Sistemas de calidad en instituciones universitarias

Los sistemas de calidad a las instituciones
universitarias

El concepto de calidad en la educación superior
• El concepto de calidad es elusivo. Por esta razón
es muy difícil encontrar una definición directa de
calidad, más aun cuando se refiere a la educación
superior. En general, las definiciones sobre la
calidad de la educación superior son indirectas, es
decir, referidas a aspectos que pueden asociarse
con el concepto, pero no centradas en el
concepto mismo.
• Tratando de abstraer sobre los intentos de
definiciones específicas, algunos autores,
especialmente Harvey y Green (1993) y Harvey y
Knight (1996)3, han hecho esfuerzos para ir más
allá con la clasificación de las definiciones de
calidad, según los conceptos dominantes
asociados. Este enfoque permite distinguir siete
concepciones de la calidad de la educación
superior, así:

Calidad entendida como excelencia o excepcionalidad
• En esta concepción, la calidad se entiende
como algo especial, distintivo y en cierto modo
elitista. De lo que se trata es de ser parte de
unos pocos, que se diferencien del
conglomerado general. En la medida en que,
por definición, este es un tipo de calidad
inalcanzable para la mayoría, esta concepción
es poco útil para el propósito de formulación
de la política pública, excepto cuando el
propósito de la política es, precisamente,
generar élites.

Calidad entendida como perfección (cero errores)
• Supone que hay claridad respecto de las
características de los insumos y los productos, y
centra la atención en el proceso. Si se cumplen
los requisitos establecidos para los insumos, el
proceso debe encargarse de que todos los
productos se adecúen a lo previsto, sin
desviaciones o errores. Teóricamente, esta
concepción “democratiza” la calidad, aunque en
la práctica constituye un traslado poco elaborado
del concepto de calidad utilizado en el sector
productivo. Además, desconoce la complejidad
de la educación superior y de la misión de sus
instituciones, perdiendo utilidad.

Calidad entendida como cumplimiento del propósito institucional
(congruencia)
• Esta es la concepción más comúnmente
utilizada en el mundo. Tiene en cuenta la
autonomía de las universidades, promueve la
formulación de objetivos, implica
autoevaluación y autocontrol y, en la medida
en que los objetivos institucionales son
objetivos sociales, privilegia el interés general
sobre los intereses particulares de los distintos
grupos de involucrados.

Calidad entendida como transformación del estudiante
• Esta concepción supone que “el cliente” fundamental
de la educación superior es el estudiante, cuyos
atributos intelectuales y de personalidad deben
variar (mejorar) a lo largo del proceso. Según esta
concepción, las mejores instituciones son aquellas
que tienen el mayor impacto positivo en el
conocimiento y desarrollo personal de sus
estudiantes. Esta es una concepción atractiva, pero
para algunos resulta poco útil en la medida en que
ese mejoramiento es difícil de medir y, en tanto es
difícil de medir, es difícil de mejorar. No obstante,
esta es simplemente una opinión que se deriva de la
situación tradicional, en la cual el seguimiento real al
estudiante no existe o es superficial o casi nominal.

Calidad entendida como “cota mínima”
• Parte de la premisa de que existen estándares
y normas definidos por alguna autoridad
superior. Es la base de los sistemas de registro
calificado y, en cierta forma, de los de
acreditación; es el enfoque –ni exclusivo, ni
excluyente– que subyace los sistemas de
aseguramiento de la calidad de la educación
superior en la Unión Europea y en casi todos
los países del mundo.

• Aquí se trata de definir estándares para los
elementos que se consideren “factores críticos
de éxito” en la educación superior. Si la
concepción se aplica sola, con prescindencia de
otros elementos, genera riesgos muy altos,
como se verá más adelante. Pero si se aplica
como parte de un “sistema de aseguramiento
de la calidad de la educación superior”, sin
duda resulta muy poderosa y útil, tanto para el
propósito de formulación de política como
para las IES.

Calidad entendida como “justiprecio” (valor contra costo)
• Esta concepción entiende la calidad en
términos del “retorno sobre la inversión” y se
apoya en conceptos tales como la eficiencia, la
eficacia y la efectividad. Por supuesto,
presenta los mismos problemas de medición
que otras concepciones, pero al estar centrada
en “lo cuantificable” puede llevar a sobre
simplificaciones, difícilmente aceptables para
la comunidad académica. Es la concepción
normalmente utilizada por la clase política y
una de las fuentes de mayores desencuentros
entre la comunidad académica y el gobierno.

Calidad entendida como mejoramiento continuo
• Más que una concepción de calidad, es un
concepto transversal que se aplica
independientemente de la concepción de
calidad que se utilice. Este concepto es clave,
puesto que la calidad –sin importar la
definición que se adopte– no puede ser
estática ni puede alcanzarse de una vez y, por
el contrario, debe ser un referente que siempre
se trate de alcanzar, pero nunca se alcance
plenamente.

• Es claro que en el proceso de formulación de un modelo de aseguramiento de la calidad, es
indispensable definir cuál es la noción de “calidad” que va a enmarcar el modelo, ya que, sin esta,
el modelo carecería de direccionamiento.
• Por todo lo expuesto a lo largo del capítulo y de acuerdo con el propósito del trabajo dentro del
cual se enmarca la discusión, se sugiere que, como concepto básico que sirva para orientar los
esfuerzos de formulación, diseño y desarrollo del modelo de aseguramiento interno de la calidad
en las instituciones de educación superior, se adopte la definición del Consejo Nacional de
Acreditación –CNA–, según la cual,
• El concepto de calidad aplicado al bien público de la educación superior hace referencia a la
síntesis de características que permiten reconocer un programa académico específico o una
institución de determinado tipo y hacer un juicio sobre la distancia relativa entre el modo como
en esa institución o en ese programa académico se presta dicho servicio y el óptimo que
corresponde a su naturaleza.

