esta zona? –Sí. No sabías que Hamamatsu es origen de muchos
emprendedores? : Suzuki, Toyota, Yamaha, Honda. En el asiento de al lado un profesor de mi
universidad, con los ojos brillantes, añade: es el DNA de la zona. Hamamatsu significa
literalmente en japonés “la costa de los pinos”. (Y efectivamente las costas cuentan con extensos
pinares). Es una región de la prefectura de Shizuoka que es conocida entre otros: por la producción
de te verde, por el monte Fuji y como no por su DNA empresarial.
2.2 Los Inicios
La historia de Toyota se remonta al Japón de 1868: una época marcada por el fin de la era de
los shogunes y los samuráis con la llamada Restauración Meiji.
La Restauración Meiji acaba con el secular aislamiento político, cultural y tecnológico en el
que Japón se había sumido durante siglos. Así pues, la apertura del país (kaikoku en japonés)
permite una entrada en tromba de tecnología occidental que cataliza una acelerada
industrialización, acompañada de la occidentalización de la sociedad. Muchas de las fortunas
industriales japonesas tienen su origen en este punto de la historia, comenzando, en muchos casos,
a partir de la importación de productos, tecnología o modelos de negocio previamente
desconocidos en el país (es este el caso de la cerveza, los motores diesel, el vals o el cabaret). Nos
encontramos pues en época de grandes. El ejemplo típico de este fenómeno de transplante
industrial lo constituye el joven emprendedor u hombre de negocios que, tras una breve estancia en
Europa (normalmente de aprendiz) vuelve a casa con alguna de las ideas que ha observado triunfar
fuera.
Un ejemplo concreto de este proceso es el caso de la cadena de grandes almacenes Dalle que
fue creada por un joven que previamente había estado trabajado de aprendiz en Harrods (Londres).
Otras empresas que surgen en esta época (todas en el área de Ōsaka) son Asahi Beer, Suntory,
Panasonic, Sanyo, Nomura Securities, las trading houses Marubeni e Itōchū, Kubota y varias
empresas de ferrocarriles (como la línea Takarazuka).
12

13. Jose Berengueres
En aquella época Ōsaka (también conocida como la ciudad del humo) se asemejaba bastante al
Silicon Valley de hoy en día. Si un emprendedor quería triunfar, ese era el suelo más fértil para
desarrollar nuevas ideas, de ahí que muchos emprendedores se trasladaran ahí desde todo el país.
Sin embargo, este proceso de importación de negocios foráneos no se limitaba a un simple
cortar y pegar sino que en muchos casos el producto se mejoraba o adaptaba al mercado local. Este
es el caso de Asahi Beer. Asahi fue fundada por una tal Tori Komachii cuando en uno de sus viajes
cae en la cuenta que aquella bebida de color amarillento y burbujas se vende mucho en el
extranjero. Tori empieza importando cerveza, pero al poco tiempo inicia producción local. Con
tecnología alemana produce una cerveza “mas” seca adaptada al gusto (menú) nipón. Tori, en un
toque de genio, llama a su empresa Asahi beer (que significa literalmente cerveza del país del
Sol-Naciente, Asa-hi).
Así pues éste fue el patrón arquetípico de industrialización que comenzó, (como todas las
industrializaciones), por la industria textil y en el caso de Japón gracias a un plan concertado de
hombres de negocio de Osaka que tenía por objetivo el evitar la sangría económica que las
importaciones de hilo de algodón estaban provocando en la economía local, ya que Japón carecía
en aquel entonces carecía de industria de hilar algodón alguna. Así pues, un grupo de hombres de
negocio liderados por Eiichi Shibusa decidió enviar a un joven llamado Take Yamanobe
(1851-1920) a el (por aquel entonces), centro textil más importante del mundo: Manchester en
Inglaterra. Yamanobe pasa varios años en Manchester no sólo aprendiendo sobre maquinas de
hilar, de vapor y telares sino que aprende también know-how sobre gestión de fábricas textiles.
Como gestionar, recursos humanos y contabilidad occidental. Su regreso a Osaka significa el
inicio de las primeras operaciones de producción textil con máquinas modernas (importadas de
Manchester) y el inicio de la industrialización del país mediante el conocido mecanismo de
spill-over (desbordamiento tecnológico). (OEMC 2006)
Sin embargo, si bien los orígenes de Toyota están relacionados con la industria textil, son más
endógenos y comienzan con un joven llamado Sakichi Toyoda(1867-1930). Sakichi se revelaría en
un inventor de primer orden: un hombre robusto y de excepcional caligrafía, que inventa, entre
otros: un telar automático y un telar circular. Sakichi también se inventa una palabra: jidouka, que
algunos autores traducen como autonomización (de la raíz autonomía) y que, como veremos más
adelante, significa automatización con un toque humano. (Ver parte 3) (TM 2006)
2.3 El Telar de Mama
En el Japón de aquella época (la era Meiji) no existía una industria textil como la que hoy
damos por sentada. No había telares automáticos. Las telas se tejían en un primitivo telar en el que
un uso se pasaba de un lado a otro de dos grupos de columnas verticales de hilos pre-tensados.
Tejer un tela era una tarea laboriosa y larga (de ahí la expresión tiene tela).
13

14. Jose Berengueres
En la casa de Sakichi había un telar y como era costumbre en muchas otras casas, su madre
pasaba largas horas en el. Sakichi, apesumbrado de ver a su madre pasar horas y horas en el telar
realizando repetitivos movimientos de tejer se puso a pensar una manera de automatizar el telar y
así aliviar a su madre. Seria el principio de una serie de invenciones que llevarían a la creación de
múltiples empresas y operaciones textiles. Posteriormente, el consiguiente éxito económico
permitiría a la familia acumular el capital necesario para iniciar la producción, tres décadas más
tarde, de automóviles.
Sin embargo antes de que todo eso suceda volvamos a la casa donde un joven Sakichi observa a
su madre trabajar sin pausa. Sakichi, por puro amor filial, empieza pensar en un mecanismo para
automatizar el telar y así mejorar la calidad de vida de su madre. Este momento estelar sintetiza la
esencia del porque y para que existe Toyota. (Si ha entendido esta línea ha entendido la esencia de
Toyota). Esta es, así mismo, la idea subyacente en su filosofía de producción y lo que a largo plazo
diferencia Toyota del resto. Toyota empieza con telares, hoy hace coches y es probable que el siglo
que viene venda robots que liberen a nuestras madres en las tareas domésticas.
Basándose en los inventos de Sakichi para automatizar telares la familia funda una empresa:
Okkawa Menpu. (Compañía de Telas de Algodón), donde comienza a fabricar telas más
eficientemente que el resto. El negocio se expande. Empresas y factorías adicionales se establecen.
Nace, entre otras, la Toyoda Automatic Loom Works Ltd. (que traduce como Compañía de Telares
Automáticos Toyoda S.A.) Sakichi se hace importante hasta el punto de recibir sendas medallas al
mérito por parte del gobierno en 1912 y 1924. (TM 2006)
2.4 Del Telar al Automóvil
En 1926 Sakichi envía a su hijo a la famosa empresa textil Platt Brothers & Co. a estudiar el
negocio textil (tal y como antes sucediera con Yamanobe Take). Tres años después, en 1929,
Sakichi encarga a su hijo ir a Inglaterra de nuevo. Esta vez para vender una patente (sobre telares
automáticos) a la misma empresa (Platt Brothers & Co.) por una sustanciosa suma. (Durante esta
segunda estancia el hijo de Sakichi se fija en el auge de los coches a motor en la sociedad inglesa).
Los ingresos de la patente proveerían en 1936 (el año del inicio de la guerra civil en España) el
capital suficiente para iniciar la fabricación de automóviles y fundar la “Toyoda Motor”, 32 años
después del establecimiento de Ford Co. (Ese mismo año la empresa cambiaria el nombre de
Toyoda a Toyota, por motivos de marketing –sonoridad–, el nuevo nombre se decide mediante un
concurso). El primer coche que Toyota consigue producir en masa es el modelo Type AA: un
coche negro y con forma de Chrysler PT. El Type AA tenía lujos como un reposa pies, apoya
manos y tapicería.