INTRODUCCIÓN
En el mundo actual, el cual es considerado competitivo en
muchos aspectos como los laborales, los educativos, entre otros,
el tema de la calidad toma una gran relevancia debido a la alta
competitividad que han alcanzado las organizaciones.
Al hablar de las organizaciones modernas, éstas han debido
conceptualizar e concientizarse en la cultura de la calidad, ya
que de esta manera las empresas u organizaciones obtienen
ventajas competitivas, y de esta forma logra el cumplimiento de
su misión y objetivos.

Por tal motivo, se creó la norma ISO, la cual es un sistema de gestión de la calidad
internacional, es un medio para que las empresas administren y mejoren la calidad
de sus productos o servicios.
En cuanto al modelo EFQM, éste tienen como objetivo el buscar la excelencia,
igualmente ayudar a las organizaciones sean éstas empresariales o de otros tipos,
a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento
tanto en la parte administrativa como laboral.
En lo referente al PNECU, este consiste en evaluar, preparar, coordinar la calidad
de las Universidades. Éste consiste en un sistema de autoregulación, el cual utiliza
distintos modelos y sistema de evaluación de la calidad educativa.

MODELOS DE CALIDAD
• De acuerdo con la norma ISO, un Sistema de Calidad es entendido como el “conjunto de
estructura de una organización, en cuya organización ésta implícita la responsabilidad de
procedimientos, como también de procesos y recursos que se constituyen para llevar a
cabo de una gestión de calidad”.
• Según el modelo de la norma ISO 9000, la calidad es el “grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos”, entendiéndose por requisito
“necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria”.
NORMAISO

• El Organismo Internacional de
Normalización, ISO – International
Organization for Standardization –, fue
creado en 1947 y cuenta con 91 estados
miembros, que son representados por sus
organismos nacionales de normalización.
• Los estándares internacionales ISO
constituyen un instrumento importante para
alcanzar las metas descritas. A través de
ellos se establece una serie de pautas y
patrones que las entidades deberán seguir
con la finalidad de implementar un sistema
de gestión y aseguramiento de la calidad
en el desarrollo de sus procesos

Entre los objetivos de las ISO 9000, están:
• La de proporcionar los elementos para que una organización pueda lograr la calidad del
producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de manera que las
necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente, permitiéndole a la empresa
reducir costos de calidad, aumentar la productividad, y destacarse o sobresalir frente a la
competencia.
• Igualmente proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los
servicios tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.
• Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad
deseada.
• Establecer las directrices, mediante las cuales la organización, puede seleccionar y
utilizar las normas.

Reseña histórica de la ISO 9000: En la fecha en que se publica este artículo
(11/2001):
NORMA AÑO CONTENIDO
8402 1986 Gestión y aseguramiento de la calidad.
9000 1987
9000-1 1987 Norma para la gestión y aseguramiento de la calidad.
9001 1987 Sistema de calidad.
9004-1 1987 Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad.

9004-5 PC Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad.
9004-6 PT Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad.
9004-7 PNI Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad.
9004-8 NP Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad.
PC = Proyecto de comité ; PT = Proyecto de trabajo
10011-1 1990 Lineamientos para auditar sistemas de calidad.
10012-1 PT Requerimiento de aseguramiento para equipos de medición.
10013 PNI Lineamientos para la elaboración de manuales de calidad.
10014 PT Aspectos económicos de la calidad.
10015 NP Educación continua y lineamientos para la capacitación.
La norma ISO 9000 contiene las directrices para seleccionar y utilizar las normas para el
aseguramiento de la calidad, es decir, es la que permite seleccionar un modelo de
aseguramiento de calidad, entre las que se describen las ISO 9001/9002/9003.

MODELOS DE CALIDAD
• El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, conocido como Modelo EFQM está
patrocinado por la Comisión de la Unión Europeo, base del Premio Europeo a la Calidad.
• El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la
autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión
de la organización usando como guía los criterios del modelo.
• Esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de determinadas técnicas
de gestión, normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), sino más bien la
integración de los mismos en un esquema más amplio y completo de gestión.
MODELOEFQM

• La utilización sistemática y periódica del Modelo EFQM por parte del equipo directivo
permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la
consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar.
Es decir, su aplicación se basa en:
La comprensión profunda del modelo por parte
de todos los niveles de dirección de la
empresa.
La evaluación de la situación de la misma en
cada una de las áreas.

El Modelo EFQMconstade dos partes:
Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las áreas del
funcionamiento de la organización.
Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización en cada
criterio.
Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse
favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras
organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar
todas las áreas relevantes.

• Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del
sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y
mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la
organización.
Fuente: Guía de la calidad.
(En: http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/modelo-efqm

CONCEPTOSFUNDAMENTALES
• Orientación hacia los resultados. La excelencia depende del equilibrio y la
satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la
organización (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad
en general, así como todos los que tienen interés económico en la organización.
• Orientación al cliente. El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del
servicio, así como de la fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar la fidelidad y
retención del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una
orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.
• Liderazgo y coherencia en los objetivos. El comportamiento de los líderes de una
organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, así como un entorno que
permite a la organización y las personas que la integran alcanzar la excelencia.
• Gestión pro-procesos y hechos. Las organización actúan de manera más efectiva
cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera
sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras
planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de
todos sus grupos de interés.

• Desarrollo e implicación de las personas. El potencial de cada una de las personas de la
organización aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y
asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos.
• Aprendizaje, innovación y mejora continúa. Las organizaciones alcanzan su máximo
rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general
de aprendizaje, innovación y mejora continuos.
• Desarrollo de alianzas. La organización trabaja de un modo más efectivo cuando
establece con sus asociados unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la
confianza, en compartir el conocimiento y en la integración.
• Responsabilidad social. El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la
organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando las
expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto

Fuente: Gestión de calidad
(En: http://www.gestion-calidad.com/modelo-efqm.html)

• Como se puede observar, la estructura del
modelo divide a la organización en nueve
partes denominadas criterios (cada uno de
los rectángulos blancos). Cada criterio se
refiere a los distintos aspectos o temas que
el modelo plantea trabajar. A su vez cada
criterio se divide en varios subcriterios, lo
que permite desagregar el tema a tratar en
aspectos más pequeños y concretos, lo
que facilita su comprensión y aplicación.
• Cinco de estos criterios se denominan agentes facilitadores, estos son: Liderazgo,
Personas, Política y Estrategia, Alianzas y Recursos, y Procesos. Estos criterios tratan
sobre lo que la organización hace y cómo lo hace. Se trabajan cuestiones como la
capacidad de los dirigentes, la identidad corporativa, la planificación estratégica, la gestión
de los RRHH, la gestión de los recursos materiales, la gestión de las alianzas y
colaboraciones y el sistema de gestión de la organización. Al igual que la mayoría de los
SGC, el sistema de gestión propuesto por el Modelo EFQM de Excelencia es el de Gestión
basado en Procesos.

• Los otros cuatro criterios se denominan resultados, en
concreto: Resultados en los Clientes, Resultados en las
Personas, Resultados en la Sociedad y Resultados Clave.
Estos criterios tratan sobre lo que la organización consigue.
• Cada criterio tiene un peso específico diferente según su
importancia, expresado en % sobre el total. En este sentido,
podemos observar cómo el valor del criterio Resultados en
los Clientes es el doble de lo que representa el Liderazgo o
incluso más del doble de criterios como el de Personas o el
de Política y Estrategia. Es lógico pensar que esta
ponderación tendrá importancia, únicamente, a la hora de
saber en qué grado estamos aplicando el modelo, ya que
en términos relativos si nos dedicamos a desarrollar el
criterio Resultados en los Clientes estaremos implantando
más rápidamente el modelo que si trabajamos otro criterio
con menor peso.

• El principal problema es el desconocimiento. Conocer el Modelo EFQM es amarlo; la
gente se queda extraordinariamente sorprendida de la sencillez que tiene el modelo,
de ese sentido común estructurado. Sin embargo, hay que vencer reticencias porque
supone un cambio de cultura y todo cambio genera un rechazo inicial por el nivel de
exigencia y mejora continua. Uno vive más cómodo con una continuidad y esto trata
de estructurar la mejora continua y la innovación no por una moda sino para ser
competitivos.
• Realizar las tareas con un sistema de calidad total significa hacer las cosas bien,
con el coste previsto, y preocuparse de realizar mejor las tareas en cada ocasión.
¿Quédificultadesse encuentranparaaplicarel ModeloEFQM?
Sistema Calidad Total Gestión Excelente
¿Es necesario un sistema de calidad total en mi empresa?

Conseguir que los objetivos se cumplan según los planes establecidos.
¿Y quién decide qué es lo que está bien y qué no?
Los servicios que ofrece nuestra empresa tienen siempre un destinatario. Es a éste al
que hay que preguntar, observar y escuchar para saber:
Desde qué plazo considera que es demasiado tarde.
Para averiguar qué más le falta, por qué se le queda corto lo que le damos con
nuestra mejor intención y nuestro mejor saber hacer.
¿Pero cómo podemos lograr un sistema de calidad total?
¿Y qué es hacer las cosas bien?
Qué entiende por “a tiempo”.
¿Otra vez igual?
 La sensación de frustración se adentra en la
organización por haber tomado un camino equivocado
y de que así no llegaremos nunca a nuestro objetivo.

CÓMOREALIZARUNA AUTOEVALUACIÓNBAJOEL MODELO
EFQM
• Aquí se describirá la metodología para
iniciar la implantación del Modelo EFQM de
Excelencia, en concreto nos referiremos a
la primera fase, la autoevaluación.
• La autoevaluación es un proceso de
diagnóstico global y sistemático mediante
el cual se evalúa y valora cuantitativamente
lo que hace y lo que consigue una
organización de acuerdo a los criterios y a
la estructura establecida por el Modelo
EFQM de Excelencia.

El procesode autoevaluación propuestopor el Modelo EFQMse caracteriza por
• Ser un proceso interno de la organización, un ejercicio de auto-responsabilidad.
• Servir para la autocrítica y tener una visión realista de la entidad, siendo el primer paso
para introducir la mejora continua.
• Sistematizar la recogida de información.
• Facilitar la elaboración de Planes de Acción y encontrar los puntos fuertes.
• Mostrar cual es la evolución del comportamiento de una organización en su proceso de
mejora a lo largo del tiempo, y hacer posible la conducción inteligente de la
organización.
• Ser objetiva y, debido a su estructura común, sus resultados ser comparables con los
obtenidos por otras organizaciones.

PLAN NACIONAL DE EVALUACIÓN DE LA CALIDADDE LAS
UNIVERSIDADES – PNECU
Aquí se describirá la metodología para iniciar
la implantación del Modelo EFQM de
Excelencia, en concreto nos referiremos a la
primera fase, la autoevaluación.
La incorporación de políticas de calidad en los
objetivos y la evaluación de los programas de
planificación estratégica constituyen parte de los
principios informadores de la actividad de las
organizaciones administrativas, y dentro de ellas,
las universitarias, ya que por su propia naturaleza
las Universidades tienen una vocación
irrenunciable de excelencia académica y
científica que conduce a una mejora continua de
la calidad de sus servicios.

La evaluación de la calidad universitaria
responde desde la autonomía de las
instituciones, a las exigencias internas de
mejorar la calidad, proporciona elementos
para la adopción de decisiones en políticas
universitarias, da cuenta del rendimiento de la
institución en relación con los recursos que la
sociedad pone a su disposición y facilita la
cooperación y movilidad entre las diferentes
Universidades.
En este contexto, tanto en la Unión Europea como en España, se han venido desarrollando
programas de evaluación de la calidad de las Universidades, experiencias que han
fundamentado el programa adoptado por el Pleno del Consejo de Universidades en su sesión
de 25 de septiembre de 1995 y que constituye el objeto de este Real Decreto.