El responsable de la entrada de Toyoda en el mercado de producción de coches no seria otro
que el hijo de Sakichi Toyoda: Kiichiro (1894-1952). Durante el mencionado segundo viaje a
14

15. Jose Berengueres
Inglaterra se dice que Kiichiro comprendió que el coche era el futuro al ver como florecía su uso
en Londres. (Incidentalmente Inglaterra estaba sumida en la gran depresión del 29).
Al volver a Japón fue el quien convence a la familia, tras tensas discusiones, de la nueva
dirección y riesgos que la empresa familiar ha de tomar: construir automóviles. En una
conversación que queda para la posteridad padre e hijo discuten. El hijo le espeta a un padre aun
reticente: “La cuestión no es si podemos construir coches o no, la cuestión es quien los va a
construir!”
La familia finalmente cede y da el visto bueno. En 1933 el consejo de administración de
Toyoda acuerda crear el “departamento de automóviles” dentro de la empresa Toyoda Automatic
Loom Works Ltd. En ese mismo año Kiichiro compra un Chevrolet (modelo Airflow) y lo
desguaza para examinar como esta hecho. A principios de 1934 se construye una fabrica-taller. Se
instala una pequeña fundición y maquina-herramienta importada de occidente (una inversión muy
cara en el Japón de entonces).
Sin embargo lo cierto es Kiichiro no sabía producir el elemento crítico de un automóvil en
aquella época: el motor de combustión interna con pistones, bielas y culata de hierro colado.
Imperturbable y basándose en explicaciones de como hacer un motor de un libro de ingeniería
ordena a un puñado de obreros la construcción de un primer prototipo de motor (llamado type A).
Durante meses los obreros (craftman) fracasan en construir un motor que funcione. Es el momento
en que el mismo Kiichiro se arremanga su camisa blanca y se pone a trabajar fervientemente codo
a codo con los ingenieros al calor de la fragua. Esta sudoroso de presenciar el vertido de hierro
fundido en moldes una y otra vez. Sin embargo resultados positivos no llegan. Es un momento de
gran tensión donde un humano Kiichiro (en un episodio muy parecido al de Akio Morita en la fase
inicial de Sony, (Nathan, 1999)) pierde los estribos ante los empleados al menos una vez en su
vida.
Sin embargo, a finales de 1934 el taller consigue completar un rudimentario motor de unos
pocos caballos: el prototipo ‘type A’ por fin funciona. En 1936 Toyota saca a la venta un (para la
época) impresionante sedan: el Type AA (inspirado en el Chrisler Airflow de la época). El Type
AA monta un muy mejorado motor ‘type A’. Cinco años después el Type AA se convierte en el
modelo más vendido en Japón superando por primera vez a las marcas extranjeras en número de
ventas. Aunque su uso quedaría relegado mayoritariamente a uso oficial y servicio de taxi. Sin
embargo el estallido de la Segunda guerra mundial no permitirá a Sakichi realizar su visión de
proveer a Japón con automóviles a precios populares “a la Ford”. Durante la guerra el gobierno
militar impone a Toyota fabricar “solamente” los imprescindibles camiones para el ejército. La
producción de automóviles no se podrá reanudar hasta el fin de la Segunda guerra mundial.
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16. Jose Berengueres
2.5 Taiichi Ohno o el nacimiento de TPS
¿Quién era Taiichi Ohno? Taiichi era un carismático ingeniero con un interesante medio-bigote.
También era un maverik, un outsider cuya alma posiblemente no encajaría en las estructuras de
cuadros intermedios de la Toyota de hoy. La hora de Taiichi llega el día que Kiichiro
descorazonado ante la baja productividad de una incipiente línea de montaje de camiones (una línea
muy rudimentaria y no mecanizada) encomienda literalmente a Taiichi incrementar la
productividad. Taiichi de inmediato se pone manos a la obra y propone interesantes ideas para
producir más eficientemente, como por ejemplo la economía de movimientos. Sin embargo, y
como el lector se podrá imaginar, a los veteranos obreros de la línea de montaje no les gustaba que
un mozo como Taiichi les dijera como hacer su trabajo (algo que TPS ya ha solucionado hoy en día).
Los obreros se mostraban muy reticentes a los cambios que Taiichi proponía y si se salvo de la
hoguera fue porque a su jefe (Kiichiro) sus ideas le parecían buenas. De hecho Kiichiro estaba
entusiasmado con las ideas de Taiichi y le daba total apoyo. Así pues el nacimiento de TPS se
puede trazar al momento en que Taiichi se pone a pensar en como mejorar la productividad de la
línea de montaje. I aunque el propio Taiichi escribió un libro, siempre se negó a poner en letra lo
que el pensaba que TPS era o debía ser. Porque creía firmemente que si ponía en letra TPS se
convertiría al cabo de unos años en algo estático y acartonado y TPS debía ser algo dinámico y vivo.
Toyota no crea un “manual” interno de TPS hasta el año 2006 en el que la fuerte expansión global y
la carencia (publicitada en prensa) de falta personal que pudiera enseñar TPS la ha obligado
reconsiderar el deseo de Taiichi. (Incidentalmente 2006 ha sido también el año en que Toyota ha
reparado voluntariamente más coches de los que ha vendido en EEUU y también el año en que por
primera vez hay trabajadores de empresas de trabajo temporal (ETT) en sus líneas de producción,
tras la derogación de un ley que prohibía trabajadores de empresas temporales en la industria del
automóvil.)
En este contexto, la primera vez que TPS salta a la fama es en otoño de 1973 justo después del
primer shock del petróleo. Son de esta época las imágenes de amas de casa haciendo cola en
supermercados. Japón se quedo desabastecido de papel higiénico por algunas semanas lo que
provocó situaciones inusitadas que han quedado retratadas en varios filmes. Ese año muchas
empresas presentan números rojos excepto una: Toyota que además incrementa beneficios. Ese
otoño muchas empresas se dan cuenta que hay algo que aprender en TPS e inician estudios sobre la
posibilidad de adaptar TPS en casa. Nacen los primeros consultores TPS. (La consultora Chubu
Seisanrenmei crea TPS kenkyukai dónde hasta el propio Taiichi da algunas lecciones magistrales).
Es a partir de la Segunda mitad de los 70 cuando la percepción de que la técnica, made in Toyota,
multi-producto mini-lote es eficiente, se expande por el tejido industrial japonés.
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17. Jose Berengueres
3. El Sistema de Producción Toyota
3.1 Principios subyacentes
Según los expertos el Sistema de Producción Toyota (TPS) es una filosofía de trabajo
donde todas las decisiones se toman mirando a largo plazo aunque ello resulte perjuicios a
corto tiempo. Es pues una filosofía en línea con el pensamiento epicúreo en el sentido de
sacrificar recompensas inmediatas en favor de recompensas futuras mayores.
A rasgos generales esta filosofía (TPS) se sustancia en patrones de decisión (técnicas)
que podemos agrupar en cuatro grupos generales. El objetivo de estas técnicas es producir
cosas eficientemente para generar beneficios que aseguren la supervivencia de la compañía.
La misión de Toyota es hacer un mundo mejor. Toyota no solo contribuye a la sociedad a
través de los puestos de mano de obra cualificada que crea sino que también lo hace a
través de los impuestos que paga sobre sus beneficios. Así pues, las técnicas Toyota
pueden agruparse conceptualmente en:
1. Crear un flujo continuo de productos en la cadena de producción de manera que los
problemas salgan a la superficie (hacer visibles problemas de calidad). Este
concepto esta relacionado con:
a. Imbuir un sentido de crisis, tensión e importancia en lo que se hace a los
empleados
b. Sostener la moral, atención y motivación de los trabajadores
c. Mejora continua (kaizen-5S).