Promover la evaluación institucional de la
calidad de las universidades.
Elaborar metodologías homogéneas para
la evaluación de la calidad integradas en la
práctica vigente en la Unión Europea.
Proporcionar información objetiva que
pueda servir de base para la adopción de
decisiones de las distintas organizaciones
en el ámbito de su respectiva competencia.
Proyectos globales: abarcan una o varias
universidades, consideradas en su
conjunto.
Proyectos temáticos: se refieren a una
titulación o a un conjunto de titulaciones del
mismo campo científico-docente.
El objetivodel PNECU,es:
El PNECU establece dos tipos de proyectos de
evaluación por los que las universidades pueden
optar:

El sistema universitario español, a través del Consejo de Universidades, ha
desarrollado en los últimos años experiencias positivas en el ámbito de la
evaluación institucional mediante el primer PNECU. Este se presentó en
Almería, en el año 1995 con los objetivos de informar a la sociedad para una
mejor toma de decisiones, orientar las políticas de asignación de recursos
públicos y estimular a las propias universidades en sus procesos de
perfeccionamiento y mejora.
El plan nacional de evaluación de la calidad de las universidades: un sistema de
autoregulación
El PNECU, de cinco años de duración, y establecido con carácter voluntario
por el Consejo de Universidades, culminó y se fundamentó en las actuaciones
que había desarrollado el mencionado organismo a través del Programa
Experimental de Evaluación de la Calidad del Sistema Universitario (1993-94)
y el Proyecto Piloto Europeo para la Evaluación de la Calidad de la Enseñanza
Superior (1994-95).
El PNECU se basa en el sistema de autorregulación, recomendado por la
Unión Europea y la UNESCO y consta de dos grandes etapas: la
autoevaluación y la evaluación externa. Dicho proceso se articula en cinco
fases:

1. El comité de autoevaluación de cada titulación, unidad o servicio, con los datos
estadísticos, las informaciones disponibles, las opiniones de diversos agentes y sus
propias reflexiones, elabora un autoinforme. En él se explicitan los puntos fuertes y débiles
y se formulan una serie de propuestas de mejora de la calidad de la titulación, servicio o
unidad.
2. ) Un comité de expertos externos, ajenos a la universidad evaluada, analiza el autoinforme,
visita la universidad objeto de evaluación y la unidad evaluada y, basándose en evidencias,
elabora y remite posteriormente al comité de autoevaluación el informe de evaluación
externa.
3. El comité de autoevalaución de cada unidad sintetizará, con el máximo consenso de todos
los implicados, el autoinforme y el informe de evaluación externa y redacta el informe de
evaluación de la titulación o de la unidad evaluada. Este informe plantea las acciones que
se deben tomar para asegurar una mejora de la calidad.
4. 4) El comité de evaluación de la universidad redacta el informe de la calidad de la
universidad sintetizando los diferentes informes de evaluación redactados por las distintas
titulaciones o unidades evaluadas. Este será el documento de referencia para dar a
conocer la política de calidad que la universidad se plantea.
5. Finalmente, el Consejo de Universidades redactará el informe de los resultados de la
convocatoria del PNECU.

Los sistemas de indicadores:
Evaluar la calidad implica constatar constantemente el
cumplimiento de ciertos requisitos, por tanto en
cualquier modelo o sistema de evaluación de la calidad
los indicadores juegan un papel muy importante. Por
otra parte sólo utilizando indicadores cualitativos,
cuantitativos e integrales se podrá realizar una gestión
de calidad de las instituciones universitarias.
Para que la evaluación asuma plenamente los
objetivos de rendir cuentas e informar a la sociedad y a
la administración educativa es especialmente
importante generar mecanismos de información
transparente. La demanda de información sobre las
universidades, disponible para todos los interesados,
pone de manifiesto la necesidad de otras fuentes de
información normalizadas, en concreto, la estadística
universitaria y un sistema de indicadores para la
educación superior (Vidal, 1999).

Disponer de información estadística y de indicadores
también contribuirá a poder conseguir el objetivo de
mejorar la calidad, la información cuantitativa es una
herramienta auxiliar con la que se puede constatar la
evolución de la institución educativa, el cumplimiento o
no de los objetivos propuestos, compararnos con otras
titulaciones o servicios. No se puede mejorar lo que no
se puede medir, sabremos si algo mejora si lo medimos
(Mora, 1998).

Planificación Estratégica Educativa.

Planificación.
Es un proceso que facilita vincular.
Diagnóstico. Situación
actual
Futuro deseado.
Plan estratégico.
1. Aquí estamos.
Donde estamos.
2. Hacia donde vamos.
3. Que hacer. 4. como
hacer.
Para recordar: debemos
saber a donde queremos
llegar, qué debemos
hacer, cómo debemos
hacer.

Definiciones de Planificación Estratégica
• Es el proceso por el cual los
administradores de forma sistemática y
coordinada piensan sobre el futuro de la
institución, establecen objetivos,
seleccionan alternativas y definen
programas de actuación a largo plazo.
• Es una herramienta de diagnóstico,
análisis, reflexión y toma de decisiones
colectivas, en torno al quehacer actual y
camino que deben recorrer en el futuro
las instituciones, para adecuarse a los
cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr el máximo de
beneficios.

Definiciones de Planificación Estratégica
• Es el estudio de los objetivos y vías
para alcanzarlos, analizando sus costos
y beneficios.
• Es un proceso en el cual se definen de
manera sistemática los lineamientos
estratégicos

¿Cómo soñamos o
queremos que sea
nuestro institución
educativa en 5 ó 10
años?
¿Por qué un plan
estratégico?

¿Qué Requiere la Planificación Estratégica?
1.Liderazgo.
2. Participación.
3. Consenso.
4. Independencia.
5. Modelo de organización.
6. Modelo metodológico

¿Paraquésirve laPlaneaciónEstratégica?

¿CUÁLES LA RAZONDE SER DE LA INSTITUCIÓN?
ENTORNO

1. Momento Explicativo: hace referencia a la construcción de
explicaciones a la problemática intra, inter y extra institucional
ocurrida en pasado, en el presente y lo que tiende a ocurrir en el
futuro, a fin de poder fundamentar objetivos, políticas y acciones
específicas de cambio.
2. Momento Prospectivo: aquí se “diseña o construye” el futuro
de la institución. Para ello, se elabora tres tipos de escenarios
(futuros): el primero, el tendencial conocido también como
probable; el segundo, el deseado, ideal o contratado; y el
tercero, el posible, viable o alternativo.

3. Momento Estratégico: en este momento se exploran todas las
posibilidades y alternativas estratégicas de cambio y
transformaciones posibles, frente a los problemas (debilidades) y
amenazas, así como a las fortalezas y oportunidades que se
presentan tanto en el medio interno como externo. Adicionalmente,
considera lo proyectado en los escenarios y lo previsto en la visión,
misión y los grandes objetivos y políticas.
4. Momento Táctico-Operacional: aquí se concretan las diferentes
propuestas o alternativas de cambio planteadas en el momento
estratégico. Se estructura la programación general (mediano plazo)
y operativa (corto plazo) del plan. Se utilizan: programas,
subprogramas, proyectos, subproyectos, metas, indicadores de
gestión, actividades, tiempo, presupuesto y responsables.

COMPONENTES DE UN PLAN ESTRATÉGICO:

6.4. MomentoTáctico-Operacional (Hacer)
6.4.1. Apertura de programas por
funciones o áreas.
6.4.2.Identificación y priorización de
los proyectos.
6.4.3.Programación general (mediano
plazo)
6.2.4.Plan Operativo (primer año)
6.2.5.Plan Contingente.
6.2.6. Elaboración de Proyectos.
6.2.7. Evaluación del Plan.

Comprende:
1. Definición del problema objeto del proyecto.
2. Identificación de los actores relacionados con el proyecto.
3. Mapeo de las necesidades e intereses de los actores.
4. Determinación de la estructura de relaciones entre actores.
5. Delimitación del alcance del problema.
6. Estudio detallado del campo de problema.
7. Diagnóstico de línea de base del problema.
• * Alrededor de la formulación del proyecto existen varias técnicas que se deben utilizar
cuyos resultados se constituyen en insumos para la elaboración de la matriz del marco
lógico. Éstas son:
* Análisis de Involucrados.
* Análisis de Problemas.
* Análisis de Objetivos.
* Análisis de Alternativas

1. Definir el marco lógico del proyecto.
2. Determinar la estructura analítica del proyecto (Propósito,
Componentes, Actividades,Tareas).
3. Determinar los requerimientos de recursos del proyecto.
4. Determinar los costos y presupuesto del proyecto.
5. Determinar los tiempos y camino crítico del proyecto.
Aspectos que considera:

Comprende
1. La programación del proyecto.
2. La definición de la estructura y organización del
proyecto.
3. Establecimiento del sistema de gestión del
proyecto (técnico, administrativo, financiero y
de recursos).
4. Establecimiento de control de proyecto.
5. Estructuración del sistema de información,
documentación y reporte del proyecto.

1. Determinar el mapa de requerimientos de monitoreo.
2. Definir el mapa y estructura de actores para el monitoreo.
3. Definir el sistema de indicadores de monitoreo.
4. Definir las fuentes de verificación de los indicadores.
5. Definir los intrumentos de monitoreo a utilizar.
6. Determinar la periodicidad del flujo de información de monitoreo.
7. Determinar los criterios de alerta del sistema de monitoreo.
8. Establecer los mecanismos de retroalimentación del proyecto.

1. Determinar el entorno de la operación del proyecto.
2. Determinar el mapa de actores vinculados a la operación del proyecto.
3. Determinar las necesidades y expectativas de los actores sobre la operación del
proyecto.
4. Definir la estructura de relaciones entre los actores respecto a la operación del
proyecto.
6. Determinar los componentes para la operación del proyecto.
6. Definir el sistema de gestión para la operación del proyecto.
7. Definir la estructura de costos y fuentes de financiamiento para la operación del
proyecto.
8. Determinar la estructura y organización para la operación del proyecto.
9. Definir los sistemas de control, seguimiento y evaluación para la operación del
proyecto.

Fases del Presupuesto Institucional

1. Observar el estilo de liderazgo democrático en los directivos y responsables de la
ejecución del plan.
2. Asignar y delegar funciones a todo nivel.
3. Capacitar a todas las personas involucradas en ejecutar las propuestas de
cambio e innovación.
4. Mejorar los sistemas de comunicación e información, de ser posible a través de
redes.
5. Implementar la normatividad pertinente orientada a asignar dichas
funciones a todo nivel.
6. Realizar seguimiento y evaluación permanente del plan.
7. Mejorar los niveles de coordinación.

MARKETING MIX (MEZCLA DE MERCADEO)
ORIGENES:
El concepto de Marketing mix fue introducido
en los años 50´s por Neil H. Borden,
profesor de Harvard University, y la
clasificación de los elementos de la mezcla
de mercadeo en cuatro factores (producto,
precio, plaza y promoción) fue denominada
las cuatro P´s y popularizada por E.
Jerome McCarthy al comienzo de los años
70´s.

• MARKETING: Debe ser asumida por todos
los miembros de la organización en todos
sus niveles; estratégico, táctico y operativo.
• MARKETING MIX: diseñar el producto,
fijar su precio, distribuirlo y comunicarse.
Las actividades de marketing mix las
desarrolla un departamento especifico de
marketing.

Elementosdelmarketingmix
Marketing
Producto Precio Promoción Distribución
Consumidor

PLAZA (DISTRIBUCIÓN)
 La distribución se refiere al conjunto de
operaciones y actividades que realiza una
empresa para llevar los productos a los
consumidores y usuarios finales,
colocándolos en el lugar adecuado, en la
cantidad adecuada y en el momento
oportuno. Incluye una serie de tareas
como el almacenamiento, el transporte, la
financiación, el fraccionamiento en
unidades o lotes de consumo, etc.