2. Evitar hacer cosas innecesarias (muda), de lo que se deriva:
a. Just-in-Time: Producir lo justo y en el momento apropiado
b. Jidouka, automatizar tareas automatizables
c. Minimizar todos los riesgos (ver 4)
3. Estandarizar las tareas de manera que la gente pueda perfeccionarse en ellas al fijar
un estándar estable. Un concepto derivado de la estandarización es:
a. Ecualizar la producción diaria (Heijunka, Tack time). Este concepto esta en
tensión con el precepto Just-in-Time.
4. Las decisiones se toman por consenso, examinando a fondo todas las opciones. El
consenso en interposición a estilos manageriales más personalistas minimiza hasta
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18. Jose Berengueres
cierto punto todos los riesgos a largo plazo incluido el de ser el primero en un
mercado (First mover advantage). (Paradójicamente Toyota es la empresa que
puede desarrollar un nuevo modelo de coche más rápido que cualquier otro
fabricante y normalmente la última en incorporar nuevas tecnologías).
Así pues estos principios básicos son eminentemente de carácter estratégico (indican
una dirección general y unos valores) pero por otro lado tienen consecuencias muy
practicas (hands-on) en el día a día porque afectan directamente el software de los
empleados aunque no de forma explicita sino implícita. (Psicología kaizen, motivación,
sentido de crisis, consenso).
El Sistema de Producción Toyota no trata sobre cosas sino
sobre personas y como usarlas eficientemente.
En el lugar de trabajo estos principios toman forma concreta en técnicas: preceptos que
han ido destilado y probado su efectividad a lo largo del tiempo. Sin embargo es menester
en este punto remarcar una idea para no llevarse a confusión, y que los managers de Toyota
tienen muy presente:
Un sistema de producción no puede ser teoría sino practica!
Nunca podrá decir que entiende el sistema de producción Toyota si no lo ha
experimentado por si mismo en su vida diaria. (Esta es la segunda frase más importante del
libro y si la ha entendió ya esta más cerca del aprobado). He aquí pues que los managers de
Toyota son hombres de acción, no oficina y que pasan proporcionalmente mucho más
tiempo en el suelo de las factorías (en primera línea) que los managers de Ford o General
Motors.
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19. Jose Berengueres
3.2 Objetivos operativos
Según el experto en el sistema de producción Toyota, Igarashi Ryou, podemos
sintetizar TPS de la siguiente manera: El objetivo de TPS es
Mejorar la productividad,
la calidad, tiempos de entrega (lead time),
el reducir stocks e inventario
a través de:
La eliminación de derroches (muda)
mediante dos principios básicos:
Just-in-Time y jidouka
que se expresan a través de las siguientes técnicas:
5S, ecualización de la producción (heijunka),
mini-lote multi-producto, y visual management (VM).
El capítulo 4 visita estos conceptos y como se relacionan en entre si.
3.3 Diferencia entre “Lean” y “TPS”
¿Cómo casa TPS con el concepto occidental de lean? Lean en inglés se refiere a algo
delgado, sin grasas o elementos superfluos. Un entorno de producción lean significa un
entorno sin cosas superfluas, y, por tanto, más eficiente donde considera superfluo todo
aquello irrelevante para la producción. La idea de lean se corresponde, de alguna manera
con el ascetismo del s. XVI. (la palabra asceta viene del griego: profesional, atleta). Los
ascéticos: San Juan de la Cruz (1542-1591) y Santa Teresa de Jesús (1515-1582), por
ejemplo, preconizaban el desapego del mundanal materialismo ya que creían que todo
aquello superfluo e irrelevante constituía una distracción que obstaculizaba lo realmente
importante: su fe religiosa. Otro influyente asceta fue San Ignacio de Loyola (1491-1556),
gran emprendedor que funda lo que podríamos considerar la primera gran empresa lean
made in Spain: La Compañía de Jesús.
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20. Jose Berengueres
Según una consultoría líder en temas de producción, el objetivo de lean es el mismo que
el de TPS: la eficiencia. Lean se explica en términos antagónicos, es decir de sus enemigos,
que son tres:
(i) Derroche de los recursos.
(ii) Inflexibilidad de los procesos productivos que no se adaptan a las variaciones de
la demanda (el mercado).
(iii) Variabilidad (poca estabilidad) de los procesos (defectos, nivel de servicio, etc.)
La diferencia fundamental entre lean y TSP, por tanto, es de forma y no de fondo y
radica en la óptica que aplican: lean explica los conceptos desde una óptica
racional-dualista, mientras que TPS explica las cosas desde una óptica confuciana más
heurística.
Por tanto, lean se puede resumir en términos maniqueo–dualistas de lucha contra los
malos (un concepto contrapuesto al ying-yang), donde definimos a los malos como (i), (ii)
y (iii). Por otro lado, TPS es un enfoque desarrollado en un ámbito más confuciano original
de Asia.
Es fácil pasar por alto la importancia de estas diferencias culturales. Para entender este
asunto a fondo le propongo un experimento: visione un DVD de la serie “Pokémon (Pocket
Monsters)” comprado en Tokyo y, a continuación, visione un DVD de la misma serie
comprado en EE.UU (una versión especialmente adaptada y retocada para el mercado
estadounidense). Cuando la distribuidora de “Pokémon” proyectó, por primera vez, la
película de “Pokemon” en salas de EE.UU la versión que se mostró era una simple
traducción literal de la versión original Japonesa. La reacción del público infantil fue una
sorpresa para el distribuidor. Los niños estadounidenses reaccionaron de forma muy
diferente a como normalmente reacciona un niño japonés a la película: La inexistencia de
un claro protagonista bueno y un claro antagonista malo les turbaba especialmente. Esto
hacía que de la versión de “Pokémon” traducida simplemente de japonés al inglés sin
“tratar” se convirtiera en un producto invendible en EE.UU. (The Nikkei Weekly 2006)
Para solucionar este problema el distribuidor decidió maniqueizar (hasta llegar a
estándares que son ridículos en Japón) la versión que finalmente distribuyó en EE.UU. Se
añadieron pistas y ayudas no verbales en forma de melodías y músicas cuando aparecían
los malos mientras que otras melodías y músicas ayudaban al niño americano a identificar
los buenos. Esto ayudaba al niño estadounidense a distinguir entre un buenos y un malos.
Tras esta adaptación “Pokémon” resultó el éxito que hoy es en EEUU. Este episodio de
“Pokémon” es uno de los cientos de síntomas que nos indican que existen diferencias
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21. Jose Berengueres
culturales más profundas de lo que pensamos entre gente educada en occidente y gente
educada en oriente. Como veremos en la siguiente sección TPS afrenta problemas
socio-lingüísticos similares a la hora de explicarse en occidente.
3.4 Barreras socio-lingüísticas a la exportación de TPS
Aparte de “Pokémon” existen otras diferencias socio-lingüísticas que es necesario
considerar a la hora de exportar o adaptar el sistema de producción Toyota a otras latitudes.
En la parte lingüística, varios estudios científicos han puesto en evidencia (sobre todo
desde el año 2005) que el lenguaje específico que los individuos usan en la vida diaria
afecta no solo a las cosas y a los razonamientos que podemos verbalizar sino también a la
manera de pensar e incluso a lo que podemos o no pensar. Si cada disciplina tiene su
lenguaje (música - notación musical, geografía – mapas, geometría diferencial – símbolos
matemáticos), TPS también tiene un lenguaje fácil y directo. Ignorar este hecho es como
ignorar por qué las cifras arábigas(1,2,3) se usan hoy en todo el mundo (incluido Japón)
mientras que los números romanos(MCX) solo se usan como ornamentación o incluso para
ocultar alguna fecha (por poner un ejemplo, esta es la razón por la que los productores
indican con números romanos el año de realización de muchas series de televisión en los
créditos). En un plano más anecdótico también se ha demostrado que en personas bilingües
el lenguaje que se usa afecta al carácter del hablante de forma instantánea. Parafraseando
Nissan Turn Arround):
“Cuando Gohn entró en Nissan impuso que todos los documentos internos y las
reuniones fueran en inglés. Entonces, algo interesante sucedió. Un manager Japonés
podía volverse muy directo cuando se veía forzado a negociar en un idioma (inglés) que no
era el suyo propio... del educado e indeciso manager Japonés se pasaba al: ‘No. Give me
that. I want that...’ ”. (Magee 2003)
Queda claro que no sólo las tradicionalmente aceptadas diferencias culturales van a
afectar cualquier recontextualización (Baraniuk 2006) de material proveniente de ultramar
(como el TPS) sino que, además, hay factores lingüísticos que juegan un papel muy
importante. Estos rasgos lingüísticos propios de cada idioma afectan a la manera de pensar
(y entender el mundo) aunque creamos que tal influencia no es tal. La lengua condiciona lo
que se puede pensar del mismo modo que las matemáticas nunca avanzaron bajo el sistema
numérico romano y sí lo hicieron bajo el sistema árabe. (Intente hacer una prueba, un
simple cálculo: una división entre dos números usando notación romana y se dará cuenta
de porque.)
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22. Jose Berengueres
Japonés Español
(Rasgo→síntoma) (Rasgo→síntoma)
Lenguaje de gramática sencilla, muy regular y reglas Lenguaje de gramática compleja, con muchas
sencillas pero asociado a un sistema de escritura irregularidades pero asociado a un sistema de
foráneo muy irregular. Mientras que la gramática es escritura fonético de equivalencia sonido-grafía casi
poco problemática, la escritura obliga a memorizar perfecto. Mientras que la escritura es poco
muchas excepciones y caracteres. Gramática poco problemática, la gramática está muy desarrollada y
desarrollada. Baja concordancia gramatical. La obliga a dominar verbos irregulares, excepciones,
diferencia entre concepto abstracto y concepto etc. Alta concordancia gramatical. Diferencia
concreto depende muchas veces del contexto. explícita entre conceptos abstractos y conceptos
Aprender = Memorizar concretos.
Preguntar = Entorpecer la marcha Aprender = Razonar.
Comprender (wakaru) = dividir el total en Preguntar = Mostrar interés
los elementos componentes Comprender (com-prehendere) = unir los
Dialéctica = Desafío a la autoridad elementos pequeños para formar un todo
Triunfo de la educación confuciana Dialéctica = Ejercicio sano
Vertiente negativa de la disciplina
Muy homofónico (60%) Poco homofónico
Una presentación sin apoyo gráfico no Comunicación verbal suficientemente
comunica. Leer un documento en una potente
presentación es aceptable Un dibujo no se considera serio aunque sea
El cómic es un vehículo aceptable la mejor manera de comunicar una idea.
Carencia de un pronombre relativo que. Bajo número Pronombre que y relativos. Conjunciones (~60).
de conjunciones (~30) . Preposiciones (~30).
No hay preposiciones
Poca riqueza de posposiciones (~10) . Los procesos gramaticales se pueden
Los procesos gramaticales re realizan realizar antes o después de la raíz. Se usan
siempre después de la raíz. No existe ni el prefijos, infijos y sufijos.
prefijo ni el infijo. El núcleo va delante de los complementos.
Los complementos van delante del núcleo. Mas fácil razonar explícitamente
Difícil hilvanar ideas sofisticadas sin A la gente le gusta discutir demasiado
articular un contexto adecuado
Difícil discutir
En una explicación:
La causa precede al efecto El efecto precede a la causa
Uso de letras chinas kanji (compuestas de Uso del alfabeto latino. Menos densidad de
pictogramas, ideogramas y logogramas). Mayor información por cm2 (1:3). Sobreconcordancia
densidad de información por cm2 impreso (~3:1 con gramatical.
lenguas románicas)
Condensable. Acronimizable. Difícil de condensar. Difícil de integrar
Integrable gráficamente gráficamente en diagramas o tablas.
La lectura se realiza del significado a la La lectura se realiza de la
pronunciación pronunciación al significado.
La lectura es analítica La lectura es sintética.
Tabla 1. Factor sociolingüístico y síntoma cultural asociado entre castellano y Japonés estándar.
(compilado por Funes & Berengures)
La Tabla 1 muestra una lista de rasgos lingüísticos y patrones culturales asociados
(síntomas). Se comparan España (castellano) con Japón (Japonés estándar). A la vista de la
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23. Jose Berengueres
Tabla 1 es evidente que el lenguaje (y la educación) tienen una gran influencia en la manera
de comunicar y pensar de los individuos. (Cualquiera que haya interactuado con un japonés
que ha estudiado al menos un año en EE.UU y otro que nunca haya salido de Japón se dará
cuenta de que estos dos grupos de personas son totalmente diferentes. De ahí la frase
japonesa: “los japoneses que no viven en Japón, ya no son japoneses”)
3.5 Una visita a Denso Academy
Nos encontramos en el complejo de Denso en Anjo, a 90km al Sur-Este de Nagoya.
Adosada al complejo hay un edifico blanco construido a imagen y semejanza de una
escuela japonesa: es la Denso Academy. (un lugar donde no se permiten visitas). Son las
7:58 de la mañana. Delante de la puerta principal, de pie en el asfalto dos grupos, 10 chicas
y 10 chicos liderados por rotación ejercitan el cuerpo al son de la celebre música matutina
de la NHK. (Televisión Nacional) Carcajadas y conversaciones de alguno de los grupos
llegan hasta mí a pesar del viento. Un poco más allá, dentro del gigantesco patio interior del
edificio. Unos 200 jóvenes de informe hacen lo mismo. Increíble disciplina. Pasan
corriendo por mi lado dos jóvenes que se debían haber levantado tarde. Se funden en las
filas. Vuelvo mi vista al grupo de 10 chicas y 10 chicos. A unos metros y observándolos
hay un hombre de de unos 60 años pero que tiene la piel fina como si tuviera 30. También
lleva uniforme y es bajito, como casi todos los Japoneses que nacieron durante la Segunda
guerra mundial. El anciano también hace la rutina de ejercitar el cuerpo. Casi sin darme
cuenta yo me uno a el. Uno, dos, inspirar expirar... Sienta bien. Al acabar empezamos una
charla casual. Le pregunto si hay alumnos extranjeros en la escuela.
- Sí, la mayoría americanos. El mes pasado vino un de... de por ahí de
Denso-Barcelona.
- Y que tal?
- Bien... normalmente están unas 3 semanas.
- Me refiero a si aprenden lo que les enseñas... es que he leído últimamente
en el periódico que a Toyota le cuesta enseñar el TPS a extranjeros. Pasa
lo mismo en Denso?
- Mmmhhh.... Cuando vienen aquí son buenos alumnos. Lo hacen todo.
Hasta los ejercicios... Pero no se que pasa que en cuanto se vuelven a su
factoría originaria... dejan de hacer lo que les enseñamos. – un tono de
resignación
- Será que el entorno no es propicio...?
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24. Jose Berengueres
- Mmmh...
Le doy las gracias al “joven” anciano y me despido. La verdad es que el desprendía un
aura de tranquilidad y sabiduría: un verdadero sensei. Por la noche me reúno con un viejo
conocido que trabaja en Denso. Le comento el encuentro con el anciano sensei. Los ojos de
mi socio se iluminan
– Ah Jose... que suerte has tenido... puedes puedes aprender muuucho de esos abueletes.
Esos realmente si que saben. –
La conclusión provisional que podemos extraer de esta anécdota y a la vista obras
recientes sobre la influencia del entorno en el comportamiento de las personas (Gladwell
2000). Es que la mitad de la explicación de porque TPS cuesta de inculcar (en Japonés
dicen “pegar”) afuera de Toyota es que afuera no hay una masa critica de gente TPS.
Y como es una de las famosas clases de Denso Academy donde se enseña TPS? Bueno,
por lo que yo vi en un midnight tour me recordó a una aula de las de las de sacarse el carnet
de conducir. Pero más personal. Había fotos colgadas por todas partes de miembros de la
clase. Los que se habían graduado y los que aun no. También había medallas que los
alumnos se ponen al completar el curso, y check lists muchas checklists.
4. Conceptos TPS
En esta sección examinamos el Sistema de Producción Toyota concepto a concepto y de
forma asociativa.