Canales de distribución: La mayoría de los productores recurren a intermediarios para que
lleven sus productos al mercado. Tratan de forjar un canal de distribución, es decir una serie
de organizaciones interdependientes involucradas en el proceso de lograr que el usuario
pueda usar el producto.
Distribución física: Los productores deben decidir cual será la mejor manera de almacenar,
manejar y transportar sus bienes y servicios, de tal manera que estén a disposición de los
clientes en el momento y lugar oportunos.
• Minoristas: Todas las actividades que entrañan la venta directa de bienes y servicios a los
consumidores finales para uso personal no comercial.
• Mayoristas: Todas las actividades que entraña vender bienes y servicios a quienes los
compran para revenderlos o usarlos en su empresa

CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD
Métodos y filosofía del Control Estadístico
del Proceso
GRÁFICAS DE CONTROL

Fundamentos estadísticos de las Gráficas de Control

Característica
de calidad
Límite Superior de Control
Línea Central
Límite Inferior de Contro
Elementos y principios básicos de
una Gráfica de Control

Gráficas de control y pruebas de hipótesis
Suponga que en la gráfica de control el eje vertical representa el estadístico
muestral x.
Si el valor de cae dentro de los límites de control, concluimos que la
media del proceso está bajo control.
0
Por otra parte, si excede cualquiera de los límites de control, concluimos
que la media del proceso está fuera de control.
0
La prueba de hipótesis
quedaría de la siguiente
manera:
LSCxóLICx
rechazodeRegión
:
:
01
00



H
H
Gráfica de control del diámetro interno de anillos para pistón
73.97
73.975
73.98
73.985
73.99
73.995
74
74.005
74.01
74.015
74.02
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Subgrupo
x

Error tipo I y error tipo II en una gráfica de control
b
0
2

2

0
Riesgo del proveedor
 
 verdaderaesHHRechazarP
IError tipoP
00

Riesgo del cliente
 
 falsaesHHrechazaralFallarP
IIError tipoP
00
b
Potencia de la prueba
 falsaesHHRechazarP1 00b

Modelo general para una gráfica de control
Sea w un estadístico muestral que mide cierta característica de
calidad y sean w y sw la media y la desviación estándar de w,
respectivamente. Entonces, LC, LSC y LIC son:
LSC = w + L sw
LC = w
LIC = w - L sw

Aplicación de las Gráficas de Control
El uso más importante es mejorar el desempeño
del proceso
Proceso
Sistema de medición
Entrada Salida
Verificación y
seguimiento
Detección de
causa asignable
Implementación de
acción correctiva
Identificación de
la causa raíz
del problema

Aplicación de las Gráficas de Control
•Instrumento de estimación de ciertos parámetros del
proceso como la media, la desviación estándar,
fracción de defectuosos, etc.
•Realización de estudios de capacidad del proceso

Diseño de la Gráfica de Control
• En la mayoría de los problemas de control es común apoyarse
principalmente en consideraciones estadísticas para diseñar las
gráficas de control, asumiendo los factores de costo
implícitamente.
• Recientemente se ha iniciado a examinar el diseño de las gráficas
de control desde un enfoque económico, considerando el costo
de muestreo, de producir artículos defectuosos, de investigar
falsas alarmas, etc.

¿Por qué utilizar Gráficas de Control?
• Son una técnica comprobada para mejorar la productividad
• Son efectivas para la prevención de defectos
• Previenen ajustes innecesarios del proceso
• Proporcionan información de diagnóstico
• Proporcionan información sobre la capacidad del proceso

¿Qué es el Sistema de Garantía de Calidad?
• Se llama Sistema de Garantía de Calidad (SGC)
al conjunto de procedimientos documentados
necesarios para implantar la Gestión de la
Calidad, partiendo de una estructura
organizativa y de unos recursos
determinados.Un SGC debe funcionar de
forma que genere la confianza necesaria en los
servicios que realmente satisfacen las
necesidades/expectativas del cliente, haciendo
más énfasis en la prevención de los problemas
que en su detección después de producirse

Calidad total
CONCEPTOS DE
CALIDAD TOTAL,
GENERALIDADES

Calidad total en las organizaciones
CALIDAD TOTAL
La calidad total es el cumplimiento de
los requerimientos de calidad de cada
empresa, o dicho de otra forma, dar
cumplimiento a las especificaciones.

Deming: Calidad significa ofrecer a los clientes
productos y servicios confiables y satisfactorios
a bajo costo.
Juran: Lo importante es que el producto o
servicio sea adecuado para su uso.
Crosby: La calidad es el cumplimiento de
los requerimientos de calidad de cada
compañía, o dicho de otra forma, dar
cumplimiento a las especificaciones.

Fases de la metodología para la Calidad Total
• Consiste en identificar y separar los materiales
necesarios de los innecesarios y en desprenderse de
éstos últimos.
SEIRI –
ORGANIZACIÓN
• Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e
identificarse los materiales necesarios, de manera que sea
fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.SEITON – ORDEN
• Consiste en identificar y eliminar las fuentes de
suciedad, asegurando que todos los medios se
encuentran siempre en perfecto estado de salud.
SEISO – LIMPIEZA
• Consiste en distinguir fácilmente una situación
normal de otra anormal, mediante normas
sencillas y visibles para todos.
SEIKETSU -
CONTROLVISUAL
• El sostenimiento consiste en establecer un nuevo
"estatus quo" y una nueva serie de normas o
estándares en la organización del área de trabajo.
SHITSUKE –
SOSTENER
CALIDADTOTAL
JAPONESASLAS

Modelo de Sistema de Gestión de Calidad basado en procesos
Mejoramiento Continuo
Clientes
Clientes
Requerimientos
Satisfacción
Responsabilidad
de laGerencia
Gestión de
los Recursos
Medición,
Análisis y
Mejoramiento
Procesos
Producción
Producto
Actividades de agregado deValor
Flujo de Información
Input
Output