4.1 Poka-Yoke y jidouka
Poka-yoke
¿Qué es poka-yoke? Poka-yoke se traduce en inglés por proofing que significa ‘a prueba
de error’ (fail safe). De hecho, la palabra original japonesa se podría traducir como “seguro
a prueba de bombas”. A pesar de que poka-yoke es, hoy en día, uno de los preceptos menos
conocidos de TPS, fue uno de los primeros en emerger.
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25. Jose Berengueres
Poka-yoke conecta directamente con el momento estelar (132.3) en que Sakichi Toyoda
crea un telar automático para liberar a su madre del tedio del telar manual. Cuando el telar
automático (propulsado normalmente por fuerza hidráulica) se popularizó en Japón le
siguió un pequeño pero molesto inconveniente: si durante el tejido de una tela un solo hilo
se rompía pero la máquina seguía tejiendo, el resultado era una tela con un defecto. Nadie
quiere comprar telas con defectos.
Por otro lado, reparar el defecto de una tela a medio tejer era y es complicado y costoso.
(Además, por lo visto, los hilos de aquella época se rompían bastante a menudo). Así pues,
era preciso un operario delante de cada telar para monitorizar constantemente si algún hilo
se rompía. Cuando tal cosa sucedía, el operario paraba el telar y, tras una pequeña
operación, el telar se ponía de nuevo en marcha como si nada hubiese pasado. Sakichi (o
algún otro en la Compañía de Telares Automáticos, no esta claro) inventó un simple
mecanismo por el que cada hilo sostenía un pequeño peso ligado a una palanca que paraba
el telar en caso de que el hilo se rompiera. Es decir, un mecanismo de parada automática (o
fail safe). Gracias a este mecanismo ahora era posible que un solo operario controlase
veinte telares simultáneamente, en vez de los uno o dos que, hasta el momento, como
máximo había sido rendible supervisar. Esto suponía un aumento por 10 de la
productividad. (Como hecho anecdótico, aplicando la teoría de colas, el factor 10 nos
indica que el tiempo medio entre dos roturas de un hilo dividido por 10 era
aproximadamente igual al tiempo requerido para reiniciar un telar en aquella época).
Lo importante de poka-yoke no es que el patrón pudiera ahora despedir a 9 operarios,
sino que 9 operarios quedaban efectivamente liberados para tareas más productivas y
humanas (de mayor valor añadido), por ejemplo, pensar como mejorar otro aspecto del
telar.
jidouka
Posteriormente poka-yoke evoluciona a lo que hoy es jidōka: jidōka es una palabra
compuesta de tres kanjis que en japonés significa ‘automatizacion’.
Ji (auto) + Dō (movimiento) + Ka (transformación) = Automatización
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26. Jose Berengueres
Sin embargo, Kiichiro escribió el kanji de movimiento añadiendo el radical de “hombre”.
Al hacer esto, el kanji de movimiento se transforma en un kanji distinto que en Japón
significa trabajo: un hombre en movimiento. Es decir automatizar el trabajo humano o
automatización con un toque humano. Todo esto con el objetivo de mejorar la vida de los
operarios. Algunos expertos traducen este concepto como ‘autonomización’: Autonomizar
(liberar) al hombre de un trabajo automatizable. La palabra que se invento Sakichi Toyoda:
Ji (auto) + Dō (trabajo) + Ka (transformación) = Autonomización
Ergonomía en el trabajo
Jidouka enlaza directamente con la el concepto occidental de ergonomía, seguridad y
calidad. Ergonomía igual a seguridad. El trabajador que trabaja en condiciones
ergonómicas se fatiga menos y por lo tanto esta más alerta. Esto, a su vez, lleva a: más
seguridad, menos accidentes y más calidad. En Toyota no se rasgan las vestiduras a la hora
de hacer más ergonómico el lugar de trabajo. En una línea de montaje de la factoría
Tsutsumi (una de las más cutres y la que se enseña a los turistas en factory tours) es posible
ver cosas como asientos colgantes donde el usuario ha personalizado el asiento añadiendo
porexpan fijado con cinta aislante. En general es posible ver muchas herramientas que han
sido personalizadas de maneras por lo general bastante ingeniosas.
La fábrica silenciosa
Una de las últimas tendencias en Toyota respecto a la ergonomía es el plan estratégico
de hacer factorías amables donde hasta la gente mayor pueda trabajar en ellas
productivamente. El caso más encomiable es de una factoría de Toyota situada en el Sur de
Japón (Toyota Kyushu Ltd.) donde se producen los coches Lexus. (En la división Lexus
trabaja una gran parte de la élite de los ingenieros de Toyota). En esta factoría se han
sustituido las ruidosas y tradicionales atornilladoras de aire por más cara herramienta
eléctrica. El nivel de ruido de la factoría es 63 dB, 2 dB menos que una oficina estándar en
su hora más agitada. (Nikkei Weekly 2007) En Toyota están orgullosos de su fábrica
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27. Jose Berengueres
silenciosa porque por primera vez sus empleados pueden usar el sentido del oído para hacer
controles de calidad en los vehículos salientes.
Nueva Tecnología
Como casa el concepto de jidouka con la implantación de nueva tecnología en Toyota?
Como mencionamos en la sección 3.1, Toyota es una empresa que intenta minimizar todo
tipo de riesgos y la incorporación de nuevas tecnologías no es una excepción. Toyota es
normalmente de los últimos en adoptar innovaciones tecnológicas lo que no significa que
Toyota no sea un líder en innovación.
Un ejemplo de esto es por ejemplo la adopción de robots dotados de visión artificial. La
empresa FANUC Ltd. Saco al mercado en 2005 un brazo robot con un sistema de visión
basado en matching en menos de 1 segundo por base de datos. El brazo podía reconocer
piezas colocadas aleatoria mente en un cesto lo que ahorra la tarea de tener que dárselas
ordenadamente. Mientras que en el año 2005 Ford ya había comprado unidades a FANUC
Ltd. Toyota aun no, y no lo harán hasta que realmente estén seguros de que vale la pena. En
Toyota dicen:
Compra tecnología que sirva a tu gente y a tus procesos (y no al revés).
Algo que es de sentido común pero que a veces parece olvidarse más de una vez, por
ejemplo a la hora de comprar software. (Ej. Que usan en Toyota para planificar layouts de
factorías? Microsoft Visio? Adobe? Catia? No. Las celdas de Excel van de maravilla)
4.2 Muda - Derroche
4.2.1 Que es?
Muda es una palabra japonesa formada por dos Kanjis pronunciados Mu (Nada) y Da
(payload, carga). Significa simultáneamente: malempleado, desaprovechado, derrochar y u
o inútil. En TPS la mejor traducción es quizás derroche. En terminología estándar TPS se
considera que hay Siete (7) clases de muda. Sin embargo esta categorización es incompleta.
Hay 2 categorías de muda: la mental y la física.
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28. Jose Berengueres
La muda mental (medida en chunks de memoria x Segundo) se refiere es el espacio en
nuestra memoria cerebral que la representación simbólica de cosas que no sirven para nada
ocupan. Si queremos ser eficientes es importante no derrochar memoria a corto plazo
(MCP) ya que esta es limitada. Se considera que en celebro estándar la MCP es siete
chunks: es decir no podemos conjugar más de siete conceptos a la vez. Donde un chunk
(trozo) es un símbolo o un símbolo que apunta a un grupo de símbolos. (HCI 2003)
La muda física (o tradicional) se refiere a los recursos físicos (de espacio, tiempo, o
materiales) que cosas que no sirven para nada consumen. Donde la frase: “no sirve para
nada” equivale a: no añade plusvalía a la cadena de valor de un producto. Por ejemplo, el
precepto de economía de movimiento se basa en eliminar movimientos inútiles o
superfluos (en japonés ugoki no muda). El eliminar muda de nuestro entorno de trabajo
comporta efectos (i) directos y (ii) indirectos. A cada cual más importante:
(i) El efecto directo es el que se deriva de la desaparición de algo inútil, por ej.
cuando se consigue eliminar un movimiento de un operario que en realidad no
añade valor al producto.
(ii) Los efectos indirectos son aquellos derivados de la simplificación del entorno de
trabajo. (por la reducción de elementos) y son de naturaleza estocástica, es decir,
que son poco intuitivos.
(ii) es lo que se llama una propiedad emergente y se refiere a que las propiedad no es
individual sino de grupo. Así pues el aumento de la eficiencia de un sistema complejo es
una propiedad emergente que solamente se ve cuando el número de componentes del
sistema se reduce substancialmente, (ya bien sean estos elementos superfluos o no). El
racional es el siguiente: desde una óptica de procesos estocásticos un sistema más simple es
más fácil de entender y por tanto es probabilísticamente: (i) más barato de operar, (ii)
menos susceptible de comportamientos imprevistos (es decir: los que entendemos como
fallos), más fácil de mantener, arreglar, modificar, y/o superceder con probabilidad 1
cuando la variable tiempo t tiende a infinito. Las ventajas de reducir el número de
elementos superficiales en un sistema, (es decir: reducción de la probabilidad de fallos),
son a menudo subestimadas por el celebro humano porque son poco frecuentes (como los
tsunamis).
Considere por ejemplo un caso extremo: el coste del retraso del avión superjumbo
Airbus 380. Según la prensa, el retraso se debe a la complejidad que ha emergido al
doblarse el número de plazas.
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29. Jose Berengueres
Ahora visualice dos líneas de producción que llamaremos A y B. En la línea A los
procesos y elementos especiales para construir un automóvil están mezclados con un 10%
de elementos que en realidad son superfluos. Paralela a esta línea A esta la línea B. La línea
B cuenta con un 1% de procesos superfluos. De las dos líneas sale el mismo modelo de
utilitario. De cual de las dos líneas escogería su coche? Ahora recuerde el paciente que
después de una operación de apéndice oía un tic-tac de reloj en su barriga. O el Ariane V, el
súper cohete basado en el predecesor Ariane IV pero que explotó debido a que un comité
de software obvió aumentar el rango de saturación de una variable de un programa de
control.
Moraleja: No subestime la complejidad: Menos es más (menos elementos es más
calidad pero no nos damos cuenta hasta que las cosas van muy mal). En lean lo que se hace
normalmente es subdividir procesos grandes y largos (y por tanto complejos por
naturaleza) en trozos más pequeños pero manejables. Exactamente igual que la industria
del software lleva haciendo durante años con el concepto de componetización. (Aparecido
con el Explorer 4). Después de un típico “tratamiento” lean cuatro un proceso largo puede
llegar a subdividirse en hasta 10 sub-procesos, un factor 10.
4.2.2 Primero concozca su muda
Como hemos visto, eliminar muda (derroche) se define como todo aquello dentro de un
proceso productivo que se puede eliminar porque no genera plusvalía, valor o porque no
hace avanzar el proceso productivo. La clave para eliminar derroches (ineficiencias) pues,
es hacer que se vean. Una vez se ven la cuestión es como eliminarlas de manera que
apropiada no disruptiva. Para ello es importante que tanto operarios como managers
conozcan claramente “Cuales son y donde están las ineficiencias”, ya que muchas veces
ocurre que la gente realiza unas tareas que luego no sirven para nada y ni siquiera se dan
cuenta de ello. En TPS se acepta que hay básicamente 7 derroches (Tabla 2) en el lugar de
trabajo (gemba). De estos 7 derroches, los dos que son más fáciles de atajar son:
sobreproducción
y
sobrestock.
Como veremos, la eliminación de sobrestock es una vía natural para llegar a una
verdadera cultura Just-in-Time, uno de los dos pilares (el otro es jidouka) sobre los que se
sostiene TPS.
29

30. Jose Berengueres
4.2.3 Los 7 derroches (muda)
Los 7 derroches típicos que ocurren en el lugar de trabajo
“Los 7 derroches”
Es el derroche por excelencia que ocurre al creer que producir en
grandes lotes es más eficiente que producir en pequeños lotes.
1
Costes innecesarios se incurren principalmente en el almacenaje de
sobreproducción
grandes lotes de un mismo producto cuando podrían evitarse si el
sistema de producción fuera capaz de producir lotes pequeños multi
producto.
2
Son derroches debido la existencia de cosas innecesarias: exceso de
Lo Superfluo
personal, de maquinaria, maquinaria no adecuada
Es el derroche debido a la falta de “flujo”, intermitencia en el flujo
3 logística
de producción, un layout subóptimo, planificación de línea
Subóptima
subóptima
Es el derroche por realización de trabajo innecesario debido
4
ignorancia, a falta de: training, expertise tecnológica, planificación
Operaciones
de producción, jidouka
Son todos aquellos movimientos realizados durante el trabajo que
5
no aportan valor como desplazamientos innecesarios. Ej. Una caja
Movimientos
de herramientas que no esta a la altura del operario, un carrito de
Superfluos
componentes que no “este a mano”. (ver seri y seiton en 5S)
6
Es el derroche atribuible a toda producción defectuosa causada por:
Producir
falta de training, insuficiente poka-yoke, controles de calidad,
defectos
pobre mantenimiento.
Es el derroche de tener almacenes grandes que hacen de colchón
7
(buffer) entre procesos mal comunicados. pobre comunicación
Sobre stock
planificación
Tabla 2. Los 7 derroches fundamentales en TPS (Igarashi 2007)
4.2.4 Sobreproducción
La sobreproducción es uno de los derroches más caros particularmente en un país como
Japón donde no sobran materias primas y la mano de obra es cara. En Toyota (y en Japón)
se considera la sobreproducción como una de las áreas con más potencial para atajar el
gasto. A nivel individual es difícil darse cuenta de lo sensibles que son los japoneses ante la
sobreproducción hasta que no se vive ahí. Ejemplo: Los supermercados, por poner un
ejemplo, cada día afrentan problemas de sobreproducción (productos perecederos que no
se han vendido al final de la jornada). Este problema es más grave en Japón que en
occidente porque en Japón los alimentos perecederos (sushi, obentos y comida fresca)
tienen un peso mucho más importante en la cesta de la compra (30%) que en occidente. Así
pues, cada día al llegar la noche (19:00) los supermercados se ven en la tesitura de que
hacer con todo el sushi, obentos y otras comidas perecederas que no han podido vender. Si
30

31. Jose Berengueres
no venden ese pescado crudo en unas pocas horas (el cierre es normalmente a las 23:00h)
no solo no ingresaran sino habrá costes adicionales de tirarlo (en Japón tirar basura no es
barato). Así pues cada día, hacia allá a las 7 de la tarde todos los supermercados inician lo
que llaman la hora “hangaku!”. Al dar las 19:00 empleados del súper irán poniendo unas
pegatinas que leen “hangaku!” a los productos perecederos menos populares de la jornada.
Una pegatina indica que el producto se puede adquirir a mitad de precio. Hangaku es una
bendición para muchos sectores de la sociedad con presupuestos ajustados como
estudiantes pero es también muy popular entre amas de casa que acostumbran a
arremolinarse normalmente ante la sección de pescados.
Así pues, la sociedad japonesa por su estructura de costes, es bastante sensible a la
sobreproducción y sobreproducir en vano puede salir caro para el management. Si la
dirección de una empresa es competente no debería haber lugar a sobreproducción, pero si
por el contrario surgen problemas de sobreproducción se induce que :
(a) el management no es competente,
o bien,
(b) el mangement es competente pero no controla los procesos productivos.
Lo que esta en el origen de las denominadas“huelgas a la Japonesa”de los 70 donde
empleados protestan produciendo a un ritmo más alto de lo normal y con menos esmero.
Así pues una de las responsabilidades más pesadas del management en Japón es evitar
sobreproducción. En Toyota cada día, tras procesar información de ventas del día anterior
el Cuartel General (localizado en Ciudad Toyota) comunica a sus fábricas la cantidad
exacta de vehículos que han de producir ese día. Una empresa gallega que en esto no tiene
nada que envidiar al flujo de información en Toyota es Inditex.