La organización de la empresa y la gestión de los recursos humanos en
el nuevo modelo gerencial
VIEJA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ACTUAL ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Las empresas tenían estructuras
jerárquicas burocráticas y muchos
niveles, mostraban estrategias y
comportamientos de control,
junto a complicados mecanismos
para la gestión de los recursos
humanos.
En las organizaciones
productivas lo más importante
era la cantidad de bienes o
servicios producidos y, además,
poseían demasiados
departamentos escasamente
intercomunicados.
Las instituciones tienden a disminuir el
número de niveles, a «descentralizarse»
y a dividirse en «minifábricas»,
«unidades de negocio» para controlar
gastos, costos, desperdicios, para lograr
una mayor eficiencia y eficacia en su
actividad.
Se opera el denominado proceso de
«externalización» a partir del cual se
trasladan a unidades externas o
periféricas actividades que antes estaban
«integradas» en la planta o en la
empresa, a la vez que se reducen y
controlan los costos y se subcontratan
servicios como los de mantenimiento,
limpieza y seguridad.

Un programa de gestión de calidad requiere:

Organizaciones profesionales nacionales e internacionales para la
mejora de la calidad.

CALIDADY PRODUCTIVIDAD EN LA DOCENCIADE LA EDUCACIÓN
SUPERIOR

Definición del estado de control
• Un proceso se dice que se encuentra bajo
control estadístico si sólo se ve afectado por un
conjunto de causas aleatorias de variación
• Si el proceso se encuentra afectado por causas
asignables de variación, se dice que está fuera
de control.

LA CALIDADY EL CONTEXTOACTUALDE LA EDUCACION SUPERIOR
• La preocupación por la calidad,
eficiencia, productividad y
competitividad, que existe hoy
en día al interior de las
universidades, tanto en el
ámbito mundial como local, es
el resultado de cambios internos
y externos que las han afectado,
fundamentalmente en los
últimos 20 años. Entre los
elementos que caracterizan este
nuevo entorno se encuentran los
siguientes

CALIDADY EDUCACIÓN SUPERIOR
CALIDAD, "Cualidad, manera de ser“
La calidad de la educación queda determinada por
la capacidad que tienen las instituciones para
preparar al individuo, destinatario de la educación
de tal modo que pueda adaptarse y contribuir al
crecimiento y desarrollo económico y social
mediante su incorporación al mercado laboral.

CALIDAD Y EVALUACIÓN
Un primer motivo que explica el auge actual de la
evaluación es el cambio registrado en los mecanismos de
administración y control de los sistemas educativos.
Existe en la actualidad una mayor participación de todos
los actores implicados en el proceso formativo en la toma
de decisiones, la calidad y la evaluación implican la
inserción de un modelo dialógico de administración.

Un segundo fenómeno relacionado con el anterior se
refiere a la creciente demanda social de información sobre
la educación. La educación no es un tabú y la sociedad
requiere saber que persigue y como lo hace, además de
participar en su propósito y medios para alcanzarlo.
Interés social por la formación del capital cultural y capital
humano.
El cliente o usuario es quien evalúa la calidad del producto
o servicio, de allí que las IES deben procurar conocer la
calidad por medio de la evaluación del mismo y de los
procesos.

• Hoy en día está claro que la "universidad,
más que un fin en sí misma, es una
institución cuya misión, quehacer y
resultados deben estar al servicio del
desarrollo armónico e integral del hombre y
de la sociedad, por lo que en primer término
debe responder y rendir cuenta a la
comunidad nacional que la rodea y la
sustenta” (Ramírez et al, 1993). Lo anterior
conlleva necesariamente el que su quehacer
sea evaluado como institución de educación
superior que es.

• Las instituciones de educación superior pueden
demostrar a la sociedad la calidad de la
educación y de sus procesos por medio de la
acreditación; sin embargo este proceso en el caso
colombiano es voluntario y es determinado por
la iniciativa de las directivas institucionales si se
quiere entrar o no.
Universidad Acreditación Calidad
Credibilidad en la sociedad

EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
• "En la actualidad difícilmente existe algún
país capaz de financiar un sistema
comprensivo de educación superior
exclusivamente con recursos públicos".
"visto el estado de la economía en varias
regiones del mundo y los persistentes
déficit presupuestarios a nivel local y de los
Estados, parece improbable que dicha
tendencia pueda revertirse en los próximos
años". Unesco.

EVOLUCIÓN HISTÓRICA
La tradición europea, que fue heredada por
América Latina, ponía a las universidades y las
empresas económicas en polos opuestos. Pues
las universidades buscan el conocimiento, la
educación y la cultura, y las empresas la ganancia
monetaria (Schwartzman, 1996).
Pero en los últimos años, la barrera
aparentemente infranqueable entre las
universidades y las empresas económicas ha
empezado a fracturarse en distintos puntos, y la
aproximación y los paralelos entre las dos se han
tornado cada vez más frecuentes.

Aspectos esenciales de los modelos de explicación de la
docencia.
• El enfoque Sistémico concibe la docencia como un sistema abierto que efectúa intercambio
con el exterior y por lo tanto está inmersa en un medio;
• El Modelo Heurístico enfatiza la relación alumno-docente, considerando que la misma se da en
un contexto académico propio de la institución de educación superior;
• El Modelo Sociotécnico describir a la docencia como un sistema, compuesto por un
“subsistema tecnológico” y un “subsistema social” que interactuan entre sí, cada uno
condicionando la eficiencia y satisfacción del otro;
• El Modelo Europeo de Gestión de Calidad, de tipo “normativo” e intraorientado, establece
criterios de buen funcionamiento basados en la planificación y el liderazgo

PROCESO DE DOCENCIAEN LA EDUCACIÓN SUPERIOR

Modelo propuesto
de Docencia en
Educación
Superior

•El modelo propone incidir en la calidad de la
educación superior por medio de la participación del
estudiante en su proceso de formación, teniendo en
cuenta los elementos materiales e intelectuales que
influye en su proceso de formación; al igual que deja
implícita la responsabilidad social del docente por
medio de la formación competente del estudiante.
Docente Estudiante