4.2.5 Sobrestock
Sobrestock es quizá la segunda clase de muda en potencial para atajar el gasto. Su
eliminación ofrece además un camino para llegar a una verdadera cultura Just-in-Time. Por
otro lado, se considera que la sobreproducción almacenada en almacenes esconde o ayuda
a esconder los problemas. Gráfico 2: Imagine un almacén que es un estanque. El nivel de
agua es el nivel del almacén (el número de productos que almacena). En el fondo del
estanque hay grandes rocas (polígonos de colores), problemas que están escondidos bajo el
agua: Por ejemplo, un producto almacenado que es defectuoso. Gastar dinero para
almacenar algo defectuoso no parece buena idea. El almacén cuanto más pequeño mejor.
Ya que cuanto más grande más tiempo costara identificar una roca-problema, y si hay un
31

32. Jose Berengueres
problema lo más barato es identificarlo cuanto antes. Además, empíricamente, cuanto más
grande el almacén más largos los tiempos de espera para el cliente acostumbran a ser. En
cambio al hacer el almacén pequeño, si hay algún lote o producto que se ha producido con
defectos se detecta antes con lo que se puede actuar en el origen del problema
(normalmente la línea de producción) antes.
Un nivel alto de stocks “esconde” losproblemas
Recursos Liberados
¿Qué pasa al
Nivel de stocks
reducir el nivel
de stocks?
Un nivel bajosaca losproblemasa la luz
Problema
Gráfico 2. Analogía entre nivel de stoks y nivel de un estanque.
¿Que sucede al reducir el nivel del agua?
Examinemos, seguidamente, cada uno de los 6 problemas que yacen escondidos debajo
de altos niveles de stocks. La reducción paulatina de altos niveles de stock hace emerger
problemas cuya solución hará cambiar la empresa y nos acercara más y más a una gestión
verdaderamente Just-in-Time. Así pues uno de los efectos más beneficios de la reducción
de stocks no es la reducción de costes de almacén en sí misma sino el que “obliga” a
resolver problemas que se hallaban “escondidos”; a adoptar una cultura de tolerancia ‘0’ a
problemas donde hay sentido de crisis y donde los trabajadores sienten que su trabajo es
crítico (importante y esencial) para la buena marcha de las operaciones – Esto es en esencia
Just-in-Time. La Tabla 3. nos muestra como llegar a una cultura Just-in-Time mediante un
patrón iterativo de reducción de stocks. La Tabla 4 y la Tabla 5 nos muestran ejemplos
concretos inspirados en la analogía almacén-estanque. En secciones subsiguientes
examinamos en detalle más elementos de Just-in-Time.
32

33. Jose Berengueres
Patrón Iterativo de reducción
de stocks y visualización de problemas
Hipótesis que pasa al reducir stocks?
efecto “un” problema sale a la luz
Visualización identificación del problema
Solución una vez visualizado, solucionar problema
que pasa el reducir stocks un poco más?
un nuevo problema sale a la luz
...
...
Cultura Just-in-Time Visualización de problemas:
Cultura de tolerancia ‘0’ a problemas
Liberación de recursos
Reducción tiempos de entrega
Sentido de crisis (4.12)
Tabla 3 Patrón de reducción de Stocks. Cómo llegar a una autentica cultura Just-in-Time mediante la
reducción de stocks?
Seis ejemplos de visualización de problemas al reducir stocks
Ej.1: Exceso de Stocks
Acción Que pasa al reducir stoks en un almacén/buffer?
efecto Al aparecer un defecto el proceso siguiente deberá parar por falta de piezas no
defectuosas en buffer
Visualización problema Los defectos paran procesos
Solución Mejorar control de calidad
Hacer kaizen sobre operaciones
Ej.2: Reducción del numero de piezas de recambio en reserva
Acción Que pasa al reducir las piezas de recambio/maquinas en reserva?
efecto Al malfuncionar, una maquina provoca una parada de la línea
Visualización problema El malfuncionamiento de la maquina para procesos (!)
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34. Jose Berengueres
Solución Mejorar el mantenimiento/monitorización de la maquinaria (la mayoría
de breakdowns/malfuncionamiento de maquinaria no es aleatorio, es por deficiente
mantenimiento). Total Maintenance Management (TMM).
Ej.3: Exceso de Stocks
Acción Que pasa al implementar el sistema de producción en flujo one-piece-flow: reducción
de buffers entre procesos?
Efecto Si los procesos que componen una línea no están sincronizados ( línea
desequilibrada) apareceran tiempos de espera entre algunos procesos y acumulación de producto en
otras partes.
Visualización problema La línea en realidad esta desquilibrada/desincronizada
Solución Resditribución de operarios para sincronizar las velocidades de
producción de procesos.
Tabla 4. Seis ejemplos de visualización de problemas relacionados con el exceso de stocks.
(continuación...)
Ej.4: exceso de personal
Acción Que pasa al producir cuando hay pedidos, nunca en previsión de futura demanda?
Efecto Se evitan riesgos sobreproducción pero operarios estarán ociosos cuando no hay
pedidos
Visualización problema En realidad sobran personas (!)
Solución Reducir personal.
Ej.5: Change- over largo
Acción Que pasa al Reducir el tamaño de lotes y aumentar el numero de changeovers*?
Efecto El tiempo en que se tarda en hacer el changeover (no producción) es largo. la
productividad bajara
Visualización problema Un tiempo de changeover largo para procesos, el tiempo de
changeover es demasiado largo (!)
Solución Acortar el tiempo de changeover
(imagen: cambio de neumáticos en Formula 1)
Ej.6: exceso de personal
Acción Que pasa al reducir el margen de seguridad de stocks como medida de seguridad
ante posibles retrasos de entregas de proveedores.*?
Efecto Un retraso de un proveedor para un proceso, una fabrica.
Visualización problema La gestión actual de los proveedores causa paros de
34

35. Jose Berengueres
procesos
Solución Mejorar la manera en como se gestionan los proveedores.
1
Prevención riesgo de rotura de stocks. 2En Toyota los proveedores han de pasar periódicamente
controles por parte de Toyota sobre sus capacidades. Controles que, por otro lado, en occidente se
considerarían inconcebibles e intrusivos.
Tabla 5. Seis ejemplos de visualización de problemas relacionados con el exceso de stocks.
(continuación)
4.3 Estandarización
Estandarización detallada de procesos/tareas es interesante porque reduce
incongruencias (ya que define un estándar de como debe realizarse una tarea) y permite a
los trabajadores apuntar a un objetivo y muy importante perfeccionarse en ello. La
existencia de estándares de trabajo también permite dar feed-back a los empleados de como
de bien hacen su trabajo. Seria algo así como el espejo que permite al bailarín observar sus
propios pasos y perfeccionarse en ello. Estudios científicos indican en muchos seres vivos
la tendencia a perfeccionar es innata. (El canto del jilguero, el canto del grillo, un humano
haciendo una tarea difícil como intentar encestar un bola de basket). El problema de la
estandarización es que si un estándar (instrucciones de montaje) es complejo, es difícil de
seguir/recordar (es difícil garantizar la fidelidad). Lo que nos lleva al concepto de
visualización y visual management.
4.4 Visualización
Visualización, en japonés Mieruka es una palabra formada dos kanjis y dos kana:
Mi (Mirar) + eru (poder) + Ka (transformación) = Visualización
La visualización es una herramienta muy potente porque ayuda a expresar escenarios,
datos etc... en un lenguaje que el celebro humano es especialmente potente al procesar: el
lenguaje visual. (ver también Andon en 4.10 ). Visual Management (VM) es una rama
dedicada a visualizar todo tipo de señales, estados y datos en un entorno de producción con
el objetivo de mejorar y hacer más fácil y efectivo el management.