• El Modelo propuesto recoge diferentes
aspectos de los enfoques antes
señalados tratando de integrar a todos
los elementos que afectan la calidad; el
modelo propuesto concibe la docencia
como un proceso de Transformación en
el cual los alumnos son considerados
participantes principales y no como
simples inputs de un proceso

INDICADORES Y LA EVALUACIÓNDE LA CALIDAD EN LA
DOCENCIADE LA EDUCACION SUPERIOR
• Se define indicador como “un
valor numérico utilizado
para medir algo difícil de
cuantificar”.
OCDE, Institutional
Management in Higher
Education Programm

¿QUE BUSCA MEDIR LOS INDICADORES DE CALIDAD EN LA
DOCENCIA DE LA EDUCACION SUPERIOR?
• Tener una visión completa de la calidad identificando el grado en que se logran efectivamente
los objetivos curriculares, tanto en el dominio cognoscitivo como, con mayor dificultad aún, en
el afectivo.
• Al definir la calidad en la docencia por medio de los resultados obtenidos del proceso, se deben
evaluar resultados tales como: satisfacción personal del alumno, desempeño laboral y
contribución al desarrollo económico y social,
• Se puede medir de manera global la calidad docente en la educación, desconociendo
elementos materiales e intelectuales, teniendo en cuenta:
• Número de estudiantes desertores
• Rendimiento académico: notas
• Eficiencia terminal: tiempo de permanencia efectiva de los alumnos en la carrera.

• En el presente trabajo se abordó el tema de la Calidad y Productividad en la Docencia de la Educación Superior,
efectuándose un estudio descriptivo y explicativo de las variables incidentes en los niveles de calidad y productividad,
con el objetivo no sólo de identificar los efectos de dichas variables, sino sentar las bases conceptuales para la
formulación de indicadores que permitan medir y evaluar calidad y productividad.
• Cualquier aproximación al tema de la Calidad y Productividad de la Docencia de la Educación Superior exige, en primer
lugar, que se establezcan precisiones en torno a ambos conceptos.
• Como conclusión, se puede mencionar que estos tres modelos de estimación, cada una con sus diferentes
metodologías, hacen parte de una normativa como la ISO, que fue desarrollada para el aseguramiento de los sistemas
de calidad para las organizaciones empresariales.
• En cuanto a las EFQM, es considerada como una organización dedicada a buscar la excelencia basado en un modelo de
calidad, igualmente busca los principios de la calidad total para que sean aplicables a las organizaciones, tomando como
referente un modelo de gestión para a partir de sus resultados realizar acciones que permitan alcanzar la mejora de los
procesos que se desarrollan en la prestación de los productos o servicios.
• En lo concerniente al PNECU, éste según lo sostiene (Cabrera, 2000) “La evaluación tiene una doble utilización
complementaria, ya que sirviendo a distintos propósitos da cuenta de una misma realidad. Por una parte, se utiliza como
instrumento de control, de rendimiento de cuentas o de exigencia de responsabilidades, a esta evaluación, de tipo
sumativo le corresponden un tipo de decisiones de carácter administrativo e institucionalOtra utilización distinta de la
evaluación es como instrumento para perfeccionar, para optimizar lo que se está haciendo; esta evaluación formativa
ayuda a los que planifican y contribuye a realizar mejores alternativas de acción. En este último caso, y para que sea un
proceso útil se debe contar con la participación de todas las personas y colectivos afectados por la evaluación a lo largo
de todo el proceso evaluativo”.

• En cuanto a las EFQM, es considerada como una organización dedicada a buscar la excelencia
basado en un modelo de calidad, igualmente busca los principios de la calidad total para que sean
aplicables a las organizaciones, tomando como referente un modelo de gestión para a partir de
sus resultados realizar acciones que permitan alcanzar la mejora de los procesos que se
desarrollan en la prestación de los productos o servicios.
• En lo concerniente al PNECU, éste según lo sostiene (Cabrera, 2000) “La evaluación tiene una
doble utilización complementaria, ya que sirviendo a distintos propósitos da cuenta de una misma
realidad. Por una parte, se utiliza como instrumento de control, de rendimiento de cuentas o de
exigencia de responsabilidades, a esta evaluación, de tipo sumativo le corresponden un tipo de
decisiones de carácter administrativo e institucionalOtra utilización distinta de la evaluación es
como instrumento para perfeccionar, para optimizar lo que se está haciendo; esta evaluación
formativa ayuda a los que planifican y contribuye a realizar mejores alternativas de acción. En este
último caso, y para que sea un proceso útil se debe contar con la participación de todas las
personas y colectivos afectados por la evaluación a lo largo de todo el proceso evaluativo”.

Bibliografía• Bernal, J.B. (1993) La Calidad: desafío que enfrenta la educación en el momento actual. Proyecto
UNESCO/Países Bajos 519/Cos/10 (SIMED), San José.
• Bernal, J.B. (1993) La Calidad: desafío que enfrenta la educación en el momento actual. Proyecto
UNESCO/Países Bajos 519/Cos/10 (SIMED), San José.
• Brennan, John. "Panorama General del Aseguramiento de Calidad". En Salvador Malo y ArturoVelásquez
Jiménez (coords.), La Calidad en la Educación Superior en México. Una Comparaci6n Internacional; UNAM,
México, 1998
• Brünner, José Joaquín (1991). “La reforma de 1980. Diez años después”. Mimeo.
• Cabrera, F. (2000): Evaluación de la Formación. Síntesis Educación, Madrid.
• Experiencias y consecuencias de la evaluación universitaria. Fundación Universidad-Empresa,
Madrid, pp. 135-144.
• Mora, J. G. (1998). La mejora de la información. . En MICHAVILA, F. (Eds.):
• Rodríguez, S. (1999). Información cualitativa y cuantitativa en el Plan Nacional de Evaluación.
En: Seminario Indicadores en la Universidad: información y decisiones, León pp. 27-36.
• Vidal, J. (1999). Indicadores para las Universidades Españolas.

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