35

36. Jose Berengueres
Ejemplo de uso de información visual en Roland
Por ejemplo, en una celda de producción de impresoras de gran formato un operario
debe ensamblar el solo una extensa variedad de modelos de impresora que conllevan
múltiples componentes y diferentes operaciones de ensamblaje de las cuales es difícil
recordar el orden y las piezas. Como solventar este problema sin desperdiciar valioso
tiempo enseñando al operario como se ensambla uno por uno todo y cada una de las
impresoras? Si no se instruye al operario en cada modelo de impresora hay el riesgo de que
se ensamble alguna mal pero si se instruye al operario exhaustivamente no será productivo
durante meses. Una empresa que ha solventado este dilema es Roland. En su celda de
producción de Roland hay delante de las narices del operario un monitor plano. Cuando el
operario instala un componente, el monitor visiona en una pequeña animación 3D que
indica como se instala el siguiente componente. Este sistema de Roland tuvo un sonado
éxito reportado ampliamente en prensa epitomiza una de las cosas que en Toyota saben
bien: Un manual de instrucciones dentro de un archivador se convierte en un peso muerto:
muda. En las cadenas de montaje de Toyota podemos ver papeles y documentos colgando
de parabrisas con instrucciones concretas sobre el vehículo que más y más están siendo
sustituidos por identificadores por radiofrecuencia colocados en el techo del coche y que se
retiran una vez se han ensamblado todos los componentes.
Celdade Producción
Pero que
estropicio!
Que
pesado…
Y veo…
a
APOY O
JEFE via LCD
(a) Gestión verbal (b) Gestión visual
Diagrama 1. La gestión visual minimiza fricciones humanas porque esta libre de conotaciones.
36

37. Jose Berengueres
4.5 Itsutsu no Naze
Itsutsu no Naze significa en japonés Los cinco porqué. Es una expresión nacida en
Toyota y que se ha popularizado abastanza recientemente mediante varios artículos de
prensa escrita. Significa que cuando hay un problema que queremos resolver bien y de
forma permanente hay que resolver la causa primigenia del mismo. Es decir hay que atacar
la causa primera, la raíz y no los efectos derivados. Ejemplo cotidiano:
Problema:
Me duele la cabeza...
Porqué? porque tengo un resfriado
Solución: Tomar analgésico. MAL
Mientras tanto, en una oficina de Toyota...
Me duele la cabeza...
1 Porqué? Porque tengo un resfriado.
2 Por qué lo tienes? Porque pase frió ayer*
3 Porqué pasaste frió? Porque salí de casa sin abrigo
4 Porqué? Porque no pensé que haría tanto frió
5 Porqué? Porque por las mañanas no miro el parte meteorológico.
Solución: Pon un termómetro en el balcón y míralo antes de salir de casa.
* Porque nos resfriamos realmente? El cuerpo genera continuamente defensas para
remplazar a las que se destruyen en su lucha diaria contra los microbios y virus que
continuamente intentan invadir nuestro calentito cuerpo. Cuando el cuerpo pasa frió para
de generar defensas momentáneamente como medida de ahorro de energía. Si el periodo de
frió se alarga el nivel de defensas del cuerpo irá descendiendo paulatinamente lo que hace
más fácil que algún microbio o virus entre y por tanto nos resfriemos.
37

38. Jose Berengueres
Así pues el analgésico es una solución superficial y a la larga (una vida)
cumulativamente costosa. El termómetro es una solución que acabaría con el problema ab
infinitum pero que requiere un poco de disciplina y la creación de una regla: mirar el
termómetro antes de salir de casa. Así que su implementación efectiva depende de lo
motivados que estemos para acabar con el problema. Los problemas de calidad son en el
fondo de naturaleza muy similar: precisan motivación y férrea disciplina.
Y porqué cinco y no otro número? Es curioso pero los ingenieros de Toyota se
preguntan lo mismo. Al aplicar una y otra vez el procedimiento llegaron al número mágico
cinco. La verdad es que si usted mismo aplica el proceso para resolver problemas se dará
cuenta que curiosamente, la mayoría de veces, llegar a la raíz de un problema lleva cinco
pasos. Itstu no naze o en ingles “The Five Why’s” es un herramienta (catalizador) más
potente de lo que parece para resolver problema a largo término.
4.6 Heijunka y Push/Pull
Push significa empujar y/o endosar. Pull significa estirar. Producción push o un
proceso push es aquel que produce no en función de la demanda sino en función de otro
parámetro que nada tiene que ver (por ejemplo una estimación de demanda errónea). Un
proceso pull es aquel que produce según le va pidiendo el siguiente proceso. Es decir, su
demanda real. En una línea de producción compuesta por una concatenación de procesos es
interesante que estos puedan comunicarse entre si para que el sistema opere en modo pull.
De modo que lo que consume un proceso (input) sea la salida (oputput) del precedente. De
esta forma podemos minimizar el riesgo de sobreproducción o el riesgo que algún proceso
quede desabastecido momentáneamente.
Heijunka es una palabra formada por tres kanjis:
Hei (plano) + Jun (nivel) + Ka (transformación) = nivelar
Heijunka pues significa nivelar la producción. Si el nivel de producción fluctúa mucho no
es posible ser eficiente (capacidad de utilización). Pero como conjugar esto con la premisa
Just-in-Time? Just-in-Time predica producir lo que el mercado quiere cuando lo quiere (en
modo pull) pero si seguimos la premisa de nivelar (estabilizar) la producción entonces
habrá momentos en que si la demanda, por ej., sube de repente la producción no seguirá
38

39. Jose Berengueres
porque la hemos nivelado. La producción no siempre será igual a la demanda instantánea.
Es decir habrá momentos en que la producción estará por debajo de la demanda y viceversa.
Esto es inevitable y es la razón por la que necesitamos de buffers (almacenes) entre
producción y demanda que amortigüen las variaciones de la demanda para que la
producción pueda ser lo más estable posible. Así pues, Heijunka sería un concepto
simétrico de estandarización pero en variable tiempo. Se estandariza el ritmo de
producción.
Cada día las factorías de Toyota reciben un mensaje del Cuartel General indicando
cuantos coches deben producir ese día. La factoría entonces divide el número de coches por
las horas de producción. Por ejemplo 220/22 horas lo que nos da un Tackt Time de 1 coche
cada 6 minutos. (Tackt es una de la muchas palabras técnicas germanas importadas a Japón
en el siglo XX i significa ritmo). Este número: 6 minutos, es comunicado a la línea de
producción. Es el ritmo al que se deberá trabajar hoy. Ni más ni menos. Así pues, una de las
tareas más importantes del cuartel general es intentar aislar a la producción de las
fluctuaciones del mercado para que tenga niveles de producción lo más estable posibles.
Para ello el cuartel general (HQ por su acepción inglesa de Head Quarter) procesa
continuamente miríadas de información no solo logística sino sobre precisión de demanda,
evolución de ventas etc. El HQ también dispone de herramientas para “influenciar” la
demanda: por ej. campañas publicitarias, el precio de venta y control sobre los
concesionarios.
Case de estudio Lexus
Cuando en otoño de 2006 Toyota lanza la marca Lexus por primera vez en Japón, las
ventas fueron menores que la estimación interna de Toyota. (La estimación interna Toyota
era según rumores más o menos el doble de la oficial). El problema de Lexus, una marca
nueva en Japón, es que no tiene reconocimiento de marca (de momento) por parte del
exigente consumidor japonés. Ante la menor-de-la-oficialmente-no-prevista demanda el
HQ movilizó a su extensa red de vendedores. Los vendedores de los concesionarios se
pusieron manos a la obra y contactaron a antiguos propietarios de coches de la gama alta de
Toyota (los modelos Crown y Mark X): El mercado natural de Lexus (y los usuarios más
susceptibles a comprase un Lexus). En Japón los vendedores de coche tienen relaciones
muy personales con sus clientes y por ejemplo es normal que un vendedor de un
concesionario haga una visita de cortesía en Navidad a las casas de los mejores clientes.
Así pues la mayoría de los Lexus vendidos en Japón lo han sido a antiguos propietarios del
Toyota Crown. Y Toyota alcanzó la previsión oficial de ventas. (Personalmente, creo que
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